Exemple de mémoire de Master 2

Il n’est jamais aussi parlant que de consulter directement un exemple pour se faire une idée des attentes académiques des écoles en matière de rédaction de mémoire.

Nous avons rédigé ce mémoire exclusivement pour service d’exemple afin de vous faire une idée du fond et de la forme requis par les établissements sur un niveau Master 2 Finance pour la rédaction du mémoire.

Sujet : Impact de la réglementation de Bâle III sur la gestion ALM

Problématique : Quels sont les impacts de la réglementation de Bâle III sur la gestion ALM ?

Introduction

Les banques sont soumises à plusieurs risques financiers dont ceux de liquidité, de taux et de change. Il revient à la gestion actif-passif (GAP) ou gestion ALM (Asset and Liability Maganement) d’identifier ces risques et de les combattre pour une stabilité à long terme de l’état financier de la structure. Cette stabilité financière garantit la pérennité du groupe, mais également le déploiement de ses activités à l’étranger, ses chiffres d’affaires, ses comptes de résultat. En somme, son avenir tout entier. C’est dans cette optique que les banques se sont rendu compte qu’au-delà des risques de taux, les risques de liquidité représentent une véritable menace pour leur survie.

Le Comité de Bâle, créé en 1974 par le Comité des Gouverneurs des Banques Centrales des pays du G10 à cette époque, est chargé de renforcer la sécurité des systèmes bancaires. Suite à la crise financière qui a débuté en 2007 et au désastre qu’elle a induit aux banques (faillite/dépôts de bilan/nationalisation/endettement ou surendettement, etc.), la liquidité financière est devenue une préoccupation centrale pour les banques[1]. Dans cette optique, le Comité de Bâle a créé Bâle III en 2010. Ce dispositif bouleverse les systèmes financiers, réforme les règlements et s’impose aux banques présentes sur la scène internationale. Sa mise en œuvre a été programmée pour le 1^er janvier 2013.

Concrètement, Bâle III se fixe des objectifs en harmonie avec la gestion ALM. En effet, il vise une amélioration de la gestion des risques financiers à court et à long terme[2]. Par ailleurs, Bâle III est une norme réglementaire en vigueur permettant de couvrir les risques financiers et de les identifier sur le long terme, afin de les anticiper et de les combattre. C’est un outil d’aide précieux pour la gestion ALM.

C’est dans ce cadre qu’à travers ce mémoire, nous nous interrogeons des impacts de la réglementation de Bâle III sur la gestion ALM. Pour résoudre notre problématique, nous prévoyons une division en deux parties de notre travail.

La première partie sera une partie théorique. Nous y aborderons la gestion ALM face à la réglementation de Bâle III. Pour ce faire, nous présenterons la gestion ALM ou gestion Actif-passif en la définissant et en délimitant ses rôles et objectifs. Nous présenterons également les différents risques financiers que la gestion ALM traite dans les banques. Ensuite, nous parlerons du cadre réglementaire de Bâle III. Nous évoquerons le fait que ce dispositif soit un outil de pilotage des risques avant de présenter ses objectifs. Puis, nous parlerons de la relation entre gestion ALM et Bâle III.

Dans le cadre pratique, nous parlerons de l’impact de la réglementation de Bâle III sur la gestion ALM dans deux banques en Belgique :BNP Paribas Fortis et ING Belgique. Cette étude de cas consistera en une analyse qualitative et quantitative des bilans financiers de ces deux banques afin de déterminer cet impact.

Avant de nous immerger dans cette analyse, nous présenterons d’abord les deux banques concernées en réalisant un bref historique de leur existence, en présentant leurs chiffres clés et en faisant un état des lieux de la gestion ALM au sein de ces dernières. Suite à cela, nous réaliserons une analyse des bilans financiers des deux banques respectives. L’analyse concernera la période avant la mise en place de Bâle III et après son introduction, et son application dans les dites banques. Elle sera suivie d’une comparaison des résultats durant chacune des périodes afin de déterminer les impacts quantitatifs et qualitatifs de Bâle III sur la gestion ALM dans la section « Interprétation et identification des changements entrainés par la réglementation de Bâle III. »

1. Cadre Théorique : La gestion ALM face à la réglementation de Bâle III

1. La gestion ALM (Asset and Liability Management) ou gestion actif-passif

1. Définition et champ d’intervention de la gestion ALM

1. La gestion ALM pour une maîtrise des risques de taux de change et de liquidité dans les banques

Par définition, l’ALM ou la gestion actif-passif se voit comme une méthodologie et une technique « globale et coordonnée »[3] qui permet à une entité, et surtout une institution bancaire, d’optimiser la gestion de l’organisation et la concordance de ses emplois et ressources, ainsi que ses hors-bilan.

De ce fait, c’est un dispositif qui vise à la maitrise des risques financiers, qui peuvent être à l’origine de conséquences négatives sur les fonds propres d’une institution bancaire et qui peuvent avoir des répercussions négatives sur leur rentabilité. (Dupré, El Babsiri, 2000, p20)

À cet égard, la GAP ou l’ALM intervient principalement pour viser trois grands objectifs, à savoir :

• Gérer les situations des taux ou les maitriser

• Gérer ou maîtriser les durées

• Évaluer l’institution bancaire

En ce sens, il s’agit de l’optimisation de la rentabilité des fonds propres en s’assurant que les risques perçus sur les taux de change et ceux de la liquidité soient maintenus à une position tolérable.

Par ailleurs, l’ALM ou le GAP, doit également assurer une mise à disposition des fonds propres, de sorte à ce qu’il y ait une adaptation du volume et de la composition des actifs et des passifs ainsi que des opérations, suivant la structure, le développement du marché financier et de son environnement en général ainsi que de son cadre règlementaire. De ce fait, il s’agira de considérer la relation optimale entre la rentabilité et les risques.

1. Le comité de gestion d’actif-passif (GAP)

Pour organiser et coordonner efficacement les diverses fonctions dans la gestion actif-passif, les institutions bancaires ont mis en place un département spécial, se chargeant de la gestion actif-passif.

En effet, si auparavant cette fonction a été prise en charge par le département qui se chargeait de planifier et de contrôler les activités internes de l’entreprise, de nos jours, elle est assurée par un département propre, et de  ce fait, un composant humain de comité de gestion actif-passif.

Dans ce comité GAP ou organe ALM, on a ainsi :

• Un service qui se charge de la gestion des risques. En ce sens que sa principale fonction est d’évaluer et de suivre l’ensemble des risques de l’institution bancaire. Des risques qui peuvent résulter des démarches opératoires sur les bilans et les hors-bilans. Il s’assure également que les paramètres de limites par actifs et par passifs soient respectés, ceci en faisant des démarches de contrôles favorables

• Une commission des risques qui est l’axe principal constituant la coordination et le management des risques. De ce fait, elle sera principalement en charge de la définition des stratégies de gestion ALM. En ce sens qu’elle va fixer les limites en se basant sur les résultats d’analyses et les recommandations issues du service en charge de la gestion des risques. Et mise à part son rôle pertinent concernant les décisions relatives aux risques, la commission devra également suivre l’évolution de l’environnement externe de l’entité, et qui peuvent impacter les aspects de risques déjà définis pour la banque (cadres législatifs, propositions recommandées par les organes de régulations, diverses normes, etc.)

• Le service d’audit du fonctionnement et des stratégies du pôle de gestion GAP, appelé également, le directoire

• Les personnes en charge de la GAP et qui sont les responsables s’assurant de la dotation des démarches et des outils de gestion des risques sur le taux d’intérêt général, mais également le taux de liquidité et celui de change. Ils s’assurent également de l’audit régulier de ces outils et démarches de gestion afin de voir et de prévoir la performance et ainsi, de les optimiser dans le temps. Par ailleurs, ces personnes délivrent aussi, la formation nécessaire des collaborateurs qui se chargent de la gestion de ces outils et démarches

De ce fait, l’intégration du département en charge de a gestion ALM permet d’avoir l’organisation suivante :

Figure 1. Organisation de l’institution bancaire

Source : Cegos « les fondamentaux de la gestion acti-passif », P.15

En outre, le département ALM où sera intégré le comité ALM, sera composé du Directeur Général, du Directeur en charge de la gestion financière, de celui qui se charge de la gestion des risques, du Directeur Commercial et celui de la trésorerie ainsi que de la Direction en charge d’assurer le contrôle de gestion. De ce fait, parmi leurs rôles, ils vont :

• Garantir leur participation dans la définition stratégique et la formulation des objectifs globaux de l’établissement

• Prendre les décisions d’orientations concernant la politique générale dans la gestion financière 

• Faire une simulation des conséquences « d’une politique commerciale sur la rentabilité, sur les besoins en fonds propres »[4]

1. Rôles de la gestion ALM

1. Identification des risques financiers : risques de taux et de liquidité

Ainsi, l’ALM dans son principe d’intervention est très important pour toutes les institutions bancaires et de crédit. En ce sens qu’elle fait une constatation pertinente sur le marché financier et notamment, celui des capitaux, comme, les changements subites et imprévus du taux d’intérêt, l’émergence considérable d’un changement de taux de change, mais aussi les chocs des conditions de la transaction.

Par ailleurs, sa fonction principale est de permettre à une entité et notamment, une institution bancaire de s’assurer que cette dernière tient ses engagements à l’égard des détenteurs d’action. Pour ce faire, les personnes en charge de la GAP doivent être capables de :

• Préserver le bilan de l’entité des divers risques présents sur le marché. Ceci, en développant et en mettant en application une politique qui servira à couvrir et à financer favorablement les risques

• Procéder à une facturation d’un taux client en adéquation avec les coûts des actifs ainsi que le taux de profit que l’entreprise attend

• Assurer une responsabilisation des services financiers et commerciaux à travers un objectif de rentabilité que ces services sont censés maitriser. Ceci, en coordonnant l’organisation de l’établissement en fonction des activités ALM

En ce sens, la fonction ALM permet :

• De garantir un équilibre sur la trésorerie, à la période courante

• D’assurer la détermination d’une politique visant un financement dans l’avenir, en fonction du niveau d’hostilité aux risques

• De s’immuniser contre une probable diminution de valeur constatée sur l’établissement, suivant la progression des paramètres de risque

1. Analyse des risques financiers

Tout d’abord, il est à savoir que les risques financiers concernent quatre risques principaux, celui de taux, celui de change, mais aussi de liquidité et de contrepartie de la banque.

Pour le risque de taux, il s’agit d’un risque de dégradation de la rentabilité de l’institution, à travers une progression défavorable ou négative, des taux d’intérêt.

Concernant le risque de change,  il se perçoit à travers une dégradation inquiétante et négative du taux de change. Il peut ainsi, concerner le taux de change opérationnel ou structurel.

Le risque de liquidité concerne, le risque de ne pas assurer les engagements entrepris, malgré une prévision de vouloir mobiliser les actifs.

Enfin, les risques concernant les contreparties de la banque se définissent lorsqu’il y a des risques que les contreparties (prêteurs ou emprunteurs) de l’institution bancaire ne soient pas dans la capacité d’honorer leurs engagements.

Dans ce cadre, l’analyse ALM peut se piloter suivant une approche statique ou une approche dynamique. Dans ce sens, sa conduite d’une manière statique se fera à une période d’arrêtée où un nouveau travail sera réinitialisé. De ce fait, seuls les encours qui existent vont seront écoulés jusqu’à ce qu’ils s’épuisent. Concernant l’approche dynamique, il y aura un ajustement des objectifs d’utilisation et de collecte, avec les encours de départ.

En outre, dans la procédure de gestion ALM, plusieurs phases sont à considérer pour l’analyse des risques financiers, entre autres, la phase qui identifie et qui évalue les risques. Cette phase se définit par l’évaluation du niveau d’exposition aux risques de l’institution bancaire, suivi de la « position de taux et de change »[5] et enfin de la liquidité.

La deuxième étape consiste à des anticipations des taux de changes ainsi que des taux d’intérêt. Pour cela, il faut prévoir la valeur du taux d’intérêt et de change dans l’avenir. De ce fait, faire des anticipations économétriques et des collectes sur les perceptions des experts en économie bancaire et enfin, faire des schémas de stress.

Pour ce qui est de la troisième phase, elle consiste à faire des simulations. Dans ce cadre, comme les positions ainsi que les tarifs sont déterminés, il s’agira de mesurer la marge d’intérêt qui se base sur la prévision. Ainsi, le schéma se présente de façon extrême, il est utile de faire la comparaison des pertes et des fonds propres.

Enfin, la phase décisionnelle constitue la quatrième et dernière phase. Dans ce cadre, on aura à faire le choix sur les diverses simulations, en se positionnant sur celle qui octroie la marge de rentabilité la plus importante. Ceci, suivant un degré de risque donné.

1. Objectifs de la gestion ALM

1. Couverture de tous les risques financiers

Dans un premier temps, la couverture des risques financiers concerne, la couverture du risque de taux. En effet, les prêts comme les emprunts sont souvent sujets à des rémunérations à travers des taux d’intérêt variables. Cette variabilité dépend généralement, du marché et donc du caractère de l’offre et de la demande.

Par ailleurs, la variabilité ou la fluctuation de taux engendre des risques à la fois, de taux et de change. En effet, le risque peut être perçu au niveau des changes également, si les placements se font en devises. En outre, la probabilité qu’une institution bancaire s’expose à des risques de taux dépend à la fois, de la pertinence de la part du bilan suivant laquelle il y a une existence d’impasse concernant les taux d’intérêt, de la période durant laquelle cette impasse dure et la pertinence de la différence entre les taux constatés sur le marché.   

A d’autres égards, la couverture du risque de taux considère la manière de gérer les positions de taux, consistant à un classement des ressources et des emplois qui peuvent provoquer des risques. Ce classement se fera ainsi, suivant le taux fixe ou changeant, du rendement ainsi que de la période. Pour ce qui est des changes, les positions font l’objet d’une ventilation devise par devise.

1. Garantie de la stabilité financière à long terme

L’ALM sera une assurance pour la stabilité financière de l’institution bancaire en garantissant le suivi optimal du revenu afin que le produit net bancaire soit stable. Ainsi, la fonction ALM doit faire en sorte qu’il y ait une stabilité des marges positives. Mais également, elle doit garantir la pérennisation de l’établissement bancaire en assurant une gestion optimale des risques ou GRM. Ceci, afin d’éviter l’exposition à un risque trop important qui pourrait mener à la faillite. De ce fait, il est essentiel de :

• Assurer la prévision et l’anticipation des évolutions à venir

• Garantir le respect de la règlementation interne et les diverses règles

• Assurer une prise de décision stratégique pour le bien-être de l’établissement bancaire

• Installer et maitriser les instruments nécessaires dans la gestion actif-passif

Par ailleurs, afin de garantir un système financier stable sur le long terme, la gestion actif-passif dans une institution bancaire devra considérer certaines fonctions :

• Évaluer et suivre le niveau de risque financier afin d’assurer l’identification des risques qui pourraient impacter le bilan d’une institution bancaire, et utiliser les moyens et les outils adapter pour assurer la mesure des risques. De ce fait, trois risques seront à considérer, celui du taux, de la liquidité et des changes

• Gérer efficacement la prévision en anticipant la structure du bilan de l’institution bancaire et l’environnement du marché. Il faut également savoir anticiper les taux de solvabilité ainsi que ceux de la liquidité, etc.

•   Allouer des fonds propres en appréciant les différents établissements, qui sont des centres de profits de l’institution bancaire, suivant les fonds propres que ces derniers emploient. Néanmoins, allouer des fonds propres demande une stratégie décisionnelle. En effet, avec cette allocation de fonds propres, les dirigeants vont faire un marquage sur leurs préférences (en rapport avec les métiers), mais aussi, assurer une anticipation suivant les résultats prévus et les risques encourus

• Installer un système de tarification, concernant essentiellement la nouvelle production. Cette fonction va permettre la coordination des diverses fonctions de l’institution bancaire comme la collecte des dépôts et l’allocation des crédits, par un dispositif de cession interne de capitaux et de taux qui leur sera assigné

1. Respect des équilibres financiers à long terme

De ce fait, pour qu’il y ait un équilibre financier à long terme au niveau de l’institution bancaire, la gestion actif-passif s’assure qu’il y ait une gestion dynamique dans le système et les marges engendrées par l’ensemble des ressources et des emplois de l’institution bancaire. Il est également essentiel de garantir l’optimisation du rendement des fonds propres. Enfin, d’assurer la préservation d’un niveau convenable des risques de change, mais aussi, de liquidité et de taux.

De ce fait, il est essentiel qu’il y ait une anticipation des changements constatés sur l’environnement du marché et des conditions financières et règlementaires. Il faut également qu’il y ait une action à faire sur la composition et les volumes des actifs et des passifs. Enfin, il faut savoir modifier les décisions sur les activités pour avoir des bénéfices conséquents de ces changements constatés, et afin de limiter les manques à gagner qui pourraient en ressortir.

1. Les différents risques financiers traités par la gestion ALM

Une institution bancaire est constamment au-devant de divers risques dont il devra assurer la gestion. Ces risques concernent surtout, ceux de la liquidité, des changes, de crédit et de change.

1. Le risque de liquidité

Ce type de risque est indissociable aux opérations effectuées dans une institution bancaire. En effet, les risques de liquidité proviennent principalement de la fonction de transformation. En ce sens, le traitement effectué dans la gestion ALM sera de mesurer les différences conséquentes perçues entre les entrées et les sorties de fonds.

À cet égard, le risque de liquidité est la représentation, pour une institution bancaire, d’une probabilité existante, qui constate qu’il est possible que la banque ne puisse pas tenir ses engagements, par insuffisance de liquidité. Ce constat, par ailleurs, dépendra de la situation personnelle de l’institution d’un côté, mais également des paramètres exogènes de cette dernière, de l’autre.

Pour le premier facteur qui sont les paramètres liés à la situation personnelle de l’institution de crédit, il provient de divers cas comme :

• Le retrait en grande quantité de dépôts

• La baisse de confiance et l’augmentation de la défiance de la part du marché vis-à-vis de l’institution concernée. Ceci est essentiellement provoqué par une perte de la rentabilité de la banque causée par une mauvaise gestion, l’intensification de l’aspect concurrentiel en interne ainsi que la dégradation des capacités compétitives.

Pour ce qui est des paramètres exogènes en lien avec les opérations effectuées au niveau de l’institution bancaire, il s’agira essentiellement des chocs négatifs sur la liquidité et qui se présentent sur le marché en général.

En outre afin de mesurer efficacement le risque de liquidité, l’évaluation doit considérer deux aspects :

• L’évaluation en volume qui concerne les prévisions d’amortissements des actifs et des passifs

• Les facteurs de liquidité

• La considération des outils financiers dans une impasse de liquidité, entre autres :

• Les outils de bilan pour la période d’octroi des fonds

• Les outils hors bilan en considérant éventuellement les stand-by

• Les activités des clients : « choix arbitraire ou loi statistique »[6]

• Les fonds propres : « flat ou prorata en cours »[7]

Concernant l’évaluation de marge, elle concernera l’impact sur le bénéfice d’exploitation d’une variation de la valeur financière de la liquidité.

1. Le risque de taux

Dans le cas du risque de taux, c’est un risque qui s’avère être plus compliqué et plus complexe que le risque constaté sur la liquidité. En ce sens que l’évolution du taux d’intérêt se fait de manière remarquable, alors que le coût de la liquidité progresse, généralement, de manière stable. (G’Nzar S., Nichami Ilyas M., 2009)

De ce fait, le risque de taux peut être défini comme un risque représentant, pour l’institution bancaire, une éventuelle possibilité que sa rentabilité sera touchée par les variations du taux d’intérêt.

Ainsi, le risque de taux verra sa matérialisation, par exemple, si l’institution bancaire décide de refinancer sur une période courte, un prêt d’une période longue, avec un taux fixe. Cette initiative qui, par la suite, fera face à une augmentation brusque des taux d’intérêt. À cet égard, les impacts d’une augmentation des taux sur les résultats courants seront bien plus conséquents, si le terme des ressources avec un taux fixe présente un écart pertinent et que la part de ressources à taux fixe est très importante dans le bilan de l’institution bancaire.

En somme, s’exposer au risque de taux tient son origine dans l’existence d’un bilan de banque, « d’éléments dont les rémunérations diffèrent entre les taux fixes et taux variable, d’où l’intérêt d’analyser les profils de risques de taux différents correspondant à deux positions, l’une courte et l’autre longue. »[8]

De ce fait, profil de risque peut avoir le schéma ci-après :

Ce type de risque implique une mesure particulière avec un outil de mesure adéquat, qui est la VAN ou la Valeur actuelle nette de l’institution bancaire. La VAN est ainsi obtenue à travers la différence entre la valeur actuelle nette des ressources et la valeur actuelle nette des emplois.

Par ailleurs, la valeur actuelle nette des ressources n’est autre que la somme exprimée en valeur existante de toutes les transactions à venir, qu’elles soient les capitaux ou les intérêts, de toutes les ressources.

Pour ce qui est de la sensibilité à la valeur actuelle nette de l’opération à taux fixe, elle se conçoit par la formule suivante :

Dans cette formule, D est la « duration »[9] de la ressource financière qui se voit comme étant homogène à une période. A cet égard, la sensibilité relative au bilan est en relation avec la différence entre les durations de la somme des ressources et de la somme des emplois (ne considérant pas les fonds propres)

1. Le risque de défaut ou de crédit

Le risque de défaut ou de crédit se conçoit, lorsque l’un ou plusieurs contreparties de l’institution de crédit lui font défaut. En ce sens que, soit un emprunteur de la banque soit ses prêteurs, lui font défauts et n’assurent pas leurs engagements.

Ce type de risque financier se mesurera suivant deux types d’évaluation :

• L’évaluation du volume qui concerne la valeur de l’engagement de crédit, mais également, les limites en volumes suivant la proportion quantitative établie entre l’engagement et les fonds propres

• L’évaluation règlementaire du risque de crédit, qui considère l’obligation de partage des risques, notamment, les grands risques, à savoir :

• « la déclaration des risques clients > 10 % de FP (grands risques)

• Risque client unitaire < 25 % des fonds propres

• L’ensemble des risques clients (hors établissement de crédit) > 10 % des fonds propres (grands risques) doit être inférieur à 8 fois les fonds propres »[10]

1. Le risque de change

Par rapport aux risques de liquidité et de taux, le risque de change se voit encore comme étant plus complexe. En effet, dans le change, les activités mobilisent différentes sortes et types de monnaies, alors que pour le risque de liquidité et celui de taux, ils ne sont libellés qu’avec une seule forme de monnaie.

De ce fait, le risque se conçoit suivant la possession de ressources et d’emplois libellés en monnaie dont les valeurs sont très variables et très fluctuantes. Ce qui entraine des bénéfices ou des pertes pour les institutions bancaires, et notamment, pour les entités qui effectuent des opérations à l’international.

Ainsi, les risques de change peuvent être perçus :

• Dans la transaction. En ce sens que l’institution bancaire dont la rentabilité sur ses activités qui sont libellées en monnaies, voit une modification suite aux progressions de taux de change, et essentiellement quand ces activités sont démunies de couvertures à travers de clauses d’assurance de taux de change, à terme

• Dans la consolidation. Qui fait son apparition lorsque la consolidation des comptes dans une firme qui possède des sociétés filles à l’extérieur du pays et de ce fait, les résultats combinés de la firme, est perçue comme moindre si les résultats de ces dernières sont positifs, mais que la valeur de la monnaie d’activité subit une dévaluation à l’égard de la devise qui sert pour la consolidation

On peut constater le profil de risque suivant l’exemple suivant :

Pour ce qui est de l’évaluation du risque de change, dans l’évaluation du volume, elle se fera sur les positions de change en comptabilité et sur la prévision des positions de change. Dans l’évaluation de marge, elle concernera l’impact sur le bénéfice d’exploitation de variations de taux de change.

• Cadre réglementaire de Bâle III

• Bâle III, un outil de pilotage des risques

Le cadrage sur Bâle III s’inscrit dans l’optique des règles de prudence qui ont appuyé le développement du marché bancaire. Bâle III, dont les principes se basent sur une mise en œuvre et une portée sur l’ensemble des institutions bancaires qui font des opérations au niveau international. 

De ce fait, ces cadrages et règles mettent en exergue des obligations supplémentaires dans un contexte ou les outils prudentiels existants sont déjà bien conséquents. Par ailleurs, ces règles se calquent naturellement suivant l’image des institutions bancaires anglo-saxonnes. Leurs effets étant plus conséquents sur les institutions bancaires européennes et de ce fait, les sociétés de l’Europe de l’Ouest sont plus dépendantes du crédit bancaire. (Deruy M., 2012)

• Le comité de Bâle et la création de Bâle III

• Mise en place et rôle du Comité Bâle

Ayant vu sa création vers la fin de l’année 1974, le Comité Bâle a été mis en place suite au premier choc pétrolier, par l’initiative du Comité des Gouverneurs des Banques Centrales du G10. Cette initiative faisait suite afin de réagir face aux constats que le marché financier était perturbé sérieusement, mais aussi que la faiblesse de plusieurs entités bancaires à travers le monde était très pertinente.

De ce fait et dans ce contexte, le Comité Bâle installé avait trois mandats principaux :

• Celui du renforcement de la sécurité des dispositifs bancaires

• L’établissement des normes minimales concernant les règles de contrôle prudentiel sur les institutions bancaires

• Et enfin, la promotion d’une harmonisation des règles concurrentielles entre les grandes firmes bancaires internationales

Dans ce cadre, les actions du Comité Bâle se feront à travers :

• Des échanges d’informations sur les dispositifs de surveillances mis en œuvre au niveau national

• Une amélioration de l’efficacité des méthodes de surveillance des opérations de banque au niveau international

• La mise en place de normes minimales de contrôle sur les aspects que le Comité juge comme étant sensibles

Toutefois, les rapports apportés par le Comité n’ont pas de valeur juridique et légale, son rôle étant de donner des recommandations de bonnes pratiques, de proposer des règles normatives de contrôles et de formuler des directives.

Par ailleurs, la Commission européenne et le Parlement européen s’assurent de la précision et de la mise en application des rapports émanant du Comité Bâle.

• Historique de la mise place du Bâle III

1. Bâle I ou la gestion de risque et l’installation du ratio Cooke

Suivant le contexte du moment, Bâle I a été mise en place avec la crise économique constatée avec les faiblesses des institutions bancaires et la perception d’un niveau très élevé des risques crédit, sur le territoire argentin en 1980, chez les Thaïlandais en 1983, etc.

L’accord de Bâle I visait ainsi, à travers son Comité, une meilleure surveillance des institutions bancaires dans le but d’éviter « qu’elles prêtent de façon jugée trop risquée eu égard à leur fonds propre. »[11]

Cet accord a été de ce fait, installé en 1988et a eu comme axe central de mise en œuvre, le ratio Cooke qui obligeait aux institutions bancaires une proportion de fonds propres légale de 8 %, soit :

Dans ce cadre, l’atout majeur de cet accord était la disponibilité d’une carde normative simple et qui pouvait voir son application au niveau international.

Toutefois, il présentait l’inconvénient de ne considérer que le risque crédit alors que les institutions bancaires sont au-devant d’autres types de risques comme ceux du marché, ainsi que les risques sur les opérations.

Un autre point négatif sur l’accord est que la considération du risque crédit n’a pas soulevé la différenciation suivant la crédibilité réelle de l’emprunteur. Enfin, le dernier inconvénient de l’accord c’est qu’il n’opère que sur des cadres partiels des risques hors bilan.

En somme, l’accord de Bale I a permis de répondre au niveau international, sur les problématiques de fonds propres des institutions bancaires. Cependant, son approche visait surtout l’aspect quantité que qualité. De ce fait, il a subi des modifications qui considéraient les évolutions, mais les chocs subis par le marché financier ont abouti à un nouvel accord, celui de Bâle II.

• Bâle II ou la gestion des risques de marché et des opérations, installation du ratio Mac Donough

Dans les années 90, le marché financier international et son système ont vu un bouleversement important. Ce bouleversement était surtout caractérisé par la survenue d’outils financiers à la fois divers et subtils, mais également l’apparition d’une dérégulation du mécanisme financier, soutenue par certaines défaillance des systèmes de surveillance et de régulation.

De ce fait, nombreux cas de faillites ont perturbé le système économique international. Et dans ce cadre, sur le marché bancaire, la faillite de l’établissement anglais Barings[12] durant l’année 1995, était la plus importante. Chez les entreprises, le cas d’Enron en 2001 et WorldCom en 2002, étaient les plus remarqués. Les faillites constatées sur le marché à travers ces cas ont soulevé deux nouveaux aspects de risques, celui du marché et celui des risques opérationnels.

Ainsi, en 2004, les règles normatives de Bâle II ont remplacé celles de Bâle I. Ces règles sont surtout caractérisées par l’installation du ratio Mac Donough, en remplacement du ratio Cooke.

Dans ce cadre, les normes apportées par Bâle II faisaient part d’une mesure de risque qui devait se faire par les institutions bancaires elles-mêmes. Ce qui fut un point d’innovation majeur par rapport à Bâle I. A cet égard, les institutions bancaires devaient utiliser des mécanismes de notation en interne afin de mesurer le niveau de crédibilité réelle de l’emprunteur.

En outre, l’accord de Bâle II mettait en exergue 3 piliers principaux :

• Pilier 1 : Obligation minimum de fonds propres

Dans ce pilier, le taux de 8 % a été gardé. Toutefois, un dimensionnement du risque suivant sa qualité a été requis. De ce fait, on a considéré, en plus du risque de contrepartie (ou de crédit), le risque de marché et le risque sur les opérations, qui pouvaient se relater à travers des fraudes et des erreurs.

De ce fait, du ratio de Cooke, on est passé au ratio de Mc Donough, s’exprimant comme suit :

• Pilier 2 : Perfectionnement des démarches de contrôle prudentiel

Le contrôle prudentiel visait, non seulement une assurance que les institutions bancaires possédaient des fonds propres adéquats pour la couverture de la totalité des risques qui étaient en lien avec les opérations qu’elles effectuaient, mais aussi, il les obligeait à concevoir et à utiliser de meilleures méthodes de contrôle et de gestion des risques.

Pour s’en assurer, il fallait mettre en place une autorité de surveillance prudentielle qui s’assurait du back testing et du stress testing[13], qui se faisaient par :

• La validation des techniques statistiques utilisées par l’institution bancaire dans la mise en application du pilier 1. Ceci sur une période de 5 à 7 ans (Back testing)

• Test de la fermeté et la stabilité des fonds propres en faisant en sorte que ces derniers soient suffisants pour pouvoir soutenir un éventuel choc économique (Stress testing)

Dans ce cadre, les recommandations de mise en œuvre sur le pilier 2 sont :

• « La qualité des fonds propres et la politique de provisionnement

• Le niveau de diversification du portefeuille

• L’efficacité de la gestion de la liquidité

• La qualité de l’allocation des fonds propres

• La qualité de l’organisation interne du contrôle des risques »[14]

• Pilier 3. Règle de marché – Donnée transparente et exhaustive

Dans ce cadre, améliorer le système d’information financière s’est vu comme étant un renforcement de la discipline et des règles de marché. Cette amélioration s’est ainsi, vue comme étant un cadre complémentaire des opérations de contrôle assurées par l’autorité de surveillance.

De ce fait, les données sont disponibles pour le public, concernant notamment, les ressources, les risques et les techniques pour les gérer. Ainsi, les méthodes doivent être transparentes et exhaustives.

Pour résumer l’impact de Bâle II, ses avantages furent l’application d’un cadre règlementaire qui était plus en accord avec la réalité des risques existants, mais aussi, une considération des risques sur les opérations et les risques de marché.

Malgré tout, il présentait des limites concernant sa mise en application et le cadrage règlementaire qui étaient plus difficiles à appliquer que Bâle I. Il y avait également la sous-estimation des risques de marché malgré qu’ils aient été pris en considération. Enfin, il y avait encore une grande faille, celui de ne pas considérer les risques de liquidité.

Par ailleurs, durant la période d’application de Bâle II, il est à constater que la protection des institutions bancaires à travers l’amélioration des fonds propres n’était pas adaptée au contexte et aux besoins constatés. Des besoins qui se constituaient surtout sur des projets à risques, comme le financement des investissements sur les biens immobiliers (USA), l’octroi de crédit sur le développement technologique, etc.

En outre, l’aspect systémique de la crise de 2009 se traduisait à travers un blocage du marché monétaire ou de liquidité, qui a privé les institutions bancaires et les autres institutions de crédits, d’assurance et de microfinance, de ressources.

Aussi, dans le sillage des institutions qui présentaient des risques étaient les établissements qui pratiquaient les normes exigées par Bâle II. Bâle III venait ainsi, de fait, pour répondre à la crise.

• Bâle III, une obligation pour les banques aux activités internationales

Suite à l’application de Bâle II et les limites qu’il a présentées, on a vu la présentation de Bâle III en décembre 2010 et sa révision en 2011 pour une application effective en 2013. De ce fait, le Comité Bâle a conçu deux règles normatives qui avaient leurs objectifs propres, mais qui étaient tout à fait complémentaires.

Ces règles étaient faites pour un usage de l’autorité de surveillance afin de contrôler le risque de liquidité dans les opérations des institutions bancaires à l’international.

Par ailleurs, ces normes et les objectifs qu’ils visaient (cf. que nous allons voir dans la section 2.2) servaient pour développer la résilience des institutions bancaires à de probables risques de crise sur la liquidité. Ainsi, les règles normatives doivent être mises en œuvre de manière ordonnée et standardisée par toutes les autorités de surveillance dans le monde.

Dans ce cadre, la majorité des critères utilisés est ordonnée suivant les plans internationaux, et leurs valeurs sont déterminées d’une manière complexe. Toutefois, quelques-uns de ces critères contiennent des paramètres qui sont « laissés à la discrétion des autorités de contrôle nationales, afin de refléter les conditions propres à chaque juridiction. Dans ce dernier cas, les paramètres doivent être transparents et stipulés clairement dans la réglementation de chaque juridiction, pour fournir des indications claires aussi bien au sein de la juridiction qu’au niveau international. »[15]

Ainsi, les normes appliquées dans le cadre de Bâle III constituent un cadre important de l’approche prudentielle concernant le risque monétaire. Cependant, ces normes se doivent d’être renforcées par des mesures détaillées d’autres critères de l’aspect de gestion du risque de liquidité de l’institution bancaire, ceci suivant les bases de la gestion saine.

De ce fait, l’autorité de surveillance peut exiger et obliger une institution bancaire pour qu’elle adopte les règles normatives de Bâle III ou qu’elle use de paramètres plus complexes, en tenant compte des aspects du risque relaté au sein de la banque, et des résultats de sa mesure de risque.

• Objectifs de Bâle III

Bâle III a été conçu par le Comité Bâle et met en avant un ensemble de règles qui vise le renforcement de la règlementation, de la surveillance et de la gestion des risques sur le marché bancaire. De ce fait, le projet « Capital Requirement Directive IV » introduisant les cadrages de l’accord dans l’environnement légal européen fût remis aux mains de la Commission européenne le 21 juillet 2011.

Par ailleurs, Bâle III a comme base principale, Bâle II. Ainsi, Bâle III a conservé les trois piliers de son prédécesseur, vient améliorer le système concernant les obligations en termes de fonds propres et complète les termes de Bâle II sur les obligations de liquidité. De ce fait, Bâle III apporte beaucoup plus de développement, sur une méthode économique plus généralisée et plus complète, avec une vision de prévention d’un nouveau choc économique et pour la préservation de l’équilibre financier et ainsi, de l’équilibre de l’économie réelle.

• Couvrir les risques et renforcer la solvabilité

Suivant la vision et l’ambition globales de Bâle III, la refonte qui a été effectuée vise :

• Au renforcement du niveau et de l’aspect qualitatif des fonds propres durs[16]

• À l’assurance d’une amélioration de la couverture des risques

• Au renforcement du suivi des opérations effectuées sur le marché. De ce fait, introduire des évaluations de risques supplémentaires, qui s’associent à une normalisation de l’analyse des « positions de titrisation » et le traitement du « portefeuille bancaire »

• À l’assurance de la mise en place de balises de sécurité qui peuvent limiter les risques systémiques et ainsi, de prévoir et dépasser les crises

• Encadrer et maitriser l’effet levier

Pour assurer l’encadrement de la démultiplication probable des obligations des institutions bancaires suivant l’envergure de leur bilan, le ratio d’effet de levier vise à ce que l’institution bancaire ne soit endettée qu’à un niveau maximal de 3 fois ses fonds propres. Dans ce cadre, la mise en place des fonds propres garantit l’évitement d’un risque de fort endettement.

• Introduire de nouvel indice de liquidité

L’introduction des exigences relatives au risque de liquidité a été la principale nouveauté intégrée dans le Bâle III. De ce fait, le ratio concernant le fonds propre a été complété par le LRC ou le Liquidity Coverage Ratio et le NSFR ou le Net Stable Funding Ration.

• Liquidity Coverage Ratio (LCR)

Ce premier type de ratio exige aux institutions bancaires internationales, la détention d’un stock de ressources qui soit facile à négocier, qui ne présente pas de risque, et qui permettrait à cette institution de contrer durant une période de 30 jours, les effets d’une crise qui se relaterait par exemple, par un retrait en masse des clients déposants.

Ainsi, la date qui devait être respectée pour l’application effective, donc à 100%, de ce ratio était fixée pour l’année 2015, mais cette période a été décalée pour 2019[17].

   De ce fait, pour relater le ratio, on retrouvera au numérateur les « actifs liquides de haute qualité » qui sont entre autres, les exigences sur les entités dites « corporate » et qui ont une note supérieure ou égale à BBB, par les agences de notation. Pour ce qui est des crédits immobiliers Residential Mortgage Backed Securities qui sont des produits financiers engendrés par la titrisation, ils sont soumis à une décote de 25 voir, 50%.

Au dénominateur, il y aura le mouvement de décaissements nets durant une durée de 30 jours :

• Les montants déposés par les entités privées sont considérés dans le mouvement sortant qui doit être couvert. Toutefois, les montants déposés par les entités privées de petite taille, cumulés aux dépôts effectués par les particuliers jouissent d’une pondération  positive à 10 % et pouvant être réduite à 5% si le rapport entre l’entité et l’institution bancaire affiche une stabilité constante. Par contre, si les montants déposés par les entités corporate subissent une pondération à 75%, cette pondération peut être réduite à 25% si la relation entre les deux entités affiche une stabilité. Par ailleurs, ces pondérations peuvent subir des réductions pour les « financements garantis, suivant l’aspect de la ressource de garantie

• Les créances sur les entités privées pouvant subir une exigence dans les 30 jours sont prises en imputation des mouvements sortants, elles subissent une pondération à 50%, mais avec un « plafonnement global des flux entrants à 75% des flux sortants »[18]

• Net Stable Funding Ratio (NSFR)

Pour ce qui est du Net Stable Funding Ratio, il invite les institutions bancaires à faire une extension sur leur refinancement. De ce fait, elles seront obligées de ne plus faire un financement sur des crédits à long terme avec des engagements à période courte, s’alignant ainsi, aux objectifs du LCR avec une capacité de résister sur une durée d’une année au lieu de 30 jours.

Pour mettre en exergue le ratio NSFR, au numérateur on aura donc, les « financements stables disponibles ». Ces financements sont entre autres, les passifs qui peuvent être utilisés par l’institution bancaire pour le financement de ses ressources. Les montants déposés à vue par les petites et moyennes entreprises, cumulés avec les dépôts des particuliers sont considérés dans les actifs stables des institutions bancaires à hauteur de 80 ou 90 %. Ceci, suivant le niveau de stabilité. Les montants déposés à une période de moins d’une année obtenus des autres entités privées feront l’objet d’une retenue pour 50 % de leur valeur. Les autres fonds des entités privés ne seront pas considérés.

Concernant le dénominateur, y seront relatés les « besoins en financements stables ». Ce sont les ressources pour lesquelles l’institution bancaire doit avoir de financements assurés.

En outre, les prêts aux entités privées et aux PME d’une période résiduelle de moins d’un an sont retenus à un niveau de 50 % pour les premières et 85 % pour les secondes.

Egalement, les obligations d’entités privées en possession des institutions bancaires, pour les entités notées AA, sont retenues à un niveau de 20 % dans les besoins de ressources. Les autres ressources comme les prêts octroyés aux entités privées de maturité de plus d’un an, devront subir une couverture à 100 %, par des ressources assurées. 

• Gestion ALM et Bâle III

• Rôles de la gestion ALM sur la mise en œuvre de Bâle III

• Garantie du respect du cadre réglementaire de Bâle dans la banque

Dans le cadre de la mise en application des règlements de Bâle dans les institutions bancaires, il est essentiel que l’ALM mesure la disponibilité des fonds propres qui puissent lui garantir de faire face aux divers risques.

En effet, la récente crise a mis en exergue que les pertes de contreparties et les appréciations défavorables peuvent être couvertes par les parts qui n’ont pas fait l’objet d’une distribution. Des parts qui font partie de la tangible common equity ou les actions ordinaires corporelles.

Également, l’ALM va garantir une meilleure homogénéité sur la définition des fonds propres. En ce sens que, les fonds propres T1, devront être composés principalement d’actions ordinaires et de parts qui n’ont pas été partagées. Ainsi, ce principe sera complété par des paramètres qui sont adaptés à l’environnement des institutions bancaires de sorte à avoir une assurance que ces dernières disposent de fonds propres adaptés.

Par ailleurs, l’ALM va également s’assurer que l’institution bancaire puisse faire une extension de la couverture des risques. En effet, l’une des leçons qui ont été apprises durant le choc financier a été la priorité d’une bonne « couverture des risques de fonds propres ».[19]En effet, le constat durant la crise est que la faiblesse  dans la considération des risques les plus pertinents concernant les positions de bilan et les positions de hors bilan, mais également le très fort étalage en relation aux activités sur les produits structurés a été un très important paramètre déstabilisant durant la période de la crise.

Ainsi, afin de réviser ces faiblesses, le Comité Bâle a apporté des réformes sur Bâle II qui renforceront les obligations de fonds propres qui devront constituer le portefeuille de transaction et le négoce de titres complexes, qui sont souvent à l’origine de pertes conséquentes pour les institutions bancaires qui opèrent à un niveau international.

La gestion actif passif garantira ainsi qu’à travers le respect de la mise en place des fonds propres, il y aura une assurance dans la couverture de tous les risques financiers. 

Dans ce cadre que le renforcement de ce dispositif met en place, une obligation basée sur la valeur en risque évaluée sur une durée de soucis financiers interrompus sur un an.

• Évaluation des apports de Bâle sur la gestion des risques

Par rapport à la mise en œuvre de Bâle III, il est perçu que les institutions financières qui ne le mettront pas en exergue dans la gestion des risques sur les financements à courte durée, mais également, qui ne sont en possession de liquidité suffisante peuvent voir leurs charges d’exploitation décoller pour se voir être en conformité avec les nouvelles obligations en matière de liquidité.

Par ailleurs, selon les nouveaux ratios de Bâle III, il est essentiel que les institutions financières ajustent leurs démarchent stratégiques afin que ces dernières soient en conformité avec les obligations de ce nouvel accord. De ce fait, que ce soit dans le cadre du LCR ou du NSFR, les bilans des établissements de banques doivent subir les aménagements adéquats pour limiter les risques. Il sera également nécessaire d’appliquer des tests de résistances sur les différents risques de marché, des opérations et de liquidité en étudiant des cas divers, afin de garantir la satisfaction des cadres exigés par ce nouvel accord.

En outre, dans la gestion des risques, le système de reporting et les modèles de mouvements de la trésorerie se doivent aussi de suivre les normes concernant la règlementation sur les liquidités. Ainsi, il faut que les institutions financières s’attendent, sur une courte durée, à des régimes de pressions considérables sur leurs charges d’exploitations.

Pour ce qui est des institutions internationales, il sera essentiel qu’elles gèrent en même temps les règlementations sur Bâle III au niveau central et au sein des filiales internationales afin de voir une application conforme de l’accord et un effet minimal sur les possibilités d’allocation de capitaux et de liquidité.

À d’autres égards, Bâle III prévoit une amélioration de la qualité des capitaux propres des institutions bancaires. À cet égard, afin de réduire les risques, les établissements bancaires se doivent de développer leur capital et leur politique de partage des dividendes restrictive, tant que la proportion minimum de capitaux propres voulue n’est pas garantie.

Par ailleurs, les établissements bancaires doivent également inciter la diffusion d’instruments qui peuvent subir une conversion en actions et assurer le changement de ces instruments dès que la proportion de capitaux propres de ces derniers (les banques) chute au-dessous d’un seuil prévu.

Cet accord prévoit également, afin de réduire les risques, que les capitaux propres soient renforcés.

Ce qui engage les établissements bancaires à retenir des bénéfices et à limiter les partages de dividendes afin de faire face à des exigences en sus de capitaux propres. Il est également nécessaire de cibler un niveau de 9 % pour le ratio « Core tier one » afin qu’il y ait une facilitation de la gestion de la stratégie de partage durant les temps de stress.

En outre, le renforcement des capitaux propres considère également, l’installation d’une stratégie de gestion des fonds propres qui permettent l’atteinte sur une durée moyenne, d’un ratio de solvabilité entre 13 et 15 %, en prévision d’une probable exigence supplémentaire, dans le cadre du pilier 2.

Enfin, il fait inciter la séparation de certaines ressources consommatrices de capitaux propres, comme les « titres de participation minoritaire. »[20]

Toujours concernant les effets de Bâle sur la gestion des risques, afin de maîtriser l’effet levier, les banques se doivent de réduire les opérations de prêt bancaire. Mais également, d’inciter la séparation des ressources à faible marge, de « maintenir un niveau de ratio supérieur au seuil défini par les régulateurs sous la pression du marché et des agences de notation. »[21]

Dans le cadre de l’affermissement de la gestion de la liquidité, Bâle III et le LCR exigent des institutions bancaires qu’elles maintiennent un stock de ressources de qualité supérieure, qui soit à faible rentabilité et qui puisse soutenir durant 30 jours les opérations bancaires en cas de crise de liquidité. Ce cas de crise qui peut se relater comme suit : 

• Une chute de la notation de la banque

• Une déperdition partielle des dépôts client

• Une interruption de l’accessibilité sur les financements sécurisés

• Une interruption du refinancement interbancaire

• Des tirages validés des lignes de liquidité

Mais il est également essentiel que les placements dans la titrisation d’État ou privée aient une bonne notation.

Dans le cadre de cette amélioration, mais suivant le ratio NSFR, les institutions bancaires doivent affecter aux différents libellés du bilan, que ce soit au niveau des ressources, des emplois ou des hors bilans, un taux qui correspond au niveau de stabilité, avec un horizon d’une année comme estimation.

Il est tout autant important de diversifier les sources de financement pour permettre la réduction des dépendances à une forme particulière de ressource, comme les dépôts à vue.

Enfin, il est nécessaire que les établissements détiennent un montant conséquent d’actif à moyen terme et qui une maturité d’au moins un an.

Pour ce qui de la garantie sur les risques constatés au niveau du portefeuille de négoce, les institutions bancaires doivent revoir les opérations sur ce dernier, en considérant les nouvelles exigences de capital. Mais également, elles doivent réduire le volume de flux entre les établissements bancaires, à cause de l’augmentation du coût de capital. Enfin, il leur faut améliorer la gestion et la surveillance du risque crédit.

• Identification des contraintes liées à l’implémentation de Bâle

Dans ses analyses, le comité Bâle avançait que pour pouvoir appliquer les règles normatives sur la solvabilité de Bâle III, les institutions financières ont un besoin de capital à hauteur de 485,6 milliards d’euros. (Saïdane D., 2012)

Par ailleurs, dans son application, des contraintes subsistent, notamment en ce qui concerne :

• Le poids très important des termes de l’accord sur le financement économique

De ce point, si les institutions bancaires doivent développer leurs capitaux propres et le rapport des capitaux propres aux crédits accordés, il n’y aura pas assez de ressources pour le crédit. Ceci « pèsera inévitablement sur le financement de l’économie, notamment le volume et le coût de crédit. »^[22]

Cependant, deux tiers des financements économiques émanent des institutions bancaires, quand les grandes firmes américaines puisent essentiellement leurs financements sur le marché. Un point que le CGPME[23] et le MEDEF perçoivent comme inquiétant.

• Les approches diversifiées

Les institutions et l’administration américaines n’ont pas appliqué de manière effective les cadres de Bâle II. Pourtant, elles ont été plutôt favorable pour Bâle III et qui ne devrait voir son application qu’à la dizaine de « core banking organisations », c’est-à-dire, qui ont un « bilan supérieur à 250 millions de dollars ou dont les actifs détenus l’étranger dépassent 10 milliards de dollars »[24], et qui obéissent déjà aux cadres relatifs à Bâle II.

Si ce cas était effectif, selon les recherches effectuées par BNP Paribas en 2010, « les champs d’application de Bâle III qui en résulteraient seraient très différents entre l’Europe et les États-Unis. Le bilan agrégé des douze core banking organizations (10 banques dont 3 filiales de banques étrangères ) ne représenterait que 61 % de l’ensemble des actifs bancaires, ce qui signifie que la réforme Bâle III ne serait en réalité susceptible de contraindre qu’une proportion comprise entre 15 % et 20 % des financements du secteur privé non financier américain, contre plus de 80 % de ceux de la zone euro, ces proportions indicatives étant obtenues en multipliant la proportion d’établissements susceptibles d’être soumis à Bâle III, exprimée en pourcentage des actifs bancaires, par la part du crédit bancaire dans le total des financements du secteur privé non financier. »[25]

• Nombreux sont les paramètres non considérés

Il est essentiel qu’il y ait une révision des CVA^[26]. En évaluant l’écart entre le montant d’un portefeuille de crédit et le montant réel de ce dernier. En y considérant la possibilité de défaut d’une contrepartie, les CVA évaluent les risques de crédit. De ce fait, ils peuvent être assimilés au niveau des dépôts prévisionnels pour les contreparties. À cet effet, les capitaliser peut ne pas être favorable du fait qu’ils seront comptabilisés en double.

Pour ce qui est de la solvabilité, une définition est encore attendue du Comité Bâle concernant les démarches d’usage et d’utilité du ratio de levier dont les institutions bancaires devront diffuser cette année 2015, afin de passer en 2018, vers le pilier 1.

En ce qui concerne le LCR, son application est prévue pour cette année 2015. Toutefois, la définition des ressources perçues comme étant « liquide » est encore à déterminer. Pour ce qui est de la définition du NSFR, sa mise en œuvre attend l’approbation afin d’être effective en 2018.

Pour ce qui est des institutions qui présentent des paramètres de risque systémiques, les dispositions relatives à leurs cas sont encore en discussion.

Il est donc prévisible que des mutations soient prévues au niveau des institutions bancaires. Bâle III ayant pour objectif la fourniture d’un cadre qui assure la viabilité des échéances des ressources et des emplois, mais aussi à l’encouragement d’une mesure plus favorable du risque de liquidité sur la totalité des libellés du bilan et hors bilan. Ce qui sous-entend, la réduction de la transformation d’échéances.

• Suivi et reporting sur les effets de Bâle sur la gestion des risques

Les effets de Bâle III se doivent ainsi d’être suivis et rapporter, concernant la gestion des risques. Le tableau ci-après nous relate du programme de mis en œuvre ainsi que de ce qui a déjà était effectué. Un indicateur essentiel pour suivre l’évolution des impacts de l’accord.

Tableau 1. Calendrier d’application

Source : KPMG, 2011, « Bâle III : les impacts à anticiper », P11 

   Dans ce cadre, les institutions bancaires devront prévoir dans le système de rapportage et de suivi, les points ci-après :

• Dans la gestion de capital

Il est essentiel d’assurer le suivi de la définition et la mise en place d’une politique efficace de capital. Il est également essentiel de conduire une réflexion sur les opérations qui ont des effets conséquents sur les ratios soulevés par Bâle III.

Par la suite, il est capital de prévoir une incitation au niveau des dirigeants pour leurs implications dans la mise à disposition de capital. Mais aussi, d’assurer la définition, par rapport à un groupe consolidé, des objectifs en fonds qui soient logiques et quantifiés.

La vérification d’une organisation qui se fait de sorte à assurer l’évaluation et la gestion de fonds et des besoins en fonds doit également se faire de manière régulière.

Enfin, il faut assurer une analyse des incidences de l’environnement de l’établissement, sous Bâle III, mais également d’assurer l’établissement d’un rétro planning d’application des différentes mesures.

• Dans la gestion de la liquidité, dans le suivi, il s’agira entre autres, des points ci-après :

• Une analyse des différents déterminants de la liquidité et une identification des paramètres de difficultés

• Une incitation des dirigeants pour une implication dans la gestion de la liquidité

• Une analyse des effets des nouvelles règlementations concernant la liquidité sur la rentabilité, et particulièrement par métier-clé

• Une vérification si la gestion de la liquidité, le système de gestion ainsi que les modèles sont en concordance avec les recommandations de place

• Une détermination d’une série de stress test concernant la liquidité et une appréciation de leur progression dans le temps

• Un suivi de la progression des règles concernant la liquidité et une mise à jour régulière des nouvelles mesures

• Une définition des critères de gestion de risque de liquidité et une identification si les mécanismes, les informations et le système de reporting sont en concordance avec les nouvelles mesures

Ce cadrage implique la feuille de route qui suit suivant l’application de 2010 à 2014, comme suit :

Source : KPMG, 2011, « Bâle III : les impacts à anticiper », P13 

En outre, dans le système de suivi de l’application des termes de Bâle III, des outils de suivis sont à considérer, notamment :

• Le tableau des différences sur les contrats de maturités

• La concentration de fonds, suivant :

•  La contrepartie significative qui doit être supérieure à 1 % de la totalité du bilan

• Les outils ou produits significatifs, supérieurs à 1 % de la totalité du bilan

• Les devises significatives devant être supérieures à 5 % de la totalité du bilan

• La présence de ressources non liées

• L’utilisation d’instruments monitoring qui se tournent vers le marché

• Impacts de Bâle III sur la gestion actif-passif

• Une meilleure gestion des risques de liquidité

Dans la gestion des risques de liquidité, Bâle permet entre autres d’impliquer de manière plus pertinente la direction.

En effet, il permet une meilleure gouvernance des institutions bancaire dans la gestion du risque de liquidité. Dans ce cadre, il est particulièrement nécessaire d’introduire les déterminants de liquidité dans le cadre de la précision du niveau de risque.

Selon les prescriptions de Bâle III, la figure ci-après met en avant la répartition du niveau de responsabilité de chacune des structures au sein de l’institution bancaire dans la définition du niveau de risque de liquidité.

Figure. Répartition du degré de responsabilité des structures impliquées dans la définition du niveau de risque

Source : Deloitte « Bâle III et la gestion de la liquidité : nouveaux éclairages sur la mise en œuvre » 2013, P.6

Par ailleurs, avec la considération des ratios à court terme et à long terme, mais également, des instruments de suivi concernant la liquidité, les institutions bancaires se doivent d’assurer le suivi et la gestion des éventuelles interactions concernant les dispositions sur la liquidité : « toute action engagée pour améliorer un indicateur peut avoir un effet inverse sur les autres. »[27]

À d’autres égards, en plus de la mise en application des normes et des ratios selon les exigences internationales, il est également nécessaire de suivre les cadres de gestion et de contrôle sain du risque de liquidité. Ceci, suivant les dispositions et les recommandations conçues par le Comité Bâle qui se basent sur la revue des pratiques qu’il a identifiées au niveau des institutions bancaires.

Enfin, la gestion de la liquidité encadrée par l’accord de Bâle veut qu’il y ait un suivi prudentiel des risques. Ceci en se basant sur des indicateurs qui ont été établis pour être appliqués au niveau international et par tous les types d’institutions financières et surtout les banques, afin d’appuyer les autorités de surveillance dans l’identification et l’analyse des « tendances affichées par le risque de liquidité tant au niveau des établissements qu’au du système tout entier. »[28]

• Une meilleure gestion des risques de taux

La gestion du risque de taux se cadre surtout autour du pilier 2 et du pilier 3 de Bâle, relatif au « renforcement de la surveillance prudentielle par les superviseurs nationaux » et à la « communication financière et disciplines de marché. »[29]

Par ailleurs, il est également régulé par le document du Comité qui encadre les recommandations concernant le risque taux.

De ce fait, la procédure de gestion et d’évaluation du risque de taux se base sur la mesure du critère de risque des institutions et sur l’expertise concernant le profil adéquat du système interne garantissant la limitation des risques à travers des capitaux propres économiques. Cette démarche prend également une position prévisionnelle. En ce sens que les dirigeants européens doivent s’impliquer et assurer une intervention en amont qui garantit une anticipation et une appréciation favorable des problèmes éventuels. Mais également, afin d’éviter que les capitaux propres des institutions bancaires ne se mettent en dessous du seuil minimal exigé.

Pour cela, les contrôleurs des institutions bancaires peuvent avoir recours à la mise en application des dispositions correctrices, qui peuvent se matérialiser à travers une demande de capitaux propres supplémentaires ou des demandes qui visent à la réduction des risques de la part des institutions bancaires.

En outre, les termes de Bâle demandent également à ce qu’il ait une procédure et des démarches servant à simuler les crises, en mettant un point d’orgue sur l’aspect qualitatif et en explorant divers scénarios possibles qui peuvent impacter les résultats quantitatifs de l’institution bancaire. (stress-testing)

À d’autres égards, les institutions bancaires se doivent également d’être transparentes.

Ce principe vise surtout à ce qu’il y ait un respect des disciplines du marché en favorisant la communication financière. Dans ce cadre, concernant le risque de taux, les institutions financières doivent donner de la visibilité concernant les données ci-après :

• Le profil du risque de taux et les différentes hypothèses avancées, même celles qui concernent les remboursements à l’avance des crédits ou encore le profil comportemental des dépôts qui n’ont pas d’échéance sur contrat, mais également, la fréquence de la mesure de risque de taux

• La fluctuation des résultats, de la valeur de l’économie ainsi que les autres déterminants importants qui sont engagés afin d’évaluer les risques de taux haussiers ou baissiers suivant les approches retenues par l’institution pour l’évaluation de risque selon les devises   

• Une facilitation de l’intervention de la GAP

• Une maîtrise et une meilleure anticipation des risques financiers

Suivant le pilier 2 de l’accord, il y aura une meilleure anticipation des risques avec le respect des principes de Bâle III. En effet, les institutions bancaires seront dans l’obligation de :

• Traiter la gouvernance des risques et les gérer au sein même de l’institution bancaire

• Prendre en compte les risques concernant les expositions hors bilan et ceux liés aux titrisations

• Gérer de manière optimale la concentration des risques

• Inciter les établissements bancaires dans l’optimisation de la gestion des risques ainsi que des rendements de longues durées

• Pratiquer une rémunération plus saine

• Appliquer des tests de résistance

• Appliquer des règles normatives de comptabilité qui peuvent être assignées aux outils financiers

• Améliorer le gouvernement d’entreprise

• Pratiquer le collège prudentiel

• Amélioration de la gestion de la liquidité 

1. Ratio de liquidité à court terme

Avec le ratio LCR servant à évaluer l’exposition d’une institution bancaire contre d’éventuels cas de crise qui l’amènerait à mobiliser de la liquidité, il sera plus assuré que l’institution soit en possession d’une base favorable de ressource d’une qualité élevée, convertible en liquidité, pour assurer ses besoins sur une durée de 30 jours.

Des ressources qui doivent par ailleurs, avoir les qualités qui suivent et évaluer comme tel :

• La faiblesse des risques de marché et de crédit, en ce sens qu’ils auront des caractères qui présentent des risques très réduits et donc, plus liquides. En outre, le niveau de crédibilité élevé d’un diffuseur et son niveau moindre de subordination est gage de l’accroissement de la liquidité d’une ressource. De plus, une courte duration associée à une volatilité stable, une faiblesse du risque de change et la disponibilité d’une devise qu’on peut convertir et qui soit à moindre risque de change, favorisent la liquidité d’une ressource

• La facilité et l’assurance des ressources dans la valorisation. En ce sens que l’actif est considéré comme liquide et améliore sa qualité, que sa valorisation peut être calculée facilement et ne qu’il ne dépend pas d’hypothèses complexes. Dans ce cadre, il ne doit pas considérer les produits dérivés

• La faiblesse des liens avec des ressources qui présentent des taux de risques élevés

• Une cote bien positionnée et bien reconnue qui permet d’accroitre la transparence de la ressource

De ce fait, en cas de crise majeure, la mobilisation de cette ressource de qualité permettra à l’institution de pallier à des risques de manques de liquidité. En effet, ils auront plus de capacité à produire de la liquidité.

Toutefois, les obligations de Bâle III concernant la gestion de ces actifs de qualité lance également qu’ils doivent être accessibles à tout moment et pouvant être convertis pour combler les éventuels gaps en entrées et en sorties de trésorerie pendant les périodes de crise.

 Par ailleurs, ces derniers ne doivent pas être grevés. Ces actifs ne doivent pas, non plus, « être amalgamés avec des positions de négociation ou utilisés comme couverture pour ces dernières ; être désignés comme sûretés ou comme rehaussement de crédit dans des transactions structurées ; servir à couvrir des frais opérationnels (comme les loyers et les salaires). Ils devraient être gérés dans le but unique et clairement affiché de les mobiliser comme source de liquidité pour faire face à un appel de fonds éventuel. » (Comité Bâle, 2010)

Enfin, les conditions de Bâle améliorent le rôle de la gestion ALM, en mettant la surveillance des encours de ressources liquide de qualité sous le contrôle du gestionnaire de risque de liquidité.

• Ratio de liquidité à long terme

La mise en place du ratio à long terme permet d’exiger à une institution bancaire qu’elle renforce le financement des ressources et les opérations sur le moyen et le long terme. « Cette exigence est un montant minimum acceptable de financement stable en rapport avec le profil de liquidité de leurs actifs et de leurs activités sur une période de 1 an. Conçue pour servir de mécanisme minimal à mettre en oeuvre, elle complète le ratio de liquidité à court terme (LCR, Liquidity Coverage Ratio) et renforce les autres mesures prudentielles. Elle constitue une incitation à apporter des changements structurels aux profils de risque de liquidité des établissements. Ces changements consistent à s’écarter des asymétries de financement à court terme pour viser un financement plus stable et à plus long terme des actifs et des activités. »[30]

Dans ce cadre, pour permettre à une banque de limiter les risques sur les liquidités et de les gérer convenablement, il lui est exigé de disposer d’un montant de financement stable pour la totalité des ressources et des titres qu’elle possède.

Ces financements stables sont entre autres, la totalité :

• Des capitaux propres de la banque

• Des actions qui ont une durée supérieure à une année

• Des emplois qui ont une durée supérieure à une année

• De la partie des dépôts qui ne disposent pas d’échéances et des provisions à terme d’une période de moins de un an et qui peuvent faire l’objet d’une conservation durable en cas de crise au sein même de l’institution

• De la partie du « financement de gros » d’une durée de moins d’un an et qui peut faire l’objet d’une conservation durable en cas de crise interne à la banque

En considérant la disponibilité de ces financements stables, les accords de Bâle assurent ainsi que les banques limitent les risques de liquidité en assurant la continuité des activités sur une durée de un an et en limitant l’impact des tensions pouvant se matérialiser comme suit :

• Endommagement considérable de la rentabilité de la banque, causé par une augmentation du risque de contrepartie, celui de marché et sur d’autres risques

• Baisse de la notation émanant des agences de rating concernant la dette de l’institution, mais aussi son crédit ou ses provisions

• Des situations qui mettent en cause la réputation de la banque et la qualité de ses crédits

Partie pratique. Étude de cas : impact de la réglementation de Bâle III sur la gestion ALM dans deux banques en Belgique : BNP Paribas Fortis et ING Belgique

1. Présentation de BNP Paribas Fortis

1. Bref historique

Ayant vu sa naissance suite à la fusion de plusieurs entreprises financières, BNP Paribas Fortis est devenue un véritable patrimoine dans l’environnement économique et social en Belgique.

En ce sens, actuellement, la banque est plus qu’encrée au sein de la société et s’implique activement pour optimiser les prestations qui assurent un véritable soutien économique.

Aujourd’hui, l’institution tient son siège social au Rue Montagne du Parc 3 1000 Bruxelles, sous le n° d’immatriculation d’entreprise BE 0403.199.702.

Elle est actuellement gérée par l’organe d’administration qui représente la collectivité des actionnaires. Cet organe définit ainsi, la politique générale de l’institution, assure la supervision des opérations effectuées par le comité exécutif, mais aussi, assure la nomination et la révocation des membres de ce même comité exécutif ainsi que la supervision du contrôle interne. Cet organe d’administration est aujourd’hui présidé par Herman Daems et est composé de 16 membres. Quant au comité exécutif, il est dirigé par Max Jadot et compte 5 membres.

Par ailleurs, l’institution dispose d’une large gamme de produits et de services qui s’adaptent, que ce soit pour les particuliers, les professionnels, ou encore les jeunes et les étudiants. Et elle se rend active dans les appuis et les œuvres sociaux.

1. Chiffres-clés

BNP Paribas Fortis dispose d’un capital social de 9,375 milliards[31] d’euros dont la majeure partie soit les 99,93 % sont détenues par BNP Paribas Paris.

Actuellement, BNP Paribas Fortis emploie à peu près 184 000 salariés répartis dans 75 pays dans le monde et se développe avec d’autres filiales comme, BNP Paribas Real qui se spécialise dans l’immobilier, BNP Paribas Cardif qui est une société d’assurance ou encore Arval pour la location de véhicule, BNP Paribas Investment Parteners pour la gestion d’actifs, BNP Paribas Securities Services pour la gestion de titres des investisseurs institutionnels, BNP Paribas Factor Fortis qui se positionne dans le financement commercial et enfin, BNP Paribas leasing Solutions qui assure des activités de crédit-bails. Ce dernier qui détient et gère plus de 31 milliards de ressources et emploie plus de 3300 salariés sur 23 pays.

Pour ce qui est des principaux bénéfices dégagés par l’établissement, si on revient sur l’année 2014[32] le bénéfice net attribuable aux détenteurs d’actions est de 654 millions d’euros avec une progression de plus de 5,6 % par rapport à l’année 2013 (613 millions d’euros).

1. États des lieux de la gestion ALM au sein du groupe

Dans le cadre de la gestion ALM de BNP Paribas Fortis, l’établissement suit les exigences du pilier 3 de Bâle III en termes d’indicateurs afin de se mettre aux normes des règles disciplinaires du marché.

De ce fait, intégré au sein du comité des risques, le comité des actifs et passifs bancaires ou Bank Assets and liabilities Committee, assure la gestion des risques sur la liquidité, le taux ainsi que sur le change au niveau du bilan, mais aussi, il garantit la bonne gestion du financement ainsi que des capitaux propres de l’établissement.

Dans ce cadre, l’évaluation des risques au sein de l’établissement se fait suivant des approches méthodologiques définis d’après l’aspect qualitatif et quantitatif. Ainsi, dans la gestion ALM :

• Pour le risque de crédit

Il s’agit du risque de déperdition sur des ressources financières lié, notamment à la détérioration de l’aspect qualitatif du crédit des débiteurs, pouvant voir une matérialisation à travers le défaut d’engagement de ces derniers. La mesure de cette probabilité de défaut et de recouvrement est un critère pertinent dans l’évaluation qualitative du crédit.

Par ailleurs, le risque de crédit d’un portefeuille considère le paramètre des corrélations entre les montants des créances qui les forment.

• Le risque de contrepartie

Qui est un signe du risque crédit durant une transaction sur le marché, mais aussi, lors d’un investissement ou de règlement. Ces transactions concernent entre autres, des engagements contractuels bilatéraux ou de gré à gré, pouvant mettre l’institution au-devant de risque de défaut de sa contrepartie.

La valeur de ce risque dépend de la durée dans le temps et considère la progression des critères du marché pouvant affecter la valeur éventuelle future des opérations concentrées.

• Le risque relatif à l’ALM

Le risque d’ALM est le risque de déperdition de valeur en lien avec la différence de taux, d’échéances et de nature entre les ressources et les emplois. Ce risque va s’analyser en dehors du portefeuille de négoce et considère « le risque global de taux d’intérêt. »

• Le risque de liquidité

Il s’agit d’un risque considérant que l’établissement n’est pas en mesure d’honorer ses engagements à une valeur acceptable sur un marché et suivant une valeur monétaire donnée.

• Présentation d’ING Belgique

• Bref historique

Anciennement appelé BBL ou Banque Bruxelles Lambert, en 1998, cette institution a fait partie du group ING. Dans son historique, BBL a vu sa constitution en 1871, mais encore dénommée Banque de Bruxelles.

En 1975, elle a subi une stratégie de fusion avec la Banque Lambert pour devenir la Banque Bruxelles Lambert. Le nom ING Belgique n’a été utilisé que suite à la modification de la raison sociale de l’institution en 2003.

Dans ce cadre, ING Belgique se donne comme mission « de donner le ton lorsqu’il s’agit d’aider ses clients dans leurs choix financiers pour le futur. ING veut fournir des produits et services financiers qui répondent aux attentes des clients, en offrant un service irréprochable, des solutions pratiques, le tout à des tarifs compétitifs. »[33] Et pour optimiser les cadres de cette mission, elle développe des stratégies qui ont les aspects ci-après :

• « La banque, les placements, les assurances-vie et les pensions

• Les clients particuliers, en leur proposant des produits pour se constituer des réserves financières, gérer leurs placements et bien préparer leur retraite en toute sérénité

• Adapter la stratégie aux besoins des clients : épargner et investir doit devenir plus simple

• Continuer à renforcer la confiance des clients et répondre à leurs besoins

• Maintenir une position solide en capital

• Continuer à réduire les risques et aligner les dépenses sur les revenus

• Continuer à investir dans les nouvelles technologies pour rendre la banque plus simple et offrir à ses clients la possibilité d’ouvrir leurs comptes et effectuer leurs opérations bancaire n’importe où et n’importe quand via leurs terminaux mobiles »[34]

Actuellement, ING Belgique se positionne surtout sur les activités de clients retail destinés pour les clients déposant moins de 1 million d’euro, ceux du private banking pour ceux qui veulent un compte de plus de 1 millions ainsi que les comptes pour les particuliers indépendants avec des professions libres et les TPE, présentant des CA de moins de 4 millions d’euros.

Mais il y a également le compte pour les entreprises de tailles moyennes avec des CA de 4 millions à 250 millions d’euros et celui pour les grandes entreprises faisant des CA de plus de 250 millions d’euros et qui sont également cotées en bourse.

Enfin, il y a le financial institutions qui sont des prestations destinées aux établissements bancaires et autres établissements financiers.

ING Belgique est présidé par Eric Boyer de la Giroday, qui en est le PCA jusqu’en 2018. Un conseil d’administration qui est, par ailleurs, composé de 15 membres.

• Chiffres-clés[35]

Ayant son siège actuel au 60 Cours Saint Michel 1040 Bruxelles, ING Bruxelles emploie 9217 salariés au niveau national et 110 000 déployés à l’international à travers 8 sites et 800 agences.

Par ailleurs, ING Belgique favorise la promotion en interne avec plus de 84% des postes de direction et de managers qui sont développés en interne.

En outre, le capital social de l’établissement était de 21 milliard d’euros en 2011, avec un chiffre d’affaires de 42,644 milliards en 2012.

En 2014, le nombre de client de l’établissement était de 2,45 millions et ses encours a atteint 110 milliards d’euros.

• États des lieux de la gestion ALM au sein du groupe

Suivant les accords de Bâle III, afin de limiter les risques de liquidité, ING a augmenté son portefeuille de prêts garantis pour sa clientèle, de 5%. L’établissement a également, entrepris de recourir à une réorganisation en interne, mais de maintenir une base de fonds propres solides qui est :

• De 15,2 % avec le Tier 1 de Bâle III, concernant le ratio de solvabilité

• Le ratio de fonds propre est de 16,7 %

• Le ratio de levage est à 15,2 %

• Et une « solide position de liquidité supportée par un très bon équilibre entre actifs et passifs »[36]

Par ailleurs, dans la gestion actif-passif, ING Belgique dispose d’un comité dénommé ALMAC ou l’Assets and liabilities management committee, qui est sous la supervision du Comité de direction. Ce comité se réunit mensuellement avec le Comité de direction et avance des propositions sur les cadres politiques dans la gestion des ressources et des emplois.

Ainsi, le service de gestion de risques va préparer la totalité des analyses prescrites. Ils vont également établir un document mensuel sur les ressources et les emplois concernés suivant leurs degrés de sensibilité aux flux de taux et à leurs valeurs sur le marché.[37]

• Analyse des bilans financiers des deux banques

• Analyse des résultats financiers de BNP Paribas Fortis

• Avant la mise en place de Bâle III au sein du groupe

• Le coût du risque

Avant la mise en place de Bâle III, concernant le risque crédit, l’exposition de l’établissement face à ce type de risque a été mesurée comme étant la valeur principale des créances qui sont soulignées dans le bilan, ainsi que les créances éventuelles relatées en hors bilan sur la clientèle et les contreparties, à la fin de l’exercice (en 2008).

De ce fait, la présentation du niveau de risque est guidée par la catégorisation du bilan, qui permet de mieux comprendre la nature et la spécificité du niveau de risque. Un risque qui, durant cette année 2008, à couter 479,413 millions d’euros à la banque.

Par ailleurs, le niveau de risque en général de l’établissement BNP Paribas Fortis, peut s’identifier dans le tableau ci-après :

Tableau 2. Niveau d’exposition et coût du risque

Source : Rapport annuel 2008, BNP Paribas Fortis, P82

1. La solvabilité

On peut remarquer que les concentrations les plus pertinentes concernant le portefeuille de crédit de l’établissement concernent surtout, les prestations financières (29,7 %) et les particuliers (18,1 %) de l’ensemble des encours sur les clients.

            En ce sens, les prestations financières se sont faites essentiellement au niveau d’établissements financiers, non bancaires, comme les agences d’investissement et les sociétés d’assurance. Pour ce qui est des particuliers, ils comprennent surtout les crédits sur hypothèques résidentiels (84 %) et les crédits à la consommation (16 %)

            Cette année 2008 a également vu la vente de la filiale de la banque aux Pays-Bas, qui a eu des effets sur les particuliers avec une tendance baissière de 63 %, et sur les prestations financières, qui on subit une baisse de 14 %

            Par ailleurs, afin de limiter les risques de dépréciations des crédits, l’établissement a mis en place diverses catégories d’indicateurs et des critères permettant d’apporter des jugements dans la définition d’un éventuel classement des encours qui ont subi une dépréciation. Ces critères de jugement ont été entre autres, la faillite, la démarche de mis en redressement judiciaire, mais aussi, le défaut de paiement sur un crédit sur une période de plus de 90 jours.

1. La liquidité

Dans l’analyse des risques sur la liquidité, la matérialisation des risques s’est faite comme suit :

• Impact pertinent sur la position de liquidité de l’établissement, par rapport à l’environnement du marché, en septembre 2008. En effet, l’augmentation de capital de l’établissement a impacté le marché et a fait chuter la cote de ses actions. Parallèlement, la défiance vis-à-vis du risque de contrepartie avait causé une transformation en déficit de liquidité au niveau de la totalité des acteurs financiers les plus influents

• Emprunt auprès du Marginal Lending Facility pour cause de manque de liquidité, d’une valeur de 5 milliards d’euros

• Injection de la SFPI de 4,7 milliards d’euros au sein du siège de la banque en Belgique et prêt de 2,5 milliards de la part du Grand-Duché luxembourgeois au niveau de la filiale de l’établissement en Luxembourg. (septembre 2008)

• Prêt de 51,7 milliards d’euros auprès de la Banque Nationale de Belgique en octobre 2008 et vente de la filiale du groupe, aux Pays-Bas

Par un manque de liquidité conséquent, les soucis de l’établissement ont engendré des chocs internes considérables et un choc même au niveau du marché en général. De ce fait, BNP Paribas Fortis a pris les dispositions de revoir sa politique concernant les liquidités, en adoptant une stratégie visant à conserver un taux de liquidité conséquent qui permettrait de pallier à ces problèmes.

Ainsi, cette politique envisagea la mise en place d’un portefeuille de ressources facilement mobilisables et qui peuvent être mises en pension (repo) dans le cas d’une situation de tension qui se matérialiserait à travers un arrêt des mouvements de la trésorerie.

Tableau 3. Bilan au 31 décembre 2008

Source : Rapport annuel 2008, BNP Paribas Fortis, P82

1. Depuis la mise en place de Bâle III au sein du groupe

1. Le coût du risque

Vue dans l’ensemble, la mise en œuvre des règlementations de Bâle III a permis à l’institution d’augmenter les ressources pondérées. Le tableau ci-après nous montre le coût des divers risques soulevé par le groupe et qui s’élève à 128,271 millions d’euros, à la fin de l’exercice 2014.

Tableau 4. Coût du riqsue

Source : BNP Paribas Fortis, « Rapport annuel 2014 »

1. La solvabilité

Le tableau ci-après relate de l’application des règles de Bâle concernant l’exigence de la constitution de capitaux propres et de son augmentation.

Source : BNP Paribas Fortis, « Rapport annuel 2014 »

            La hausse  des expositions qui sont soumises à l’approche standard est essentiellement causée par la mise en œuvre des règes de Bâle III appliquées par l’institution depuis avril 2014. Ce qui a eu des effets sur les ressources précédemment déduites de capitaux propres, qui sont de ce fait, assignés à une pondération et  à l’augmentation des activités sur certaines filiales du groupe.

            En outre, le niveau de risque de contrepartie constaté en 2014 se constate surtout par rapport aux activités sur le marché financier.

De ce fait, afin de gérer ce risque, l’institution se base sur la technique de compensation standard en se basant sur des accords collatéraux et des stratégies qui servent à couvrir les risques de façon dynamique.

            L’exposition au risque de contrepartie se relate par le tableau ci-après :

Tableau 5. Exposition au risque de contrepartie et approche utilisée

Source : BNP Paribas Fortis, « Rapport annuel 2014 »

            En outre, avec l’application de Bâle III, l’établissement à opter pour une réduction des risques de crédit en installant des couvertures de suretés. Cette couverture concerne les méthodes qui visent à atténuer voir, à éliminer les risques financiers causés par les opérations ou les produits.

Quant à la sureté, c’est le gage sous forme de contrat, accepté par une contrepartie dont l’institution bancaire peut utiliser en cas de défaut de la contrepartie. Ceci, afin de réduire les pertes concernant le prêt.

Toutefois, « les garanties et suretés sont prises en compte pour leur valeur économique et ne sont acceptées en tant que source principale de remboursement que par exception, dans le contexte de financement de matières premières par exemple. La capacité de rembourser de l’emprunteur devant avant tout constitué de ses flux opérationnels. Les garants sont soumis aux mêmes exigences d’analyse préalable que le débiteur premier. »[38]

1. La liquidité

Durant l’année 2014, l’objectif dans la gestion des risques de liquidité appliqué par BNP Paribas Fortis visait :

• Une assurance dans l’équilibre du financement de la politique de développement de l’entité

• Une assurance que l’établissement est à tout moment capable d’honorer ses obligations à l’égard de ses clients

• Une satisfaction des normes exigées par les régulateurs de banques au niveau national

• Un maintien de la valeur de refinancement à un niveau faible

• À faire face à de probable problème de liquidité

Par ailleurs, la politique générale de gestion de risque de liquidité est définie par l’équipe du comité ALM de l’institution ou l’ALCO. Cette politique concerne ainsi, les principes d’évaluation des risques, le niveau de risque tolérable, ainsi que le mécanisme de facturation en interne.

En outre, il est du devoir de l’ALCO de faire un suivi régulier des indicateurs ainsi que des résultats des tests de résistance, mais également la mise en œuvre des plans de financement.

L’ALCO doit avoir des informations en temps réel sur les risques de crises. En cas de situation de tension. À cet égard, la définition et la répartition des rôles lui incombent, ainsi que l’approbation et la conduite des plans d’urgence.

Il y a également le rôle de l’ALM trésorerie qui gère la centralisation de la trésorerie. Il est en charge de la fourniture d’un financement pour les opérations de la banque et a assuré les investissements de leur surplus de trésoreries.

1. Comparaison des résultats d’analyse durant ces deux périodes

Afin de résoudre les soucis de trésorerie et éviter les crises connues par la banque durant l’année 2008, le stress test a été renforcé et concerne les paramètres ci-après :

• Le scenarii du top down qui comprend la mesure d’un ensemble de test d’endurance sur l’environnement macro-économique. Ces scenarii vont mesurer les possibles impacts des écarts brutaux des marchés sur les positions de négoce de l’institution bancaire après des tensions perçues au niveau national ou local. Ces tensions peuvent être causées par des évènements de chocs dans les marchés émergents ou encore, l’épuisement de crédit ou encore des chocs boursiers

• Le scenarii du bottom up à pour objectif, la mise en exergue des risques de portefeuille de négoce. Cette approche assure l’utilisation de scenarii de stress plus adapté et donc, le ciblage de zone de déperdition éventuelle, qui serait plus complexe à réaliser dans des scenarii macro-économiques internationaux, comme les bouleversements sur marché difficile, ou le risque en interne

Et comme le problème majeur concernait le manque de liquidité, qui a causé la défiance des investisseurs et des clients à l’égard de la banque, des techniques visant à réduire les risques ont été développés.

Ainsi, les ressources les plus liquides forment une réserve de financement qui permet l’ajustement de la position de trésorerie grâce à la mise en pension d’outils financiers dans le marché ou en les mobilisant au niveau de la banque centrale.

Dans le cas où la crise se prolonge, BNP Paribas Fortis fera une réduction progressive de la taille de son bilan à travers une cession définitive de ressources.

Par ailleurs, dans la gestion courante, les ressources les moins liquides seront changées en titres liquides grâce à des méthodes de titrisation de crédits octroyés aux clients particuliers sur le réseau bancaire du groupe, mais aussi, les prêts octroyés aux entreprises.

Enfin, réduire les risques revient à diversifier les sources de financement que ce soit sur les devises, par rapport aux investisseurs ou encore les « financements collatéralisés »

Avec ce système, la banque dispose d’une liquidité bien solide s’élevant à plus de 167 milliards d’euros et des prêts au niveau des clients s’élevant à plus de 166 milliards d’euros, comme nous le montre le tableau ci-après :

Tableau 6. Bilan arrêté au 31 décembre 2014

1. Interprétation et identification des changements entrainés par la réglementation de Bâle III

• Nouvelle organisation

La gestion des risques est rattachée au GRM, depuis 2009. Elle est dirigée par le CRO ou le Chief Risk Officer, qui fait partie du comité de direction et se rattache directement au chargé du GRM au niveau de BNP Paribas.

Cette organisation assure entre autres :

• La surveillance objective des risques

• La diffusion rapide des informations en cas de risques élevés

• La mise en place d’un seul système de gestion de risque de qualité pour toute l’institution

• La veille que tous les collaborateurs impliqués dans la gestion des risques appliquent les techniques et les procédures dans la plus grande qualité d’intervention et en suivant les normes appliquées par les cadres internationaux

Par ailleurs, en plus de la gestion ALM, le CRO et la gestion des risques comprennent, d’autres services qui se lient les uns les autres afin de limiter les risques.

En ce sens, la structure de gestion des risques comprend :

• Le risk anticipation and capital qui est en charge des aspects règlementaires, de la détermination des risques, de l’approbation des modèles de risques ainsi que du rapportage stratégique du risque et de son provisionnement

• Le risk ivestements and markets qui est responsable de l’étude en détail du dynamisme constaté dans le risque du marché, de liquidité et de contrepartie, mais également les risques concernant le crédit des établissements financiers et des institutions souveraines

• Le risk retail and corporate, qui se charge de gérer les risques de crédit et qui se lie à toutes les opérations de l’environnement de l’institution bancaire

• Le strategy and organisation qui est le responsable de la surveillance opérationnelle permanente. Dans ce cadre, il assure en deuxième ligne de surveillance, le contrôle au niveau de la direction du risque et ainsi, de la continuité des opérations. Il coordonne également les fonctions sur les opérations non stratégiques ainsi que des programmes de « gestion du changement et de la communication »

• Le comité des risques

L’ALCO et l’ALM trésorerie est également appuyé par une armada de comité de risques afin de prévenir et de gérer de façon optimale les divers risques. De ce fait, BNP Paribas Fortis dispose :

• D’un ARCC ou audit risk and compliance committee, qui assure une assistance à l’organe d’Administration dans les activités de supervision et de suivi de la surveillance interne

• D’un central credit committee, qui est le comité de crédit qui se positionne au plus haut niveau de la hiérarchie dans le cadre de la gestion des crédits. Il agit suivant le pouvoir délégué à chacun de ses membres qui sont entre autre, le CEO, le CRO et les autres séniors managers. Il a également pour rôle, la prise de décisions concernant les crédits clientèles suivant les politiques de crédit approuvé et suivant les normes de plafonnement légal de crédit de banque

• D’un capital markets risk committee, qui se positionne sur les opérations de marché définis et s’assure de la mise en application de la stratégie, la politique et des techniques relatives aux risques, au niveau des opérations et des transactions pour les opérations au niveau du marché, incluant le portefeuille de placement

• D’un risk policy committee, qui assure la définition de l’exposition pour le risque. Il valide également les règles et les approches méthodologiques en matière de risque ainsi que la vérification des expositions. Les risques sont ainsi examinés suivant l’environnement du marché, des axes stratégiques de l’institution ainsi que du niveau de rentabilité

• D’un committee on impairments and provision qui prend les décisions concernant les provisions et les dépréciations

• D’u exceptional transactions committee, qui assure la validation et l’approbation des transactions exceptionnelles

• Un système d’évaluation des risques plus pertinents

Suivant les exigences de Bâle III, ces risques sont ainsi évalués suivant les 3 piliers, au sein de l’établissement à travers :

• Une mesure prudentielle qui se base sur des évaluations sur la qualité et la quantité à travers l’analyse de données rétrospectives et prospective et qui vise l’évaluation du caractère de risques intrinsèques de l’établissement

• Un EQA[39] qui est un outil qui affirme son profil inclusif tout en ayant une large portée pouvant couvrir les expositions aux risques de crédit

• Un test de résistance, qui est l’analyse complémentaire de l’EQA et pouvant apporter un regard prospectif de la capacité de l’établissement à absorber les chocs dans les cas de tension

• Adaptation des fonds propres suivant les recommandations de Bâle III

Les résultats issus de ces évaluations ont engendré des ajustements limités concernant les dépôts spécifiques et collectifs au sein de l’établissement. Ils ont aussi permis d’assainir certains termes de la politique et de la procédure interne, le mécanisme en général et la gouvernance de l’institution.

Par ailleurs, suivant les termes de Bâle, les capitaux propres ont été également adaptés et se composent comme relater dans le tableau ci-après :

Tableau 7. Composition des capitaux propres de l’établissement

Source : BNP Paribas Fortis « Rapport annuel 2014 », P94-95

   Suivant ce tableau, les exigences de Bâle III ont engendré une augmentation significative des ressources pondérées par approche standard, mais une réduction des actifs pondérés suivant l’approche IRB[40]

• Risque de contrepartie

1. Analyse des résultats financiers d’ING Belgique

1. Avant la mise en place de Bâle III

1. Analyse du bilan des actifs financiers

Avant la crise de 2008, les actifs et les transactions au sein de la Banque ING Belgium se portait considérablement bien. En effet, si on fait l’analyse de ses ressources en 2005, les créances sur les institutions ne cessaient de croître pour arriver à 31, 841 milliards d’euros à la fin de l’exercice 2005, soit une croissance de 5,9 % par rapport à 2004 (30,061 milliards d’euros).

Le tableau ci-après nous relate de cette croissance et des libellés inscrits à l’actif de l’institution.

Tableau 8. Actifs d’ING Belgium au 31 décembre 2005

Source : ING Belgique, Rapport annuel 2005, P22

Cette augmentation peut s’expliquer par :

• La croissance du reverse repo, de 2 milliards d’euros

• L’augmentation des créances issues d’un titre, de 0,9 milliard d’euros

• La baisse des prêts au jour le jour, de moins 1 milliard d’euros

De plus, il y a eu la progression du recours net aux banquiers qui est de 23, 894 milliards et le niveau de créance vis-à-vis du secteur privé qui a augmenté des 28,8 % pour arriver à 18,575 milliards d’euros.

Quant à la créance au niveau du secteur public, elle a progressé de 4,2 % par rapport à l’année 2004, en passant de 25,121 milliards d’euros à 26,168 milliards d’euros.

1. Analyse du bilan des passifs financiers

Au niveau des emplois de l’établissement, les dettes vis-à-vis des institutions de crédit ont progressé de 41,3 % soit de 16,298 milliards d’euros. Pour ce qui est des dettes au niveau des clients, elle affirme une progression de 5,230 milliards d’euros.

Les dépôts d’épargnes ont également vu une progression de 7 % pour arriver à un total de 1,351 milliards d’euros à la fin de l’exercice 2005.

Concernant les fonds propres, ils ont augmenté de 943 millions d’euros sous l’influence de la mise ne réserve de 2005.

Tableau 9. Passifs et fonds propres

Source : ING Belgique, Rapport annuel 2005, P21

Pour ce qui est des indices solvabilité, leur croissance se relate comme suit :

• Augmentation de 10,8 % du tier 1 capital ratio

• Régression de 11,78 % du total capital ratio

Les détails se constatent dans le tableau ci-après :

Tableau 10. Solvabilité et coût des couvertures des risques

Source : ING Belgique, Rapport annuel 2005, P21

1. Après la mise en place de Bâle III

1. Analyse du bilan des actifs financiers

D’un point de vu général, depuis la mise en place de Bâle, le bilan d’ING Belgium est en croissance positive chaque année.

En effet, l’ensemble des ressources a vu une augmentation de 6 % pour arriver à 151,809 milliards d’euros. Il est également à constater qu’il y a eu une stabilité des ressources disponibles à la vente, durant l’année 2014.

Pour ce qui est du portefeuille de négoce, il est également resté stable en termes de volume. Toutefois, on remarquera la croissance de valeur qui est due à la réduction des taux d’intérêt durant l’année 2014.

Par ailleurs, les dérivés mobilisés pour la couverture ont eu une augmentation de 1,6 milliard d’euros pour atteindre 5,4 milliards d’euros.

Tableau 11. Actifs au 31 décembre 2014

            Concernant les prêts, ING Belgium en a accordé pour plus de 101 milliard d’euros, soit une croissance de 4,6 milliards d’euros par rapport à 2013.

1. Analyse du bilan des passifs financiers

Tableau 12. Passifs au 31 décembre 2014

Source : ING Belgique, 2014, « rapport annuel 2014 »

            Selon ce tableau, le total des emplois a atteint 141,813 milliards d’euros en 2014, et qui s’ajoutent des fonds propres pour atteindre environ 152 milliards d’euros.

En effet, les fonds propres tournent autours de 10 milliards d’euros et demeurent stables si l’on compare aux résultats de 2013.

1. Comparaison des résultats d’analyse durant ces deux périodes

En comparant les deux bilans 2005 et 2014, ING Belgique se retrouve peu à peu dans une situation plus appréciable de son actif. En effet, en 2005 tous les critères étaient favorables à la banque pour voir les libellés de son actif en pleine croissance et bien apprécié sur le marché.

Toutefois, suite à la crise de 2008 qui l’a frappé de plein fouet avec une valeur de dépréciations qui étaient de 3,1 milliards d’euros, sa cote boursière avait reculé de 27,48 %[41].

Cette situation a été progressivement redressée à la suite de l’application des termes de Bâle III, avec une croissance de son portefeuille de crédit à 7,1 milliard d’euros et les dépôts qui ont connu un accroissement de 5 % ou de 4,5 milliards d’euros par rapport à 2013.

1. Interprétation et identification des changements entrainés par la réglementation de Bâle III

1. Mise en place d’un dispositif de gestion du risque liquidité

Suite aux règles et normes assignées par Bâle III, afin d’éviter les risques connus en 2008 et afin de retrouver la santé financière en 2005 du groupe, ING Belgique a renforcé son dispositif de gestion ALM, au niveau de la structure, de la stratégie et de la situation dans les cas de tension.

Une gestion relatée par le schéma ci-dessous :

Source : ING Belgique, rapport annuel 2014, P55

• Risque de liquidité dans la structure

Au niveau structurel, il s’agit du risque que l’aspect structurel à long terme du bilan n’assure pas le financement des opérations au moment favorable ou à un coût appréciable. « Dans cette approche, l’ensemble des positions du bilan et hors bilan est considéré dans une perspective structurelle de gestion des actifs et passifs. »[42]

De ce fait, son objectif est le maintien d’un profil favorable pour la banque, en :

• Diversifiant les sources de financement

• Détenant un volume de portefeuille large et qu’on peut négocier facilement, en vue d’assurer le financement en cas de manque de liquidité

• Disposant d’une position de liquidité structurelle favorable en tenant compte de la totalité des ressources et des diverses possibilités de financement de la banque

• Assurant une approche de « fund transfer pricing » où la valeur de liquidité est favorablement relatée tant dans les situations normales que dans des éventuels cas de crise

• Risque de liquidité stratégique

Concernant les stratégies à court terme, la gestion de risque de liquidité assure la couverture de la trésorerie sur une période courte, ainsi que les positions collatérales. De ce fait, la liquidité doit être gérée efficacement au jour le jour, ce qui implique une charge de surveillance optimale du département financial market au niveau de l’institution.

Ce département va ainsi, avoir un œil attentif sur la trésorerie au comptant et sur les positions collatérales.

Cette stratégie vise à ce que la banque fasse face au quotidien aux besoins de financement. Ainsi, la trésorerie va assurer la surveillance de l’échéance des mouvements de trésorerie parallèlement avec la progression prévue des besoins de financement des opérations de l’institution bancaire.

Le tableau ci-après nous relate d’une proposition d’échéanciers pour les ressources et les emplois

Tableau 13. Analyse des dates d’échéances des ressources et des emplois 2014

Source : 2014, « rapport annuel 2014 », P56

• Présentation de la gestion en cas de crise

Ce risque est traité en organisant et en planifiant des stratégies particulières qui sont adaptées en situation de crise.

Par ailleurs, une des forces de la banque c’est qu’elle possède son propre programme de financement, le « contingency funding plan » qui a été validé par l’ALMAC et qui s’aligne avec le plan du groupe ING à travers les lignes de fonctions existantes.

Ce plan vise principalement la prise de décision rapide par les hauts responsables de la banque et de déterminer des actions efficaces durant les périodes de tensions. A cet égard, sa conception est relative aux ruptures de liquidité, à courte ou à longue durée.

Conclusion

   Dans leurs opérations courantes, les établissements bancaires sont au-devant de divers risques et doivent les gérer de manière optimale et efficace.

   De ce fait, afin de permettre une harmonisation des cadres concurrentiels au niveau international, mais également, pour garantir aux institutions bancaires d’assurer la bonne gestion des risques, les ratios de liquidité LCR et NSFR ont été assignés aux banques à travers la mise en application des accords de Bâle III. Ces ratios viennent ainsi, compléter ceux de solvabilité de 1988 et les trois piliers nécessaires dans l’application du ratio Mc Donough.

   Dans ce cadre, afin de limiter les risques et d’assurer leur bonne gestion, l’évaluation des risques doit se faire au niveau de la solvabilité, de marché, mais aussi, sur les opérations ainsi que sur la liquidité. Ce qui va produire des impacts pertinents dans la définition stratégique et financière des institutions bancaires, mais aussi, sur la position des avis du marché concernant la composition du « portefeuille d’activités, de risque et de rentabilité, de l’institution bancaire ».

   Ainsi, on a pu constater dans la réalisation de notre travail que, pour être performante, l’organisation d’une banque doit suivre les règles exigées par Bâle III.

En effet, avec les effets de la crise de 2008-2009, on a vu à travers l’analyse des bilans de BNP Paribas Fortis, durant la période de crise 2008 et après la période de crise, que l’application des termes de Bâle dans le renforcement de la liquidité et des capitaux propres a permis la gestion optimale des besoins de la banque au quotidien. Ceci, à travers le renforcement des fonds propres de la banque et de la liquidité afin de prévenir les risques de tensions sur le marché et dans l’environnement interne de la banque. L’institution a également, renforcé la gestion des divers risques en assurant la coordination de ces derniers par le CRO et ainsi, le GRM. Pour ce qui de la gestion actif-passif, elle est assurée par une structure propre qui est sous la direction et la surveillance du CRO.

Par ailleurs, afin d’évaluer et de mesurer la résistance des liquidités conservées par la banque, elle optimise également le test de résistance pour s’assurer que la réserve en liquidité est favorable pour assurer le fonctionnement des opérations courantes de la banque, en période de crise.

   Pour le cas d’ING Belgique, le renforcement de la gouvernance et de la gestion actif-passif et ainsi des risques sur la liquidité a permis à la banque d’avoir une vision positive quant à la bonne santé de son actif, comme durant la période d’avant crise en 2005.

Pour s’en assurer, afin de rejoindre les exigences de Bâle III, ING Belgique a renforcé sa structure de gestion des risques, en insistant sur la surveillance et le contrôle du flux de trésorerie au jour le jour. Une stratégie qui s’adapte positivement au ratio LCR de Bâle III et qui permet à la banque de faire face favorablement à des éventuels risques de tensions sur le marché financier ou en interne.

   Ainsi, suivant notre analyse, on peut affirmer que l’application des termes et des ratios de Bâle III, en adaptant les approches de gestion de risque sur la gestion ALM des institutions bancaires, permet à ces dernières de se prémunir d’une liquidité suffisante pour résister à des risques de tension sur le marché.

   À cet égard, en ayant développé les ratios mis en place par Bâle III, notre analyse nous a permis de constater que la situation de l’environnement financier en Belgique se porte nettement mieux. Par ailleurs, on assiste à un accroissement et à un respect de plus en plus conséquent des règles prudentielles, mais aussi, des ratios de solvabilité et de liquidité.

Cette situation qui se constate à la suite d’une perception positive de leur considération, mais aussi, des résultats positifs qu’ils ont engendrés, tant dans la gouvernance des institutions bancaires que dans la gestion des risques et des ALM.

Bibliographie

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Banque des Règlements Internationaux (BRI) (2013). Comité de Bâle sur le contrôle bancaire : Rapport intérimaire sur la mise en œuvre du cadre réglementaire de Bâle (Octobre 2013)

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ING Belgique SA – Rapport annuel 2012

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• http://newsroom.bnpparibasfortis.com/fr/library/press_release/bnp-paribas-fortis-resultats-du-premier-semestre-2013
• http://newsroom.bnpparibasfortis.com/fr/library/press_release/bnp-paribas-fortis-resultats-au-31-decembre-2014
• http://www.ensae.fr/formations-navhorizontale-172/statisticien-conomiste-navhorizontale-48/3me-anne-voies-de-spcialisation-formationsdiplome-96/gestion-des-risques-et-regulation.html?id=4086

[1] Deloitte (2013). Bâle III et la gestion de la liquidité : Nouveaux éclairages sur la mise en œuvre, Financial Services, p. 1.

[2] KPMG (2011). Bâle III : les impacts à anticiper, Financial Services.

[3] Adaptée de la définition donnée par actufinance.fr, consultée sur http://definition.actufinance.fr/gestion-actif-passif-405/ le 21/04/2015

[4] Cegos « les fondamentaux de la gestion acti-passif », P.15

[5] Dr. Babacar Sene, FASEG UCAD, « Chapitre II: La gestion Actif-Passif ou Asset Liabillity Management », slide 8

[6] J. Vintzel, « gestion des risques bancaires, la gestion actif-passif : identification des risques bancaires, mesure et gestion des risques financiers », Fascicule 1, Price Water House Cooper, P.45

[7] Même source

[8] G’Nzara S. & Nichami M. Ilyas, 2009, “La gestion actif-passif des banques », Université Mohammed V Agdal, P27

[9] Duration : mesure du risque de taux

[10] J. Vintzel, « gestion des risques bancaires, la gestion actif-passif : identification des risques bancaires, mesure et gestion des risques financiers », Fascicule 1, Price Water House Cooper, P.47

[11] Deruy M., 2012, « Bâle III : Nouvelle donne pour les financiers, Nouvelles pratiques pour les entreprises », Lyon place financière et tertiaire, P.11

[12] Suite aux agissements de son trader Nick Leeson

[13] D. Saïdane, 2012, « l’impact de la règlementation Bâle III sur les métiers des salariés des banques », « 1^ère partie : Bâle III : explication du dispositif », Les études de l’observatoire, étude thématique, P.16

[14] Deruy M., 2012, « Bâle III : Nouvelle donne pour les financiers, Nouvelles pratiques pour les entreprises », Lyon place financière et tertiaire, P.13

[15] Comité Bâle sur le contrôle bancaire, 2010, « Bâle III : dispositif international de mesure, normalisation et surveillance du risque de liquidité », Banques de règlements internationaux, P.3

[16] Selon le document de « Place financière et tertiaire » il s’agira des actions ordinaires comme les parts sociales chez les groupes de mutuel et des marges bénéficiaires mis en réserve

[17] La prévision de respect actuel (2015) étant de 60% et qui verra une progression de 10% par an

[18] Deruy M., 2012, « Bâle III : Nouvelle donne pour les financiers, Nouvelles pratiques pour les entreprises », Lyon place financière et tertiaire, P.18

[19] Comité de Bâle sur le contrôle bancaire, 2011, « Bâle III : dispositif règlementaire mondial visant à renforcer la résilience des établissements et systèmes bancaires », P3

[20] KPMG, 2011, « Bâle III : les impacts à anticiper », financial services, P5

[21] Même source

[22] Propos de la fédération bancaire française, cité par Saïdane D, « L’impact de la règlementation de Bâle III sur les métiers des salariés de banque », « 1^ère partie : Bâle III, explication du dispositif », 2012, P.39

[23] Confédération générale des petites et moyennes entreprises

[24] Analyse développée par ESSEC Transaction http://www.essectransac.com consulté le 08/05/2015

[25] Laurent Quignon, 2010,  “Bâle III : des exigences de solvabilité non dénuées d’incidence”, economic-research.bnpparibas.com consulté le 08/05/2015

[26] Credit Value Adjustements

[27] Deloitte « Bâle III et la gestion de la liquidité : nouveaux éclairages sur la mise en œuvre » 2013, P.6

[28] Y. Mathieu, 2013, « Bâle III, tour d’horizon », FUSL. P136

[29] « La gestion des risques de taux d’intérêt global dans les banques françaises : à l’heure de Bâle II, quelles évolutions attendre », P.194 consultée sur https://acpr.banque-france.fr/fileadmin/user_upload/acp/publications/documents/racb2006-la-gestion-du-risque-de-taux-d-interet-global-dans-les-banques-francaises.pdf le 08/05/2015

[30] Comité Bâle, 2010, « Bâle III : dispositif international de mesure, normalisation et surveillance du risque de liquidité », Comité de Bâle sur le contrôle bancaire, Banque des règlements internationaux, P27

[31] Consultée sur https://www.bnpparibasfortis.com/fr/votre-banque/%C3%A0-propos/Article/une-gestion-transparente le 09/05/2015

[32] Consulté sur http://newsroom.bnpparibasfortis.com/fr/library/press_release/bnp-paribas-fortis-resultats-du-premier-semestre-2014 le 09/05/2015

[33] Consultée sur https://about.ing.be/A-propos-dING/ING-Belgique/ING-Belgique/Mission-strategie.htm consultée le 10/05/2015

[34] Même source

[35] Chiffres provenant de http://www.jobat.be/extra/pdf/2012-topemployers/ING-fr.pdf consultée le 10/05/2015

[36] ING Belgique SA, 2014, Rapport annuel, P6

[37] ING Belgique SA, 2005, Rapport annuel, P9

[38] BNP Paribas Fortis, 2014, Rapport annuel, P103

[39] Examen de la qualité des actifs

[40] Par application d’un facteur de réduction sur les créances des petites et moyennes entreprises

[41] ING Belgium, « Annual report 2008 »

[42] ING Belgium, 2014, « rapport annuel 2014 », P55