Exemple de mémoire de Contrôle de Gestion

Résumé

Une alternance au sein d’Altarea-Cogedim a été réalisée en tant qu’assistant contrôle de gestion. Altarea-Cogedim est un des leaders de l’immobilier en France, ce qui donne un aperçu de son envergure. Durant l’alternance effectuée dans la direction régionale ouest du groupe, des missions traditionnelles du contrôleur de gestion ont été attendues à savoir gestion budgétaire et reportings. Outre ces missions classiques, le séjour au sein du groupe a fait émerger une idée, celle de savoir si le contrôleur de gestion était limité au plan financier dans ses compétences. L’expérience au sein d’Altarea-Cogedim a permis de répondre par la négative à cette question. En effet, le groupe base l’essentiel de sa stratégie sur la RSE ou responsabilité sociétale des entreprises où l’économie, le social et surtout l’environnement sont mis en avant. C’est alors en toute logique que le contrôleur de gestion doit s’intéresser à ces questions avec de mieux évaluer les coûts des objectifs établis au préalable. La connaissance de la RSE permettra également un meilleur suivi de l’atteinte des objectifs, spécialement avec un groupe à plusieurs branches comme Altarea-Cogedim. Le contrôleur de gestion doit alors développer ses compétences, c’est une obligation de facto dans la mesure où les entreprises, surtout les entreprises immobilières ayant un impact sur le développement durable, sont soumises à une pression sociale et institutionnelle d’avoir une image « eco-friendly ». L’impact du contrôleur de gestion serait plus important s’il avait pouvoir de prise de décision, mais toujours est-il que son rôle environnemental est encore purement informatif. Les décisions ne sont alors prises qu’au niveau des instances dirigeantes. Dans tous les cas, l’implication environnementale du contrôleur de gestion est inévitable, car la RSE même est inévitable. Économie et environnement peuvent parfois se montrer contradictoires, mais en fonction des entreprises, de leurs attentes et de leurs moyens, la RSE peut être une contrainte ou une opportunité.

Mots-clés : environnement, gestion, financier, contrôle, suivi, reporting, immobilier, RSE

Abstract

A work-study program within Altarea-Cogedim was carried out as a management control assistant. Altarea-Cogedim is one of the leaders in real estate in France, which gives an idea of its size. During the alternation carried out in the western regional direction of the group, traditional missions of the management controller were expected, namely budget management and reporting. In addition to these traditional missions, the stay within the group brought out an idea, that of knowing if the management controller was limited in financial terms in his skills. Experience within Altarea-Cogedim has enabled us to answer this question in the negative. Indeed, the group bases most of its strategy on CSR or corporate social responsibility where the economy, the social and especially the environment are put forward. It is therefore logical that the management controller should take an interest in these questions with a better assessment of the costs of the objectives established beforehand. Knowledge of CSR will also allow better monitoring of the achievement of objectives, especially with a group with several branches like Altarea-Cogedim. The management controller must then develop his skills, it is a de facto obligation insofar as companies, especially real estate companies having an impact on sustainable development, are subject to social and institutional pressure to have an image ” eco-friendly “. The impact of the management controller would be greater if he had decision-making power, but the fact remains that his environmental role is still purely informative. Decisions are then taken only at the level of the governing bodies. In any case, the environmental involvement of the management controller is inevitable, because CSR itself is inevitable. Economy and environment can sometimes be contradictory, but depending on the companies, their expectations and their means, CSR can be a constraint or an opportunity.

Keywords: environment, management, financial, control, monitoring, reporting, real estate, CSR

Sommaire

Introduction 9

Partie 1 – Présentation d’ALTAREA-COGEDIM 13

A – L’organisation 13

B – Présentation du service de rattachement 24

Partie 2 – Les exigences environnementales et l’implication du contrôleur de gestion 27

A – Les exigences environnementales 27

B – L’implication du contrôleur de gestion 37

Conclusion 43

Liste des sigles

BEFA : bail en l’état futur d’achèvement

CG : contrôleur de gestion

CO2 : dioxyde de carbone

CPI : contrat de promotion immobilière

GES : gaz à effet de serre

GRESB : Global Real Estate Sustainability Benchmark

MOD : Maîtrise d’ouvrage déléguée

RSE : responsabilité sociétale des entreprises

VEFA : vente en l’état futur achèvement

Introduction

À la base des intentions d’une entreprise se trouve la recherche de profits, c’est même la vocation principale d’une entité de cette catégorie. C’est alors en toute logique qu’il est donné à la recherche de profits une importance décisive dans la compréhension de ses motivations (Zalio, 2014). Outre le fait pour les parties prenantes de l’entreprise de vouloir assurer des rentrées financières en vue d’un éventuel bénéfice, il est surtout question de survie de l’entreprise sur le marché, cela ne peut être assuré principalement que par des rentrées financières. Seulement, les rentrées financières ne sont pas assurées automatiquement.

Au sein de l’entreprise, de nombreux éléments doivent être pris en considération afin d’atteindre sa vocation principale et sa réussite sur le marché. D’un point de vue technique, on pourrait citer les éléments matériels¹ (Loubat, 2019) et les ressources humaines (Colin, 2021). Ces deux éléments doivent être conjugués ensemble par le biais d’une bonne gestion afin de donner un bien et/ou un service qui seront attractifs sur le marché, conduisant à un intérêt de la clientèle et, à terme, à des rentrées financières.

Ce qui est évoqué précédemment est le schéma de base d’une entreprise, mais actuellement, ce schéma se montre plus complexe avec la prise en compte d’une nouvelle dimension : celle environnementale et sociale. La dimension environnementale et sociale cherche à ce qu’une entreprise donnée, dans le cadre de ses activités, ne se préoccupe pas principalement de la dimension financière dans le sens d’une recherche aveugle de profits, mais intègre dans son fonctionnement une prise en considération des préoccupations environnementales et sociales, c’est ce que l’on entend par RSE ou Responsabilité sociétale des Entreprises. C’est un concept défini par la Commission européenne dans son Livre vert de la Responsabilité sociale des Entreprises de 2001 :

« La plupart des définitions de la responsabilité sociale des entreprises décrivent ce concept comme l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes » (Commission européenne, 2001).

Notre attention est portée sur le qualificatif « volontaire ». Ainsi, selon cette définition, les entreprises n’ont pas une obligation légale d’intégrer la dimension environnementale et sociale dans le cadre de leur activité. Cela tend à dire qu’en théorie, elles peuvent fonctionner sans prendre en considération ce qui touche l’environnement et le social². Seulement, dans la pratique, cela n’est pas aussi évident. En effet, la RSE revêt une dimension fortement morale, les institutions, voire la société en elle-même peuvent faire pression directement ou indirectement envers les entreprises à adopter une démarche plus « eco-friendly » dans le cadre de leurs activités. Les institutions et la société sont conscientes des menaces pour l’environnement, ce qui pourrait être légitime, mais leurs préoccupations auront un certain impact sur les activités de l’entreprise concernée.

Ces impacts peuvent être négatifs dans le sens où ils amènent plus de contraintes et moins de retombées financières pour certaines organisations, mais, dans une certaine mesure, ils pourraient être positifs dans le sens où la RSE peut être une porte d’opportunités afin que certaines entreprises puissent se démarquer et ainsi être « exemplaires ». Cette image est importante dans la relation client. Dans tous les cas, les impacts sont présents.

C’est dans ce sens que le présent travail sera développé. En effet, il a pour intitulé : « exigences environnementales : exigence à première vue contraignante, mais pouvant devenir une force ».

Comme il a été développé plus tôt, les responsabilités environnementales des entreprises ont connu un accroissement dû à la pression institutionnelle et surtout à la pression sociale (Boiral, 2004). Ces responsabilités ne relèvent pas totalement d’obligations légales, mais largement d’obligations morales que les entités concernées doivent remplir au risque d’avoir une image non exemplaire aux yeux des potentiels clients, ce qui aura un impact négatif sur les rentrées financières de l’entreprise. C’est dans ce sens que les entreprises doivent alors répondre à ces exigences environnementales. Elles agiront par le biais du contrôleur de gestion (CG) qui a la charge de la recherche de profits et de la gestion budgétaire.

C’est durant une alternance en tant qu’assistant contrôle de gestion au sein d’ALTAREA-COGEDIM, premier développeur immobilier de France que l’idée d’une mise en relation du CG avec les exigences environnementales a émergé. Le rôle du CG traditionnel est purement financier et budgétaire. Toutefois, afin d’assurer sa fonction, il est parfois amené à avoir des vues sur d’autres volets, notamment environnementaux au vu des exigences actuelles. L’importance des enjeux pourrait même tendre à une spécialisation.

Étant alors au cœur de la gestion de l’entreprise, dans quelle mesure le contrôleur de gestion impacte-t-il le pilotage de la performance globale de la société et comment l’intégration de ces nouveaux objectifs environnementaux par les parties prenantes modifie-t-elle les pratiques organisationnelles ? Quelles compétences peuvent être développées ? pourrait-on assister à un gain d’importance de la fonction de « contrôleur de gestion environnemental » ?

Le travail qui sera développé ici présente des intérêts professionnels dans le sens où il sera question de montrer comment une entreprise, en l’occurrence ALTAREA-COGEDIM, répond aux exigences sociales et institutionnelles relatives à l’environnement. Il présente également une utilité organisationnelle, car il est question de mettre éventuellement en place une nouvelle fonction au sein de l’entreprise ou d’étendre la fonction de CG traditionnel. Il est à préciser également que le travail pourrait intéresser d’autres secteurs d’activité, car les exigences environnementales sont inhérentes à toutes les entreprises et non seulement celles immobilières comme ALTAREA-COGEDIM.

Le présent travail présente également des intérêts académiques, car des recherches académiques existent sur le sujet. Plusieurs écrits traitent du lien des entreprises prises dans un contexte général avec leurs obligations environnementales. Dans une certaine mesure, on pourrait également évoquer les dispositions légales existantes. Dans les écrits existants, on pourrait aussi citer l’intérêt particulier des entreprises immobilières comme ALTAREA-COGEDIM par rapport à la question environnementale. En effet, il est dit que ce type d’entreprise est responsable d’une grande partie de l’émission de CO2 (Pottier et al., 2020). La littérature parle également du rôle du contrôleur de gestion en général et par rapport à la question environnementale. Dans tous les cas, la théorie est utile afin de développer les divers concepts intéressant le présent mémoire. Les points développés sont généraux et sont donc en phase avec les préoccupations académiques, l’application à une entreprise particulière pourra toutefois se faire au vu du lien fort avec les préoccupations professionnelles.

Ici, notre analyse sera axée sur deux points :

Présentation d’ALTAREA-COGEDIM ;

Les exigences environnementales et l’implication du contrôleur de gestion.

Partie 1 — Présentation d’ALTAREA-COGEDIM

Dans cette première partie relative à ALTAREA-COGEDIM, nous présenterons l’organisation en soi (A) et le service de rattachement lors de l’alternance à savoir la Direction financière Régionale d’ALTAREA-COGEDIM (B).

A – L’organisation

Historique

ALTAREA-COGEDIM est un groupe né de la fusion de deux entreprises à savoir Altarea et Cogedim, toutes deux traitant dans l’immobilier. La fusion ne s’est faite qu’en 2007 à la suite du rachat de Cogedim par Altarea. Cogedim est présent sur le marché de l’immobilier depuis 1963, année de sa naissance alors qu’Altarea n’a vu le jour qu’en 1994. Altarea est pourtant devenu un acteur incontournable du domaine immobilier en France. C’est dans ce sens que l’historique du groupe sera présenté ici (Altarea, s. d. — c) :

1994 : Altarea est fondé par Alain Taravella avec la même année la livraison de 500 logements ;

1995 : La Ville du Havre lance un concours afin de réaliser l’Espace Coty, un concours alors remporté par Altarea ;

1996 : un immeuble de logements est livré à Asnières et la Ville de Roubaix lance un concours afin de réaliser l’Espace Grand’Rue, un concours encore une fois remporté par Altarea ;

1997 : le centre commercial Bercy Village est ouvert ;

1999 : le centre commercial Espace Coty au Havre est ouvert ;

2001 : Altarea Italia voit le jour ;

2002 : différents centres commerciaux sont ouverts à savoir l’Espace Jaurès à Brest ; l’Espace Grand-Rue à Roubaix ; côté Seine à Argenteuil et Boutique Gare du Nord à Paris. La compagnie Retail Park est également créée ;

2003 : 117 logements sont livrés à Argenteuil et Altarea remporte également le concours Porte Jeune à Mulhouse ; le concours de Carré de Soie à Lyon et le concours de l’Aubette à Strasbourg ;

2004 : Altarea España voit le jour ; le centre commercial Les Tanneurs est livré à Lille et on assiste à l’introduction en bourse de l’entreprise ;

2005 : le centre commercial Casetta Mattei voit le jour à Rome ;

2007 : Altarea devient actionnaire de la société Semmaris conjointement avec l’État ; Altarea deviendra également Altarea-Cogedim avec l’acquisition de Cogedim ;

2009 : renaissance de la Salle Wagram, salle de spectacle ;

2010 : 1000 logements sont livrés ; Altarea-Cogedim acquiert également Cap3000 qui est le premier centre commercial de la Côte d’Azur ; le Family Village est ouvert à Limoges ; le centre commercial et d’affaires Okabé est inauguré et le centre commercial Due Torri à Stezzano en Italie ouvre ses portes ;

2011 : la Cour des Capucins est ouverte à Thionville ; AltaFund est créé en tant que véhicule d’investissement en immobilier d’entreprise ; l’Espace Saint-Christophe est ouvert à Tourcoing et la Tour First à La Défense est livrée et inaugurée ;

2012 : le nouveau siège social de Pomona est livré ; Bercy Village a atteint 10 années d’existence ; AltaFund a signé sa toute première acquisition et Nantes connaît l’ouverture de l’hôtel Radisson Blu ;

2013 : Altarea-Cogedim a la charge de l’aménagement de la base terrestre du Technopole de la Mer ; le cinquième Family Village voit le jour à Nîmes ; l’InterContinental Marseille — Hôtel Dieu est ouvert ;

2014 : Paris 7 Rive Gauche — Laennec est livré ; Altarea-Cogedim est en charge de la modernisation de la gare Paris-Montparnasse ; le Star Center qui est le siège social de Mercedes-Benz France est livré ; une résidence pour seniors actifs est ouverte au cœur d’Arcachon ; le Parc Eugénie est inauguré ; la première tranche du programme résidentiel Les Jardins Inattendus est inaugurée ; Altarea-Cogedim soutient Habitat & Humanisme dans l’inauguration d’une résidence sociale et le centre commercial régional Qwartz est ouvert à Villeneuve-la-Garenne ;

2015 : plus de 6000 logements sont livrés ; Marques Avenues A13 est inauguré à Aubergenville ; la Citadelle d’Arras est inaugurée ; le siège de La Française au 128/130 bd Raspail, Paris 6^e est livré ; le centre commercial Jas de Bouffain à Aix-en-Provence est étendu et rénové et Altarea-Cogedim aura aussi la charge de transformer la gare Paris-Austerlitz ;

2016 : un concours est lancé afin de réaliser Issy Cœur de Ville, il est remporté par Altarea-Cogedim ; les travaux de rénovation de Cap3000 sont achevés ; l’aménagement de Bordeaux Bervédère est aménagé par Altarea-Cogedim et Pitch Promotion ; le siège social d’Assurance Mutuelle des Motards est inauguré ; la première tranche du centre commercial Le Parks est livrée ; Pitch Promotion devient une propriété d’Altarea-Cogedim et l’Avenue83 à La-Valette-du-Var est inaugurée ;

2017 : le projet Kosmo d’Altarea-Cogedim est choisi par les Parfums Christian Dior en tant que futur siège social de Neuilly-sur-Seine ; le projet Ferney-Voltaire est remporté par Altarea-Cogedim ; Bridge est choisi par Orange en tant que futur siège social d’Issy-les-Moulineaux ; Altarea-Cogedim devient n° 1 mondial des sociétés cotées au classement GRESB pour sa performance RSE et Massy Place du Grand Ouest est inauguré ;

2018 : un Store Cogedim est ouvert à Bordeaux ; il s’implante aussi à Lyon et à Marseille ; Altarea-Cogedim est choisi par Euro Disney pour le développement d’un nouveau quartier à Val d’Europe ; le groupe est également élu comme service client de l’année 2018 et Cap3000 reçoit le label BiodiverCity®, une première pour un centre commercial ;

2019 : Altarea-Cogedim acquiert le promoteur immobilier Sévérini ; il engage également un partenariat avec Woodeum ; des espaces commerciaux et publicitaires de 5 gares italiennes sont acquis ; le concept store Capsule@Cap3000 est lancé ; Altarea Entreprise Studio est créé ; le groupe est élu service client de l’année pour la troisième année consécutive et la première pierre d’Issy Cœur de Ville est posée.

Comme on peut le voir, Altarea-Cogedim a enregistré de nombreux succès au fil des années. Voyons maintenant ce qu’il en est de sa stratégie.

Stratégie d’Altarea-Cogedim

La stratégie d’Altarea-Cogedim tient au fait de ne pas faire d’exception quant à sa clientèle. Ainsi, toute catégorie de clients sollicitant ses services sera assurée de recevoir la construction que celle-ci soit d’entrée de gamme ou de qualité premium. Cela a pu être vu dans l’historique précédent avec les divers projets évoqués et assurés par le Groupe.

Sa stratégie est également basée sur l’innovation dans le cadre de ses activités. Altarea-Cogedim n’est pas une simple entreprise immobilière et de construction, le groupe se veut novateur avec comme mode d’action l’invention de l’immobilier de demain (Altarea, s. d. — d). C’est que pour l’entreprise, l’immobilier est un terrain d’innovation varié. Elle s’intéresse particulièrement aux nouveaux usages urbains où des solutions innovantes sont pensées. Ces solutions sont créatrices de valeurs non seulement pour les clients, mais pour toutes les parties prenantes du groupe. Il est question de « bien-être urbain » (Altarea, s. d. — d) et c’est dans ce sens que l’innovation est pensée.

L’innovation est rencontrée dans la vie immobilière d’Altarea-Cogedim. En fait, cette innovation n’est pas uniquement un moyen de se démarquer sur le marché, mais est surtout une obligation au vu des attentes sociales. En effet, le groupe s’est engagé à promouvoir le développement durable dans ses activités et est face à des enjeux de mobilité, de praticité et de confort dans la conception de ses logements. La question du numérique est également de mise, ce qui fait que tous ces éléments poussent Altarea-Cogedim à innover sur le plan de la conception et de la réalisation des logements par le biais de différents dispositifs.

Premièrement, Altarea-Cogedim a à sa disposition une direction dédiée à l’innovation. Le groupe dispose également d’une équipe pluridisciplinaire, d’une démarche d’open innovation structurée, des process, des projets pilotes et d’un « Youth Commitee » (Altarea, s. d. — d). Parmi les dispositifs, on retrouve également l’équipe AltaFuture. C’est une équipe dont le but est de favoriser la naissance de services et de produits innovants sur le plan urbain et ayant un impact positif sur la performance d’Altarea-Cogedim, le tout avec stimulation de la culture d’innovation.

Métier : immobilier

Dans le cadre de ses activités, Altarea-Cogedim dispose d’un modèle intégré. Il s’avère que ce modèle est unique en France, ce qui fait que le groupe est en avance par rapport à la concurrence sur le marché de la transformation urbaine (Altarea, s. d. — a). Cette dernière est la base même de son développement d’avenir, stable et consistant. Dans cette transformation, les offres d’Altarea-Cogedim sont proposées sur mesure. Cela fait que tout le savoir-faire immobilier (multiples métiers sont concernés) au sein de l’entreprise est mobilisé, ce qui est un facteur de réussite de ses projets urbains, qu’importe les caractéristiques du projet. Le fait de mobiliser différents savoir-faire fait qu’Altarea-Cogedim a une vue sur tout le déroulement du projet, il est en fait présent sur toute la chaîne de valeur. La valeur ajoutée est totalement portée sur l’urbain et sur l’humain.

Pour ce faire, Altarea-Cogedim se développe géographique dans le but de se positionner fortement dans les grandes métropoles régionales empreintes de dynamisme. Le groupe adopte également une stratégie multiproduit et multimarque.

Concernant le marché du logement, le groupe a constaté une forte demande de logements neufs en zones tendues, c’est alors une opportunité afin de gagner des parts de marché. Dans cette optique, Altarea-Cogedim a pour objectif de vendre 15 000 lots par an. Ce genre d’ambition a fait du groupe le 2^e promoteur résidentiel français actuellement. La question du logement est assurée par quatre marques : Sévérini Pierres & Loisirs ; Pitch Immo ; Cogedim et Histoire & Patrimoine (Altarea, s. d. — a).

Concernant le marché du bureau et de l’hôtel, le groupe s’avère être le leader français de la transformation urbaine. Son approche est unique et lui permet d’agir de manière très significative avec un contrôle de risque sur le marché. Cela est permis par deux actions à savoir : « la promotion pour des clients externes (investisseurs et utilisateurs) ainsi que pour ses propres projets d’investissement, dans le cadre de contrats de VEFA/BEFA/CPI et plus marginalement en tant que prestataire (MOD) ; le développement-investissement sur des actifs à redévelopper en vue de leur cession » (Altarea, s. d. — a).

Sans rentrer dans les détails, il est aussi à préciser qu’Altarea-Cogedim est développeur d’espaces de commerce ; de grands projets urbains mixtes ; de résidences services et est même un opérateur logistique.

Organisation : présentation de l’organigramme d’ALTAREA-COGEDIM

La direction d’Altarea-Cogedim est assurée par son président fondateur, Alain Taravella. Le groupe dispose d’un conseil de surveillance, d’un comité exécutif et de trois comités de direction métiers (Altarea, s. d. — b), des entités ayant pour but d’assurer la bonne marche de l’entreprise. L’organisation sera présentée dans les graphiques suivants³ :

Figure 1 : Gérance & Présidence du Conseil de Surveillance

Figure 2 : Comité exécutif

Figure 3 : Comité de direction Altarea promotion, pôle logement

Figure 4 : Comité de Direction Cogedim

Figure 5 : Comité exécutif Pitch Immo

Figure 6 : Comité Exécutif Histoire & Patrimoine

Figure 7 : Comité de Direction Altarea Commerce

Figure 8 : Comité de Direction Altarea Entreprise

Spécificités éventuelles

Comme on a pu le voir, Altarea-Cogedim n’est pas un groupe à compétence unique, mais dispose de nombreuses compétences, d’où l’organigramme large et varié. Le fait est qu’être leader de la transformation urbaine en France n’est pas le fuit du hasard. Le groupe se donne les moyens d’y parvenir en mobilisant les compétences nécessaires lorsque cela est demandé. Si Altarea a commencé par la construction de logements, son activité s’est élargie avec l’assomption de nouveaux éléments immobiliers comme les centres commerciaux, l’hôtellerie et même la logistique. Il est question pour le groupe d’être présent sur toutes les demandes des clients potentiels et dans le même temps d’être un acteur de transformation des villes. Cette transformation sera relative aux enjeux actuels à savoir environnementaux et énergétique. C’est alors que les données suivantes sont compréhensibles :

2^e promoteur en logement avec 3 milliards d’euros de réservations ;

5,3 milliards d’euros d’actifs de commerce sous gestion, dont 2,4 milliards d’euros en quote-part ;

1^er promoteur d’immobilier d’entreprise (sièges sociaux, bureaux, campus, hôtels, logistique) ;

1^er développeur de grands projets urbains mixtes avec 15 projets en développement ;

2^e au classement de la relation client HCG – Les Echos ;

Cogedim élu « Service Client de l’Année » pour la 5^e année consécutive ;

47 000 emplois directs, indirects et induits soutenus en France ;

Top Employer 2022 ;

1996 collaborateurs ;

Confirmation du statut Green Star 5* au GRESB pour la 6^e année consécutive ;

-67,3 % d’émission de CO2 sur le patrimoine Commerce depuis 2010 (Altarea, 2021).

En somme, le groupe se distingue par son ambition et par le fait de la réaliser.

B – Présentation du service de rattachement

Présentation de la Direction financière Régionale d’Altarea-Cogedim

Il s’agit de la Direction financière Régionale Ouest située au 10 rue des Trente Six Ponts, 31400 Toulouse, France. Une alternance a été réalisée sous la tutelle de Madame Synthia JORE, contrôleur Financier à Midi-Pyrénées. Il a été question de participer de près à la vie de la filiale avec les gouvernants et les responsables opérationnels afin de suivre la gestion financière de la Direction Régionale. La gestion financière a été au cœur de cette alternance en tant qu’assistant CG.

Les dispositifs de contrôle présents

Dans le cadre de la gestion financière, les dispositifs de contrôle présents sont les suivants au sein de cette Direction financière :

Suivi de l’activité immobilière : il était question de voir comment le groupe agissait dans le cadre de son activité principale afin d’assurer la tenue dans les temps des opérations, de déceler les failles éventuelles et les points à améliorer pouvant impacter la situation financière ;

Élaboration des reportings d’activité : le suivi n’est pas suffisant, le reporting est sa suite logique ;

Suivi de la fiabilité des business plans et des comptes d’exploitation ;

Suivi des opérations en relation avec les banques ;

Suivi comptable avec la Direction comptable ;

Contrôle du respect des procédures internes, des risques pris et des engagements souscrits.

Les missions confiées

Durant l’alternance, outre les attentes générales mentionnées précédemment, diverses missions m’ont été confiées. Elles seront évoquées ici :

Reporting hebdomadaire : dans cette première mission, chaque semaine faisait l’objet d’un rapport concernant divers éléments à savoir les placements nets ; les désistements ; les régularisations ; le stock et le taux d’écoulement. Par exemple, pour la région OUEST durant la semaine 28, nous avons eu les chiffres suivants :

OUEST S 28
	Semaine	Cumulé	Tendance par rapport à S-1	Tendance par rapport au BP cumulé à date
Placements nets	4,0	287	-10	-22
Désistements	-2	-129	0
Régularisations	4,0	252	-5	-91
Stock	473		-4
Taux écoulement	0 %	8 %	-1,8 %

Figure 9 : Suivi semaine 28 OUEST

Ainsi, par semaine, un suivi du même type devait être effectué. La région OUEST était concernée, mais pas uniquement, le domaine Cogedim Midi-Pyrénées faisait aussi l’objet d’un suivi. En ce qui concerne celui-ci, le reporting était mensuel. Un exemple de ce qui a été fait sera repris ici :

Figure 10 : Reporting Cogedim Midi-Pyrénées juin 2022

Outre l’établissement de reportings, des vérifications d’autres reportings effectués ont également été faites. Il était question de voir leur cohérence et les erreurs éventuelles avant de les envoyer au Comité de Direction.

Durant l’alternance, j’ai aussi pu effectuer des études et des validations de dépenses pour les projets immobiliers et les réalisations en cours. Il s’agissait généralement de vérifier des éléments comme les coûts de main-d’œuvre, les honoraires divers, les éventuels taxes et redevances et autres frais nécessaires au déroulement des projets. Durant les études, il était question de mettre en avant les écarts entre les travaux effectués et les prix, les écarts étaient alors corrigés après négociations/accords en vue d’une validation finale.

Durant l’alternance, il a aussi été demandé de créer des bilans financiers pour la mise à jour du BP d’octobre 2021 ainsi que l’actualisation de celui d’avril 2022. Enfin, les prises de décision de la direction ont fait l’objet d’un suivi tout au long du séjour.

Partie 2 – Les exigences environnementales et l’implication du contrôleur de gestion

Dans cette deuxième partie, nous parlerons des exigences environnementales (A) et de l’implication du contrôleur de gestion (B).

A – Les exigences environnementales

La Responsabilité sociétale des entreprises (RSE)

L’intégration des préoccupations environnementales et sociales dans les activités économiques des entreprises

Les activités économiques des entreprises ont un impact non négligeable sur l’environnement. Ces impacts sont évoqués dans les lignes suivantes :

« Les activités des entreprises peuvent avoir des impacts néfastes sur l’environnement à travers l’émission de produits polluants ou l’exploitation de ressources naturelles telles que les énergies fossiles, les forêts, les pêcheries ou l’eau. Il est généralement admis que réduire ces impacts impose des coûts supplémentaires aux l’entreprises ce qui érode leur compétitivité » (Ambec & Lanoie, 2009).

L’activité même des entreprises, notamment industrielles, est alors en étroite relation avec les effets néfastes sur l’environnement. C’est dans ce sens que l’intégration des préoccupations environnementales et sociales dans les activités économiques des entreprises est nécessaire. Pour ce faire, deux approches peuvent être adoptées :

Une approche simple : réduction de la consommation des ressources naturelles, l’usage des ressources renouvelables, réutilisation de biens, recyclage, etc. ;

Une approche avancée : mise en avant de la biodiversité, réduction de la consommation énergétique, suivi de la performance extra-financière, etc.

En fonction des aspirations des entreprises, les approches peuvent différer, mais toutes vont dans le sens de la promotion du développement durable.

Les piliers de la RSE

La RSE repose sur trois piliers :

Le pilier environnemental : il s’agit de penser les enjeux environnementaux et l’impact qu’aura l’entreprise sur cette thématique. Pour ce faire, elle peut adopter diverses approches en fonction de sa stratégie. On pourrait citer l’usage d’énergies renouvelables, l’usage de produits recyclés, etc. ;

Le pilier social : il est question de respect de l’inclusion sociale, des droits humains, de la sécurité au travail, etc. ;

Le pilier économique : l’entreprise doit être un acteur privilégiant son territoire dans ses activités économiques. On pourrait prendre l’exemple de la sollicitation de fournisseurs locaux.

Comme on peut le voir, la RSE englobe des thématiques variées et les trois piliers sont liés et agissent simultanément. Une attention particulière est néanmoins donnée au pilier environnemental.

Les entreprises immobilières par rapport à la question environnementale : difficile conciliation avec la question économique

Dans un contexte général, il s’avère difficile de concilier performance économique et performance environnementale. En effet, assurer des rentrées financières peut se faire au détriment de l’environnement et agir pour la protection de l’environnement peut être demandant au niveau financier. Cela est évoqué dans les lignes suivantes :

« Concilier développement économique et protection de l’environnement n’est pas une tâche aisée. Jusqu’à un certain point, les deux préoccupations peuvent apparaître contradictoires. D’une part, beaucoup d’activités économiques ont un impact environnemental négatif : elles utilisent des ressources naturelles dans le processus de production et contribuent à réduire le capital naturel (directement par l’utilisation de ressources épuisables, indirectement en cas de surexploitation de ressources renouvelables). D’autre part, les objectifs de protection de l’environnement peuvent avoir un impact négatif sur le développement économique en contraignant les comportements des entreprises et les consommateurs par des réglementations ou des mesures fiscales » (Fagnart & Hamaide, 2012).

Performer sur le plan financier tout en performant sur le plan environnemental semble alors, dans une certaine mesure, contradictoire. En ce qui concerne les entreprises immobilières en particulier, cette contradiction est beaucoup marquée dans le sens où trois enjeux sont présents :

La réduction de la consommation énergétique des bâtiments construits ou gérés ;

La réduction des coûts de la facture d’énergie ;

La réduction de l’empreinte carbone des bâtiments (ecologie.gouv.fr, 2020).

L’immobilier est surtout ciblé par la pression sociale environnementale dans le sens où il comprend les secteurs les plus concernés par les enjeux du développement durable à savoir le bâtiment et la construction (Deshayes, 2012). C’est que ces deux secteurs sont des facteurs de changements climatiques, produisent une grande quantité de CO2, consomment beaucoup d’énergie et produits des déchets considérables.

Plus l’entreprise immobilière est performance techniquement et financièrement, plus les effets sur l’environnement peuvent alors être ressentis. C’est du moins la dynamique basique entre économie et environnement. Toutefois, dans une certaine mesure, la prise en considération de la RSE peut être un levier de différenciation dans la stratégie de l’entreprise, c’est notamment le cas d’Altarea-Cogedim dont la réponse aux exigences environnementales sera exposée ci-après.

La réponse d’ALTAREA-COGEDIM aux exigences environnementales

La gestion de l’émission carbone : villes bas carbone, baisse du taux

Le premier point qu’Altarea-Cogedim met en avant dans le cadre de sa réponse aux exigences environnementales est la gestion de l’émission carbone. Avant d’y entrer plus en détail, une mise en contexte doit être faite : notre attention sera portée sur le changement climatique, un risque pour l’environnement.

Le changement climatique est une résultante de l’effet de serre, un phénomène naturel qui est généré par les gaz à effet de serre (GES), ils sont issus des activités humaines ou sont d’origine naturelle. L’effet de serre a pour conséquence le fait de laisser passer le rayonnement solaire vers la Terre et de réfléchir le rayonnement venant du sol sous forme d’infrarouge. Les conséquences peuvent être :

Directes : hausse des températures ; températures extrêmes ; sécheresse, canicule ; hausse du niveau des mers ; acidification des océans ; fortes pluies ; fonte des glaciers et couverture neigeuse ; cyclones ; baisse de la fertilité ; etc. ;

Indirectes : crises alimentaires et d’accès à l’eau ; risques sanitaires ; conséquences économiques ; perte de la biodiversité ; etc.

Les GES sont nombreux et plus ils sont présents, plus les risques d’effet de serre sont hauts. Celui qui a été retenu comme ayant le plus d’effet est le CO2 ou dioxyde de carbone, d’où la lutte pour la réduction de son émission. C’est dans ce sens qu’Altarea Cogedim a proposé les solutions suivantes pour mieux gérer son empreinte carbone. Les solutions sont déclinées en thématiques :

DÉPLACEMENTS : choix de sites avec forte connectivité aux transports en commun : 99 % de leurs projets de logement et 100 % de leurs projets de bureau sont à moins de 500 m des transports en commun ;

CONSTRUCTION : usage de matériaux bas carbone comme le bois qui a la capacité de stocker le CO2. Dans ce sens, un partenariat stratégique a été établi avec Woodeum, spécialisé dans l’immobilier résidentiel bas carbone ;

Priorité à la réhabilitation des structures : c’est un projet assuré par filiale Histoire & Patrimoine ;

Prévoir la réversibilité des bâtiments : des parkings réversibles ont été pensés à Cap3000 ;

Augmenter l’intensité d’usage des bâtiments : le groupe développe des espaces flexibles et de services dans les projets de bureau ;

ÉNERGIE : réduction des émissions de CO2 de leurs actifs : réduction de 60 % depuis 2010 avec les actions menées sur le patrimoine ;

Efficacité énergétique des bâtiments : 100 % des projets de bureau dépassent les exigences énergétiques réglementaires d’au moins 30 % ;

Recours aux énergies renouvelables : la géothermie est utilisée par le centre commercial Le Due Torri ;

ADAPTATION AU CHANGEMENT DE CLIMAT : végétalisation ; favorisation de la pleine terre afin de lutter contre les îlots de chaleur ; penser les enjeux de pics de chaleur dès la conception ; mesurer et gérer les risques sur les actifs.

Ainsi, autant que faire se peut, la gestion de l’émission carbone est assurée efficacement par Altarea-Cogedim.

Mise en avant de la biodiversité dans les villes

La biodiversité est également de mise dans le cadre de la RSE du groupe. Il se fait selon que l’on soit en face d’un commerce ou d’un quartier.

Pour le commerce, le groupe a pour but de faire un ancrage territorial par le fait de connaître la biodiversité d’un site donné et de son environnement proche. Il a également un projet paysager afin de réduire les surfaces imperméables, favoriser les continuités écologiques au sein du projet et avec les espaces environnants, créer des aménagements paysagers diversifiés, créer des aménagements végétalisés de stockage et de filtration des eaux pluviales, installer des gites pour la faune locale, permettre aux visiteurs de s’approprier les espaces verts, reconnecter les visiteurs à la nature par les 5 sens. Sur le plan de la voirie et de l’éclairage, rendre les clôtures perméables à la faune et limiter les pollutions lumineuses. Sur le design, concevoir un design biophilique, intégrer des matériaux de construction limitant les impacts sur la biodiversité, végétaliser le bâti et installer dans l’enveloppe bâtie des dispositifs d’accueil de la faune locale. Sur les chantiers, Altarea-Cogedim cherche également à limiter l’impact des travaux sur la biodiversité. Sur la gestion des espaces végétalisés, suivre l’évolution de la faune, de la flore et des aménagements dédiés, adapter/compléter les aménagements dédiés à la biodiversité et mettre en place une gestion écologique et différenciée. Enfin, sur l’animation autour de la biodiversité et de la biophilie, il est question pour le groupe de proposer des activités d’appropriation autour de la biodiversité et de communiquer sur la démarche et les aménagements dédiés aux deux thématiques.

Pour le quartier, les actions sont les mêmes, mais sans gestion des espaces végétalisés ni d’animation autour de la biodiversité et la biophilie.

La performance énergétique : focus sur la notation des logements en matière énergétique

Altarea-Cogedim a pour objectif de réduire de 50 % la consommation d’énergie sur le patrimoine de ses centres commerciaux à l’horizon 2030. De 2010 à 2019, -46,9 % ont été atteints. Cela a été permis par la mise en place d’une catégorie nouvelle de bâtiments à savoir les bâtiments connectés qui ont la particularité de permettre de piloter d’une manière préciser la consommation d’énergie en son sein.

Avec la performance énergétique, Altarea-Cogedim privilégie également le confort d’été. C’est même devenu une priorité en ville. Une manifestation de ce confort d’été est le fait de privilégier la circulation naturelle de l’air par rapport à la climatisation. Un autre exemple de confort d’été est celui rencontré à Landscape, le projet de bureaux à La Défense où il est possible d’ouvrir les fenêtres. Cela peut sembler banal, mais c’est en réalité un système sophistiqué et inédit pour ce type de bâtiment où une seconde peau à haute performance thermique est présente.

Il est aussi question de préservation des ressources énergétiques avec U-Care dont l’infrastructure est optimisée afin de faire des économies sur la matière et de libérer les volumes. La structure est en partie en bois, ce qui gage de flexibilité et de légèreté, tout en privilégiant la réduction du taux d’émission de CO2 de 80 %. Cela est une grande avancée par rapport à un projet traditionnel.

Altarea-Cogedim peut alors se montrer complexe dans l’atteinte de ses objectifs. Ces derniers sont repris dans le tableau suivant avec les réalisations de 2019 :

Tableau 1 : Résultats énergie et climat : engagements (gauche) et réalisations 2019 (droite) (Altarea, 2019: p. 186)

Des données plus détaillées sont retrouvées dans le tableau suivant :

Tableau 2 : Objectifs et résultats (Altarea, 2019: p. 197)

La déclaration de performance extra-financière

Altarea-Cogedim ne mesure pas uniquement sa performance financière, mais aussi sa performance extra-financière. Sur le plan de la RSE, le groupe fait l’objet de notations régulières par des agences de notation extra-financière à savoir le Global Real Estate Sustainability Benchmark (GRESB) ; ISS-ESG et l’Indice Gaïa — Ethifinance. Les données sont par exemples les suivantes en ce qui concerne 2019 :

Tableau 3 : Performances extra-financières Altarea-Cogedim 2019

L’acquisition de Woodeum : promoteur immobilier engagé pour l’environnement

Toujours dans une optique d’agir en réponse à la RSE, Altarea-Cogedim est entré en 2019 dans le capital de Woodeum, promoteur immobilier spécialisé dans le bois et l’immobilier bas carbone (Woodeum, s. d.). Cela a été fait dans le but de se préparer pour l’avenir :

« Spécialisé dans la construction bas carbone, le promoteur immobilier Woodeum cède à Altarea Cogedim 50 % du capital de sa filiale résidentielle, valorisée 100 millions d’euros. Objectif annoncé : multiplier par trois sa production de logements en bois » (Bidault, 2019).

De tout ce précède, on peut dire qu’Altarea-Cogedim a pour ambition de se démarquer sur le marché d’immobilier et pour ce faire, il s’intègre parfaitement aux exigences et préoccupations actuelles relatives à l’environnement. Il n’est pas à écarter que le contrôleur de gestion sera fortement impliqué dans cette approche.

B – L’implication du contrôleur de gestion

Les attentes classiques

Il est attendu du CG plusieurs actions à savoir la gestion budgétaire (a) ; le reporting et le pilotage des performances (b) ; l’optimisation des coûts (c) et la recherche de la performance de l’entreprise sur le plan financier (d).

Gestion budgétaire

Chaque entreprise dispose d’un budget dans l’atteinte des objectifs qui sont fixés en son sein. Ce budget doit être géré de manière efficace et efficiente afin que ces divers objectifs soient atteints, c’est la notion de gestion budgétaire dont la fonction est assignée au CG. Dans le cadre de la gestion budgétaire, ce dernier aura à assumer plusieurs rôles :

Planifier des démarches spatiales et temporelles et vérifier la dynamique moyens-objectifs au sein des différentes branches de l’entreprise ;

Coordonner ces démarches entre les différentes branches dans chaque projet ;

Gérer ces démarches en amont (planification/anticipation) et en aval (vérification des réalisations par rapport aux estimations) ;

Émettre des informations de prévision et de réalisation dans le but d’aider les responsables dans leur prise de décision ;

Communiquer avec toutes les parties prenantes de l’entreprise durant l’élaboration du budget ;

Orienter dans les décisions concernant les objectifs et les moyens alloués ;

Communiquer en externe par rapport aux partenaires financiers (Gerbaix, 2006).

Reporting ; pilotage des performances

Il est aussi attendu du CG une fonction « reporting ». C’est un outil de gestion et de communication nécessaire dans le cadre du contrôle financier attendu du CG (Stordeur, 2013). Il est défini comme suit :

« Le reporting de gestion est un ensemble d’indicateurs de résultats le plus souvent financiers, construit a posteriori, de façon périodique afin d’informer la hiérarchie des performances d’une unité opérationnelle (centre de coût ou centre de profit).

Dans le cadre d’une entreprise avec filiales, le reporting permet de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs engagements financiers » (Cappelletti et al., 2014 : p. 52).

Dans une optique financière, il est alors attendu du CG qu’il puisse informer l’entreprise de ses performances, de l’atteinte des objectifs fixés et des éventuelles failles à corriger. C’est dans ce sens qu’il est un acteur de gestion et de communication important, notamment dans les organisations étendues comme Altarea-Cogedim.

Optimisation des coûts

L’optimisation des coûts rentre dans la performance budgétaire attendue de la gestion du même nom. Ainsi, des objectifs sont définis, des moyens sont alloués à ces objectifs. Ces moyens doivent être suffisants en fonction de l’estimation faite, mais, dans une certaine mesure, le moindre coût doit être privilégié, c’est la notion d’optimisation des coûts qui est attendue du CG. En effet, ce dernier doit calculer les coûts concernant un objectif défini (Pigé, 2020), le calcul des coûts et, de surcroît, son optimisation est alors une partie intégrante du contrôle de gestion.

Recherche de la performance de l’entreprise sur le plan financier

Dans toute entreprise, la performance est recherchée, elle est fortement liée à la dimension financière. Dans ce sens, elle est définie selon les lignes suivantes :

« La performance est une notion polysémique, complexe et difficile à définir. Elle s’appuie largement sur les notions d’efficacité et d’efficience et elle est la plupart du temps centrée sur la seule dimension financière » (Issor, 2017).

Ainsi, avec l’efficacité (production du maximum de résultats) et l’efficience (réalisation des objectifs avec le minimum de ressources), la performance est présente et le CG doit s’assurer de celle-ci. L’efficacité doit permettre des rentrées financières et l’efficience d’économiser des ressources financières lorsque cela est possible.

Les limites des attentes classiques par rapport à la RSE

La recherche de la performance devant prendre en considération de nombreux éléments non seulement budgétaires

Comme il a été exposé précédemment, la performance (efficacité et efficience) est recherchée par toutes les entreprises. On tend généralement vers la dimension financière, mais ce n’est pas une dynamique directe. En effet, tendre vers la dimension financière est une situation complexe dont la réalisation ne peut être faite qu’en prenant en considération divers éléments affectant le marché dans lequel se situe l’entreprise. Parmi ces éléments, on retrouve la RSE qui ne peut être évitée pour des considérations institutionnelles et sociales. Ainsi, bon gré mal gré, le CG aura à intégrer cet élément dans ses activités au sein de l’entreprise.

La mise en conformité des activités de l’entreprise avec la RSE est alors un nouvel objectif qui nécessitera des moyens financiers adéquats, le CG aura alors la tâche de planifier les démarches allant dans ce sens. Cet objectif, sur le plan environnemental, devra prendre en considération des points comme la réduction de CO2, l’investissement dans des projets « eco-friendly », des vues sur les performances énergétiques, etc. À terme, le CG ne pourra pas se limiter à des compétences purement financières, d’où les limites de sa conception classique. Les questions de gestion budgétaire et d’optimisation des coûts seront toujours de mise étant les éléments de base du contrôle de gestion, mais dans la définition de l’objectif et dans le partage d’informations aux instances dirigeantes de l’entreprise, le CG devra se munir de compétences extra-financières afin de pouvoir mieux orienter dans les prises de décisions relatives à l’environnement et de tendre vers une performance environnementale, nécessaire à la performance financière, surtout si l’entreprise base une grande partie de sa stratégie sur la RSE comme dans le cas d’Altarea-Cogedim.

Rôle étendu du contrôleur de gestion par rapport à la RSE : rôle transversal de contrôleur de gestion environnemental

Avec la prise en considération de la RSE, le rôle du CG traditionnel devient étendu. De manière transversale et indirecte, il devient une sorte de « contrôleur de gestion environnemental ». Cela est surtout justifié par la fonction informative qu’il aura à assumer tant dans les reportings à établir que dans les communications internes de l’entreprise. Même au stade de la définition des objectifs en vue du calcul des coûts, l’image « verte » sera déjà sollicitée.

Les nouvelles attentes

Vu le fait que le CG est un professionnel du reporting, il est attendu qu’il puisse établir des rapports sur tout ce qui touche à la performance environnementale des entreprises. On pourrait ainsi évoquer le bilan carbone de l’entreprise, le niveau de pollution généré durant ses activités, la performance énergétique et autres éléments. Il devient alors l’allié privilégié en ce qui concerne tout élément environnemental. Dans une certaine mesure, la dimension financière pourrait être écartée si la dimension environnementale gagnait davantage de place dans les préoccupations. Cela n’est toutefois pas concevable au vu de l’importance du rôle financier qui est le rôle principal. Cela est rappelé dans les lignes suivantes :

« La participation du contrôleur [de gestion] à la démarche RSE est légitime en raison de sa parfaite connaissance de l’organisation et des activités de l’entreprise, de sa capacité à donner une résonance financière à un sujet qui ne l’est pas et de sa maîtrise des outils de reporting. Cette dernière est une spécificité des services financiers habitués à la consolidation et la fiabilisation de données, compétence adaptable au domaine extra–financier » (Merle & Levant, 2018).

D’un point de vue technique, les quelques actions suivantes peuvent être évoquées concernant le CG :

Valorisation des enjeux économiques, sociaux et environnementaux ;

Création de valeur et les économies réalisées par les actions impulsées ;

Mise en place d’indicateurs par rapport aux actions décidées ;

Consolidation des données remontées par les entités du groupe ;

Analyse des performances ;

Communication par le reporting environnemental (Merle & Levant, 2018).

Ainsi, on peut dire que les compétences classiques du CG sont mobilisées, mais dans une nouvelle thématique à savoir l’environnement et ses composantes. C’est un usage de ses compétences financières dans un domaine extra-financier.

Les compétences personnelles partagées entre les deux catégories de contrôleurs de gestion

Comme il a été évoqué précédemment, les compétences du CG traditionnel sont toujours mobilisées lorsque celui-ci aura à aborder les questions environnementales. Ainsi, des compétences personnelles sont partagées entre les deux catégories de CG. Ces compétences sont les suivantes :

Capacité d’analyse : afin de mieux définir des objectifs, des points de contrôle, de déceler des failles et de proposer des solutions ;

Capacité de synthèse et de communication : c’est sur le plan du reporting que cette capacité est la plus recherchée, le CG doit pouvoir synthétiser des informations et les communiquer à toutes les parties prenantes de l’entreprise ;

Bonnes aptitudes interpersonnelles et pédagogiques : il est attendu CG financier et extra-financier qu’il soit dans de bonnes relations avec ses collaborateurs que cela soit dans l’écoute que dans le partage d’informations. Dans ce dernier cas en particulier, la pédagogie est nécessaire, car il est question d’enseigner et de partager en vue de prises de décisions par les dirigeants de l’entreprise, ces derniers doivent alors bénéficier des qualités du CG sur le plan de l’apprentissage.

Les limites de la fonction de contrôleur de gestion environnemental : fonction informative et non encore décisionnaire

Le CG a, sur le plan financier, des compétences larges. En effet, comme il a été mentionné plus tôt, outre les questions informatives, le CG peut établir des démarches et les coordonner dans le cadre de la gestion budgétaire. Toutefois, sur le plan de la RSE, le rôle du CG n’est limité qu’au domaine informatif. Cela est justifié par la fonction même de contrôleur de gestion. C’est une fonction à forte connotation financière, ce qui fait que lorsque le CG aura assuré les points relatifs à la RSE, il est attendu qu’il retourne vers sa vocation principale qui est le financier. Les prises de décisions environnementales pourraient être assumées par d’autres départements (ou la mise en place d’un CG environnemental en tant que tel) ou par les dirigeants principaux, mais pas par le CG.

Estimation du choix adapté : extension des compétences du contrôleur de gestion traditionnel ou emploi d’un contrôleur de gestion environnemental en tant que tel ?

Étendre les compétences du CG traditionnel concernant la RSE et ses composantes semble inévitable. En effet, la gestion du budget et le calcul des coûts seront facilités par des connaissances dans le domaine. La fonction même de CG pourrait alors bénéficier de cette extension. Néanmoins, si l’on se situe sur le plan de la prise de décision, un CG environnemental en tant que tel serait plus adapté. On assisterait ainsi à la notion de management environnemental (Renaud, 2014).

Conclusion

En somme, il peut être dit que la RSE est inévitable pour les entreprises et encore plus pour les entreprises dont les activités ont un impact direct sur l’environnement. Dans tous les cas, la pression se fait de plus en plus sentir qu’elle soit institutionnelle ou sociale et dans une optique de survie, les entreprises doivent adapter leur stratégie. C’est le point de vue relatif à la RSE vue comme une contrainte, mais pour certaines entreprises comme Altarea-Cogedim, la RSE est vue comme une opportunité pour se démarquer sur le marché. Son succès sur le domaine immobilier et, de surcroît environnemental est alors compréhensible.

Au vu des développements précédents, Altarea-Cogedim ne se montre plus comme une entreprise immobilière basique, mais fonde sa stratégie de différenciation sur l’essentiel de la RSE à savoir agir contre l’émission de CO2, agir pour les questions énergétiques et promouvoir la biodiversité. Tout est alors mis en œuvre par le groupe afin d’atteindre ses objectifs. C’est alors une manifestation positive de l’acceptation de la RSE comme opportunité et non en tant que contrainte. La pression sociale et institutionnelle sera toujours présente, mais des avantages seront perçus par les acteurs qui sauront s’adapter et innover perpétuellement en conséquence.

Avec l’exemple d’Altarea-Cogedim, on a alors pu voir que la dimension financière est fortement liée à la dimension extra-financière en l’occurrence environnementale. Le contrôleur de gestion aura alors deux domaines de compétence à développer dans le but de réellement être en phase avec les attentes de l’entreprise calquant son business model sur celui d’Altarea-Cogedim. Pour ce dernier, le CG est indéniablement en phase avec la dimension environnementale, la question de la prise de décision n’a pas été vue, mais il est pensé que les compétences extra-financières du CG sont bien présentes, ce qui pourrait expliquer la réussite du groupe.

Dans tous les cas et avec les enjeux actuels, le CG devra sans cesse repousser les limites de la performance de l’entreprise en étant acteur des questions environnementales comme le changement climatique et en faisant preuve d’initiative pour contribuer au développement de la RSE. Il ne peut se limiter à domaine informatif, mais ne pourra être réellement utile qu’avec le développement de la dimension de la prise de décision.

Néanmoins, à l’issue de la présente étude, une problématique encore plus fondamentale émerge : peut-on réellement joindre performance économique et développement durable ? L’exemple d’Altarea-Cogedim nous montre que si, mais qu’en est-il des autres entreprises du même objet et des autres entreprises ayant un objet différent ?

Ne doit-on pas comprendre que croissance économique ne pourra jamais être en symbiose avec une économie verte ? Doit-on comprendre que décroissance ne rime pas avec mauvais résultats, mais plutôt avec prise de conscience ?

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