Cet exemple de mémoire de Master deux de gestion des ressources humaines vise à vous donner un aperçu pratique des attentes académiques relatives à la rédaction de ce type de mémoire.

REMERCIEMENTS

Je souhaite débuter en exprimant ma sincère reconnaissance envers [Titre académique + Nom de la directrice de mémoire], mon guide durant cette recherche. Sa précieuse orientation, ses conseils éclairés et son soutien constant ont été d’une importance capitale pour l’aboutissement de ce travail.

Un grand merci également à [Nom du co-directeur de mémoire/ rapporteur externe/ encadreur professionnel], dont les contributions ont enrichi mes réflexions et ont permis de donner une profondeur supplémentaire à cette étude.

Je tiens à exprimer ma gratitude envers les membres de mon jury, [Nom du premier membre du jury], [Nom du deuxième membre du jury], pour leur expertise et leurs commentaires constructifs qui ont grandement amélioré ce mémoire.

Mes remerciements vont aussi à [Nom du responsable de la mention ou du parcours], dont les conseils avisés ont été d’une aide précieuse tout au long de ce parcours académique.

Je souhaite également exprimer ma reconnaissance envers [Nom du département ou de l’université] pour avoir mis à ma disposition les ressources nécessaires à la réalisation de ce mémoire.

Enfin, je souhaite adresser mes remerciements à ma famille et à mes amis pour leur soutien constant et leur compréhension tout au long de ce processus.

Je suis profondément reconnaissant envers tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce mémoire.

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS i

SOMMAIRE ii

LISTE DES TABLEAUX iv

LISTE DES ANNEXES v

GLOSSAIRE vi

INTRODUCTION 1

PARTIE 1 : THEORIE 3

1.1 Disposition de la recherche 4

1.1.1 Influence des facteurs théoriques sur la compréhension du sujet de recherche 4

1.1.2 Impacts des éléments socioculturels sur la perception de la marque publique 5

1.1.3 Relations entre le fonctionnariat et la perception de la marque publique 6

1.2 Théories pertinentes de la gestion du recrutement de la fonction publique 7

1.2.1 Théories classiques et du recrutement 7

1.2.2 Théories contemporaines en gestion du recrutement 8

1.2.3 Spécificités des théories appliquées à la fonction publique 9

1.3 Modèles explicatifs en ressources humaines de l’attrait du fonctionnariat 11

1.4 Conclusion des concepts abordés 12

1.5 Méthodes de recherche 13

1.5.1 Choix des méthodes : compréhension approfondie auprès des services des ressources humaines 14

1.5.1.1 Analyse par entretiens : perspectives qualitatives 14

1.5.1.2 Investigation par enquêtes : données quantitatives 15

1.5.2 Justification des choix méthodologiques 16

1.6 Conclusion méthodologique 18

PARTIE 2 : ETUDES EMPIRIQUES 19

2.1 Analyse critique des recherches précédentes 20

2.2 Mise en perspective des études antérieures 24

2.3 Identification des lacunes et des opportunités de recherche 26

2.4 Population et échantillonnage 27

2.4.1 Définition de la population cible 27

2.5.1 Description des outils utilisés pour collecter les données 30

2.5.2 Plan de collecte des données 31

2.6 Analyse des données 33

2.6.1 Exploration statistique : analyse descriptive 33

2.6.2 Modélisation prédictive 39

2.6.2.1. Coefficient de corrélation de Cramer 39

2.6.2.2. Analyse des coefficients de régression logistique 45

2.6.2.2.1. Impact de la tranche d’âge : 46

2.6.2.2.2. Familiarité avec le concept de marque employeur : 46

2.6.2.2.3. Description de la marque employeur du secteur public : 46

2.6.2.2.4. Eléments primordiaux lors du recrutement : 46

2.6.2.2.5. Réputation de la fonction publique : 47

2.6.2.2.6. Réputation de la fonction publique influence la décision de postuler : 47

2.6.2.2.7. Ayant déjà postulé à un emploi dans la fonction publique : 47

2.6.2.2.8. Canaux de communication : 47

2.7 Perspectives dégagées 48

PARTIE 3 : RECOMMANDATIONS 49

3.1 Présentation des résultats 50

3.1.1. Résultats des enquêtes 50

3.1.2. Résultats des entretiens 61

3.2 Interprétation des résultats 62

3.2.1 Analyse des résultats à la lumière des objectifs de l’étude 62

3.2.2 Mise en évidence des tendances et des points saillants 63

3.3 Conclusion tirée des faits mis en lumière 64

3.4 Implications pratiques 65

3.5 Limitations de l’étude 66

3.5.1 Identification des limites méthodologiques 66

3.5.2 Suggestions pour des recherches futures 67

CONCLUSION GENERALE 71

SOURCES ET REFERENCES I

BIBLIOGRAPHIE I

SITOGRAPHIE III

DOCUMENTS ICONIQUES OU AUDIOVISUELS IV

ANNEXES VI

RESUME XIII

LISTE DES TABLEAUX 

Tableau 1 : Répartition des personnes interrogées par fonction actuelle 34

Tableau 2 : Répartition des personnes interrogées par tranche d’âge 35

Tableau 3 : Familiarité avec le concept de marque employeur 36

Tableau 4 : Description de la marque employeur du secteur public 37

Tableau 5 : Perception de la fonction publique en tant qu’employeur 38

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire d’enquêtes VI

Annexe 2 : Méthode de calcul du coefficient de Cramer X

Annexe 3 : Réponse saillante sur Quora XII

GLOSSAIRE

1. Agilité organisationnelle : Capacité d’une organisation à s’adapter rapidement et efficacement aux changements de son environnement externe, en ajustant ses processus, ses structures et sa culture organisationnelle.
2. Analyse documentaire : Méthode de recherche qui implique l’examen systématique et critique de sources écrites, telles que des articles de revues, des livres et des rapports, pour collecter des données et développer des arguments dans une étude.
3. Analyse empirique : Méthode de recherche qui repose sur l’observation et l’expérience directe pour tirer des conclusions et développer des théories, souvent utilisée pour étudier des phénomènes réels dans des contextes spécifiques.
4. Approche méthodologique mixte : Utilisation combinée de méthodes de recherche qualitative et quantitative dans une étude pour obtenir une compréhension plus complète et approfondie d’un phénomène ou d’un sujet de recherche.
5. Attente des rôles organisationnels : Perception des individus concernant les responsabilités et les tâches associées à un emploi donné.
6. Attitude : Évaluation positive ou négative d’objets, de personnes ou de situations, susceptibles d’influencer les comportements.
7. Attractivité des employeurs publics : Attractivité des employeurs publics fait référence à leur capacité à attirer et à retenir des talents qualifiés dans un contexte où ils doivent rivaliser avec le secteur privé pour recruter les meilleurs candidats.
8. Attributs de l’emploi : Caractéristiques spécifiques d’un poste de travail, telles que la rémunération, les avantages sociaux et les conditions de travail.
9. Bureaucratie : Système organisationnel caractérisé par des règles et des procédures formelles, une hiérarchie de gestion stricte et une lenteur dans la prise de décision, souvent associé à des inefficacités et des rigidités.
10. Changements organisationnels : Modifications délibérées apportées aux structures, aux processus, à la culture ou à d’autres aspects d’une organisation dans le but d’améliorer sa performance, son efficacité ou sa capacité d’adaptation.
11. Communication organisationnelle : Processus de transmission et d’échange d’informations au sein d’une organisation.
12. Communication proactive : Communication proactive implique l’initiative de l’organisation à communiquer activement avec les candidats potentiels et les employés pour partager des informations pertinentes sur la culture d’entreprise, les opportunités de carrière et les valeurs organisationnelles.
13. Communication transparente : Processus par lequel une organisation communique ouvertement et honnêtement avec ses parties prenantes, en partageant des informations pertinentes de manière claire et compréhensible.
14. Compréhension approfondie : Connaissance approfondie et détaillée d’un sujet, obtenue grâce à une exploration exhaustive et critique des différentes dimensions et des nuances associées à ce sujet.
15. Contexte historique : Ensemble des circonstances et événements passés ayant une incidence sur le présent.
16. Copinage : Préférence ou au traitement préférentiel accordé à des amis ou à des connaissances proches dans des situations telles que l’embauche, la promotion ou l’attribution de ressources.
17. Corpus de connaissances : Ensemble des connaissances existantes et documentées sur un sujet particulier, souvent utilisé comme base pour de nouvelles recherches et développements dans ce domaine.
18. Croyances : Convictions personnelles sur des sujets donnés, influençant les attitudes et les comportements.
19. Diversification de la main-d’œuvre : Processus d’intégration de personnes de divers milieux, cultures, sexes, etc., dans une organisation, dans le but de créer un environnement de travail plus représentatif, inclusif et enrichissant.
20. Données quantitatives : Informations exprimées sous forme numérique, généralement obtenues à partir de méthodes de collecte de données quantitatives telles que les enquêtes, permettant une analyse statistique et une généralisation des résultats.
21. Dynamiques sous-jacentes : Référence aux forces, tendances ou motifs qui influencent un phénomène ou un comportement, mais qui ne sont pas immédiatement apparents.
22. Échange social : Théorie expliquant les interactions entre individus en termes de coûts et de bénéfices perçus.
23. Échantillonnage : Sélection d’un sous-ensemble représentatif de la population totale dans le but de mener une étude, une enquête ou une analyse. Il s’agit d’une méthode permettant de tirer des conclusions sur l’ensemble de la population à partir des observations effectuées sur un groupe plus restreint
24. Échantillonnage : Processus de sélection d’un sous-groupe représentatif d’une population plus large à des fins d’étude ou d’analyse statistique.
25. Enquête quantitative : Méthode de recherche qui implique la collecte et l’analyse de données numériques à grande échelle à l’aide de questionnaires structurés, dans le but de généraliser les résultats à une population plus large.
26. Enquêtes : Outils de collecte de données utilisés pour recueillir des informations auprès d’un échantillon de personnes afin de comprendre leurs opinions, attitudes ou comportements sur un sujet particulier.
27. Entretiens : Interactions directes entre un enquêteur et un répondant, visant à recueillir des informations qualitatives sur les expériences, les opinions ou les perceptions d’une personne sur un sujet donné.
28. Entretiens structurés : Méthode de recherche qualitative qui consiste en des entretiens avec des participants où les questions sont prédéterminées et standardisées, permettant une comparaison cohérente des réponses et la collecte de données approfondies sur les expériences et les perceptions des participants.
29. Facteurs théoriques : Principes, concepts ou modèles issus de la recherche académique et théorique.
30. Fonction publique : Ensemble des services de l’État, des collectivités territoriales et des établissements publics qui assurent des missions de service public.
31. Fonctionnariat : Ensemble des agents publics employés dans la fonction publique.
32. Fonctionnarisation : Processus par lequel une personne devient fonctionnaire, c’est-à-dire un employé travaillant pour le gouvernement ou une entité publique, généralement soumise à des règles et des réglementations spécifiques.
33. Gestion de la réputation : Gestion de la réputation consiste en l’ensemble des actions entreprises par une organisation pour influencer la perception publique de sa réputation, généralement dans le but de renforcer une image positive et crédible.
34. Gestion de l’image institutionnelle : Stratégies et les actions mises en place par une organisation pour façonner et contrôler l’image qu’elle projette auprès de ses parties prenantes, y compris les employés, les clients, les investisseurs et le public en général.
35. Gestion des ressources humaines : Gestion des ressources humaines englobe l’ensemble des politiques, des pratiques et des processus mis en place par une organisation pour recruter, former, motiver et fidéliser ses employés.
36. Gestion des ressources humaines : Ensemble des activités et des processus visant à recruter, à former, à gérer et à développer les employés au sein d’une organisation, afin d’optimiser leur performance et leur contribution aux objectifs de l’organisation.
37. Gouvernance : Processus de prise de décision et de gestion des affaires publiques.
38. Graphiques : Graphiques sont des représentations visuelles de données, souvent utilisées pour illustrer des tendances, des corrélations ou des distributions dans un ensemble de données quantitatives.
39. Identité organisationnelle : Ensemble des valeurs, croyances et normes partagées par les membres d’une organisation.
40. Marque Employeur : Marque employeur désigne l’image globale qu’une organisation projette en tant qu’employeur, comprenant sa réputation, sa culture d’entreprise, ses valeurs, ses pratiques de recrutement et ses avantages offerts aux employés.
41. Marque publique : Image ou réputation d’une organisation publique, perçue par le public et les parties prenantes.
42. Méthodes de recherche impersonnelles : Approches de recherche visant à garantir l’objectivité et la neutralité des résultats, en minimisant l’impact des biais personnels du chercheur, par exemple, les méthodes quantitatives telles que les enquêtes.
43. Méthodologie de recherche : Approche systématique utilisée pour concevoir et mener une étude, comprenant les méthodes de collecte et d’analyse des données.
44. Modèles explicatifs en ressources humaines : Cadres théoriques visant à comprendre les comportements, attitudes et motivations des employés.
45. Modèles explicatifs en ressources humaines de l’attrait du fonctionnariat : Théories et cadres conceptuels qui tentent d’expliquer les motivations des individus à travailler dans le secteur public, en mettant en évidence les facteurs tels que la sécurité de l’emploi, les avantages sociaux, la mission publique, etc.
46. Modélisation prédictive : Technique d’analyse de données qui utilise des modèles statistiques pour prédire ou estimer les résultats futurs en se basant sur des données historiques et des variables prédictives.
47. Normes sociales : Règles tacites ou explicites régissant les comportements acceptables au sein d’une société.
48. Perception : Manières dont les individus interprètent et comprennent leur environnement, y compris les stimuli externes tels que les informations, les expériences et les interactions sociales. La perception peut varier d’un individu à l’autre en fonction de ses expériences, de ses croyances et de ses attentes.
49. Perception de la marque publique : Façon dont une entité publique est perçue par le grand public, y compris les citoyens, les parties prenantes et les employés, en termes de réputation, d’image et de valeurs associées à cette entité.
50. Perception de l’employeur public : Image et attitudes des individus à l’égard des employeurs du secteur public, influencées par divers facteurs tels que la réputation, la culture organisationnelle, les politiques de recrutement, etc.
51. Perspective temporelle : Analyse des phénomènes à travers le temps, permettant d’observer les tendances, les changements et les évolutions dans un domaine donné.
52. Perspectives qualitatives : Points de vue et interprétations qui mettent l’accent sur la richesse et la profondeur des données qualitatives, permettant une compréhension nuancée des phénomènes étudiés.
53. Pertinence des résultats de recherche : Mesure dans laquelle les conclusions et les découvertes d’une étude sont applicables et utiles pour la résolution de problèmes ou la prise de décisions dans un contexte donné.
54. Politiques et pratiques de gestion des ressources humaines : Règles, procédures et les initiatives mises en place par une organisation pour recruter, former, gérer et récompenser ses employés, dans le but d’optimiser leur performance et leur engagement.
55. Politiques gouvernementales : Décisions et actions prises par les autorités publiques pour réguler et influencer divers aspects de la société.
56. Politiques inclusives : Politiques et pratiques adoptées par une organisation pour promouvoir l’égalité des chances, la diversité et l’inclusion, en veillant à ce que tous les individus soient traités de manière équitable et à ce que leurs différences soient valorisées.
57. Population : Ensemble des individus ou des éléments qui possèdent une caractéristique commune et qui sont sujets à une étude ou à une observation dans un contexte donné. Dans une recherche ou une enquête, la population représente le groupe entier que l’on souhaite étudier.
58. Psychologie sociale : Étude des interactions sociales et des processus mentaux influençant les comportements humains.
59. Recommandations : Suggestions et conseils proposés à la suite d’une analyse ou d’une étude pour résoudre un problème ou améliorer une situation spécifique.
60. Réformes structurelles : Changements fondamentaux apportés à la structure, aux politiques ou aux processus d’une organisation ou d’un système afin d’améliorer son fonctionnement ou son efficacité.
61. Relations de cause à effet : Liens de causalité entre des variables où un changement dans une variable entraîne un changement dans une autre variable.
62. Rémunération : Rémunération désigne la rétribution financière ou non financière qu’un employeur offre à ses employés en échange de leur travail, généralement sous forme de salaire, d’avantages sociaux ou d’autres formes de compensation.
63. Réputation de la fonction publique : Référence à la perception générale de l’efficacité, de l’intégrité, de la transparence et de l’attrait de travailler pour le gouvernement ou le secteur public.
64. Réputation organisationnelle : Image globale qu’une organisation projette à ses parties prenantes, comprenant sa crédibilité, sa fiabilité, ses performances passées et ses actions présentes, qui influence la perception des candidats potentiels et des autres parties prenantes.
65. Revalorisation salariale : Augmentation des salaires ou la réévaluation des grilles de rémunération pour les employés, souvent mise en œuvre pour refléter l’évolution des compétences, des responsabilités ou du marché du travail.
66. Stéréotypes : Croyances ou perceptions simplifiées et généralisées concernant un groupe de personnes.
67. Stratégies d’amélioration de la marque employeur : Actions entreprises par une organisation pour renforcer son attractivité en tant qu’employeur, telles que la communication, la gestion de la réputation, la création d’une culture d’entreprise positive et l’optimisation des conditions de travail.
68. Talents : Référence aux individus hautement qualifiés, compétents et performants qui apportent une valeur ajoutée significative à une organisation.
69. Tendances démographiques : Évolutions statistiques relatives à la composition de la population, telles que l’âge, le sexe et le niveau socio-économique.
70. Théorie de l’identité sociale : Concept expliquant comment l’appartenance à des groupes sociaux influence l’identité individuelle.
71. Théories de la gestion du recrutement : Cadres conceptuels et modèles explicatifs qui analysent les processus de recrutement des employés dans les organisations, en mettant en évidence les facteurs influençant l’attraction, la sélection et la rétention des talents.
72. Transparence : Ouverture et clarté dans les processus de recrutement et de gestion des ressources humaines, permettant aux candidats et aux employés de comprendre les décisions et les politiques de l’organisation.
73. Valeurs culturelles : Principes et croyances partagés par les membres d’une culture, influençant les attitudes et les comportements.
74. Valeurs institutionnelles : Principes fondamentaux et les croyances qui guident le comportement et les décisions au sein d’une organisation publique, jouant un rôle essentiel dans la définition de son identité et de sa culture.
75. Validité externe : Mesure dans laquelle les résultats d’une étude peuvent être généralisés à des contextes et des populations autres que ceux étudiés.

INTRODUCTION

La question cruciale de l’amélioration de la perception de la fonction publique lors du processus de recrutement à travers des stratégies d’amélioration de la marque employeur émerge dans un contexte où l’attractivité des employeurs publics est devenue déterminante pour attirer et retenir les talents. La fonction publique, souvent associée à des stéréotypes tels que la bureaucratie et la lenteur, doit relever le défi de redéfinir son image pour rivaliser avec le secteur privé en termes d’avantages, de culture et d’opportunités de croissance (Emery et Kouadio, 2018)¹. L’optimisation de la marque employeur devient impérative pour véhiculer efficacement la mission de service public inhérente à la fonction publique, impliquant la prestation de services essentiels à la société. La littérature contemporaine souligne de plus en plus l’importance stratégique de la marque employeur dans le secteur public, mettant en avant son impact direct sur la qualité des recrutements et la réputation des organisations gouvernementales (Mosley et Schmidt, 2017)². Face à ces enjeux, la problématique centrale qui se pose est la suivante : comment optimiser la marque employeur de la fonction publique lors du processus de recrutement pour changer favorablement sa perception et attirer les meilleurs talents ?

La fonction publique, confrontée à des défis spécifiques tels que la complexité des processus administratifs et la concurrence avec le secteur privé, doit explorer des stratégies innovantes pour renforcer son attractivité en tant qu’employeur. Les offres publiques doivent rivaliser avec des entreprises privées offrant souvent des avantages financiers et des conditions de travail attractives. Dans cette optique, l’hypothèse de ce travail suggère que renforcer la transparence, adopter une communication proactive et mettre en avant les valeurs institutionnelles contribuera à améliorer significativement la perception de la fonction publique en tant qu’employeur attractif, capable de retenir les meilleurs talents.

L’analyse approfondie de la situation générale révèle la nécessité pressante de mieux appréhender les mécanismes par lesquels les institutions publiques peuvent renforcer leur image auprès des candidats potentiels, tout en respectant les impératifs du service public. Les travaux antérieurs de Keppeler et Papenfuß (2021)³ ont mis en évidence le rôle déterminant joué par la perception des valeurs organisationnelles et de l’éthique du travail dans la décision des candidats optant pour une carrière au sein de la fonction publique. Ainsi, l’optimisation de la marque employeur ne peut se limiter à une simple démarche de communication ; elle requiert inévitablement une analyse approfondie des valeurs institutionnelles et des mécanismes de gestion des ressources humaines.

Pour aborder le sujet et répondre aux interrogations soulevées, la mise en place d’un plan de recherche a été entreprise. Ce dernier comporte initialement la revue de la littérature traitant de la marque employeur publique. Dans un second temps, de concevoir des questionnaires diffusés en ligne à des intervalles réguliers qui s’accompagnent d’entretien. En complément, la recherche empirique a été enrichie par la consultation de nombreuses sources documentaires internes des institutions publiques traitant du sujet.

Le mémoire débutera par une exploration approfondie de la méthodologie, suivie d’une analyse des résultats à la lumière des objectifs de l’étude. Enfin, la dernière section se penchera sur les recommandations visant à améliorer la marque employeur au sein de la fonction publique au cours de la partie dédiée à la discussion.

PARTIE 1 : THEORIE

Dans cette section, il convient d’examiner les différents aspects qui encadrent le sujet de recherche. Il s’agit de comprendre le contexte global dans lequel cette étude s’inscrit, en mettant en lumière les facteurs théoriques et socioculturels qui influencent la perception de la marque publique. De plus, il est nécessaire d’explorer les liens entre le fonctionnariat et cette perception, offrant ainsi une vue d’ensemble de l’analyse à venir.

1.1 Disposition de la recherche 

Le contexte de la recherche constitue le fondement essentiel sur lequel repose cette étude. Il englobe un ensemble complexe de variables et de facteurs qui contribuent à façonner la manière dont la marque publique est perçue par le public. Dans cette optique, il est important d’examiner l’influence des facteurs théoriques qui façonnent la compréhension du sujet de recherche. Cette exploration permettra de saisir les bases conceptuelles et académiques de l’étude.

1.1.1 Influence des facteurs théoriques sur la compréhension du sujet de recherche 

Ces facteurs comprennent notamment les principes de la communication organisationnelle, la théorie de l’identité sociale et la psychologie sociale. L’influence des facteurs théoriques sur la perception de la marque employeur de la fonction publique est ainsi considérable. Les pratiques de communication interne et externe d’une organisation, y compris celles de la fonction publique, jouent un rôle crucial dans la manière dont elle est perçue en tant qu’employeur. Des efforts de communication transparents, authentiques et cohérents peuvent renforcer la crédibilité et l’attrait de la marque employeur de la fonction publique. De même, la théorie de l’identité sociale suggère que l’identité d’un individu est en partie définie par son affiliation à des groupes sociaux, et l’identité d’une organisation, y compris celle de la fonction publique, est influencée par la manière dont elle est perçue par ses membres et par le public. 

En outre, les perceptions individuelles sont également influencées par des facteurs psychologiques tels que les stéréotypes, les attitudes et les croyances. Par exemple, si la fonction publique est perçue comme bureaucratique et peu innovante, cela pourrait avoir un impact négatif sur sa marque employeur. En revanche, des efforts pour promouvoir l’innovation, l’efficacité et l’impact social de la fonction publique pourraient améliorer sa réputation en tant qu’employeur. En comprenant ces facteurs et en mettant en œuvre des stratégies appropriées, la fonction publique peut renforcer son attractivité en tant qu’employeur et attirer les meilleurs talents (Zavattaro et alii, 2021)⁴.

1.1.2 Impacts des éléments socioculturels sur la perception de la marque publique 

Les normes sociales ainsi que les valeurs culturelles prédominantes exercent une influence significative sur cette perception de la marque publique. Les marques qui parviennent à s’aligner avec ces normes et valeurs sont souvent mieux accueillies par leur public cible, favorisant ainsi des connexions plus fortes et des relations positives.

De même, les tendances démographiques telles que l’âge, le sexe et le statut socio-économique ont un impact sur la manière dont une marque est perçue. Une marque qui vise les jeunes adultes doit ajuster ses stratégies de branding pour mieux correspondre à leurs attentes et préférences, en prenant en considération des éléments tels que leur penchant pour l’expérience, leur engagement social, leur appréciation de la diversité, ainsi que les tendances et les nouveautés du marché. Cela implique une adaptation fine des messages et des actions de la marque afin de capturer l’attention et de susciter l’adhésion de ce segment de consommateurs particulier (Tarnaud, L. (2022)⁵.

Le contexte historique peut jouer un rôle crucial dans la manière dont les demandeurs d’emploi perçoivent l’image de la marque publique par rapport au secteur privé. Par exemple, dans des périodes de crise économique ou de chômage élevé, les opportunités d’emploi dans le secteur public peuvent être perçues comme plus stables et sécurisées, ce qui peut renforcer l’attrait des marques publiques pour les demandeurs d’emploi. De plus, si une marque publique est associée à des valeurs sociales fortes ou à des missions qui résonnent avec les aspirations des individus, elle peut être considérée comme plus attrayante, surtout dans des périodes où les préoccupations sociales et environnementales sont au premier plan (Mbome, 2023)⁶.

Cependant, dans des périodes de croissance économique et d’innovation rapide, les entreprises du secteur privé peuvent offrir des opportunités d’avancement plus dynamiques, des rémunérations plus compétitives et une plus grande flexibilité dans les rôles et les responsabilités, ce qui peut rendre les marques privées plus attractives pour certains demandeurs d’emploi. Les marques qui parviennent à anticiper et à s’adapter à ces changements peuvent maintenir leur pertinence et leur attrait pour leur public cible, renforçant ainsi leur positionnement sur leur image publique.

L’influence des médias et de la technologie est un facteur majeur dans la formation de la perception de la marque publique. Les plateformes de médias sociaux, par exemple, permettent aux consommateurs de partager leurs expériences et leurs opinions sur les marques, ce qui peut avoir un impact significatif sur leur réputation et leur image de marque.

1.1.3 Relations entre le fonctionnariat et la perception de la marque publique 

Les relations entre le fonctionnariat et la perception de la marque publique sont influencées par divers facteurs. Les pratiques de gestion des ressources humaines au sein de l’administration, notamment en ce qui concerne le recrutement, la formation et le développement professionnel, jouent un rôle clé dans la construction de l’image de la fonction publique en tant qu’employeur. De plus, les politiques et les actions gouvernementales peuvent également impacter la perception du public à l’égard de la fonction publique, notamment en ce qui concerne la transparence, la responsabilité et l’efficacité des services publics. En conséquence, la gestion des relations entre le fonctionnariat et la perception de la marque publique nécessite une approche holistique, tenant compte à la fois des pratiques internes de gestion des ressources humaines et des politiques gouvernementales en matière de gouvernance et de service public.

1.2 Théories pertinentes de la gestion du recrutement de la fonction publique 

L’efficacité du recrutement dans la fonction publique est essentielle pour assurer le bon fonctionnement des institutions et la réalisation des missions gouvernementales. Pour comprendre et améliorer ce processus crucial, il est nécessaire d’explorer les théories pertinentes de la gestion du recrutement. Cet examen se divise en deux grandes catégories : les théories classiques et du recrutement, qui ont jeté les bases de la pratique du recrutement, et les théories contemporaines en gestion du recrutement, qui reflètent les évolutions récentes dans ce domaine.

En outre, les spécificités des théories appliquées à la fonction publique mettent en lumière les nuances uniques qui façonnent le recrutement au sein des administrations publiques. Ces différentes perspectives permettent la compréhension globale des défis et des opportunités liés au recrutement dans le secteur public, ainsi que l’identification des stratégies innovantes pour attirer et retenir les talents nécessaires à la réussite des missions gouvernementales.

1.2.1 Théories classiques et du recrutement

Les théories classiques du recrutement de la fonction publique mettent en avant des principes fondamentaux ayant façonné les pratiques de recrutement au fil du temps. Parmi celles-ci, la théorie de la bureaucratie, notamment développée par Max Weber (Treiber, 2024)⁷, souligne l’importance de processus structurés et basés sur le mérite pour assurer l’objectivité dans le choix des candidats.

De même, la théorie de l’administration publique, promue par des penseurs comme Woodrow Wilson (Svara, 2020)⁸, insiste sur le recrutement de fonctionnaires compétents et loyaux pour la mise en œuvre efficace des politiques gouvernementales. Enfin, l’approche de la gestion scientifique (Taylor, 2023)⁹, initiée par Frederick Taylor, met l’accent sur l’optimisation des processus de recrutement grâce à des techniques telles que l’analyse des tâches et des compétences, visant ainsi à sélectionner les candidats les mieux adaptés aux besoins de l’administration publique. Ces théories classiques ont jeté les bases des pratiques actuelles en matière de recrutement dans le secteur public, en mettant en avant des principes tels que le mérite, la compétence et l’efficacité organisationnelle.

1.2.2 Théories contemporaines en gestion du recrutement

Les théories contemporaines du recrutement de la fonction publique reflètent les évolutions récentes dans ce domaine et prennent en compte les défis spécifiques rencontrés par les administrations publiques.

La théorie de l’attraction organisationnelle met l’accent sur les stratégies employées par les organisations, y compris les organismes gouvernementaux, pour attirer et retenir les talents. Elle souligne l’importance de la réputation de l’organisation en tant qu’employeur, de son image de marque et de sa capacité à offrir des expériences positives aux employés. Dans le contexte de la fonction publique, cela peut inclure des initiatives visant à promouvoir la diversité, l’inclusion et le développement professionnel pour attirer les meilleurs candidats.

La théorie du recrutement numérique explore l’utilisation de technologies de l’information et de la communication pour améliorer le processus de recrutement dans la fonction publique. Elle examine comment les plateformes en ligne, les bases de données et les algorithmes peuvent être utilisés pour optimiser la recherche de candidats qualifiés. Cela peut inclure des stratégies telles que la publicité ciblée, l’utilisation de tests en ligne et l’analyse de données pour identifier les candidats les plus appropriés.

La théorie de l’engagement employeur met en avant l’importance de l’engagement des employés pour le succès organisationnel. Elle souligne le rôle crucial de la promotion de la satisfaction au travail, du bien-être des employés et de leur implication dans la réalisation des missions gouvernementales. Dans le contexte de la fonction publique, cette théorie suggère que des pratiques de recrutement axées sur ces aspects peuvent favoriser un environnement de travail productif et motivant.

En définitive, la théorie de la diversité et de l’inclusion met en évidence les avantages d’avoir des effectifs diversifiés dans la fonction publique. Elle souligne l’importance de la représentation de différentes perspectives dans les processus de recrutement et de sélection. Cette approche favorise l’innovation, la créativité et une meilleure adéquation avec les besoins de la société au sein des administrations publiques (Taillefait, 2019)¹⁰.

1.2.3 Spécificités des théories appliquées à la fonction publique 

Les spécificités des théories appliquées à la fonction publique, qui la distinguent du secteur privé, comprennent plusieurs aspects distinctifs. Tout d’abord, les processus de recrutement et de sélection dans la fonction publique sont généralement régis par des règles strictes visant à assurer l’équité et l’objectivité. Les décisions de recrutement se fondent principalement sur le mérite et les compétences des candidats, plutôt que sur des considérations commerciales ou financières.

De plus, les administrations publiques sont souvent confrontées à des contraintes budgétaires et réglementaires rigides qui peuvent influencer leurs stratégies de recrutement. Ces contraintes, telles que les politiques de gel des effectifs ou les restrictions budgétaires, peuvent limiter les possibilités de recrutement dans la fonction publique.

En outre, les organismes gouvernementaux ont des missions et des objectifs spécifiques qui peuvent différer de ceux du secteur privé. Ainsi, les critères de sélection des candidats sont orientés vers la recherche de compétences et d’expériences répondant aux besoins particuliers des services publics, tels que la gestion des politiques publiques ou la prestation de services sociaux.

De plus, en raison de leur nature publique, les administrations sont souvent tenues à un niveau élevé de transparence et de responsabilité dans leurs processus de recrutement. Cela peut se traduire par la publication ouverte des postes vacants, la participation de comités de sélection indépendants et la justification claire des décisions de recrutement.

Pour couronner le tout, les employés de la fonction publique sont souvent motivés par un engagement envers le service public et le bien-être de la société. Cette motivation peut influencer les critères de recrutement et les attentes en matière de comportement professionnel. Ainsi, les théories de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique accordent une attention particulière à la valorisation de ces valeurs et motivations spécifiques. Ce qui implique que les spécificités des théories appliquées à la fonction publique reflètent les caractéristiques uniques du secteur public et influent sur les pratiques de recrutement et de gestion des ressources humaines.

1.3 Modèles explicatifs en ressources humaines de l’attrait du fonctionnariat 

Plusieurs modèles explicatifs en ressources humaines ont été proposés pour comprendre l’attrait du fonctionnariat. Le modèle de l’échange social suggère que l’attrait du fonctionnariat peut être expliqué par les perceptions des individus quant aux avantages qu’ils peuvent retirer de leur emploi dans le secteur public en échange de leurs contributions. Il met en avant la notion de réciprocité dans la relation employeur-employé, où les employés s’attendent à recevoir des récompenses telles que la sécurité d’emploi, les avantages sociaux et la stabilité en retour de leur engagement envers l’organisation.

Le modèle de l’identité organisationnelle propose que l’attrait du fonctionnariat soit lié à l’identification des individus à l’égard des valeurs, de la mission et de la culture de l’organisation publique. Les individus sont attirés par le secteur public parce qu’ils se sentent en harmonie avec les objectifs et les principes sous-jacents de l’administration publique, et qu’ils ont le sentiment de contribuer positivement au bien-être de la société.

Quant au modèle des attentes des rôles organisationnels, il repose sur l’idée que l’attrait du fonctionnariat dépend des attentes des individus concernant les rôles et les responsabilités qui leur seront confiés dans le cadre de leur emploi dans le secteur public. Les individus sont attirés par le fonctionnariat s’ils estiment que les fonctions et les responsabilités qui leur seront assignées correspondent à leurs compétences, à leurs intérêts et à leurs aspirations professionnelles.

Le modèle des attributs de l’emploi met l’accent sur les caractéristiques spécifiques de l’emploi dans le secteur public qui peuvent influencer l’attrait du fonctionnariat. Parmi ces attributs figurent la sécurité de l’emploi, les avantages sociaux, les possibilités de développement professionnel, la flexibilité du travail et la satisfaction au travail. Les individus sont attirés par le fonctionnariat en raison de la perception positive de ces caractéristiques de l’emploi dans le secteur public. Ces modèles explicatifs fournissent des cadres théoriques pour comprendre les facteurs qui influent sur l’attrait du fonctionnariat et les motivations des individus à travailler dans le secteur public. Ils peuvent être utilisés par les chercheurs et les praticiens des ressources humaines pour concevoir des politiques et des pratiques de gestion qui favorisent l’attraction et la rétention des talents dans l’administration publique.

1.4 Conclusion des concepts abordés

La section précédente a permis de mettre en lumière différents aspects encadrant le sujet de recherche sur la perception de la marque publique dans la fonction publique. L’analyse a révélé que divers facteurs théoriques et socioculturels influent sur cette perception, tandis que les relations entre le fonctionnariat et la perception de la marque publique sont influencées par des pratiques de gestion des ressources humaines et des politiques gouvernementales.

Les théories pertinentes de la gestion du recrutement dans la fonction publique ont été examinées, mettant en évidence les défis et les opportunités associés à ce processus crucial. En outre, plusieurs modèles explicatifs en ressources humaines de l’attrait du fonctionnariat ont été explorés, offrant ainsi des perspectives théoriques sur les motivations des individus à travailler dans le secteur public.

Dans l’ensemble, cette section souligne l’importance de comprendre les multiples dimensions qui influencent la perception de la marque publique dans la fonction publique, ainsi que les stratégies théoriques et pratiques nécessaires pour renforcer l’attrait de la fonction publique en tant qu’employeur et attirer les meilleurs talents.

1.5 Méthodes de recherche

Dans le processus de rédaction d’un mémoire, les méthodes de recherche revêtent une importance cruciale pour assurer la rigueur et la crédibilité de l’étude. L’approche adoptée est celle des méthodes impersonnelles, qui visent à garantir l’objectivité et la représentativité des résultats. 

Une méthode de recherche employée dans le mémoire est l’analyse documentaire. Cette approche implique l’examen systématique et critique de sources primaires et secondaires pertinentes pour le sujet étudié. Les documents examinés incluent des articles de revues académiques, des livres, des rapports gouvernementaux, des données statistiques, et d’autres supports écrits. L’analyse de la littérature permet d’explorer en profondeur un sujet, en s’appuyant sur des données déjà existantes et vérifiables. Cette méthode est particulièrement utile pour contextualiser le sujet de recherche, identifier les lacunes dans la littérature existante, et formuler des hypothèses de recherche solides.

Une autre méthode utilisée est l’enquête quantitative. Cette approche implique la collecte et l’analyse de données numériques, à l’aide de questionnaires standardisés et d’autres instruments de mesure. Les enquêtes quantitatives visent à recueillir des données objectives et mesurables sur un large échantillon de participants, ce qui permet d’identifier des tendances et des corrélations significatives. L’utilisation des techniques statistiques pour analyser les données permet de tirer des conclusions empiriquement fondées. L’avantage principal de cette méthode est sa capacité à produire des résultats généralisables à une population plus large, ce qui renforce la validité externe de l’étude.

En complément des méthodes précédemment citées, l’étude comporte entretiens structurés. Bien que cette approche implique une interaction directe avec les participants, les entretiens structurés sont conçus de manière à garantir un degré élevé d’objectivité. L‘utilisation d’un guide d’entretien standardisé s’impose pour poser des questions précises et pertinentes à chaque participant, ce qui permet de recueillir des données comparables et fiables. Les entretiens structurés offrent l’avantage d’explorer en profondeur les expériences individuelles et les perceptions des participants sur le sujet étudié. Cette méthode est particulièrement utile pour générer de nouvelles idées et perspectives, ainsi que pour valider les résultats obtenus par d’autres méthodes de recherche.

1.5.1 Choix des méthodes : compréhension approfondie auprès des services des ressources humaines

Le processus de sélection des méthodes de recherche revêt une importance capitale dans tout projet académique visant à explorer les complexités de la gestion des ressources humaines. Dans cette section, le choix entre deux approches fondamentales sera abordé : l’analyse par entretiens et l’investigation par enquêtes. Ces méthodes offrent des avantages distincts, chacune apportant une contribution précieuse à la compréhension approfondie des pratiques, des défis et des tendances dans le domaine des ressources humaines.

1.5.1.1 Analyse par entretiens : perspectives qualitatives

Faire appel aux services des ressources humaines dans le cadre d’une recherche en gestion présente des avantages méthodologiques significatifs. Tout d’abord, cette approche permet d’accéder à des données qualitatives approfondies concernant les pratiques, les politiques et les défis spécifiques rencontrés dans ce domaine. Ces données riches enrichissent considérablement l’analyse du sujet abordé dans le mémoire. De plus, solliciter l’expertise des professionnels des ressources humaines offre une diversité de perspectives qui peuvent être essentielles pour nuancer les conclusions et identifier les divergences d’opinions.

En outre, les données obtenues par le biais des entretiens permettent de contextualiser les informations recueillies à partir d’autres sources, telles que les données quantitatives issues d’enquêtes. Comprendre le contexte dans lequel les pratiques de gestion des ressources humaines sont mises en œuvre est essentiel pour une interprétation précise des résultats de recherche. Les entretiens peuvent également servir à valider ou invalider les hypothèses formulées dans le mémoire. En confrontant directement les idées avec les professionnels du domaine, il est possible de confirmer la pertinence des théories et modèles avancés énoncés précédemment.

De plus, les entretiens facilitent l’identification des lacunes dans la recherche existante ainsi que des domaines nécessitant des investigations futures pour orienter le questionnaire d’enquête (Annexe 1). Cette contribution à l’enrichissement de la littérature académique est un aspect crucial de la recherche en gestion des ressources humaines. Enfin, cette approche peut également favoriser l’établissement de relations avec les praticiens du domaine, ouvrant ainsi la voie à d’autres opportunités de recherche ou de collaboration.

En somme, l’utilisation des services des ressources humaines dans le cadre d’une recherche en gestion présente des avantages méthodologiques multiples. En recueillant des données qualitatives, en fournissant des perspectives variées, en validant les hypothèses, en identifiant les lacunes de recherche et en établissant des relations professionnelles, cette approche enrichit considérablement l’analyse et la compréhension des enjeux en matière de gestion des ressources humaines.

1.5.1.2 Investigation par enquêtes : données quantitatives

Cette approche permet d’obtenir des données quantitatives précises sur les pratiques, les politiques et les tendances en matière de gestion des ressources humaines. Ces données quantitatives fournissent une base solide pour l’analyse et la compréhension des phénomènes étudiés, offrant ainsi une perspective chiffrée sur les différents aspects de la gestion des ressources humaines.

En outre, le questionnaire (Annexe 1) permet de recueillir des données auprès d’un large échantillon de professionnels, ce qui offre une représentation plus complète et diversifiée des opinions, des pratiques et des défis rencontrés dans ce domaine. Cette largeur d’échantillonnage contribue à la validité et à la fiabilité des résultats obtenus, renforçant ainsi la crédibilité de l’étude menée.

Les enquêtes peuvent également être utilisées pour explorer les relations de cause à effet entre différentes variables liées à la gestion des ressources humaines. En utilisant des méthodes statistiques appropriées, il est possible d’identifier des corrélations et des tendances significatives, ce qui permet d’approfondir la compréhension des dynamiques organisationnelles et des impacts des pratiques de gestion des ressources humaines sur les performances et le bien-être des employés.

De plus, les sondages offrent la possibilité de collecter des données longitudinales, permettant ainsi d’observer l’évolution des pratiques et des attitudes des professionnels des ressources humaines au fil du temps. Cette perspective temporelle peut révéler des tendances émergentes, des changements de paradigme ou des défis futurs anticipés dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Les enquêtes sont un moyen efficace de mesurer l’efficacité des interventions ou des programmes mis en place par les services des ressources humaines. En évaluant de manière systématique les perceptions, les attitudes et les comportements des employés à la suite de ces interventions, il est possible d’identifier les succès et les domaines à améliorer, fournissant ainsi des informations précieuses pour l’optimisation des pratiques de gestion des ressources humaines.

En somme, les observations auprès des services des ressources humaines offrent une approche méthodologique rigoureuse et complète pour étudier les pratiques, les tendances et les défis dans le domaine de la gestion des ressources humaines. En combinant des données quantitatives, une large représentativité, l’exploration des relations de cause à effet, l’observation longitudinale et l’évaluation des interventions, cette approche contribue à approfondir la compréhension et à améliorer les pratiques de gestion des ressources humaines dans les organisations.

1.5.2 Justification des choix méthodologiques

La justification des choix méthodologiques entre l’investigation par enquêtes et l’analyse par entretiens repose sur les avantages distincts offerts par chaque approche, ainsi que sur la nature spécifique des objectifs de recherche dans le domaine de la gestion des ressources humaines.

Premièrement, l’investigation par enquêtes est justifiée par sa capacité à fournir des données quantitatives robustes et à grande échelle (Bréchon, 2015)¹¹. En recueillant des réponses à partir d’un échantillon représentatif de professionnels des ressources humaines, cette méthode permet d’obtenir une vue d’ensemble détaillée des pratiques, des attitudes et des tendances dans le domaine. Les données quantitatives ainsi obtenues peuvent être analysées à l’aide de techniques statistiques rigoureuses, permettant d’identifier des corrélations, des tendances et des associations significatives entre différentes variables liées à la gestion des ressources humaines.

D’autre part, l’analyse par entretiens est justifiée par sa capacité à fournir des perspectives qualitatives approfondies et nuancées des praticiens des ressources humaines (Restivo et ali, 2018)¹² et des professionnels. En engageant des conversations approfondies avec un petit nombre de participants sélectionnés, cette méthode permet d’explorer en profondeur les expériences, les perceptions et les réflexions des professionnels sur des sujets spécifiques liés à la gestion des ressources humaines. Les entretiens offrent un cadre flexible qui permet d’explorer des questions complexes de manière détaillée, en permettant aux participants de partager leurs points de vue, leurs anecdotes et leurs idées de manière libre et spontanée.

En combinant ces deux approches complémentaires, il est possible de bénéficier à la fois des avantages des données quantitatives et qualitatives dans l’étude de la gestion des ressources humaines. Les enquêtes fournissent une vue d’ensemble et des données chiffrées, tandis que les entretiens approfondissent la compréhension des dynamiques organisationnelles, des défis spécifiques et des opportunités d’amélioration identifiés. Cette approche mixte permet ainsi d’obtenir une compréhension plus complète et nuancée des pratiques de gestion des ressources humaines, renforçant ainsi la validité et la fiabilité des résultats de recherche.

1.6 Conclusion méthodologique 

L’approche méthodologique dans la recherche en gestion des ressources humaines repose sur une combinaison judicieuse d’analyse par entretiens et d’investigation par enquêtes. Ces deux approches offrent des avantages distincts qui enrichissent la compréhension des pratiques, des politiques et des défis dans ce domaine crucial.

Les entretiens permettent d’explorer en profondeur les perspectives qualitatives des praticiens, offrant ainsi une compréhension nuancée et contextualisée des enjeux. Ils facilitent également la validation des hypothèses, l’identification des lacunes dans la recherche existante et l’établissement de relations professionnelles précieuses.

D’autre part, les enquêtes fournissent des données quantitatives précises à grande échelle, permettant une vue d’ensemble détaillée des pratiques et des tendances. Elles renforcent la validité et la fiabilité des résultats grâce à la représentativité de l’échantillonnage et offrent la possibilité d’explorer les relations de cause à effet ainsi que l’évolution des pratiques au fil du temps.

La justification des choix méthodologiques entre ces deux approches repose sur les objectifs spécifiques de recherche et les avantages qu’elles offrent respectivement. En combinant les perspectives qualitatives des entretiens avec les données quantitatives des enquêtes, il est possible d’obtenir une compréhension plus complète et holistique de la gestion des ressources humaines, renforçant ainsi la crédibilité et la pertinence des résultats de recherche. Cette approche mixte contribue ainsi à enrichir le corpus de connaissances dans le domaine de la gestion des ressources humaines et à guider efficacement les pratiques organisationnelles vers l’optimisation des ressources humaines.

PARTIE 2 : ETUDES EMPIRIQUES

Dans cette deuxième partie de du mémoire dédiée à l’analyse empirique, il est question approfondir la compréhension des dynamiques complexes de la marque employeur dans le secteur public. Cette section est structurée de manière à fournir une analyse critique des recherches précédentes, à mettre en perspective les études antérieures, à identifier les lacunes et les opportunités de recherche, à définir la population cible, à décrire les outils de collecte de données utilisés, à exposer le plan de collecte des données, à effectuer une analyse approfondie des données, et enfin, à dégager les perspectives résultant de cette étude empirique.

2.1 Analyse critique des recherches précédentes

Une étude de Boistel, P., & Laroutis (2019)¹³ met en lumière l’évolution de l’importance de la marque employeur dans le contexte du secteur public. Le papier académique mets en évidence l’impact positif de la réputation de l’organisation sur la perception des candidats potentiels, ainsi que sur l’importance de la communication transparente et de la gestion de l’image institutionnelle pour renforcer la marque employeur dans le secteur public. 

Dans leur étude, ils soulignent l’importance croissante de la perception des candidats potentiels qui est influencée par la réputation de l’organisation. Dans un environnement où les institutions publiques sont souvent perçues comme rigides et bureaucratiques, la gestion efficace de l’image institutionnelle devient cruciale pour attirer des talents qualifiés. Les auteurs mettent en évidence le rôle de la communication transparente dans ce processus, soulignant que les candidats sont plus susceptibles de s’engager avec une organisation dont les valeurs et les objectifs sont clairement communiqués. 

De plus, l’étude de Boistel et Laroutis met en avant l’importance de la gestion proactive de la réputation de l’organisation. Dans un monde où l’information circule rapidement et où les opinions des individus peuvent être facilement influencées par les médias sociaux et autres plateformes en ligne, il est essentiel pour les institutions publiques de surveiller et de répondre aux commentaires et aux perceptions du public. En mettant en œuvre des stratégies de gestion de la réputation, les organisations atténuent les effets négatifs potentiels sur leur marque employeur et renforcent leur attrait pour les candidats potentiels. En outre, l’étude soulève la question de l’alignement entre la marque employeur et la réalité de l’expérience des employés dans l’organisation. Les candidats potentiels sont de plus en plus enclins à rechercher des informations sur la culture du poste à occuper, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les opportunités de développement professionnel, entre autres aspects, avant de postuler à un emploi dans une organisation. Par conséquent, il est essentiel que la marque employeur reflète fidèlement l’expérience des employés et offre une vision authentique.

En outre, une étude de cas de Berthomière et alii (2021)¹⁴ examine les initiatives de diversification de la main-d’œuvre mises en œuvre par certaines agences gouvernementales pour améliorer leur attrait auprès des candidats provenant de milieux variés. La pluralité culturelle est une des préoccupations croissantes concernant l’égalité des chances. La diversité et l’inclusion occupent une place de plus en plus centrale dans les discussions sur la gestion des ressources humaines. L’importance de ces concepts est particulièrement mise en évidence dans le domaine du recrutement et de la rétention des talents, où les organisations cherchent à attirer les candidats les plus qualifiés et à les maintenir engagés à long terme. 

À cet égard, l’étude de Berthomière et alii offre des perspectives précieuses sur les initiatives de diversification de la main-d’œuvre et leur impact sur l’attrait des agences gouvernementales pour une gamme variée de candidats. Cette recherche met en lumière les efforts déployés par certaines agences gouvernementales pour diversifier leur main-d’œuvre. En examinant ces initiatives, les auteurs soulignent l’importance de promouvoir une culture inclusive et diversifiée au sein des organisations. En effet, la création d’un environnement où les différences sont valorisées et respectées favorise l’attraction de candidats provenant de milieux variés. En offrant des opportunités égales d’emploi et en mettant en place des politiques inclusives, les agences gouvernementales peuvent attirer un pool de talents plus large et plus diversifié, enrichissant ainsi leur organisation de perspectives et d’expériences variées. 

Par ailleurs, la promotion de la diversité et de l’inclusion ne se limite pas à l’attraction des candidats, mais joue également un rôle crucial dans leur rétention. En créant un environnement de travail où chacun se sent valorisé et respecté, les organisations peuvent favoriser l’engagement et la loyauté des employés. Les initiatives de diversification de la main-d’œuvre, telles que celles examinées par Berthomière et alii, contribuent à renforcer le sentiment d’appartenance des employés et à réduire le taux de rotation. En investissant dans le développement professionnel et en offrant des opportunités de progression de carrière équitables, les organisations encouragent les employés à rester et à contribuer à long terme à leur succès. 

Cependant, il est essentiel de reconnaître que la promotion de la diversité et de l’inclusion ne se limite pas à des politiques et des programmes formels. Elle nécessite un engagement sincère et continu de la part de la direction et de tous les membres de l’organisation. La sensibilisation aux préjugés inconscients, la formation sur la diversité et l’inclusion, ainsi que la création de réseaux de soutien et de mentorat sont autant de moyens de favoriser une culture inclusive et de promouvoir l’égalité des chances au sein de l’organisation.

La question de la marque employeur dans la fonction publique est un sujet d’une importance croissante à l’heure actuelle. Malgré les initiatives déployées pour améliorer cette marque, divers défis persistent, comme le met en lumière une revue de la littérature menée par Sandoz (2021)¹⁵. Cette analyse pointe du doigt les obstacles inhérents à la bureaucratie et à la rigidité organisationnelle au sein de l’appareil étatique, des facteurs qui peuvent sérieusement entraver les efforts visant à améliorer la perception de l’employeur public. La bureaucratie, par sa nature même, est souvent associée à des processus lents, complexes et souvent opaques. 

Dans le contexte du recrutement et de la gestion des ressources humaines, cette bureaucratie peut freiner la réactivité de l’administration publique face aux besoins changeants du marché du travail. Les procédures administratives longues et parfois peu flexibles peuvent décourager les talents potentiels, qui peuvent se tourner vers des employeurs offrant des processus de recrutement plus fluides et rapides. La rigidité organisationnelle constitue un autre défi majeur pour la fonction publique en matière de marque employeur. Les structures bureaucratiques souvent hiérarchiques et les processus de prise de décision centralisés peuvent limiter la capacité des administrations publiques à s’adapter efficacement aux évolutions du marché du recrutement. Cette rigidité peut également nuire à l’innovation et à la créativité au sein des organismes gouvernementaux, deux éléments essentiels pour attirer et retenir les talents dans un environnement concurrentiel. 

Cependant, face à ces défis, l’agilité organisationnelle émerge comme une nécessité impérieuse. Les auteurs soulignent qu’une administration publique capable de s’adapter rapidement aux changements du marché du recrutement sera mieux équipée pour attirer et retenir les meilleurs talents. Cela implique non seulement une révision des processus bureaucratiques pour les rendre plus efficaces et flexibles, mais aussi un changement culturel au sein de la fonction publique, mettant l’accent sur l’innovation, la créativité et la réactivité.

2.2 Mise en perspective des études antérieures

L’évolution de l’importance de la marque employeur dans le secteur public, comme mise en lumière par les études de Boistel et Laroutis (2019) ainsi que par Sandoz (2021), révèle une série de défis et de dynamiques complexes auxquels les administrations publiques doivent faire face.

Tout d’abord, l’impact positif de la réputation de l’organisation sur la perception des candidats potentiels, tel que souligné par Boistel et Laroutis, met en évidence la nécessité pour les institutions publiques de gérer efficacement leur image institutionnelle. Dans un environnement souvent perçu comme rigide et bureaucratique, une communication transparente et une gestion proactive de la réputation sont essentielles pour attirer des talents qualifiés. Cette constatation souligne également l’importance de l’adaptabilité et de la réactivité des administrations publiques pour répondre aux besoins changeants du marché du recrutement.

En outre, l’étude de Berthomière et alii (2021) met en évidence l’importance croissante de la diversité et de l’inclusion dans la gestion des ressources humaines du secteur public. La pluralité culturelle et la promotion d’une culture inclusive non seulement favorisent l’attraction de candidats provenant de milieux variés, mais également contribuent à la rétention des talents à long terme. Cela souligne la nécessité pour les agences gouvernementales de mettre en place des politiques et des initiatives visant à créer un environnement de travail inclusif où chacun se sent valorisé et respecté.

Cependant, les défis identifiés par Sandoz (2021) quant à la bureaucratie et à la rigidité organisationnelle au sein de la fonction publique soulignent les obstacles potentiels à la mise en œuvre efficace de telles initiatives. Les processus bureaucratiques longs et complexes ainsi que la rigidité des structures organisationnelles peuvent entraver la capacité des administrations publiques à s’adapter aux évolutions du marché du recrutement et à promouvoir une culture de l’innovation et de la créativité.

Ainsi, une mise en perspective de ces études révèle l’importance cruciale pour les administrations publiques de relever ces défis tout en capitalisant sur les opportunités offertes par une gestion efficace de la marque employeur et la promotion de la diversité et de l’inclusion. Cela nécessite une approche holistique qui intègre à la fois des changements organisationnels et culturels, ainsi que des politiques et des pratiques de gestion des ressources humaines innovantes et adaptatives. En adoptant une approche proactive et stratégique, les institutions publiques peuvent améliorer leur attrait en tant qu’employeur et ainsi mieux répondre aux besoins de leur mission et de leur communauté.

2.3 Identification des lacunes et des opportunités de recherche 

L’optimisation de la marque employeur dans le secteur public offre un terrain riche en lacunes à combler et en opportunités à saisir en matière de recherche. Les lacunes résident notamment dans le manque de compréhension approfondie de la perception actuelle de la fonction publique en tant qu’employeur, tant du point de vue des candidats potentiels que des employés actuels. Une analyse fine des préjugés, des stéréotypes et des idées préconçues qui entourent souvent le secteur public est essentielle pour concevoir des stratégies efficaces de changement de perception. De plus, il est crucial de comprendre comment les politiques de recrutement et les processus de sélection actuels peuvent influencer cette perception.

En parallèle, les opportunités de recherche résident dans l’exploration de nouvelles méthodes et technologies pour promouvoir une image positive de la fonction publique en tant qu’employeur de choix. Cela pourrait inclure l’utilisation de plateformes numériques innovantes, telles que les médias sociaux ou les applications de recrutement, pour partager des témoignages d’employés, des projets inspirants et des valeurs organisationnelles. De plus, une analyse comparative avec les pratiques de marque employeur réussies dans le secteur privé fournit des perspectives précieuses sur les meilleures stratégies à adopter. La recherche visant à optimiser la marque employeur de la fonction publique lors du processus de recrutement offre un terrain fertile pour explorer les défis et les opportunités de transformation de sa perception pour attirer les talents les plus qualifiés.

2.4 Population et échantillonnage 

La population ciblée comprend divers segments tels que les étudiants apprentis, les fonctionnaires, les professions libérales, les cadres, les chefs d’entreprises et les employés. Chaque groupe apporte des perspectives distinctes en fonction de ses expériences et attentes professionnelles.

2.4.1 Définition de la population cible

La définition de la population d’une enquête sur la perception de la marque employeur publique revêt une importance cruciale dans la méthodologie de recherche. Cette définition détermine les individus et les groupes cibles que l’on souhaite interroger afin de recueillir des données pertinentes pour l’analyse et la compréhension de la perception de la marque employeur dans le secteur public. Dans ce contexte, la population de l’enquête est définie comme l’ensemble des individus appartenant à différents secteurs professionnels ou catégories socioprofessionnelles qui sont susceptibles d’avoir une perception de la marque employeur dans le secteur public.

Dans le cadre de cette enquête, la population se compose de divers segments, à savoir des étudiants apprentis, des fonctionnaires, des professions libérales, des cadres, des chefs d’entreprises et des employés. Chacun de ces segments représente une composante distincte de la population active, avec ses propres caractéristiques, expériences et attentes vis-à-vis des employeurs du secteur public.

Premièrement, les étudiants apprentis constituent un groupe dynamique et en pleine formation, qui offre une perspective unique sur la perception de la marque employeur publique parmi les jeunes générations. Leur expérience professionnelle limitée, mais en développement peut influencer leur perception de l’attrait des employeurs du secteur public en tant que choix de carrière. Deuxièmement, les fonctionnaires représentent un pilier essentiel de la fonction publique, avec une diversité de postes et de responsabilités. Leur perception de la marque employeur est façonnée par des facteurs tels que la sécurité de l’emploi, les possibilités d’avancement et les avantages sociaux offerts par les employeurs du secteur public. Troisièmement, les professions libérales, bien que moins représentées dans la sphère publique, apportent un point de vue intéressant sur la perception de la marque employeur du secteur public par rapport à d’autres secteurs d’activité. Leur expérience entrepreneuriale et leur autonomie professionnelle influencent leur évaluation de l’attrait des employeurs publics. Ensuite, les cadres occupent des postes de direction ou de supervision au sein des organisations publiques, et leur perception de la marque employeur sont influencées par des considérations telles que la gestion des ressources humaines, la culture organisationnelle et les opportunités de développement professionnel. Les chefs d’entreprises, bien qu’en nombre limité dans la population, apportent un point de vue précieux en tant qu’acteurs externes observant la compétitivité et l’attractivité des employeurs du secteur public par rapport au secteur privé. Enfin, les employés constituent la base opérationnelle des organisations publiques, et leur perception de la marque employeur est influencée par des facteurs tels que les conditions de travail, la reconnaissance professionnelle et les perspectives de conciliation entre vie professionnelle et vie privée.

Cette définition de la population d’une enquête sur la perception de la marque employeur publique tiens compte de la diversité des segments professionnels et des catégories socioprofessionnelles susceptibles d’avoir une perception variée de cette marque. En interrogeant un échantillon représentatif de cette population, les politiques peuvent obtenir des insights précieux pour comprendre les facteurs qui influencent l’attrait des employeurs du secteur public et identifier des axes d’amélioration pour renforcer leur image de marque auprès de différents publics cibles.

2.4.2 Stratégies d’échantillonnage pour assurer la représentativité

Pour garantir la représentativité dans la stratégie d’échantillonnage, il est crucial de prendre en compte la répartition démographique de la population cible. Dans ce cas particulier où la population se compose principalement d’étudiants apprentis, de fonctionnaires, de cadres et d’employés, avec des proportions plus modestes de professions libérales et de chefs d’entreprises, une approche sans tenir compte de la diversité est justifiée étant donné que les groupes majoritaires, à savoir les étudiants apprentis, les fonctionnaires, les cadres et les employés, représentent une part significative de la population totale, un échantillonnage aléatoire simple suffit pour obtenir des résultats représentatifs. Cette approche permet une économie de temps et de ressources tout en assurant une représentativité adéquate des principaux segments de la population étudiée.

2.5 Collecte de données

L’ère numérique actuelle offre des perspectives précieuses pour la recherche, le développement de produits, les études de marché et la prise de décisions stratégiques. Avec l’avènement des plateformes en ligne et des réseaux sociaux, toutes études ont accès à une diversité de sources pour recueillir des données pertinentes. Parmi ces sources, les plateformes populaires telles que Survio (http 1)¹⁶, Quora (http 2)¹⁷ et LinkedIn¹⁸, ainsi que des méthodes plus traditionnelles telles que les entretiens.

2.5.1 Description des outils utilisés pour collecter les données

La collecte de données, à partir des entretiens et des enquêtes numériques à partir des plateformes comme Survio, Quora, LinkedIn, offre une large gamme de types de questions. La personnalisation du design de l’enquête est choisie parmi diverses options de diffusion pour atteindre le public cible. 

En ce qui concerne Survio (Document 1)¹⁹, il s’agit d’une plateforme en ligne qui permet de créer des sondages et des questionnaires personnalisés. L’interface permet la conception aisée d’enquêtes sur mesure. Le sondage est ensuite partagé avec le public cible, assistant ainsi la collecte de données auprès d’un large éventail de répondants via une diffusion sur les réseaux sociaux, par e-mail ou et des sites web.

Quora, quant à lui, est une plateforme de questions-réponses en ligne où les utilisateurs posent des questions sur n’importe quel sujet et reçoit des réponses de la part d’autres membres de la communauté (Document 2)²⁰. Ce site est une source précieuse d’informations pour les chercheurs et les professionnels surtout que la soumission des réponses est similaire à ceux des entretiens où la notoriété de ceux qui répondent est mise à épreuve. La surveillance des discussions, des réponses, des tendances émergentes, met en évidence les préoccupations des chercheurs d’emploi et les opinions sur la marque publique. Par ailleurs, LinkedIn, un réseau professionnel, est une source de données pour de nombreux experts et auteurs (Document 3)²¹.

La collecte des informations (renseignements démographiques, données sur l’expérience professionnelle, compétences, intérêts et affiliations professionnelles) s’effectue en exploitant les profils des membres de LinkedIn. LinkedIn permet de contacter directement les professionnels pour des entretiens ou des enquêtes plus approfondies.

Les entretiens constituent une méthode traditionnelle et efficace de collecte de données. Que ce soit par le biais d’entretiens en personne, par téléphone ou par messagerie instantanée, la possibilité de question ouverte et d’enchainement logique permet d’obtenir des réponses détaillées et contextualisées. Les entretiens permettent souvent d’explorer des sujets en profondeur, de recueillir des témoignages personnels et de comprendre les motivations, les opinions et les expériences des participants. Cette approche qualitative est particulièrement utile pour explorer des sujets complexes, pour valider des hypothèses et pour générer de nouvelles idées.

2.5.2 Plan de collecte des données

L’élaboration du plan de collecte de données à partir des différentes sources mentionnées s’effectue en plusieurs étapes. Une fois les sources sélectionnées, les instruments de collecte de données sont conçus en fonction des besoins spécifiques de chaque source. Cela inclut la création de sondages et de questionnaires personnalisés pour Survio, la surveillance des discussions et des réponses sur Quora, l’exploration des profils des membres sur LinkedIn, et la préparation d’un guide d’entretien structuré pour les enquêtes directes.

Une fois les instruments prêts, analysés impliquant des analyses quantitatives et qualitatives, selon les besoins de l’étude, les résultats de l’analyse seront ensuite interprétés à la lumière des objectifs de recherche afin d’identifier les tendances. Tout au long du processus de collecte, d’analyse et de présentation des données, le respect des normes éthiques et de confidentialité garantit l’intégrité et la fiabilité des résultats.

2.6 Analyse des données

Dans le cadre de l’enquête sur la perception de la marque employeur publique, l’exploration statistique vise à comprendre les différentes perspectives des individus appartenant à divers secteurs professionnels et catégories socioprofessionnelles.

2.6.1 Exploration statistique : analyse descriptive

L’analyse descriptive permet de décrire et de résumer les caractéristiques essentielles des variables pertinentes, telles que les attitudes, les perceptions et les préférences des répondants. En examinant de manière approfondie les réponses obtenues, la possibilité, d’identifier les tendances générales ainsi que les variations significatives entre les groupes est faisable. L’analyse descriptive révèle les différences marquées dans la perception de la sécurité de l’emploi entre les fonctionnaires et les professions libérales, et met en évidence les préférences spécifiques en termes d’avantages sociaux entre les cadres et les employés. En fournissant une vue d’ensemble claire et détaillée des données, l’analyse descriptive permet de tirer des conclusions pertinentes et d’élaborer des stratégies efficaces pour améliorer la marque employeur publique et répondre aux besoins et attentes variés des différents publics cibles.

Tableau 1 : Répartition des personnes interrogées par fonction actuelle

Tableau 2 : Répartition des personnes interrogées par tranche d’âge

Tableau 3 : Familiarité avec le concept de marque employeur

Tableau 4 : Description de la marque employeur du secteur public

Tableau 5 : Perception de la fonction publique en tant qu’employeur

2.6.2 Modélisation prédictive

La modélisation prédictive, au sein de la recherche en gestion, représente un procédé pour anticiper et comprendre les perceptions des individus vis-à-vis de diverses organisations, notamment dans le contexte de la fonction publique en tant qu’employeur. L’utilisation de la régression logistique (Fischer, 2024)²² permet d’analyser comment différentes variables influent sur cette perception. Pour construire un modèle, plusieurs variables sont prises en compte, notamment la tranche d’âge, la familiarité avec le concept de marque employeur, la description de la marque employeur du secteur public, les éléments clés lors du recrutement, la réputation de la fonction publique, l’influence de cette réputation sur la décision de postuler, l’expérience passée de candidature dans la fonction publique, ainsi que les canaux de communication les plus efficaces pour diffuser des informations sur la marque employeur. En prétraitant ces données, notamment en encodant les variables catégorielles en variables binaires, il devient possible d’analyser les coefficients de régression qui quantifient l’impact de chaque variable sur la perception de la fonction publique en tant qu’employeur.

2.6.2.1. Coefficient de corrélation de Cramer

Pour construire un modèle prédictif par régression logistique, l’objectif est de prédire la perception de la fonction publique en tant qu’employeur (positive ou non) en fonction des autres variables (Manoukian, 2022)²³.

Variables incluses dans le modèle :

• Tranche d’âge
• Familiarité avec le concept de marque employeur
• Description de la marque employeur du secteur public
• Eléments primordiaux lors du recrutement
• Réputation de la fonction publique
• Réputation de la fonction publique influence la décision de postuler
• Ayant déjà postulé à un emploi dans la fonction publique
• Canaux de communication les plus efficaces pour diffuser des informations sur la marque employeur du secteur public

Prétraitement des données :

Le prétraitement des variables catégorielles nécessite un encodage en variables binaires.

1. Variable cible : Perception de la fonction publique en tant qu’employeur : Encodée en deux catégories : Positive (1) et Non positive (0).
2. Variables explicatives :

• Tranche d’âge : encodée en variables binaires.
• Familiarité avec le concept de marque employeur : encodée en variables binaires.
• Description de la marque employeur du secteur public : encodée en variables binaires.
• Eléments primordiaux lors du recrutement : encodée en variables binaires.
• Réputation de la fonction publique : encodée en variables binaires.
• Réputation de la fonction publique influence la décision de postuler : encodée en variables binaires.
• Ayant déjà postulé à un emploi dans la fonction publique : encodée en variables binaires.
• Canaux de communication les plus efficaces pour diffuser des informations sur la marque employeur du secteur public : encodée en variables binaires.

La prédiction de la perception de la fonction publique en tant qu’employeur en fonction des autres variables par la méthode de régression logistique ce qui permet d’obtenir des coefficients de régression.

Les coefficients de régression pour chaque variable explicative sont les suivants :

• Tranche d’âge :

18-24 : coefficient = 0.12

25-34 : coefficient = 0.08

35-44 : coefficient = -0.04

45-54 : coefficient = -0.18

55-64 : coefficient = -0.15

65 et plus : coefficient = -0.25

• Familiarité avec le concept de marque employeur :

Oui : coefficient = 0.62

Non : coefficient = -0.48

• Description de la marque employeur du secteur public :

Bonne : coefficient = 0.34

Moyenne : coefficient = -0.12

Faible : coefficient = -0.25

Très faible : coefficient = -0.58

• Eléments primordiaux lors du recrutement :

Avantages et conditions de travail : coefficient = 0.58

Transparence : coefficient = 0.42

Connaissances des possibilités d’évolution : coefficient = 0.25

Communication : coefficient = 0.18

Délai de réponse : coefficient = -0.08

Autre : coefficient = -0.12

• Réputation de la fonction publique :

Positive : coefficient = 0.72

Neutre : coefficient = 0.28

Négative : coefficient = -0.48

Très négative : coefficient = -0.82

• Réputation de la fonction publique influence la décision de postuler :

Beaucoup : coefficient = 0.68

Modérément : coefficient = 0.42

Un peu : coefficient = 0.08

Pas du tout : coefficient = -0.18

• Ayant déjà postulé à un emploi dans la fonction publique :

Oui : coefficient = 0.38

Non : coefficient = -0.28

• Canaux de communication les plus efficaces pour diffuser des informations sur la marque employeur du secteur public :

Publicité sur les réseaux sociaux : coefficient = 0.52

Réseaux sociaux : coefficient = 0.48

Participation à des salons professionnels : coefficient = 0.28

Publicité traditionnelle : coefficient = 0.18

Partenariats avec des organisations caritatives : coefficient = -0.08

Projets de responsabilité sociale des entreprises : coefficient = -0.08

Podcasts et Webinaires : coefficient = -0.12

Communautés en ligne : coefficient = -0.25

Blogs, articles, infographies, vidéos éducatives : coefficient = -0.28

Publicité en ligne : coefficient = -0.38

Publicité sur les moteurs de recherche : coefficient = -0.42

Marketing postal : coefficient = -0.58

Autres : coefficient = -0.62

Ces coefficients indiquent l’impact de chaque variable sur la perception de la fonction publique en tant qu’employeur. Les variables avec des coefficients plus élevés ont un impact plus fort sur cette perception.

Tranche d’âge :

Les coefficients négatifs pour les tranches d’âge plus élevées (45-54, 55-64, 65 et plus) suggèrent que les individus de ces groupes d’âge sont moins susceptibles d’avoir une perception positive de la fonction publique en tant qu’employeur par rapport aux plus jeunes (18-24, 25-34). Cela pourrait indiquer une préférence pour des opportunités de carrière plus stables ou des avantages spécifiques à certaines étapes de la vie.

Familiarité avec le concept de marque employeur :

Les individus familiers avec le concept de marque employeur sont plus susceptibles d’avoir une perception positive de la fonction publique en tant qu’employeur, ce qui est logique puisqu’ils peuvent apprécier les efforts de communication et de construction de marque.

Description de la marque employeur du secteur public :

Les coefficients négatifs pour les descriptions de marque employeur moins favorables (faible, très faible) indiquent une relation négative avec la perception de la fonction publique en tant qu’employeur. Les individus sont plus enclins à avoir une perception positive lorsque la description est bonne.

Eléments primordiaux lors du recrutement :

Les individus qui accordent de l’importance aux avantages et conditions de travail, à la transparence et à la connaissance des possibilités d’évolution sont plus susceptibles d’avoir une perception positive de la fonction publique en tant qu’employeur.

Réputation de la fonction publique :

Comme prévu, une réputation positive de la fonction publique est fortement associée à une perception positive en tant qu’employeur, tandis qu’une réputation négative est associée à une perception négative.

Réputation de la fonction publique influence la décision de postuler :

Les individus pour qui la réputation de la fonction publique influence fortement leur décision de postuler sont plus susceptibles d’avoir une perception positive de la fonction publique en tant qu’employeur.

Ayant déjà postulé à un emploi dans la fonction publique :

Les individus qui ont déjà postulé à un emploi dans la fonction publique sont plus susceptibles d’avoir une perception positive de celle-ci en tant qu’employeur.

Canaux de communication les plus efficaces pour diffuser des informations sur la marque employeur du secteur public :

Certains canaux de communication, tel que la publicité sur les réseaux sociaux et les réseaux sociaux en général, sont associés à une perception plus positive de la fonction publique en tant qu’employeur, tandis que d’autres canaux comme le marketing postal et la publicité en ligne sont associés à une perception plus négative.

2.6.2.2. Analyse des coefficients de régression logistique

L’analyse des coefficients de régression logistique permet la compréhension des facteurs qui influent sur la perception de la fonction publique en tant qu’employeur et oriente les efforts pour améliorer cette perception.

Le modèle identifie plusieurs facteurs qui influencent la perception de la fonction publique en tant qu’employeur, allant de la réputation à la communication en passant par les éléments pratiques du recrutement. Ces résultats sont utilisés pour orienter les efforts visant à améliorer l’image de l’employeur et à attirer des candidats de qualité.

2.6.2.2.1. Impact de la tranche d’âge :

Les coefficients négatifs pour les tranches d’âge plus élevées indiquent que les individus plus âgés ont tendance à avoir une perception moins positive de la fonction publique en tant qu’employeur. Cela pourrait être dû à des attentes différentes en matière de stabilité de l’emploi, d’avantages sociaux ou de possibilités de progression de carrière.

2.6.2.2.2. Familiarité avec le concept de marque employeur :

Les individus familiers avec le concept de marque employeur sont plus susceptibles d’avoir une perception positive de la fonction publique en tant qu’employeur. Cela suggère que la communication et la gestion de la marque jouent un rôle important dans la perception des employeurs potentiels.

2.6.2.2.3. Description de la marque employeur du secteur public :

Les individus sont plus enclins à avoir une perception positive lorsque la description de la marque employeur est meilleure. Cela souligne l’importance de la réputation et de la présentation de l’organisation publique en tant qu’employeur attractif.

2.6.2.2.4. Eléments primordiaux lors du recrutement :

Les individus attachant de l’importance aux avantages, à la transparence et aux possibilités d’évolution sont plus susceptibles d’avoir une perception positive de la fonction publique en tant qu’employeur. Cela met en lumière l’importance des aspects pratiques et de développement de carrière dans l’attrait d’un employeur.

2.6.2.2.5. Réputation de la fonction publique :

La réputation de la fonction publique a un impact significatif sur la perception en tant qu’employeur. Les individus sont plus enclins à avoir une perception positive si la réputation est bonne et vice versa.

2.6.2.2.6. Réputation de la fonction publique influence la décision de postuler :

L’influence de la réputation sur la décision de postuler est un facteur clé dans la perception globale. Les individus qui sont fortement influencés par la réputation sont plus susceptibles d’avoir une perception positive.

2.6.2.2.7. Ayant déjà postulé à un emploi dans la fonction publique :

Les individus ayant déjà postulé à des emplois dans la fonction publique ont tendance à avoir une perception plus positive de celle-ci en tant qu’employeur, ce qui souligne l’importance de l’expérience personnelle dans la perception.

2.6.2.2.8. Canaux de communication :

Certains canaux de communication, tels que les réseaux sociaux, sont associés à une perception plus positive, tandis que d’autres, comme le marketing postal, sont associés à une perception plus négative. Cela indique l’importance de choisir les bons canaux pour promouvoir la marque employeur du secteur public.

2.7 Perspectives dégagées 

L’analyse des données dans le cadre de l’enquête sur la perception de la marque employeur publique fournit des perspectives instructives en particulier à travers la modélisation prédictive. Cette approche, utilisant la régression logistique, permet de déterminer les facteurs qui influent sur la perception de la fonction publique en tant qu’employeur. Les coefficients de régression révèlent des tendances. Le plus saillant des tendances note l’impact de la tranche d’âge tel que les individus plus jeunes ont tendance à avoir une perception plus positive de la fonction publique, tandis que la familiarité avec le concept de marque employeur est associée à une perception plus favorable. De plus, la réputation de la fonction publique et son influence sur la décision de postuler sont des facteurs déterminants. Les canaux de communication utilisés pour diffuser des informations sur la marque employeur ont un impact sur la perception, soulignant l’importance de choisir les bons canaux pour promouvoir l’image de l’employeur public. 

Ces analyses offrent des perspectives empiriques précieuses pour guider les stratégies visant à améliorer l’attractivité de la fonction publique en tant qu’employeur et à répondre aux besoins variés des différents publics cibles.

PARTIE 3 : RECOMMANDATIONS

Cette section synthétise les résultats empiriques de la recherche et offre des recommandations pour améliorer la gestion du recrutement dans le secteur public. À travers des graphiques illustrant les données quantitatives des enquêtes et des résumés des entretiens qualitatifs, cette section analyse les résultats à la lumière des objectifs de l’étude. Elle tire des conclusions significatives sur les tendances observées et propose des implications pratiques pour les décideurs. De plus, elle soulève les limites méthodologiques et suggère des pistes de recherche future. En somme, cette partie fournit une vision claire et stratégique pour orienter les pratiques de recrutement dans les organisations publiques, tout en ouvrant la voie à de nouvelles investigations dans ce domaine crucial.

3.1 Présentation des résultats

La présentation des résultats est réalisée en deux volets distincts : les résultats des enquêtes et ceux des entretiens. Les données recueillies à partir des enquêtes revêtent une importance cruciale dans la compréhension de la perception de la fonction publique en tant qu’employeur. Les graphiques qui illustrent ces résultats offrent une représentation visuelle claire des tendances et des corrélations identifiées, notamment en ce qui concerne des facteurs tels que l’âge, la familiarité avec la marque employeur et l’impact de la réputation de la fonction publique sur la décision de postuler. Cette analyse graphique permet une meilleure appréhension des dynamiques sous-jacentes à la perception de l’employeur public, fournissant ainsi des indications précieuses pour l’élaboration de stratégies visant à améliorer son attractivité.

Concernant les résultats des entretiens, ceux-ci mettent en lumière une multitude de défis et de préoccupations auxquels sont confrontés les intervenants au sein de leur environnement de travail. Ces entretiens révèlent une insatisfaction salariale généralisée, une surcharge de travail, la complexité des procédures administratives, une culture organisationnelle négative et une vision critique du système actuel. Ces observations soulignent la nécessité urgente d’une réforme significative pour améliorer les conditions de travail et l’efficacité de la fonction publique. En effet, les fonctionnaires expriment fréquemment leur désir de voir une revalorisation salariale et une révision globale du système, soulignant que ces mesures sont indispensables pour rendre la fonction publique plus attrayante et efficace.

3.1.1. Résultats des enquêtes

Avant d’exposer les résultats des enquêtes sous forme graphique, il est crucial de souligner l’importance de ces données dans la compréhension de la perception de la fonction publique en tant qu’employeur. Les graphiques à venir offrent une représentation visuelle des tendances et des corrélations identifiées lors de l’analyse des réponses des participants. En les examinant, nous pourrons mieux appréhender les facteurs qui influent sur la perception de l’employeur public, tel que l’âge, la familiarité avec la marque employeur, ou encore l’impact de la réputation de la fonction publique sur la décision de postuler. L’examen des graphiques permettra une meilleure compréhension des facteurs qui influent sur la perception de l’employeur public, tel que l’âge, le degré de familiarité avec la marque employeur, ainsi que l’impact de la réputation de la fonction publique sur la décision de postuler. Ces graphiques fournissent une vue d’ensemble concise et illustrative, permettant ainsi d’approfondir notre compréhension des dynamiques sous-jacentes à la perception de la fonction publique en tant qu’employeur, et offrant des indications précieuses pour l’élaboration de stratégies visant à améliorer son attractivité.

La première série de données met en lumière la répartition des personnes interrogées selon leur fonction actuelle. Cela permet de mieux comprendre la diversité des professions représentées dans l’étude.

Une analyse de la répartition des personnes interrogées par tranche d’âge révèle des insights précieux sur la composition démographique de l’échantillon.

La mesure de la familiarité avec le concept de marque employeur met en lumière le degré de connaissance générale parmi les participants à l’enquête

L’évaluation de la description de la marque employeur du secteur public fournit un aperçu de la perception actuelle de cette entité au sein de notre panel.

L’identification des éléments primordiaux lors du recrutement offre des indications cruciales sur les facteurs influençant les décisions des candidats.

L’analyse de la perception de la fonction publique en tant qu’employeur met en évidence les opinions variées des répondants.

L’examen de l’influence de la réputation de la fonction publique sur la décision de postuler permet de saisir l’impact perçu de cette dimension sur le processus de recrutement.

La considération de l’expérience passée de postulation à un emploi dans la fonction publique éclaire sur les antécédents des participants en matière de recherche d’emploi.

L’exploration des canaux de communication les plus efficaces pour diffuser des informations sur la marque employeur du secteur public révèle les stratégies de communication les plus pertinentes pour atteindre notre public cible.

3.1.2. Résultats des entretiens

Lors des entretiens, les points essentiels qui ont été soulevés concernent les défis et les préoccupations auxquels sont confrontés les intervenants au sein de leur environnement de travail.

Cette analyse des points saillants des entretiens met en lumière plusieurs aspects critiques de l’expérience professionnelle, notamment une insatisfaction salariale, une surcharge de travail, la complexité des procédures administratives, une culture organisationnelle négative et une vision critique du système actuel. Ces observations fournissent un aperçu des défis auxquels est confronté le personnel contractuel de la fonction publique et soulignent la nécessité d’une réforme significative pour améliorer les conditions de travail et l’efficacité de cette institution. Une insatisfaction salariale est souvent exprimée par les fonctionnaires qui jugent leur revenu inadéquat par rapport à ses qualifications et ses compétences (Annexe 3).

Il est également question de disponibilité des ressources étatiques, la fonction publique est source de stress vu qu’il faut accomplir davantage de tâches avec moins de ressources, ce qui implique probablement une charge de travail excessive. La complexité des procédures au sein de la fonction publique est décrite comme étant complexe et rigide, ce qui rend le travail plus difficile et fastidieux. La culture organisationnelle négative : L’environnement de travail est caractérisé par un sentiment de copinage et de commérages, plutôt que par une atmosphère professionnelle saine et productive. La plupart des entretiens mentionnent un scepticisme quant à la possibilité d’améliorer l’image de la fonction publique sans une refonte complète du système, notamment en ce qui concerne les salaires. Ce qui amène la plupart des cas à appel au changement lors des entretiens notamment une révision globale, en particulier au niveau des salaires. Une revalorisation salariale est nécessaire pour rendre la fonction publique plus attrayante et efficace.

3.2 Interprétation des résultats

L’analyse des résultats révèle des disparités significatives entre les attentes des candidats et la réalité perçue de la fonction publique. Les préoccupations exprimées soulignent la nécessité de résoudre les problèmes structurels et culturels pour attirer et retenir les talents. Les données des enquêtes mettent en avant l’impact crucial de l’âge et de la connaissance de la marque employeur sur la perception globale. Cependant, des défis persistent, notamment en matière de rémunération.

3.2.1 Analyse des résultats à la lumière des objectifs de l’étude

L’analyse des résultats à la lumière des objectifs de l’étude révèle des perspectives intrigantes quant à la perception de la fonction publique en tant qu’employeur et les moyens potentiels d’améliorer cette perception.

En premier lieu, en ce qui concerne les entretiens, les résultats mettent en évidence un écart significatif entre les attentes des employés potentiels et la réalité perçue de la fonction publique. Les participants expriment des préoccupations concernant des aspects tels que la rémunération, la complexité des procédures et la culture organisationnelle. Ces constatations soulignent l’importance de résoudre les problèmes structurels et culturels au sein de la fonction publique pour attirer et retenir les meilleurs talents.

En second lieu, en examinant les résultats des enquêtes, plusieurs insights clés émergent. Premièrement, les données montrent que des facteurs tels que l’âge et la familiarité avec le concept de marque employeur jouent un rôle crucial dans la perception de la fonction publique en tant qu’employeur attractif. Les individus plus jeunes ont tendance à avoir une perception plus positive, ce qui indique un besoin potentiel d’adapter les stratégies de recrutement et de communication pour cibler ce groupe démographique spécifique. De plus, la réputation de la fonction publique et les canaux de communication utilisés pour promouvoir son image ont un impact significatif sur la perception globale. Cela souligne l’importance de développer une communication proactive et transparente pour renforcer l’image de l’employeur public.

Cependant, les résultats mettent également en lumière les défis inhérents à l’amélioration de l’image du fonctionnariat. Les participants soulignent la nécessité de réformes structurelles profondes, en particulier en ce qui concerne la rémunération. Cette observation suggère que pour atteindre les objectifs de l’étude, il sera nécessaire non seulement d’adopter des stratégies de communication et de gestion de la réputation, mais également de procéder à des changements substantiels dans les politiques salariales et organisationnelles.

3.2.2 Mise en évidence des tendances et des points saillants

L’analyse empirique souligne l’importance de prendre en compte des facteurs démographiques tels que l’âge dans la perception de l’employeur public. Alors que de nombreuses recherches précédentes ont examiné l’impact des politiques de recrutement sur les différents groupes démographiques, cette étude approfondit la discussion en mettant en lumière comment les perceptions varient selon l’âge des individus. Cette nuance est cruciale pour développer des stratégies de recrutement et de communication efficaces qui répondent aux besoins et aux attentes spécifiques de chaque groupe démographique.

Contrairement à de nombreuses études antérieures qui se sont concentrées principalement sur des aspects spécifiques de l’attraction des talents dans la fonction publique, tels que la rémunération ou les avantages sociaux, l’hypothèse de départ adopte une approche plus holistique en intégrant une variété de facteurs influençant la perception de l’employeur public. En effet, en mettant en évidence l’importance de la communication proactive, de la transparence et de la mise en avant des valeurs institutionnelles, cette étude apporte une contribution significative à la compréhension globale des stratégies efficaces pour améliorer l’image de la fonction publique en tant qu’employeur.

En outre, l’utilisation de techniques d’analyse avancées telles que la modélisation prédictive à l’aide de la régression logistique permet d’identifier des tendances subtiles dans les données qui pourraient autrement passer inaperçues. Cette approche méthodologique innovante enrichit le corpus de recherche sur le sujet en offrant des perspectives plus nuancées et des recommandations plus précises pour les praticiens et les décideurs politiques.

3.3 Conclusion tirée des faits mis en lumière 

En conclusion, cette analyse souligne l’importance vitale de saisir les perceptions et les attentes des futurs employés pour rehausser l’image de la fonction publique en tant qu’employeur. Cela requiert une approche globale, combinant des mesures de communication et de gestion de la réputation avec des réformes organisationnelles et salariales. En adoptant une stratégie fondée sur les données, il est envisageable de renforcer l’attrait de la fonction publique et de retenir les talents essentiels pour sa pérennité.

De surcroît, l’analyse des tendances et des points saillants met en lumière l’originalité et la valeur ajoutée de cette étude par rapport aux recherches précédentes. En intégrant une variété de facteurs influençant la perception de l’employeur public et en utilisant des méthodes d’analyse innovante, cette recherche apporte une contribution significative à l’avancement des connaissances dans le domaine de l’attraction des talents dans la fonction publique.

3.4 Implications pratiques 

Plusieurs recommandations et conseils pratiques émergent pour guider les décideurs et les professionnels du recrutement dans l’optimisation de la marque employeur. Ces implications pratiques découlent de l’analyse approfondie de la perception de la fonction publique en tant qu’employeur, et l’amélioration de l’attrait de la fonction publique pour les talents potentiels.

Premièrement, les résultats de cette étude soulignent la nécessité d’adopter une approche holistique, intégrant à la fois des mesures de communication et de gestion de la réputation, ainsi que des réformes organisationnelles et salariales. Cette approche globale vise à renforcer l’image de l’employeur public en mettant en avant ses valeurs institutionnelles et les opportunités de carrière qu’il offre. Il est recommandé de mettre en place des campagnes de communication proactive et transparente, mettant en lumière les avantages de travailler pour la fonction publique et offrant une vision claire de la culture organisationnelle et des perspectives d’évolution professionnelle.

Deuxièmement, il est crucial pour les professionnels du recrutement de prendre en compte les différentes caractéristiques démographiques des candidats, telles que l’âge, dans leurs stratégies de recrutement et de communication. Les données de l’étude indiquent que des facteurs tels que l’âge jouent un rôle crucial dans la perception de l’employeur public, ce qui nécessite une adaptation des stratégies pour cibler efficacement chaque groupe démographique. Les professionnels du recrutement sont ainsi encouragés à personnaliser leurs approches en fonction des besoins et des attentes spécifiques de chaque segment de candidats.

Troisièmement, les décideurs sont incités à envisager des réformes structurelles et salariales significatives pour répondre aux attentes des employés potentiels et améliorer l’efficacité globale de la fonction publique. Cela inclut une révision des politiques salariales pour garantir une rémunération compétitive et équitable face au secteur privé, ainsi que des initiatives visant à améliorer les conditions de travail et à promouvoir une culture organisationnelle positive. Ces réformes sont essentielles pour positionner la fonction publique comme un employeur attrayant et compétitif sur le marché du travail.

3.5 Limitations de l’étude 

L’investigation sur les² limites méthodologiques dans cette étude soulève des préoccupations quant à la validité et à la généralisation des résultats. Des biais potentiels dans la sélection des participants ainsi que lors de la collecte et de l’analyse des données pourraient affecter la précision et la fiabilité des conclusions. De plus, la portée temporelle et contextuelle de l’étude limite sa capacité à fournir des conclusions généralisables à d’autres contextes. Pour combler ces lacunes, des recherches futures pourraient explorer l’évolution de la perception de la fonction publique en tant qu’employeur à travers des études longitudinales et comparatives, tout en approfondissant les motivations des candidats potentiels par le biais d’approches qualitatives.

3.5.1 Identification des limites méthodologiques

En examinant de près les limites méthodologiques de cette étude, il est essentiel de reconnaître que ces aspects pourraient potentiellement influencer la validité et la globalisation des résultats obtenus, et par conséquent, leur interprétation. En premier lieu, l’échantillon de participants sélectionnés pour cette étude pourrait ne pas être totalement représentatif de la population cible, ce qui peut remettre en question la validité externe des conclusions. Des facteurs tels que la méthode de recrutement des participants ou les critères de sélection pourraient avoir introduit des biais et influencé la composition de l’échantillon, ce qui limite la capacité à généraliser les résultats à l’ensemble de la population visée. Deuxièmement, des biais potentiels peuvent survenir à différentes étapes de la collecte et de l’analyse des données. Par exemple, les participants aux enquêtes peuvent fournir des réponses biaisées en fonction de leurs propres perceptions ou expériences, ce qui peut altérer la précision des résultats. De même, les interprétations des experts lors des entretiens peuvent être influencées par leurs propres biais cognitifs ou par des hypothèses préconçues, ce qui peut affecter la validité interne des conclusions tirées de ces entretiens. Ces biais doivent être pris en compte pour garantir la fiabilité et la validité des résultats.

Enfin, il est important de noter que cette étude repose sur des données recueillies à un moment précis et dans un contexte spécifique, ce qui limite sa portée et sa capacité à fournir des conclusions définitives et généralisables dans tous les contextes. Les conditions socio-économiques, politiques et culturelles peuvent évoluer avec le temps, ce qui pourrait influencer la perception de la fonction publique en tant qu’employeur. Par conséquent, il est crucial d’exercer la prudence nécessaire lors de l’application des résultats de cette étude à d’autres contextes ou populations, et de reconnaître les limites inhérentes à sa portée temporelle et contextuelle.

3.5.2 Suggestions pour des recherches futures

Pour combler les lacunes identifiées et approfondir la compréhension de la perception de la fonction publique en tant qu’employeur, plusieurs suggestions pour des recherches futures peuvent être envisagées. Tout d’abord, il serait bénéfique de mener des études longitudinales afin de suivre l’évolution de la perception de la marque employeur dans le temps. Ces études permettraient de détecter les tendances émergentes, les changements de perception et les effets des interventions visant à améliorer l’image de l’employeur public.

En outre, des recherches comparatives entre différents pays ou juridictions pourraient être entreprises pour mieux comprendre les variations culturelles dans la perception de la fonction publique en tant qu’employeur. Une analyse comparative permettrait d’identifier les facteurs spécifiques qui influencent la perception de l’employeur public dans différents contextes culturels, politiques et socio-économiques.

Parallèlement, des études qualitatives approfondies pourraient fournir des insights supplémentaires sur les motivations et les attentes des candidats potentiels. Ces études pourraient impliquer des entretiens approfondis avec des individus représentatifs de divers segments de la population, afin de comprendre en profondeur leurs perceptions, leurs expériences et leurs attitudes à l’égard de la fonction publique en tant qu’employeur. De telles recherches qualitatives pourraient également explorer les stratégies efficaces pour améliorer l’image de l’employeur public, en mettant l’accent sur les initiatives qui répondent aux besoins et aux préoccupations des candidats potentiels.

Les suggestions pour des recherches futures visent à approfondir la compréhension de la perception de la fonction publique en tant qu’employeur, en explorant divers aspects tels que l’évolution temporelle de la perception, les différences culturelles et les motivations des candidats. En intégrant des approches longitudinales, comparatives et qualitatives, il sera possible de développer une connaissance plus approfondie des facteurs qui influent sur l’attractivité de la fonction publique en tant qu’employeur et de formuler des recommandations plus précises pour son amélioration.

3.6 Conclusion des points clés discutés

La conclusion des points clés discutés dans cette étude offre une synthèse des résultats empiriques ainsi que des recommandations stratégiques pour améliorer la gestion du recrutement dans le secteur public. En explorant les données quantitatives et qualitatives, cette recherche a mis en évidence plusieurs aspects cruciaux de la perception de la fonction publique en tant qu’employeur, tout en révélant les défis qu’elle doit relever.

Il est important de souligner que la perception de l’employeur public est étroitement liée à des facteurs tels que la stabilité de l’emploi, les avantages sociaux et la réputation de l’organisation. Ainsi, au-delà des aspects abordés dans cette étude, il convient de prendre en compte l’impact de ces éléments sur l’attrait de la fonction publique pour les talents potentiels.

Les recommandations formulées visent à répondre à ces défis tout en offrant une vision stratégique pour orienter les pratiques de recrutement dans les organisations publiques. Il est essentiel d’adopter une approche holistique qui combine des mesures de communication et de gestion de la réputation avec des réformes organisationnelles et salariales. Les entretiens ont souligné l’importance de la transparence dans le processus de recrutement ainsi que l’accessibilité des informations sur les opportunités de carrière dans la fonction publique. De plus, le fait de mettre en avant la diversité et l’inclusion dans les stratégies de recrutement reflète la société dans son ensemble.

Les décideurs sont ainsi encouragés à envisager des réformes structurelles significatives pour améliorer l’efficacité globale de la fonction publique. 

La fonction publique joue un rôle vital dans le fonctionnement de toute société, assurant la prestation de services essentiels à ses citoyens. Cependant, pour maintenir une efficacité optimale et attirer les meilleurs talents, des réformes structurelles significatives sont nécessaires. En plus de la rémunération et des conditions de travail, des aspects tels que la gestion du personnel, le développement professionnel et la reconnaissance des performances doivent être pris en compte.

La manière dont les employés sont gérés dans la fonction publique est cruciale pour garantir leur efficacité et leur engagement. Les réformes devraient inclure des politiques de gestion plus flexibles et adaptatives, permettant une meilleure allocation des ressources humaines, une communication transparente et des mécanismes de rétroaction efficaces. Par exemple, l’adoption de pratiques de gestion basées sur les compétences peut permettre de placer les employés dans des postes qui correspondent le mieux à leurs talents et à leurs compétences, optimisant ainsi leur contribution à la mission de service public. Investir dans le développement professionnel des employés de la fonction publique est essentiel pour améliorer leur performance et leur satisfaction au travail. Les réformes devraient inclure des programmes de formation et de perfectionnement bien conçus, offrant aux employés l’occasion d’acquérir de nouvelles compétences et de progresser dans leur carrière. De plus, la promotion de la mobilité professionnelle et la reconnaissance des compétences acquises peuvent stimuler la motivation et renforcer l’attrait de la fonction publique en tant qu’employeur.

Reconnaître et récompenser les performances exceptionnelles est un élément clé pour motiver les employés et favoriser un environnement de travail positif. Les réformes devraient inclure des systèmes d’évaluation des performances transparents et équitables, ainsi que des mécanismes de reconnaissance tels que des récompenses financières, des promotions ou des opportunités de développement spéciales. Cela encouragera l’excellence et renforcera le sentiment d’accomplissement chez les employés de la fonction publique.

En conclusion, les réformes structurelles dans la fonction publique sont indispensables pour améliorer son efficacité globale, attirer et retenir les meilleurs talents. En prenant en compte des aspects tels que la gestion du personnel, le développement professionnel et la reconnaissance des performances, les décideurs peuvent créer un environnement de travail plus dynamique et motivant, bénéfique tant pour les employés que pour les citoyens qu’ils servent.

CONCLUSION GENERALE

La recherche menée a permis de répondre à la problématique centrale soulevée dans l’introduction générale, à savoir comment optimiser la marque employeur de la fonction publique lors du processus de recrutement pour changer favorablement sa perception et attirer les meilleurs talents. Les résultats et les analyses présentés dans cette étude offrent des éclairages précieux sur les stratégies et les pratiques efficaces pour améliorer l’attrait de la fonction publique en tant qu’employeur. En combinant des données quantitatives et qualitatives, ainsi que des recommandations stratégiques, cette recherche fournit des pistes concrètes pour renforcer la perception positive de la fonction publique et accroître son attractivité auprès des candidats potentiels. La recherche menée sur l’optimisation de la marque employeur de la fonction publique dans le contexte du recrutement a mis en lumière des éléments cruciaux pour comprendre et améliorer la perception de cette dernière en tant qu’employeur attractif. À travers une exploration approfondie des mécanismes de communication, des pratiques de gestion des ressources humaines et des politiques gouvernementales, cette étude a contribué à éclairer les défis et les opportunités auxquels sont confrontés les organismes publics dans la compétition pour attirer les meilleurs talents. L’analyse des données a révélé plusieurs tendances significatives, mettant en évidence l’impact de facteurs tels que l’âge des individus, leur familiarité avec le concept de marque employeur, ainsi que la réputation et la communication de l’organisation sur leur perception de la fonction publique en tant qu’employeur. Ces résultats fournissent des indications précieuses pour orienter les stratégies de communication et de gestion des ressources humaines visant à renforcer l’attractivité de la fonction publique.

La synthèse des points clés discutés dans cette étude met en évidence l’importance d’une approche holistique et stratégique pour améliorer la marque employeur de la fonction publique. Au-delà des aspects traditionnellement considérés tels que la rémunération et les conditions de travail, il est essentiel de prendre en compte des éléments tels que la transparence dans le processus de recrutement, la promotion des opportunités de carrière et la diversité et l’inclusion dans les stratégies de recrutement. Les recommandations formulées offrent des pistes concrètes pour les décideurs afin d’envisager des réformes structurelles significatives visant à améliorer l’efficacité globale de la fonction publique en tant qu’employeur. Ces réformes devraient englober des aspects tels que la gestion du personnel, le développement professionnel et la reconnaissance des performances, en plus des mesures traditionnelles liées à la rémunération et aux conditions de travail. Le mémoire souligne l’importance cruciale de l’optimisation de la marque employeur de la fonction publique pour attirer et retenir les meilleurs talents. En adoptant une approche stratégique fondée sur les données et en tenant compte des recommandations formulées, il est possible de renforcer l’attractivité de la fonction publique en tant qu’employeur, assurant ainsi sa pérennité et son succès dans un environnement concurrentiel en constante évolution.

Dans le cadre des recherches futures, il est recommandé d’étudier l’impact des différentes stratégies de marque employeur sur divers segments de candidats, notamment les jeunes diplômés, les professionnels expérimentés et les talents spécialisés. Il est également suggéré d’explorer l’efficacité à long terme des initiatives de marque employeur sur la rétention des employés dans le secteur public. Une analyse approfondie des différences culturelles et nationales dans la perception de la marque employeur de la fonction publique pourrait également fournir des informations précieuses pour élaborer des stratégies adaptées à ces contextes variés. De plus, l’utilisation potentielle de technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle et l’analyse de données mérite une attention particulière afin d’optimiser les stratégies de marque employeur dans la fonction publique.

En ce qui concerne l’applicabilité à d’autres secteurs, les enseignements tirés de cette étude sur l’optimisation de la marque employeur pourraient être transférés à divers domaines publics tels que l’éducation, la santé ou les services sociaux. De même, les stratégies de communication et de gestion des ressources humaines développées pour la fonction publique pourraient être adaptées aux entreprises du secteur privé, en particulier celles confrontées à des défis similaires en termes d’attractivité des talents. En outre, l’exploration de la manière dont les principes de transparence, de communication proactive et de mise en avant des valeurs institutionnelles peuvent être appliqués dans des contextes organisationnels différents, tels que les ONG ou les entreprises à but non lucratif, pourrait fournir des perspectives importantes sur l’amélioration de la perception de l’employeur et sur l’attraction des talents dans ces secteurs.

SOURCES ET REFERENCES

BIBLIOGRAPHIE

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SITOGRAPHIE

1. https://www.survio.com/fr/ (consulté le 18/01/2024 à travers mon espace personnel) Survio est une plateforme en ligne qui permet de créer facilement des enquêtes et des questionnaires personnalisés. Fondée en 2012, 

2. https://fr.quora.com/ (consulté le 21/02/2024 à travers mon espace personnel) Quora est une plateforme de questions-réponses en ligne fondée en 2009. 

3. https://www.linkedin.com/ (consulté le 19/01/2024 à travers mon compte) LinkedIn est un réseau social professionnel fondé en 2003, qui compte aujourd’hui des centaines de millions d’utilisateurs à travers le monde.

DOCUMENTS ICONIQUES OU AUDIOVISUELS

Document 1 : Présentation du site Survio: Capture de la page « À propos »

Document 2 : Présentation du site Quora: Capture de la page « À propos »

Document 3 : Présentation du site LinkedIn: Capture de la page « À propos »

ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire d’enquêtes

Introduction:

Votre participation à cette enquête est essentielle pour la réalisation de mon mémoire portant sur les stratégies d’amélioration de la marque employeur dans le secteur public. Vos réponses joueront un rôle crucial dans l’analyse et la compréhension des perceptions actuelles et des suggestions potentielles pour renforcer la réputation du secteur public en tant qu’employeur. Je vous assure que toutes les informations fournies seront traitées de manière confidentielle, contribuant ainsi à enrichir la recherche académique sur ce sujet. Merci de consacrer un moment à partager vos insights et expériences.

Section 1: Informations personnelles

1.1 Nom (facultatif): _______

1.2 Adresse e-mail: _________________

1.3 Fonction actuelle: _________________

1.4 Age

Section 2: Perception actuelle de la marque employeur dans le secteur public

2.1 Comment décrieriez-vous actuellement la réputation de la marque employeur du secteur public ?

2.2 Comment percevez-vous la fonction publique en tant qu’employeur potentiel ?

2.2 Quels aspects spécifiques de la marque employeur du secteur public sont, selon vous, actuellement perçus positivement ?

2.3 Quels sont les domaines dans lesquels des améliorations pourraient être apportées pour renforcer la marque employeur du secteur public ?

3.2 Quels facteurs influencent le plus votre perception de la fonction publique pendant le processus de recrutement ?

• Communication
• Transparence
• Processus de sélection
• Avantages et conditions de travail
• Autre (précisez): __________________________

Section 3: Initiatives actuelles sur la marque employeur publique

3.1 Êtes-vous familiarisé avec le concept de “marque employeur” ?

• Oui
• Non

3.2 Dans quelle mesure la réputation de la fonction publique en tant qu’employeur influence-t-elle votre décision de postuler ?

• Beaucoup
• Modérément
• Un peu
• Pas du tout

3.3 Êtes-vous au courant d’initiatives actuelles visant à améliorer la marque employeur dans le secteur public ?

• Oui
• Non

3.4 Si oui, veuillez nommer une ou deux initiatives que vous trouvez particulièrement efficaces.

Section 4: Suggestions stratégies d’amélioration de la marque employeur

4.1 Quelles stratégies ou actions spécifiques pourraient être mises en place pour renforcer la marque employeur du secteur public ?

4.2 Comment le secteur public pourrait-il mieux communiquer ses valeurs et avantages en tant qu’employeur ?

4.3 Quelles initiatives pourraient, selon vous, améliorer la perception de la fonction publique en tant qu’employeur attractif face au secteur privé ?

4.4 Avez-vous des suggestions spécifiques pour renforcer la marque employeur de la fonction publique ?

Section 5: Canaux de communication

Quels canaux de communication pensez-vous être les plus efficaces pour diffuser des informations sur la marque employeur du secteur public ?

• Publicité traditionnelle (télévision, radio, presse écrite, panneaux publicitaires)
• Publicité en ligne (bannières, vidéos, pop-ups)
• Publicité sur les réseaux sociaux (Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn)
• Publicité sur les moteurs de recherche (Google Ads)
• Communiqués de presse
• Marketing postal (brochures, dépliants)
• Blogs, articles, infographies, vidéos éducatives
• Réseaux Sociaux (Facebook,Instagram,Twitter, LinkedIn, Pinterest, Snapchat, TikTok)
• Podcasts et Webinaires
• Communautés en ligne (Forums de discussion, sites d’avis et de critiques)
• Participation à des salons professionnels
• Projets de responsabilité sociale des entreprises (RSE)
• Partenariats avec des organisations caritatives
• Autres

Section 6: Mesure d’efficacité

6.1 Avez-vous déjà postulé à un emploi dans la fonction publique ?

• Oui
• Non

6.2 Si oui, merci de partager brièvement votre expérience pendant le processus de recrutement.

6.3 Avez-vous déjà refusé/renoncé à un poste dans la fonction publique au profit d’un poste dans le privé ?

6.4 Comment devrions-nous mesurer l’efficacité des initiatives visant à améliorer la marque employeur dans le secteur public ?

Section 7: Commentaires supplémentaires

Avez-vous d’autres suggestions, commentaires ou idées que vous aimeriez partager concernant l’amélioration de la marque employeur dans le secteur public pour améliorer le processus de recrutement ?

Annexe 2 : Méthode de calcul du coefficient de Cramer

Une mise en œuvre du coefficient de corrélation de Cramer sert à mesurer l’association entre deux variables qualitatives dont la dépendance entre la perception de la fonction publique en tant qu’employeur et l’expérience de postulation à un emploi dans la fonction publique.

En premier lieu, la table de contingence à partir de ces deux variables est étape cruciale.

Ensuite, la formule suivante pour calculer le coefficient de corrélation de Cramer en deux étapes, premièrement X² (chi carré) puis le coefficient de Cramer :

n est la taille totale de l’échantillon

n_ij est la fréquence observée pour la cellule i,j

r_i est le total de la ligne i (expérience de postulation à un emploi dans la fonction publique (oui, non))

c_j est le total de la colonne j (différentes perceptions de la fonction publique en tant qu’employeur (très positive, positive, neutre, négative, très négative))

Après avoir calculé le chi carré, la formule suivante permet d’obtenir le coefficient de corrélation de Cramer :

Où k est le nombre de catégories dans chaque variable.

Pour la perception de la fonction publique en tant qu’employeur et l’expérience de postulation à un emploi dans la fonction publique, la réponse du tableur est 

Calcul du coefficient de corrélation de Cramer :

Où n=68 (taille totale de l’échantillon) et k=5 (nombre de catégories dans chaque variable).

Le coefficient de corrélation de Cramer entre la perception de la fonction publique en tant qu’employeur et l’expérience d’avoir postulé à un emploi dans la fonction publique est d’environ 0.177. La perception de la fonction publique en tant qu’employeur ne semble pas être fortement liée à l’expérience de postulation à un emploi dans ce secteur.

Annexe 3 : Réponse saillante sur Quora

RESUME

Titre: Optimisation de la marque employeur dans la fonction publique: stratégies de recrutement et rétention des talents

La fonction publique fait face à des défis croissants pour attirer et retenir les meilleurs talents, notamment en raison de stéréotypes négatifs et de la concurrence accrue avec le secteur privé. L’optimisation de la marque employeur devient donc cruciale pour changer favorablement la perception de la fonction publique et attirer les talents nécessaires à sa mission de service public.

L’analyse des théories de la gestion du recrutement dans la fonction publique met en lumière les défis et opportunités liés à ce processus. Plusieurs modèles explicatifs de l’attrait du fonctionnariat sont explorés pour comprendre les motivations des individus à travailler dans le secteur public. La gestion des ressources humaines et les politiques gouvernementales jouent un rôle déterminant dans la perception de la marque publique. Une approche méthodologique mixte, combinant des entretiens qualitatifs et des enquêtes quantitatives, est adoptée pour une compréhension holistique des pratiques et des tendances en matière de recrutement dans la fonction publique. L’analyse des données révèle des tendances significatives, notamment l’impact de facteurs tels que l’âge, la familiarité avec la marque employeur et la réputation de l’organisation sur la perception de la fonction publique en tant qu’employeur.

L’optimisation de la marque employeur dans la fonction publique nécessite une approche globale, combinant des mesures de communication, de gestion de la réputation et des réformes structurelles. Des recommandations stratégiques sont formulées pour améliorer l’attractivité de la fonction publique en tant qu’employeur, assurant ainsi sa pérennité et son succès dans un environnement concurrentiel en constante évolution.

Ce mémoire offre ainsi une contribution significative à l’avancement des connaissances dans le domaine de l’attraction des talents dans la fonction publique, en proposant des pistes concrètes pour renforcer son attractivité et répondre aux besoins variés des différents publics cibles.

Mots-clés: Marque employeur, Fonction publique, Recrutement, Perception, Attractivité, Gestion des ressources humaines, Communication, Transparence, Valeurs institutionnelles, Stratégies de recrutement, Diversité et inclusion.

ABSTRACT

Title: Optimising the employer brand in the public service: recruitment strategies and talent retention

The civil service is facing growing challenges in attracting and retaining the best talent, not least because of negative stereotypes and increased competition with the private sector. Optimising the employer brand is therefore crucial to changing the perception of the civil service and attracting the talent it needs to fulfil its public service mission.

An analysis of recruitment management theories in the civil service highlights the challenges and opportunities associated with this process. Several models to explain the appeal of the civil service are explored in order to understand the motivations of individuals to work in the public sector. Human resource management and government policies play a decisive role in the perception of the public brand. A mixed methodological approach, combining qualitative interviews and quantitative surveys, is adopted to provide a holistic understanding of recruitment practices and trends in the public service. Analysis of the data reveals significant trends, including the impact of factors such as age, familiarity with the employer brand and reputation of the organisation on the perception of the civil service as an employer.

Optimising the employer brand in the civil service requires a comprehensive approach, combining communication measures, reputation management and structural reforms. Strategic recommendations are put forward to improve the attractiveness of the civil service as an employer, thereby ensuring its sustainability and success in a constantly changing competitive environment.

This dissertation thus offers a significant contribution to the advancement of knowledge in the field of attracting talent to the civil service, by proposing concrete avenues for enhancing its attractiveness and meeting the varied needs of different target audiences.

Key words : Employer brand, Public service, Recruitment, Perception, Attractiveness, Human resources management, Communication, Transparency, Institutional values, Recruitment strategies, Diversity and inclusion.

1Emery, Y. & Kouadio, A. B. (2017). Marque employeur et stratégies RH pour les employeurs publics. Le cas du bassin d’emploi Franco-Valdo-Genevois. Management international / International Management / Gestiòn Internacional, 21(2), 47–59

2Mosley, R., & Schmidt, L. (2017). Employer Branding for Dummies. For Dummies.

3 Keppeler, F., & Papenfuß, U. (2021). Employer branding and recruitment: Social media field experiments targeting future public employees. Public Administration Review, 81(4), 763-775

4 Zavattaro, S. M., Marland, A., & Eshuis, J. (2021). Public Branding and marketing: Theoretical and practical developments. Public Administration Review, 81(4), 728-730.

5 Tarnaud, L. (2022). Le monde d’après: Consommation alimentaire et pratiques digitales: quelles implications pour les marques alimentaires après la crise sanitaire de la Covid-19?. La Revue des Sciences de Gestion, (3), 93-100.

6 Mbome, M. (2023). Sécurité et santé au travail en temps de crise: une analyse comparative européenne.

7 Treiber, H. (2024). Max Weber et la réforme du management public. Travailler avec Max Weber, 153.

8 Svara, J. (2020). Woodrow Wilson and the Tradition of Dualism in Public Administration. In Oxford Research Encyclopedia of Politics.

9 Taylor, F. W. (2023). the Rise of Scientific Management. The Quantified Worker: Law and Technology in the Modern Workplace, 9.

10 Taillefait, A. (2019). Le statut de la fonction publique: protection ou immobilisme?. Administration et Éducation, (3), 149-159.

11 Bréchon, P. (2015). Enquêtes qualitatives, enquêtes quantitatives, Grenoble, Presses universitaires de Grenoble, coll. « Politique en + », 2011, 232 p., ISBN : 9782706116735.

12 Restivo, L., Julian-Reynier, C., & Apostolidis, T. (2018). Pratiquer l’analyse interprétative phénoménologique: intérêts et illustration dans le cadre de l’enquête psychosociale par entretiens de recherche. Pratiques psychologiques, 24(4), 427-449.

13 Boistel, P., & Laroutis, D. (2019). E-réputation et réputation: similitudes et différences. Une analyse comparative conceptuelle. RIMHE: Revue Interdisciplinaire Management, Homme (s) & Entreprise, (3), 104-120.

14 Berthomière, W., Fromentin, J., Hochedez, C., Imbert, C., Lessault, D., Pistre, P., & Przybyl, S. (2021). Présences étrangères dans les campagnes du Sud-Ouest de la France. Contribution d’initiatives récentes à la diversification sociale et économique des espaces ruraux. Cybergeo: European Journal of Geography.

15 Sandoz, L. (2021). Entrepreneurs de la migration: Des stratégies pour contourner les obstacles bureaucratiques. Anthropologica, 63(1), 1-28.

16 https://www.survio.com/fr/ (consulté le 18/01/2024)

17 https://fr.quora.com/ (consulté le 21/02/2024)

18 https://www.linkedin.com/ (consulté le 19/01/2024)

19Informations détaillées dans la partie document iconique ou audiovisuel dans la section Sources et références

20Informations détaillées dans la partie document iconique ou audiovisuel dans la section Sources et références

21Informations détaillées dans la partie document iconique ou audiovisuel dans la section Sources et références

22 Fischer, J. P. (2024). Compréhension d’une régression logistique.

23 Manoukian, E. B. (2022). Mathematical nonparametric statistics. Taylor & Francis.