Exemple de mémoire de BBA (business Bachelor administration)

À l’heure actuelle, les organisations s’efforcent de maintenir leur présence sur un marché de plus en plus concurrentiel tout en relevant les défis de l’évolution constante des technologies de l’information et de la communication. Face aux nombreux défis du marché, il est constaté que les organisations ne se concentrent plus uniquement sur l’augmentation de leur productivité ni sur la différenciation de leurs produits et services, mais centralisent également leurs efforts sur leurs ressources inimitables, à savoir leur capital humain. Les employés sont la ressource et l’atout les plus importants de toute organisation.

Pourtant, des énormes défis obstruent cet objectif d’amélioration du capital humain des organisations. Ils concernent les limitations de talents plus que les limitations de capital (Kehinde, 2012). Si référence est faite à une statistique récente, les employés talentueux ne représentent que 3 à 5% de tous les employés d’une organisation (L. Nikravan, 2011 ; Berger, L.A. Berger, D.R. (Eds.), 2004). Alors que le fait est le suivant : le talent, en tant que compétence comprenant les capacités, l’expérience, les connaissances, l’intelligence et les qualifications d’un individu, ainsi que sa capacité à apprendre et à grandir, est un facteur clé de succès. Il permet d’augmenter et de maintenir la performance organisationnelle. Ainsi, l’embauche d’employés talentueux est importante, car ils peuvent atteindre les objectifs organisationnels de manière efficace et efficiente avec des performances exceptionnelles. Par ailleurs, force est de constater qu’ils sont plus engagés envers l’organisation. La plupart des gens talentueux sont très motivés pour accomplir leurs tâches, ce qui leur fournit également un avantage concurrentiel significatif. Ce cheminement de pensée aboutit au questionnement suivant : quelle politique de gestion des talents à mettre en place dans une société de conseil en informatique ? Une première partie répondra aux questions d’ordre théorique avant de confronter les données ainsi obtenues à la réalité pratique présentée dans la seconde partie.

Partie I : Cadre théorique

Comme le confirme Emmanuel Kant (1724-1804), le grand philosophe allemand, « L’expérience sans théorie est aveugle, mais la théorie sans expérience n’est qu’un jeu intellectuel ». Avant d’aborder les recherches pratiques tout enquêteur doit alors se baser sur des connaissances théoriques afin d’ajouter de la valeur à ses études. Cette première partie de la recherche se concentrera sur la détermination du réel champ d’application du terme « talent » et l’étendue de la notion de « management des talents ». Elle sera également capitale dans l’identification des différents aspects du « talentship » (Mickaël Naulleau, 2015), des enjeux et de la distinction stratégique pour la politique organisationnelle de l’attraction et de la sauvegarde des talents.

La question de management des talents

Jusqu’à maintenant, la littérature ne donne pas encore une définition standardisée du terme talent, ce qui pose souvent problèmes aux théoriciens et aux praticiens qui souhaitent développer des modèles théoriques et des modèles de gestion de talent. Pour mieux comprendre ce qu’est le talent et pour une meilleure compréhension et conceptualisation de la gestion des talents, nous allons nous appuyer sur quelques articles de recherche qui se sont penchés sur le sujet.

Talent, quelle définition dans la littérature des sciences de gestion ?

La littérature académique sur la gestion des talents défini les talents en fonction de leurs propres contextes. Les spécialistes dans le domaine de la gestion des talents ne sont pas encore arrivés à cerner le talent, étant donné que la construction du talent est fortement influencée par leurs propres idées et les théories implicites à ce sujet (B. Chaminade, 2003). Les points de vue individuels ont semé la confusion parmi les chercheurs sur la signification du concept.

D’un point de vue pratique, le talent peut signifier tout ce qu’un chef d’entreprise souhaite qu’il signifie, puisque chacun a sa propre idée de ce que le concept englobe et n’englobe pas (C. Déjoux et M. Thévenet, 2010). De nombreuses définitions du talent peuvent être trouvées dans la littérature universitaire portant sur la gestion des ressources humaines. Selon elle, la notion de talent est fortement influencée par le type d’industrie ou de domaine professionnel auquel elle s’applique (Boudreau, J., Ramstad, P., 2007).

Au XIIIe siècle, le talent était considéré sous deux angles différents : soit comme le sentiment qui donne envie à une personne de faire quelque chose, soit comme les qualités naturelles du caractère d’une personne. De même, dans l’ancien français, le talent était perçu comme un désir de volonté.

En revanche, à la fin du Moyen Âge, le talent est venu à signifier la capacité mentale ou des capacités particulières d’une personne, divinement confiées à elle pour son usage personnel et son amélioration (Peretti J.M. et al, 2009). Ce sens du talent a été fortement influencé par les interprétations chrétiennes de la parabole des talents, qui ont, non seulement souligné la nature innée du talent, mais aussi le fait qu’il est du devoir d’une personne d’utiliser et d’améliorer les talents que Dieu lui a donnés.

Une vision similaire du talent a eu lieu tout au long du XVIIe siècle – c’est-à-dire le talent en tant qu’aptitudes innées et compétences possédées par des personnes spéciales – mais sans faire référence à la divinité (Ulrich, D., 2011). Au dix-neuvième siècle, selon Cadin L., (2009), le talent « était considéré comme incarné dans le talentueux – donc, une personne de talent et de capacité ».

Ces évolutions historiques de la conception du talent viennent à la définition la plus acceptée et la plus générale donnée par les dictionnaires linguistiques : Le Robert et Larousse. Selon eux, le talent est : « une aptitude remarquable dans le domaine intellectuel ou artistique », ou « le don littéraire ou artistique (de quelqu’un) considéré dans ses caractères propres », ou encore « une aptitude particulière à faire quelque chose, une capacité, un don remarquable dans le domaine artistique et littéraire »¹.

Ainsi, le talent fait généralement référence à l’aptitude d’un individu, à sa capacité particulière ou encore à un don. Il peut être défini comme une capacité au-dessus de la moyenne pour une matière ou des matières spécifiques. Plutôt que de correspondre à une capacité « normale », le talent est considéré comme une spécialisation qui fait que les personnes qui le possèdent, le développent et l’utilisent dépassent le reste de leurs pairs d’âge dans le domaine spécifique de leur talent (Gagné, 2000). Par conséquent, le talent est souvent assimilé à une excellente performance dans un domaine de performance donné.

le talent, acquis ou inné ?

Certains auteurs comme Cadin et Guérin –Roussillon et Miralles cités par Peretti (2009, p. 34) considèrent que le talent est en partie inné, mais chaque individu peut le montrer ou le cacher. Dans ce contexte, le talent se développe en fonction des situations auxquelles un individu fait face et sa volonté individuelle d’y faire face. Par ailleurs, d’autres auteurs comme Dejoux (2010) stipulent que le talent se cultive, le don et l’intelligence ne permettent pas à eux seuls d’atteindre le succès. Autrement dit, le talent est inné pour une partie et cultivé pour une autre partie afin qu’il puisse se développer (Peretti et al, 2009).

Le talent comme une compétence supérieure ?

D’après Peretti (2009), le talent et les compétences sont « étroitement liés ». Selon Cadin L., (2009), « la compétence est un ensemble de connaissances et de qualités professionnelles mises en œuvre pour résoudre une situation ou un problème donné » ; pour « la compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté ». Ainsi, si la compétence n’est pas un talent, ses éléments constitutifs (les métacompétences) peuvent former le talent (Pemartin, 2005). Dejoux (2010) décrit le talent comme « une combinaison rare de compétences rares ». D’autres auteurs comme Mirallès (2007) définissent également le talent comme « excellence plus différence. En effet, si la compétence d’un individu se définit par ce qu’il sait faire, son talent est caractéristique de ce qu’il fait mieux que les autres. Le talent est donc d’abord excellence individuelle dans une activité donnée (…) qui s’apprécie à un moment donné (et dans un contexte donné) à travers une comparaison, un classement (ranking) des professionnels en fonction du niveau de leur performance ». Ce dernier a ainsi attribué une limite au talent d’un individu. Malgré qu’il soit une « excellence individuelle », il n’existe aucun maximum absolu qui ne saurait pas être dépassé. Ainsi, le talent est identifié à un moment ou une situation donné et dans un cadre d’expertise et d’expérience.

Le management des talents

D’un point de vue général, le talent est une qualité souhaitable chez tous les êtres humains. Et les organisations ont besoin de travailleurs dotés d’un bon « talent ». Les personnes talentueuses sont rares et les entreprises commerciales se sont toujours disputées ces « ressources rares ». Toutefois, la simple présence de talents ou de travailleurs talentueux ne garantit pas le succès, elle ne fait qu’améliorer considérablement la performance de l’entreprise. Les organisations se doivent alors d’investir dans la bonne utilisation des talents en les gérants de manière adéquate.

La gestion des talents, souvent appelée gestion du capital humain, est le processus de recrutement, de gestion, d’évaluation, de développement et de maintien des personnes-ressources les plus importantes d’une organisation. Il s’agit d’une discipline complexe, englobant un large éventail de programmes et de processus.

Pour que de telles initiatives soient couronnées de succès, une stratégie de gestion des talents concrète doit servir de guide constant, fournissant une orientation sur la façon dont l’organisation va acquérir, développer et retenir les employés, tout en reflétant toujours les objectifs commerciaux clés de l’organisation. Les entreprises qui réussissent intègrent leur stratégie de gestion des talents dans le processus global de planification stratégique, intégrant des programmes et des pratiques individuels pour s’assurer qu’elles visent toutes le même ensemble d’objectifs.

Cappelli, P., et Keller, J. (2014) ont mené une étude descriptive sur la gestion des talents. Ils ont constaté que le domaine de la gestion des talents a émergé au cours de la dernière décennie, mais que les recherches empiriques sont encore insuffisantes. Pour eux, il est important de renforcer ses fondements théoriques en construisant une gestion des ressources humaines intégrante et des théories organisationnelles afin d’ajouter une contribution dans le domaine de la gestion des talents. Mickael Naulleau, (2015) et Sheokand, S., & Verma, A (2015) ont réalisé cette étude pour examiner diverses techniques qui permettent de nourrir et de développer les talents dans une organisation. Ils ont conclu qu’il ne s’agissait pas seulement d’embaucher le bon candidat au bon moment, mais d’explorer les qualités cachées et inhabituelles des ressources humaines et de les renforcer davantage afin de les aligner avec le capital talent.

Les 5 composantes du management des talents

Figure 1: les 5 composantes du management des talents

Source : Mickael Naulleau, (2015), p. 15

Selon cette figure illustrative, le management des talents passe nécessairement par cinq étapes bien distinctes (selon Mickael Naulleau, 2015) :

La première étape consiste pour l’organisation à trouver la meilleure stratégie lui permettant d’avoir un avantage compétitif durable. Elle implique une contextualisation de l’entreprise dans le temps : définir la situation actuelle et la situation future (Huselid et al. 2005). Cette contextualisation se fait sur la base de deux critères principaux : l’impact stratégique de l’emploi et l’avantage qu’il apporte à la création de valeur.
La seconde étape se rapporte à l’alimentation des « viviers de talents », autrement dit sur la façon dont l’organisation détermine et repartit ses ressources selon les besoins (McDonnell 2011). Elle consiste à différencier les viviers entre eux étant donné que tous les viviers ne sont pas stratégiques. Il s’agit donc pour l’organisation de trouver les bonnes combinaisons.
La troisième étape porte sur la mise en place de systèmes et pratiques de management talents.

Une différence contrastée entre la gestion et le management des talents

D’après Miralles (2007), le management de talents et la gestion de talent sont deux choses différentes. Selon l’auteur, la gestion de talent relève de l’individu qui doit « gérer son talent, c’est-à-dire le reconnaître, l’assumer et le développer, puis à rechercher les meilleures conditions de son expression et de sa valorisation »; le management des talents quant à lui appartient à l’organisation qui doit « manager les talent, c’est à dire mettre en œuvre de façon spécifique et optimale,[…] les actes de gestion typiques des ressources: reconnaître, protéger, exploiter » (Thévenet, 2000).

Figure 2: différence entre management et gestion des talents

Source : Miralles, 2007, p. 160

Le management des talents à l’ère du numérique : une génération qui n’a pas les mêmes attentes

L’environnement commercial et économique actuel expose une foule de faiblesses dans les pratiques de gestion des talents de nombreuses organisations.

Il entraine également le manque de compréhension globale des compétences, des capacités, des effectifs clés et des meilleurs talents. Accompagnée par la génération Y, cette nouvelle ère cherche à établir un renouveau dans le monde du management, en imposant aux entreprises de se conformer aux attentes individuelles de chaque jeune salarié.

La génération Y est celle qui va substituer les places de la précédente dans le milieu professionnel. En tant que génération montante qui s’est fortement habituée à vivre avec les outils technologiques et surtout avec la connexion internet, il convient de connaître ces attentes dans les relations professionnelles. Deux questions sont à poser : qu’en pense-t-elle de cette gestion de talents ? Comment conçoivent-elles les relations dans le monde du travail ? ¨Problématique à laquelle s’est penché le groupe Deloitte en réalisant une enquête auprès de ces jeunes générations. La recherche présidée par Rose Limou (2013) a conclu que « la majorité d’entre eux souhaite travailler en équipe (88 %) ; 67 % préfèrent un management participatif et un manager avec des capacités relationnelles plutôt qu’un management directif ». Par ailleurs, l’enquête a également démontré que les entreprises n’arriveront plus à appâter ou à fidéliser les meilleurs talents seulement avec de l’argent. Les jeunes cherchent désormais à s’épanouir intellectuellement avec le travail ou le poste qu’il juge opportun.

Ainsi, la génération Y, c’est-à-dire les tranches d’âge de 20 à 30 ans, possède de toutes nouvelles attentes et de tous nouveaux valeurs dans le milieu professionnel. Ces « jeunes candidats » trouvent une importance plus accrue au niveau du confort intellectuel et spirituel accordé par le travail. La grande majorité d’entre eux souhaite exercer un travail agréable, sans contraintes, ni conflit (C. Dejoux, 2010). Pour fidéliser les nouveaux talents qui accompagnent cette génération, les entreprises doivent alors leur permettre de se développer, tout en respectant et en reconnaissant leur spécificité.

Les anciennes attentes professionnelles qui tendaient à trouver une vocation à longue carrière ne sont plus à jour pour la génération Y. Selon G. Faure (2013), les jeunes de moins de 30 ans sont à la recherche « d’une séquence d’aventure de vie ».

L’intérêt personnel de ces jeunes candidats prime avant toute chose. « Lorsque le jeune salarié veut prendre des vacances, il les prend sans se demander si la période s’y prête » (G. Fauré, 2013). J. Develle catégorise même la génération Y comme une génération individualiste qui prône la diminution de la quantité de travail tout en améliorant sa qualité et qui valorise les compétences distinctives de chacun.

Quelle politique de gestion les entreprises vont-elles adopter pour se conformer à ces nouvelles attentes ? Quelles méthodes vont-elles mettre en place pour garantir le profit des salariés sans que l’organisation lui soit défavorable ? Là sont toutes les questions.

Le management des talents, quels enjeux pour les entreprises ?

Face aux changements et aux nouvelles attentes des jeunes candidats, les entreprises se trouvent confrontées à de nouvelles catégories d’enjeux. Comme le confirme Ahu Yildirmaz, la responsable de la production du Rapport National sur l’emploi d’ADP Research Institute, « Le marché du travail se resserre, les salaires augmentent et les employeurs sentent bien qu’un changement significatif est en train de se produire : ce sont aujourd’hui les salariés qui tiennent les rênes ». Les entreprises se trouvent face à de véritable difficultés : comment ralier les aspirations professionnelles individuelles des salariés tout en favorisant la performance financière et la réputation générale de l’entreprise (ADP Research Institute, 2018) ? Comment conserver les meilleurs talents face aux potentielles évolutions économiques où le marché du travail semble plus compétitif ? Toute une montagne de question teste actuellement la volonté des entreprises à tenir debout contre la diversité et la concurrence des emplois convergeant vers la performance. Stéphane Rodriguez, un expert en management de projets stratégiques et d’équipes pluridisciplinaires, a même défini 5 enjeux pour les Ressources Humaines dans l’entreprise de demain qui concernent :

Une implication plus accrue dans la création de valeur : tous les collaborateurs, dirigeants et mangers devraient participer aux différentes opérations et processus de production. Comme les mesures et les indicateurs du talent management se perfectionneront, leur responsabilité dans l’augmentation de la productivité interne se trouveront beaucoup plus accrue que jamais.
Une conscientisation constante sur les possibilités de transformations des cadres de travail et une préparation amplifiée sur l’adaptation au changement. Par rapport à l’actuel rythme d’évolution technologique, tous les collaborateurs doivent être constamment conscients que les cadres de travail peuvent éventuellement changés, et que ce possible changement doit toujours s’accompagner d’une prévision pour qu’il soit manager avec dextérité et pour que l’entreprise suive naturellement les flexions de la mutation.
Gagner en productivité afin de recréer des « relations humaines de confiance entre l’entreprise et ses collaborateurs ». Face aux risques d’évolution du marché du travail et de la concurrence entrepreneuriale, la plupart des salariés et des collaborateurs pensent souvent à changer d’emploi. Selon le Rapport National sur l’Emploi en France d’ADP, 47 % des salariés européens estiment qu’ils devraient constamment chercher sa prochaine opportunité d’emploi. Et avec les actuels procédés technologiques qui prônent l’accès illimité aux informations, la découverte des offres disponibles est d’autant plus facilitée. C’est pour cette raison que les employeurs/managers et les ressources humaines devront se dédier à la construction de relation de confiance solide entre les collaborateurs et les salariés. Dans les méthodes engagées pour la réalisation de cette volonté se trouvent l’un des enjeux auquel l’entreprise fait actuellement face.
Produire, maintenir et développer l’intelligence collective. Dans le même état de pensée présenté dans les précédents enjeux, la conservation et le déploiement des compétences intellectuelles humaines des entreprises deviennent de plus en plus durs pour les entreprises. Cette difficulté à garder les talents se placent comme un enjeu fondamental auprès des managers et des dirigeants. Ils devront en permanence chercher des moyens innovants et pertinents tels que des outils qui favorisent communication interne (en termes de partage d’information et de feedback des équipes), ou des systèmes organisationnels qui convergent vers l’autonomisation des salariés, mais en gardant l’aspect collectif de l’emploi.
Constituer des équipes mêlant l’interne et l’externe. Dans l’optique de fidéliser les compétences internes, les réflexions de Jean-Christophe Anna et Bénédicte de Raphélis Soissan, des jeunes fondateurs et dirigeants de sociétés, tendent vers une approche collective des relations extérieures des entreprises. A titre d’illustration, les équipes comme les managers devraient participer à l’évaluation et au recrutement des candidats de l’entreprise, au « crowdrecruitment » selon les mots de Jean-Christophe Anna.

Dans des termes simples et concis, la rétention et la fidélisation des talents présents constituent les enjeux primordiaux de l’entreprise. Cette dernière doit se munir de méthodes assidues et performantes afin d’identifier dans les plus brefs délais les compétences intellectuelles pour ensuite les développer.

En s’entourant des bons talents et en choisissant les bonnes équipes, ces entreprises disposent des meilleurs atouts pour parer la conduite du changement. Comme Marcel Messier l’affirme si bien, « l’importance des Ressources Humaines dans l’entreprise est devenue cruciale. Avec la globalisation, les technologies sont partout disponibles. Qu’est-ce qui va faire la différence ? Ce sont les gens » (Marcel Messier, Airbus a).

Les différents aspects de la gestion des talents

L’aspect individuel de la gestion de talents se démontre par la nécessité pour les managers de développer les compétences individuelles de chaque talent au sein de son entreprise. Par ailleurs, le développement de ses talents requiert la participation de toute la communauté sociétale, ce qui illustre l’importance de l’aspect collectif de la gestion des talents.

Aspect individuel de la gestion des talents

Le contexte actuel de développement de la culture individualiste met la gestion des talents dans un sérieux enjeu face à tous les aspects de l’attraction et de la sauvegarde des talents. Comme expliqué dans les parties précédentes, les jeunes en âge de se faire recruter ou d’entrer dans la sphère professionnelle ne conçoivent plus le travail comme une finalité en soi. Ils « désirent consacrer une part non négligeable de leur temps à des loisirs et favoriser leur épanouissement tant au niveau social que familial » selon les mots de Stéphane Arnaud et al. (2009). Des études menées par DARES ont d’ailleurs illustrées que près de la moitié des personnes exerçant des activités professionnelles estiment que le travail impact assez rudement l’organisation de la vie familiale et sociale. Certains auteurs dans le domaine tels que Tremblay (2003) ont d’ailleurs montré que la santé physique et mentale des salariés peut même être affectée. Ces derniers trouvent alors dommage que les chefs d’entreprises et les dirigeants ne se préoccupent pas assez de leurs problèmes extra-professionnels (Legault, 2004). Pourtant, la vie professionnelle impacte indéniablement sur le temps des salariés, leur rôle au niveau de la communauté où ils vivent et leur comportement auprès de son cocon familial. La vie personnelle impactant également sérieusement les comportements dans les entreprises. Sauf pour les personnes à l’intelligence émotionnelle surélevée, les difficultés rencontrées dans le domaine privé ne sauraient se cacher derrière les expressions faciales des personnes (Jean Frère, 2009).

Ainsi, les nouveaux et les futurs salariés s’engagent dans un concept de « personnal branding », selon les termes de Cécile Dejoux et Maurice Thévenet dans leur ouvrage : LA GESTION DES TALENTS. Avant leur entrée dans le milieu professionnel et pendant toute la durée de leur activité, les jeunes veulent définir ce qui est leur talent. De quoi sont-ils capables ? Quelle est leur vocation ? Qu’est-ce qui les rend « spécial » ? Où se place l’utilité de leur existence ? Tout autant de questions auxquelles la génération Y de mois de 30 ans tient à découvrir les réponses. Une fois « l’essence de leur vie » trouvée, elle aura la volonté de faire connaître ce talent ainsi découvert (Cécile Dejoux et Maurice Thévenet 2015). Ainsi, les nouveaux ou les futurs salariés de la génération Y auront tendance à vouloir développer leur sphère d’influence. Ils ont besoin d’être pris en compte de façon personnelle, au regard de leur singularité (Stéphane Arnaud et al, 2009). Les entreprises actuelles se trouvent face à une philosophie personnaliste et une politique individualiste croissant. Les employeurs qui sauront répondre à ses exigences personnelles seront les plus prédisposées à attirer et à garder les talents. Elles se verront contraintes d’adapter leur structure politicienne à ce contexte d’individualisme croissant. Les ressources humaines doivent se concentrer dans la gestion personnalisée (GPRH) afin d’atteindre les objectifs de motivation des salariés et d’amélioration consécutive de la production, ainsi que de la performance.

Aspect organisationnel de la gestion des talents

Le fait que l’individu vie en communauté, qu’il soit dans le cercle familial ou professionnel ne doit pas être écarté. La société en tant que groupe d’individu doit également prendre en compte le côté pluriel de l’aspect individuel. Une organisation adéquate doit être mise en place afin d’optimiser l’efficacité, la productivité, la qualité et la rentabilité (Voos, 1987). Comme le constate Michel Tremblay (2000) avec ces propres termes : « les gestionnaires réalisent que les changements nécessaires pour rendre les organisations plus concurrentielles et efficaces requièrent, non seulement des investissements au plan du capital et de la technologie, mais aussi des transformations dans la façon dont les organisations sont structurées, et la manière dont les individus sont gérés ». La gestion des talents relève ainsi de toute une restructuration au niveau organisationnel et sociétale. Elle doit maintenir une étroite relation avec l’organisation, vue l’interdépendance de ces deux éléments : la gestion ne peut se réaliser qu’au niveau d’une groupe de personne talentueux ou non, et le fonctionnement de l’organisation reposer sur cette gestion de talents.

Les ressources humaines constituent une source indéniable d’avantage compétitif, selon les théories accordées de plusieurs auteurs. Différentes terminologies ont été employées afin de décrire la profitabilité de cette interdépendance entre la gestion des talents et les organisations :

Le « High Commitment » selon les termes de Walton (1985), Lawler (1986), Wood ans Abanease (1995), et Arthur (1995).
« Excellent » selon les qualifications utilisées par Peters et Waterman (1982).
Le « High Performance » selon Osterman (1994), Appelbaum et Batt (1994).
Le « Mutual Gains » selon les mots de Kochan et Osterman (1994).
« Mobilisatrices » selon les travaux de Rondeau et Lemelin (1991).

Tous ses auteurs s’accordent sur une chose : l’optimisation de la gestion des ressources humaines contribue indéniablement à la réalisation de l’engagement d’une organisation, de son excellence, sa performance et sa rentabilité. Ses travaux ont également démontré que l’investissement dans le capital humain augmente considérablement la place de l’entreprise dans la structure concurrentielle du marché où elle exerce. Pfeffer et Veiga (1999) ont d’ailleurs confirmé dans leurs thèses que « de « bonne pratiques de GRH » ne peuvent qu’entraîner des effets positifs pour les organisations ».

De nombreuses théories ont été apportées afin de confirmer et d’affirmer cette thèse, telles que celle de McMahan et al. (1999) qui affirment qu’une performance supérieure peut être induite par une perspective comportementale, et celle de McDuffy (1995) qui soutient que les innovations en matière de ressources humaines optimisent la performance économique quand les employés possèdent des compétences et des talents que les managers n’ont pas, quand ils sont motivés à utiliser ses connaissances dans un effort de discrétion et quand la stratégie de production de l’entreprise engage cette discrétion dans ces moyens.

D’après McDuffy (1995), une fois que ces « 3 conditions » sont réunies, l’efficience de la production de la firme ne peut qu’augmenter. D’ailleurs, il a énormément mis le point sur ce principe de « discrétion ». Selon lui, les comportements discrétionnaires sont reliés avec les intérêts économiques de l’organisation. Il s’agirait d’un élément clé de l’efficacité de l’organisation ne saurait être induite que par une politique de gestion des talents.

Accompagner ou recruter ?

Au vu de ces différents aspects de la gestion des talents et des enjeux auxquels la gestion des talents fait face, quelle est alors la meilleure stratégie à adopter : accompagner les compétences existantes ou recruter de nouveaux talents ? Dans l’identification de la meilleure démarche de gestion des talents à adopter, certains chercheurs tels que Nadine Andriatoraka et al. (2006), ont émis quelques conseils parmi lesquels, l’étude du contexte (contextualisation), la définition de la notion de talents (afin de maximiser l’avantage compétitif) ainsi que l’adoption des principes de « simplicité » et de transparence. Il importe alors, de vérifier sous une acception théorique l’importance du recrutement externe avant d’analyser les enjeux du développement professionnel en interne.

L’importance du recrutement externe

Comme l’atteste Henri-Frédéric Amiel (1853), « le talent a besoin de succès ; sans stimulant, il s’éteint et s’endort ». En tant que compétence individuelle d’une personne, il se doit donc d’être utilisé afin d’accomplir l’essence de son existence, en usant de la démarche managériale adéquate et adaptée à chaque type de situation et à chaque contexte. La non-affectation de ce talent à son apogée serait donc dommage du point de vu individuel car l’individu pourrait être amené à opérer une activité qu’il n’envie guère, au détriment de son talent. Par ailleurs, l’organisation constitue également un perdant dans cet état d’esprit car il se verrait manquer un élément clé de sa performance et de sa rentabilité. Selon Raphaële GRANGER, le fait de recruter les talents procurent divers intérêts pour la firme ou l’entreprise, à savoir :

La limitation des coûts « liés au recrutement répétitif et à la formation stérile de collaborateurs qui ne feront pas l’affaire dans le poste en question » (Raphaële G., 2021).
L’optimisation de la flexibilité de l’entreprise en favorisant le plein épanouissement des compétences de chaque membre de son équipe grâce à l’enlèvement des cloisons qui séparent les rôles et les missions de ses employés, à la combinaison des compétences rares de différents collaborateurs et à l’amélioration de l’interdépendance entre équipe ainsi qu’entre l’individu et l’organisation. En atteignant cette flexibilité, l’intelligence collective et la collaboration bienfaisante seront naturellement renforcées.
L’acquisition d’un grand atout au niveau concurrentiel en réalisant les intérêts individuels, les intérêts collectifs et les intérêts de l’entreprise. Ainsi, tout en donnant les gains de chaque acteur de l’activité de l’organisation, cette dernière sera beaucoup plus apte à s’adapter au changement et à outrepasser les périodes de crises et de difficultés.

Les analyses de G. Raphaële ci-présentes démontrent qu’en sélectionnant et en recrutant les talents, les organisations ne peuvent que sortir gagnant de la gestion des talents au niveau externe. D’ailleurs, ces théories ont été approuvées par Sébastien Masson, un manager senior chez Conviction RH, qui affirment que la gestion des talents offre « un meilleur climat social, une mobilisation renforcée, une organisation plus efficace, une meilleure performance et une meilleure maîtrise technique » (2018). Il a également présenté 5 critères d’identification des talents, qui concernent : la performance de l’individu, son âge, sa mobilité, son diplôme et son potentiel. Dans cette partie de la gestion des talents, l’entreprise doit repérer ou détecter des talents externes, susceptibles d’apporter de la valeur à la productivité de l’entreprise et selon les facteurs de décisions choisis par les dirigeants. La recherche des individus à potentiel talentueux s’axe majoritairement sur les jeunes salariés et les sortants des grandes écoles et des universités. La sélection du candidat doit se faire selon la définition de « talents » par la firme. Selon les travaux de M. Sébastien, près de 69 % des entreprises « identifient le talent comme cette capacité à exercer de plus hautes responsabilités / à prendre des postes de direction ». Pour ce qui est de « l’attraction », les managers et les principes de ressources humaines des entreprises devraient proposer du challenge et de la motivation aux individus sélectionnés, afin qu’ils acquièrent l’envi d’entrer et d’user ses talents au service de la firme.

Les enjeux du développement professionnel en interne

Comme confirmé par les précédents écrits, la gestion des talents permet d’éviter les inconvénients de l’enclenchement de recrutement répétitif. Cela implique également la fidélisation et la valorisation des talents attirés. Car l’attraction des talents rares ne signifient pas grand-chose pour l’entreprise s’ils partent au bout de quelques mois. Il faut assurer la mobilisation de ses compétences. La fidélisation requiert l’emplacement du nouveau talent au bon endroit (G. Raphaële, 2021) et l’utilisation de divers outils qui favorisent le développement et l’évolution des compétences de l’individu talentueux. Dans la politique québécoise, divers plans d’actions sont érigés afin d’optimiser la gestion des ressources humaines.

Dans un axe de développement des compétences, le Bureau de la gouvernance en gestion des ressources humaines du Québec (2018) conçoit l’élaboration de « collaboration et de réseautage avec les différents partenaires et acteurs du marché du travail pour tirer profit d’avis éclairés ». Par ailleurs, la gestion québécoise des talents dispose des pratiques d’attraction, de mobilisation et de rétention de la main-d’œuvre bien déterminées. Elles contiennent l’amélioration de l’environnement de l’emploi, la culture organisationnelle de communication et de participation, le renforcement des relations inter-salariées et avec le superviseur, l’adoption de formations, la conciliation du « travail-famille-études » et l’affermissement des systèmes de rémunération (Claire Pépin et al., 2012). Autant d’outils peuvent contribuer à la réalisation de ces objectifs : les entretiens annuels, l’évaluation de la performance, la gestion de la mobilité et la gestion des carrières.

Partie II : Etude de cas

Afin de perfectionner le principe d’Emmanuel Kant qui suscite la complémentarité entre l’étude théorique et l’étude pratique, cette partie ci-présente va apporter de la valeur aux analyses conceptuelles et contextuelles présentées dans la partie précédente. Si référence est faite aux théories des différents auteurs, la gestion des talents est primordiale dans l’atteinte des objectifs et dans le parcours de la performance d’une firme. L’arrivée de la nouvelle génération du monde du travail a posé des nouveaux enjeux aux dirigeants de l’entreprise. Les jeunes et futurs salariés aspirent désormais à l’épanouissement personnel dans le milieu du travail. Quelle est la meilleure politique de gestion des talents à mettre en place dans une société de conseil informatique, compte tenu de ses enjeux ? Nous allons essayer de répondre concrètement à cette question avec l’étude empirique qui va suivre, en se fondant sur les références apportés en première partie. Le choix et la justification de la méthodologie à entreprendre sera d’abord exposée avant de passer à la présentation de l’entreprise à étudier, à la discussion des résultats et à l’apport en suggestions.

Méthodologie

Sur les amonts de stratégies procédurales existantes pour l’exécution de cette étude empirique, et au regard des types de besoins en matière d’informations requis pour la réponse à la problématique, nous avons optez pour la méthode mixte. Après le cheminement d’une longue analyse et la compréhension de la valeur méthodologique de chaque technique, c’est ladite méthode qui correspond le plus aux données nécessaires à la réalisation de cette étude. Le point sur l’argumentation de ce choix dans les paragraphes qui seront abordés.

La justification du choix de la méthode : méthode mixte

L’objectif de la présente recherche est de trouver la meilleure politique de gestion des talents adéquate aux exigences et aux moyens des entreprises de société informatique. Comme il fait référence à l’identification d’une stratégie liée à l’optimisation du management organisationnel et individuel, la méthode d’enquête la plus adéquate est celle quantitative : celle qui consiste à collecter des données probantes en se fiant aux bonnes réponses, mais non aux bonnes questions (Laurence Kohn et Wendy Christiaens, 2014). La question est déjà posée, il ne reste plus qu’à découvrir les meilleures réponses. Avant de décrire la méthode de recherche quantitative, il convient de rappeler que les enquêtes pratiques permettent d’établir une preuve scientifique robuste. Elles augmentent la valeur d’une recherche en y apportant des données probantes et réelles.

Quatre méthodes principales dominent les méthodes de recherches scientifiques en management (Saunders et Thornhill, 2011) : la méthode qualitative, la méthode quantitative, la méthode mixte et la méthode expérimentale. Sans très grande surprise, ce sont les méthodes quantitatives qui ont convaincu la majorité des auteurs quant à la valeur empirique qu’elles peuvent apporter (Nelson, 2008). Elles permettent de discerner les différentes solutions qui sont préconisées par les différents acteurs du domaine à étudier. L’objectif de notre recherche est de collecter toutes réponses possibles en essayant d’identifier le problème relatif à la politique de gestion et en établissant un pourcentage sur la préconisation des cibles.

Pourtant, la méthode quantitative à elle seule, ne suffit pas à répondre conformément la problématique posée depuis le début de la recherche. L’analyse requiert une analyse beaucoup plus profonde, parce que notre objectif est également d’être attentif à la qualité des idées collecter. Contrairement à la méthode quantitative classique qui consiste à rentrer les participants à une catégorie prédéterminée (Sofaer, 1999), nous tenons à laisser libre cours à leurs réponses. Pour atteindre cet objectif, il est primordial d’utiliser une part de la méthode qualitative : celle qui constitue une véritable mine d’idée dans la compréhension du choix du participant interviewé. Les réponses collectées serviront ensuite de base pour l’élaboration des hypothèses et des suggestions. Grâce à la participation de la méthode qualitative, il nous sera plus facile de comprendre le véritable fond du problème et de faire progresser les pratiques de gestion des talents. Les données à collecter sont autant d’ordre numérique que littérale. L’enquête que nous tenons à réaliser veille tant à la quantité qu’à la qualité. La fusion de ces deux pratiques abouties ainsi à l’identification de l’outil ci-après.

Identification de l’outil : mini-entretien individuel

Dans l’optique d’une recherche quantitative, l’enquête doit se baser sur des variables de mesure. Les données ainsi collectées vont ensuite servir dans une analyse statistique afin d’aboutir à une conclusion. L’outil d’enquête de base utilisé dans ce type de recherche prend souvent la forme du questionnaire. Il met en exergue des options prédéfinies et limite la réponse des répondants aux informations préconisées. Comme la méthode de recherche quantitative a pour objectif d’évaluer avec des données chiffrées les choix ou les statistiques relatives à un sujet précis, elle doit viser une taille assez concluante de la population à interroger. En ce qui concerne la recherche qualitative, elle peut être abordée à l’aide de trois principales techniques :

L’entretien individuel consiste à faire une interrogation grâce à des questions ouvertes ou à des sujets préétablis par le biais de la conversation directe ou à distance. L’objectif est d’identifier un point de vue, une croyance ou une attitude.
Les focus-groupes consistent à recueillir des données collectives obtenues par une série de discussion intragroupe.
L’observation est une pratique destinée à l’analyse de situations complexes. Elle permet de voir au-delà de ce que les gens montrent et disent (Laurence Kohn et Wendy Christiaens, 2014). Elle requiert une attention maximale face aux informations visuelles et auditives, tout en les confrontant avec les dimensions personnelles (les mentalités) et interactives.

La méthode qualitative vise la qualité des informations à collecter, afin d’expliquer d’une manière rationnelle un problème posé et d’en définir les relations causales. Comme notre question de recherche concerne la détermination de la meilleure politique de gestion des talents dans une société de conseil en informatique et comme la méthode mixte est celle qui y correspond le mieux, nous avons décidé de combiner les principes des deux stratégies : la méthode qualitative permettrait d’élargir le champ des réponses des interrogés de leur laisser une vaste choix de réponse conformément à leur expérience et à leur vécu et la méthode quantitative permettrait d’accroître le nombre des réponses collecté, afin de réaliser le bien fondé des informations acquises et de mieux orienter la politique de gestion adéquate à une entreprise de conseil en société informatique. La technique à utiliser se veut alors de minimiser un entretien individuel classique pour répondre aux besoins de maximum de données. L’appellation que nous attribuons à cet outil est le « mini-entretien individuel ».

Le guide d’entretien s’arpentera autours de 5 idées fondamentales, à savoir :

Le poste du répondant et son ancienneté professionnel : cette catégorie de question permet de relater les réponses données par le répondant aux points de vue des différents niveaux de poste et de l’expérience dans le domaine du travail.
L’orientation de la politique de gestion des talents admise par la société d’exercice : cette catégorie de question permet de d’identifier la nature et la composition de la stratégie adopté par l’entreprise en question.
L’efficience, les apports et les limites de la stratégie de gestion des talents : cette catégorie de question permet de comprendre la performance de la politique, par rapport à la productivité de la société et le niveau de motivation des employés.
Le niveau de satisfaction au poste et aux conditions de travail du répondant en question : l’utilité de cette question se trouve dans la vision individuelle du répondant. Elle se veut de déterminer les réels besoins de chaque collaborateur de la société afin d’identifier ses réels enjeux.
La politique idéal de gestion des talents selon le répondant (avec la justification) : cette catégorie de question permettrait au répondant de définir sa politique idéal de gestion des talents.

En collectant la quantité d’informations nécessaire à l’analyse de la question de recherche, ce petit guide d’entretien nous permettra de trouver la meilleure politique de gestion des talents pour une société de conseil en informatique.

Présentation de la population mère et de l’échantillonnage

La réalisation d’une recherche quantitative, comme son nom l’indique, requiert l’existence d’une forte quantité d’informations à collecter. Dans cette méthodologie de recherche, « la taille minimale d’un échantillon dans le cadre d’un test paramétrique pour avoir des résultats significatifs est de 120 ». Pourtant, pour une recherche qualitative, l’enquête dépend plus de la qualité que de la taille des interviewés, qui ne dépasse pas le nombre de 10, selon les normes académiques. En essayant de jauger entre ces deux méthodes, l’homogénéité choisie sollicite un échantillonnage d’environ 60 personnes. Et comme le thème de cette recherche s’axe vers l’organisation des sociétés de conseil informatique, nous allons tenter de questionner plus d’une entreprise pour collecter le maximum d’information pour répondre à la problématique posée.

Pour la sélection des répondants, la stratégie se basera sur une méthode probabiliste. L’échantillonnage aléatoire stratifié permet d’attribuer une chance égale à chaque unité de la division concernée, afin de ne discriminer aucune vision de la gestion des talents. Sur la moyenne des entreprises à enquêter, la fraction de l’échantillonnage devrait atteindre au moins les 16 % de la population mère. Ce pourcentage sera réparti en deux strates : 10 % au niveau de celle des salariés et 6 % au niveau de celle des dirigeants ou les hauts responsables. Chaque échantillon sélectionné devrait représenter les idées générales de chaque strate.

Présentation de l’entreprise étudiée

La méthode mixte que nous avons choisie engage l’élargissement du champ de l’enquête. Une seule entreprise ne suffira pas à procurer toutes les informations requises pour la réponse à la question de recherche. Toutefois, un critère fondamental reste similaire à toutes les sociétés qui seront enquêtées : leurs missions doivent concerner le conseil en informatique. Ainsi, une présentation de la particularité des sociétés de conseil en informatique avant d’exhiber la structure organisationnelle et l’identité des trois sociétés concernées par l’enquête.

Les missions et la particularité des entreprises de conseil en informatique

Les activités professionnelles de l’informatique sont divisées en trois grandes activités : les ESN ou Entreprises de Services du Numérique, les éditeurs de logiciels, et les sociétés de conseil en technologie. Comme leur nom suppose leur champ d’application, les missions des éditeurs de logiciels se trouvent dans la conception et la réalisation de logiciels informatique, tels que pour les smartphones et pour les ordinateurs. Par contre, le terrain d’exercice des ESN et des sociétés de conseil sème le doute quant à la définition de ces deux métiers. D’une manière générale, la différenciation entre ces deux types de firmes se place dans les méthodes opérationnelles : quand les entreprises de services du numérique interagissent directement avec leurs clients, les sociétés-cabinets de conseil sont considérées comme des « intermédiaires dans le marché du travail » (Yannick Fondeur, 2013).

Les ESN et leurs prestations

Les Entreprises de Services du Numérique, communément dénommées ESN, sont des sociétés de services expertes dans le secteur informatique et technologique. Elles peuvent exercer dans tous les métiers qui peuvent être en rapport avec les nouvelles technologies et l’informatique, tes que le conseil, la conception et la réalisation des outils, la maintenance, ou encore la formation. Anciennement dénommées Sociétés de Services en Ingénierie Informatique, ou SSII (avant 2013), les entreprises de services du numérique ont pour objectif principale d’accompagner leurs clients, qu’ils soient individuels ou sociétales, dans la réalisation d’un projet en rapport avec le numérique. Elles sont donc en rapport direct avec les demandes et les exigences du client et proposent des services déterminés, tels que le conseil (en systèmes d’information, en conduite du changement ou en technologies) l’intégration de systèmes, le développement d’application, la vente de licence de logiciels, l’assistance technique, l’infogérance et l’externalisation ou la formation.

La structure stratégique des ESN se base sur la stabilité du métier et la sécurité de l’emploi. Les missions des salariés se limitent dans l’exécution technique, étant donné que « les SSII concentrent toute l’expertise technique dans leurs mains » (Michel Campillo, 2017). L’adhésion à ses entreprises est plutôt réservée aux professionnels de l’informatique : les informaticiens, vue la technicité des missions attribuées aux salariés.

Les sociétés de conseil

A l’opposé des sociétés de services du numérique qui engage le contact direct avec ces clients, « les sociétés de conseil en informatique recrutent des ingénieurs pour les placer chez des clients » (Yannick Fondeur, 2013). En tant que conseiller en informatique, elles aident les clients dans les mêmes services proposés par les ESN, c’est-à-dire le conseil, l’intégration de système, l’infogérance et l’externalisation (outsourcing en anglais), avec les expertises et les compétences de ses salariés. Elles exercent exactement les mêmes missions que les ESN, mais la plus grande différence est constituée par la nature des relations avec les clients : les sociétés de conseil en informatique méditent entre ses salariés et ses entreprises clientes. Elles confèrent, à chaque demande, un ou plusieurs salariés qui seront immédiatement mises sous l’autorité directe des clients. Les sociétés de conseil ne travaillent donc pas directement pour les clients, mais se chargent de trouver, parmi ses collaborateurs (employés), la main d’œuvre la plus qualifiée pour réaliser la prestation demandées par ces derniers, tout comme les salariés n’ouvrent pas, au sens littérale du terme, pour le compte de son entreprise.

Comme l’atteste si expressément Michel Campillo (2017), « les sociétés de conseil ont une vocation stratégique de haut niveau ». Contrairement aux entreprises de services du numériques, les professions en cabinets de conseil favorisent le dynamisme au détriment de la stabilité ou de la sécurité de l’emploi. Elles sont le plus souvent présentes dans des petites structures dynamiques et jeunes, qui préconisent la cohésion de l’équipe, l’initiative et la performance. Les dirigeants de ces types de sociétés doivent propulser l’expression du meilleur potentiel de ses salariés pour arriver à atteindre les objectifs de la société, en engageant l’empathie, la bienveillance et le leadership. Leurs structures stratégiques requièrent de l’excellence dans l’accomplissement des missions et les dirigeants doivent conduire une méthode administrative convergeant vers la motivation de ses salariés, afin de mieux jauger la pression et la performance.

Les relations entre les salariés frôlent la familiarité, à l’inverse de celles des sociétés de services du numériques qui restent dans le sobre, le professionnel et le sérieux. Aussi, les contrats d’embauche se penchent vers les profils à haute potentialité managériale et gestionnaire, plutôt qu’aux informaticiens purs et durs (Michel Campillo, 2017).

L’importance de la gestion du talent dans les sociétés du secteur de l’informatique

La particularité des métiers de l’informatique impose une ressource humaine compétence et qualifiée. Contrairement aux sociétés industrielles qui possèdent des objets opérationnelles plus objectives, le capital humain importe davantage par rapport au capital financier ou matériel, dans les sociétés de l’informatique, en raison de la technicité des travaux à réaliser. Pour augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise, la gestion pertinente du personnel est plus que jamais sollicitée, surtout dans les sociétés de conseil, afin d’attirer, de soutenir, d’accompagner et de retenir les talents. C’est la raison pour laquelle est établit la convivialité et le lien entre chaque membre de l’équipe. Si dans les métiers de l’industriel, les professionnels parlent de productivité, de quantité et de résultats économiques, les métiers de la prestation de service informatique prônent la performance, la qualité et la gestion des talents. La valeur des sociétés de conseil est générée par le capital immatériel.

Les entreprises de conseil en informatique objets de l’enquête : organisation opérationnelle et structure administrative

La croissance du secteur de la programmation, du conseil et des autres activités informatiques sur mesure va de pair avec l’évolution continuelle des nouvelles technologies de l’information et de la communication. Selon un communiqué de presse réalisé par Syntec Numérique, l’organisation professionnelle des entreprises de services du numérique, des éditeurs de logiciels et des sociétés de conseil en technologies, le secteur du numérique « est toujours en croissance en 2020 ». Il existe plus d’une centaine d’ESN en France, mais celles qui ont particulièrement captivé notre attention sont ATOS, Sopra Steria, Devoteam et Wavestone. Nous allons orienter notre enquête pratique sur ses 5 entreprises, qui sont classés parmi les meilleures entreprises de conseil en informatique en France. Nous espérons une réponse positive de la part d’au moins 3 de ses entreprises quant à la demande d’enquête et d’entretien.

Présentation et discussion des résultats.
1. La définition des talents

La majorité des répondants s’accorde sur une même définition du mot talent. Selon 57 % d’entre eux, le talent est quelque chose de rare, se caractérisant par une compétence particulièrement ou une qualité exceptionnelle. Quant aux 43 % des répondants, ils affirment que le talent n’est pas forcément quelque chose de rare. Il peut être inné, comme il peut être acquis. Dans la plus grande majorité des cas, selon eux, le talent s’apprend par la formation professionnelle ou la pratique. Il s’agirait ainsi d’une compétence aiguisée par l’apprentissage et l’expérience. Selon cette minorité de la population interrogée, tout le monde peut acquérir un ou plusieurs talents, s’accrochant à un domaine connexe ou contradictoire.

Cette définition préliminaire proposée par les répondants démontre la divergence du concept de talent apportée par les théories de Cécile Déjoux et Maurice Thévenet. Elle dépend bel et bien de la perception de chacun et de leur point de vue individuel. Toutefois, selon les théories de J. Boudreau et de P. Ramstad, cette notion est fortement influencée par le type d’industrie ou le domaine professionnel auquel elle s’applique. C’est la raison pour laquelle nous avons tenu à percer la définition du terme « talent » selon les experts des sociétés de conseil en informatique. Selon leurs réponses, pour qu’un salarié soit qualifié de talentueux, il faudrait d’abord qu’il maîtrise parfaitement son rôle et ses missions au sein de l’entreprise. Pour cela, il devrait se doter d’une qualification technique et opérationnelle, concernant l’exercice de sa profession. Les outils et les principes qu’il utilise ne devraient plus avoir de secret pour lui. Il devrait ensuite disposer d’une qualification individuelle raisonnable, car les compétences purement expertises ne suffisent pas à définir le niveau de talent du salarié. Selon les réponses les plus octroyées, il faut également que le salarié possède des qualités personnelles, relatives à la personnalité et aux principes de ce dernier. L’employé doit savoir démontrer ses compétences techniques en engageant l’aisance relationnelle, le sens de la responsabilité, l’organisation et l’adaptabilité. La personne talentueuse sera alors celle qui est qualifiée tant dans son aspect intellectuel (intérieur) que dans son aspect externe (contact avec ses collaborateurs : supérieurs, collègues et clients). Autrement, le salarié serait décrit comme « banal » ou « normal ». Dans le pire des cas, à l’échelle la plus basse du niveau du talent se trouve les « incompétents » et les « boulets ».

Dans la société ATOS, 95 % des répondants ont affirmé que leur personnel comptait plus de 75 % de talent, le 5 % reste jugeait que les « talents » de l’entreprise constituaient moins de 75 % et plus de 50 %. Les répondants de la société Sopra Steria et de Devoteam ont également donné les mêmes réponses, ce qui justifie que les salariés talentueux relatent quand même une part assez considérable de la population employée. Cette situation est assez évidente, compte tenue de la particularité des sociétés en conseil informatique : les compétences et les qualités importent plus que n’importe quel autres critères de fonctionnement. Ce sont également les bases de l’activité et de la rentabilité de ces genres d’entreprise.

En ce qui concerne la réponse à la cinquième question du guide d’entretien, beaucoup sont ceux qui attestent être un capital talentueux pour son entreprise. Les pourcentages obtenus atteignent les 95 %. Pour le reste, il semblerait qu’ils sont encore en train de se perfectionner sur l’ordre organisationnel et technique. Valeur approximative et estimative, certes, mais relate-t-elle vraiment la réalité des choses. Tout semble porter à croire que oui, les sociétés de conseil en informatique comptent bien un grand nombre d’agent talentueux, ce qui justifie l’importance de sa gestion pour le bon fonctionnement de l’entreprise.

Les conditions de travail dans les sociétés de conseil en informatique

Pour répondre à la 6^ème question de notre guide de recherche, 70 % des répondants ont affirmé trouver l’atmosphère de travail dynamique, contre 30 % qui trouvent qu’il est acceptable. Selon les premières catégories de salariés, les conditions de travail correspondent totalement à leurs attentes professionnelles. L’air qui règne dans les bureaux est jeune, actif et vivant. Les journées ne sont pas monotones, ce qui permet aux salariés d’éviter toute sensation de répétition ou de sentiment de revivre la même journée en boucle : faire les mêmes opérations et les mêmes activités. De plus, les supérieurs hiérarchiques ne sont pas stricts et disposent d’une technique merveilleusement bien étudiée pour la conduite des employés. Ils sont dotés de compétences en leadership non équivoque. Quant au 30 %, ils jugent que les conditions de travail sont assez bien, mais ils trouvent également que certains employés sont un peu invasifs. L’intrusion de certains extravertis leur met mal à l’aise, et il souhaiterait davantage d’intimité et d’individualité. Le point positif, c’est qu’ils ne s’ennuient jamais au travail. Le dynamisme est un facteur crucial de motivation et de l’entretien de la productivité de l’entreprise. Il permettrait même, selon certains salariés, de s’échapper des problèmes familiaux et d’éviter l’incidence de la dépression et de l’anxiété. C’est ce qui différencie principalement les sociétés de conseil en informatique aux autres sociétés producteurs de services ou de produits. L’atmosphère de travail est particulièrement vivifiante et rajeunissante, selon 95 % des répondants.

La politique de gestion des talents adoptée par l’entreprise

La gestion des talents peut se traduire comme la manière de conduire les salariés talentueux d’une entreprise. Selon la majorité des réponses octroyées par les répondants, savoir gérer les talents, c’est savoir motiver, savoir attirer, savoir garder et surtout, savoir reconnaître les talents les plus précieux. Chez ATOS et Devoteam, la politique de gestion des talents est précisément déterminée. Ce sont le service des ressources humaines, des directeurs de chaque service et le contrôleur de gestion qui définissent ensemble les objectifs à atteindre, concernant l’administration du capital humain. Leur politique générale de gestion des talents peut se résumer en quelques principes : encourager le personnel à manifester leur plus grand potentiel, repérer les travailleurs les plus compétences et promouvoir le poste de ceux qui sont plus talentueux que d’autres. Ceux qui n’arrivent pas à faire leur preuve dans la contribution du développement de l’entreprise seront exclus de celle-ci.

Quant à Devoteam, la politique de gestion des talents se concentre plutôt vers l’attraction et le repérage des talents. Elle se joue au niveau extérieur, contrairement aux concepts admis par les précédentes entreprises. L’administration de leur capital humain est centrée seulement aux meilleurs, ceux qui n’arrivent pas à répondre aux critères de qualification des compétences, après un certain temps d’apprivoisement, seront contraints de quitter la société. Les postes sont très vites remplacés.

Les aspirations personnelles des employés collaborateurs quant à la meilleure politique de gestion des talents

Selon les dires de la majorité des répondants, pour garder un salarié talentueux, il faudrait penser à l’aspect individuel de la gestion ainsi qu’à son aspect collectif. L’entreprise devrait savoir satisfaire chaque besoin des employés, surtout les plus talentueux qui détiennent le sort de la pérennité et l’avenir de la firme. Le salaire et l’ambiance de travail restent également des critères décisifs de motivation, et ainsi de maintien des employés, même ceux qui ne pas talentueux. Ces deux critères les inciteraient à accomplir beaucoup plus d’évolution pour atteindre la performance recherchée par les gestionnaires et les dirigeants. Procurer les meilleures conditions de travail permettrait également d’améliorer l’attraction des nouveaux talents : indispensable pour garder le dynamisme de l’entreprise.

Recommandations

Face à ses constatations pratiques, nous nous devons de présenter nos propres suggestions, concernant la meilleure politique de gestion à adopter par une société de conseil en informatique. Elles se résument dans deux approches bien distinctes mais complémentaires : celles qui se veulent de motiver et fidéliser les talents et celles qui prônent l’adaptation aux besoins de la nouvelle génération.

Motiver et fidéliser les talents

L’enquête et l’étude théorique que nous avons réalisées a mis en évidence un fait indéniable dans la gestion des talents, particulièrement dans une société de conseil en informatique : la motivation et la fidélisation du capital humain « compétent » est une condition cruciale pour le bon fonctionnement et la performance économique et pratique de l’entreprise. Elles permettent de pérenniser l’activité principale de société, qui est de fournir des conseils et des travaux techniques de qualité. L’attraction des nouveaux talents est une politique efficace mais pas adaptée à toutes les situations et les phénomènes. Il s’agit d’une gestion assez fragile puisque, sans le respect de toutes les conditions de fond y afférentes, la société pourrait engager davantage de dépenses inutiles et de renouvellement continuel du personnel. Malgré le fait que cela puisse amener les salariés à produire une quantité et une qualité plus améliorée de travail, la motivation, en ses termes les plus purs, ne sera pas réalisée. Le personnel serai beaucoup plus « contraint » et « engagé » que « motivé ». De plus, cela rendrai une image plus fresque de la gestion des ressources humaines de la société, malgré le fait qu’elle procure une amélioration considérable de la productivité et de la qualité, elle ne séduirait pas la totalité des talents les plus précieux, qui penseront que la société ne fait que les exploiter. Par contre, ces « talents » pourraient avoir leurs propres envies et leurs propres principes à vouloir contribuer à l’évolution et à la pérennisation de la société.

Ainsi, la meilleure méthode à engager par les gestionnaires des talents de sociétés de conseil en informatique serait d’optimiser à leur point culminant les conditions intérieures de travail et l’atmosphère professionnelle générale. En plus de motiver les salariés et de les inciter, par la stimulation de leur propre volonté, l’adoption d’une politique de gestion des talents axée sur la fidélisation des talents internes permettrait d’attirer les compétences extérieures.

Cela se réalisera par l’élaboration d’un plan d’action opérationnel et par la prévision de tous les matériels, pouvant être engagé par cet objectif méthodique. Elle peut concerner l’optimisation des bureaux de travail, la prééminence des lieux de pause et des temps de détente collective, la mise en place d’un dirigeant doté de compétences en leadership, l’incitation de l’expression et du partage d’information : d’intérêts, de connaissances, de nouveauté et d’aspirations professionnelles, ainsi que l’adaptation de la rémunération au niveau de compétence réel du salarié. Dans cette dernière optique de l’orientation de la gestion des talents, les initiatives particulièrement innovantes devraient être promues par une contrepartie particulièrement alléchante, pour favoriser ces genres de perspectives, qui constituent un élément central au maintien de l’innovation de la société de conseil en informatique et à la sauvegarde de sa place au niveau concurrentiel. Avec cette politique en main, leur chance de devenir numéro 1 sur le marché est même augmentée. Quant à l’incitation du partage et de la prise de parole, cette optique devrait toujours s’accompagner d’une écoute active de la part des gestionnaires et des dirigeants. Ainsi, ils pourront véritablement prendre en considération les points de vus individuels des salariés, pouvant ainsi s’acheminer à la réponse de leurs besoins, de leurs attentes et de leurs exigences. Ces supérieurs hiérarchiques devraient comprendre que la société n’appartient pas seulement aux actionnaires et aux propriétaires, la masse du personnel et des collaborateurs font parties intégrante du fonctionnement de base de la société et devront ainsi prendre part à l’amélioration de ses conditions de vie et d’exercice. Là est tout l’intérêt de la motivation et de la fidélisation des talents, selon les références théoriques et pratiques que nous avons pu précédemment rassembler.

S’adapter aux besoins de la nouvelle génération

Comme les travaux des différents auteurs nous l’ont prédit dans les enjeux du développement du personnel en interne, la valorisation des talents attirés permet d’éviter les inconvénients de l’enclenchement d’un recrutement répétitif (G. Raphaële, 2021). La mobilisation des talents devraient rester, certes, une priorité absolue dans la politique de gestion, mais elle devrait requérir également l’adaptation aux changements et aux nouvelles attentes de la nouvelle génération de salarié, celle qui porte toute les innovations de l’ère dont laquelle elle a grandis et qui s’est appropriée les savoir-faire les plus tendances d’un monde technologique de dernier cri. Ce sont les gens de la nouvelle génération qui vont prendre la place des anciens, dont les techniques et la faculté physique et intellectuelle commencent à prendre de l’âge.

L’entretien d’une équipe jeune et dynamique concourt à la fidélisation et à la motivation des talents, comme nous la montre les enquêtes réalisées auprès des salariés des sociétés de conseil en informatique. Une grande majorité des personnes interviewées s’accorde sur une chose : l’ambiance relativement dynamique et jeune leur permet de se sentir mieux au travail et les incite à travailler mieux pour la société, pour les collègues et pour eux-mêmes. Cette atmosphère convient surtout aux salariés les plus jeunes qui ont besoin de s’épanouir pleinement dans leurs activités (professionnelles et personnelles). Une réponse convenable à leurs besoins et demandes paraient ainsi comme une source de perfectionnement de la politique de gestion des talents.

La méthode à engager par les responsables de la société consiste à se poser les questions suivantes : que veulent les talents ? Comment les veulent-ils ? Comment les réaliser ? Quelles sont les promesses d’effet ? Quelles sont les limites ou les blocages prévus ? Ces questions devraient être posées suivant un intervalle régulier et une concertation minutieusement bien étudiée et bien abordée. Les réunions pourront se réaliser de la manière formelle : dans un bureau à huit clos, sur table et entouré de personnel, air sérieux et morbide, ou dans un espace de pause : cloisonné ou à l’air libre. Les décisions qui en résulteront devraient permettre à l’entreprise de s’adapter aux changements, aux évolutions technologiques, aux nouvelles attentes, ainsi qu’aux potentielles crises économiques. Seules les entreprises qui se sont armées des meilleurs talents, des meilleures matérielles et des meilleures méthodes pourront faire face aux éventualités du futur et de ses attributs. Savoir s’approprier des talents qui sachent reconnaître et comprendre les outils de la révolution et de la rénovation devrait être une essence primordiale à la vie de l’entreprise et à ses rendements.

Conclusion

En guise de conclusion, le talent subsiste en tant qu’atout essentiel à la performance d’une entreprise. Procurant de nombreux avantages aux activités et aux perspectives d’avenir pour la société, la gestion des talents importe tant au niveau individuel qu’au niveau organisationnel. Elle doit prendre en considérations les besoins de chaque collaborateur de la firme, surtout son capital humain, celui qui la fait marcher et celui qui collabore à sa productivité et à l’optimisation de ses rendements. La compétence humaine est une véritable source de vie et de dynamisation, conduisant inexorablement à la perfection organisationnelle d’une entreprise. Malgré le fait que la gestion des talents soit une branche de la science managériale qui a longtemps existé dans la littérature scientifique, elle reste perpétuellement sujette à des innovations et à des changements. Dans l’actuelle ère numérique et électronique, les attentes de la nouvelle génération diffère énormément de celles des anciens, qui ont vécu dans une époque relativement différente, et où les perspectives professionnelles se sont penchées vers la stabilité de l’emploi et la régularité des revenus. Aujourd’hui, les jeunes salariés prennent l’épanouissement personnel pour le mettre dans le paquet des exigences de travail. Les gestionnaires et les dirigeants d’entreprise se trouvent ainsi face à de véritables nouveaux enjeux dans la pratique de la gestion des talents. Toutefois, les enquêtes montrent que les sociétés de conseil informatique, les stars de cette recherche, adoptent une politique efficace dans leurs principes de gestion des talents. La majorité des salariés atteste être satisfait de leur atmosphère de travail et que l’entreprise répond bel et bien à leurs attentes et à leurs besoins, ce qui est un point plus que positif pour la performance et la productivité des sociétés interviewées. Savoir « motiver et fidéliser ses talents » et savoir « s’adapter aux besoins de la nouvelle génération » devraient constituer les mots d’ordre du fonctionnement optimisé de toute entreprise qui prône la pérennité, la productivité et la performance. Les seules limites de cette recherche se trouvent dans le fait que notre manque de temps nous a contraints de limiter les enquêtes aux trois entreprises qui ont su répondre à notre demande. Nous n’avons pas pu nous étaler sur les points de vue des petites et moyennes sociétés de conseil en informatique et de leur pratique de gestion des talents. L’étendue de cette étude n’a pas permis de trouver les limites et les éventuels problèmes que peuvent rencontrées ses entreprises de petite échelle. Comment arrivent-elles à attirer et à fidéliser leurs talents ? La taille de l’entreprise affecte-t-elle la politique de gestion des talents ? Qu’en est-il de leur possibilité d’évolution ? Les réponses à ces questions suscitent la continuation de l’étude vers un autre aspect objectif.

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Partie II : Etude de cas

Conclusion

Bibliographie

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