Cet exemple de mémoire vise à vous donner un aperçu des attentes académiques relatives à la rédaction de mémoire dans ce domaine de compétence.

PARTIE 1 : PRESENTATION DU CABINET X ET DE MES MISSIONS

INTRODUCTION

Mon parcours est atypique et long mais reste dans l’alignement de mon projet professionnel dans le métier de la comptabilité. Après le BAC, j’ai intégré un DUT GEA et voulant intégrer le monde professionnel au plus tôt, j’ai fait le choix de finir mon cursus par une Licence MAPMO (Management des Petites et Moyennes Entreprises). J’ai débuté dans la vie active en entreprise en tant que comptable fournisseur mais n’ayant pas de possibilité d’évolution, j’ai décidé de reprendre mes études et d’obtenir le DCG. Après le DCG, j’ai décidé de poursuivre avec le DSCG mais pour diverses raisons, je n’ai pas fini le diplôme. C’est pourquoi, la prise de décision de faire une pose de deux ans dans ma carrière s’est imposé à moi 8 ans plus tard pour finir le diplôme et espérer poursuivre jusqu’à l’obtention du DEC.

Cette opportunité m’a été offerte par mon employeur et il est prévu que je réintègre les équipes en fin d’année. Je vais donc vous présenter, dans un premier temps, le cabinet dans lequel j’ai évolué. Dans un second temps, je présenterai mes missions quotidiennes puis ma mission annexe qui m’a conduit au choix de mon sujet pour ensuite conclure.

Les diverses missions par catégorie

Les missions du cabinet concernent l’expertise comptable, le juridique et le fiscal, le social, le conseil de gestion, l’audit légal et exceptionnellement l’audit contractuel. Nous détaillons dans le tableau ci-dessous ces différentes missions.

Organigramme du cabinet et présentation des effectifs

Le cabinet compte aujourd’hui 7 salariés et 2 collaborateurs externes. Une personne est en charge de l’activité audit, 2 personnes pour l’activité révision, 2 personnes pour l’activité sociale et 4 personnes pour l’activité expertise comptable (tenue comptable) en général en incluant aussi de la révision. L’expert-comptable supervise le travail et gère au quotidien les plus gros clients du cabinet.

Outils et matériels à disposition dans le cabinet

Le cabinet dispose d’outils pour aider les collaborateurs dans le quotidien. Pour le pôle social, le cabinet s’est abonné à SVP, un service d’experts qui répondent aux questions diverses sur le code du travail et les conventions collectives. Pour les autres activités, le cabinet mets à disposition de la documentation telle que Revue Fiduciaire, les feuillets fiscaux… et un avocat fiscaliste répond aussi aux questions des collaborateurs. Les logiciels utilisés sont en hébergement et chaque collaborateur disposent de deux écrans pour travailler et d’un PC portable afin de pouvoir travailler à distance.

1.  MES MISSIONS QUOTIDIENNES AU SEIN DU CABINET

A mon arrivée dans le cabinet X, je me suis occupée d’un portefeuille de clients en tant qu’assistante confirmée. J’étais supervisé par l’expert-comptable pour l’établissement des bilans. J’avais en charge la tenue des dossiers comptables, la gestion sociale et juridique de mes dossiers. Peu à peu, j’ai appris à être plus autonome et l’expert-comptable a cessé de me superviser. J’ai étendu mes activités à la révision, le conseil client, le suivi des dossiers par la création de tableaux de bord, l’établissement de situations, des prévisionnelles. J’accompagne la vie de la société dans son ensemble. Aujourd’hui, je ne m’occupe plus de la gestion sociale, je confie la tenue des dossiers à deux collaborateurs que je supervise. Annuellement, je suis la responsable des déclarations IRPP (Impôt sur le Revenu des Personnes Physiques) et IFI (Impôt sur la Fortune Immobilière). Je seconde l’expert-comptable dans l’organisation et le travail de supervision sur le Pôle tenue expertise. 

2.  UNE MISSION ANNEXE MAIS D’IMPORTANCE : LE RECRUTEMENT DES NOUVEAUX COLLABORATEURS

Cette mission m’incombe depuis 3 ans, et c’est une mission que j’exerce avec un réel enthousiasme. Le cabinet évoluant très vite et cherchant à se développer, la recherche de nouveaux collaborateurs est devenue une mission annexe pour moi mais d’importance puisqu’il faut au préalable réfléchir à l’organisation du cabinet pour définir le poste et rechercher des profils en adéquation avec ce poste. En collaboration avec l’expert-comptable, j’ai eu l’occasion de mettre en ligne des annonces, gérer les CV, réaliser les entretiens. La complexité du recrutement nous a dirigés vers les cabinets de recrutements dont je suis la principale interlocutrice.

CONCLUSION

Je travaille dans ce cabinet depuis 7 ans et cela m’a permis d’évoluer, de prendre des initiatives et de développer mes compétences. Les missions qui me sont proposées sont intéressantes et m’ont permis de me questionner sur l’avenir de la profession. Cela donne à réfléchir sur les méthodes que l’on pourrait employer pour pallier à ce manque d’attractivité et cette pénurie de main d’œuvre. L’activité du recrutement m’a permis de comprendre la complexité de trouver les bons profils et de voir une pénurie de main d’œuvre surtout pour la gestion du social qui est de plus en plus visible dans le métier. Cela m’a conduit au choix du thème de mon mémoire.

TABLE DES MATIERES

ATTESTATION DE L’EMPLOYEUR 2

FICHE D’AGREMENT 3

REMERCIEMENTS 4

AVANT-PROPOS 5

PARTIE 1 : PRESENTATION DU CABINET X ET DE MES MISSIONS 6

INTRODUCTION 6

1. PRESENTATION DU CABINET EXPERTISE COMPTABLE DU PRADO 6

2. MES MISSIONS QUOTIDIENNES AU SEIN DU CABINET 6

3. UNE MISSION ANNEXE MAIS D’IMPORTANCE : LE RECRUTEMENT DES NOUVEAUX COLLABORATEURS 6

CONCLUSION 6

PARTIE 2 : LES CABINETS COMPTABLES ET LA GESTION DES TALENTS 8

INTRODUCTION 8

1. REVUE DE LITTÉRATURE ET PROPOSITIONS DE RECHERCHE 13

1.1 La gestion des talents, une nécessité dans un environnement concurrentiel 13

1.1.1 – La gestion des talents au service de la pérennité de l’organisation 13

1.1.2 – De la compétence technique à la compétence relationnelle, une évolution indispensable pour les cabinets comptables 20

1.2 Les cabinets comptables, l’urgence de nouveaux talents 24

1.2.1 – Les enjeux de l’attirance de nouveaux talents dans un environnement concurrentiel 24

1.2.2 – L’évolution de l’image des cabinets comptables préalable à l’attirance des nouveaux talents 29

2 ENQUÊTE TERRAIN, ANALYSE DES RÉSULTATS ET PRÉCONISATIONS 34

2.1 Méthodologie de l’enquête terrain 34

2.1.1 – Le choix de la méthode 36

2.1.2 – Le choix de l’échantillon d’analyse 37

2.2 – L’analyse des résultats et le retour sur les propositions de recherche 37

2.2.1 – La présentation des résultats et le retour sur les propositions de recherche 38

2.2.2 – De l’analyse des résultats à la vérification des propositions de recherche 42

2.3 – Préconisations 42

CONCLUSION 47

BIBLIOGRAPHIE 48

WEBOGRAPHIE 50

TABLES DES ANNEXES 51

ANNEXES 52

ANNEXE 1 : PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS DES CANDIDATS SUR-SOLLICITES 53

ANNEXE 2 – COMPETENCES RECHERCHEES 54

ANNEXE 3 – LE MODÈLE DU MANAGEMENT DES TALENTS FACE AUX MODÈLES DE LA QUALIFICATION ET DE COMPÉTENCES 55

ANNEXE 4 : GUIDE D’ENTRETIEN 56

ANNEXE 5 : ENTRETIEN – CATEGORIE DE REPONDANTS 61

ANNEXE 6 : TABLEAU DES RÉPONSES DES EXPERTS-COMPTABLES 64

ANNEXE 7 : TABLEAU DES RÉPONSES DES EXPERTS-COMPTABLES STAGIAIRES 70

ANNEXE 8 : TABLEAU DES RÉPONSES DES ENSEIGNANTS 75

ANNEXE 9 : TABLEAU DES RÉPONSES DES ETUDIANTS 77

PARTIE 2 : LES CABINETS COMPTABLES ET LA GESTION DES TALENTS

INTRODUCTION

« Un changement peut avoir des répercussions positives ou négatives sur la structure des compétences. Il peut développer ou transformer les compétences, mais il peut aussi détruire certaines d’entre elles. Le changement, en vue d’être mis en place, demande parfois une formation du personnel concerné. » Ben Abdallah et Ben Ammar-Mamlouk (2007, 226-227)

Dans un environnement hautement concurrentiel, les talents de ses collaborateurs constituent des atouts majeurs pour un cabinet comptable. De ce fait, il est important de pouvoir compter sur de nouvelles compétences, afin d’enrichir la qualité de ses prestations. Pour réussir à initier un tel changement, le cabinet doit déployer une stratégie efficace, notamment en matière de gestion des ressources humaines. Dans cette optique, le cabinet doit à la fois optimiser la gestion de son personnel et organiser le départ de ceux dont il doit se séparer, tout en organisant une veille stratégique pour identifier les potentiels candidats qui correspondraient au profil recherché, sous peine de voir les concurrents embaucher de futurs possibles collaborateurs à fort potentiel. « Une guerre des talents fait paradoxalement rage, dans un pays qui compte 9% de chômage structurel » comme s’est exprimé Nguyen, professeure à HEC Paris et experte en management et gestion du changement¹ (2019).

Face aux progrès technologiques et les changements culturels, à la mutation constante des entreprises, à la banalisation de l’automatisation et à l’émergence de l’intelligence artificielle, les métiers et les organisations se transforment. Les entreprises doivent faire face à une concurrence accrue et nous pouvons voir des changements dans les modes de vie et les méthodes de travail² peut-on lire sur RH Info. De ces transformations sont nés de nouveaux concepts de travailleurs : les générations X, Y et Z. La génération X désigne les personnes nées entre 1961 et 1981 et la génération Y qui désigne les personnes nées entre 1981 et 1995. La génération X est aujourd’hui aux commandes des entreprises et du monde du travail en général. Cette génération est respectueuse des règles et de la hiérarchie et les travailleurs sont fidèles à leur entreprise même s’ils ne portent pas un fort intérêt à leur travail. La génération Y, quant à elle, présente des travailleurs qui veulent s’affirmer au travail. Ils sont à la recherche du plaisir et de l’épanouissement dans leur travail. Ils évitent la routine et recherchent des activités stimulantes avec une prise de responsabilité rapide. Ils rejettent une forme affirmée de la hiérarchie.

Vient ensuite la génération Z pour les personnes nées après 1996 et qui ne sont pas encore entrés dans le monde du travail. Cette nouvelle génération évolue avec de nouvelles technologies et est surnommés « génération du pouce » car sans cesse en interaction avec leur Smartphone³ selon un article du Pôle Emploi. Cette génération se caractérise par un manque de concentration lié à l’usage des réseaux sociaux et de Google dès qu’elle se pose une question. 

Dans ce nouveau contexte et face à ces 3 générations, l’enjeu est de concilier des différents types de travailleurs avec un management intergénérationnel. L’entreprise idéale doit être connectée (outils collaboratifs), flexible (télétravail) et décontractée car le monde a changé et ces changements touchent toutes les générations. Selon une enquête nationale de Fed Finance conduite entre 2017 et 2020⁴, 39% des cabinets comptables déplorent entre 1 et 2 départs de collaborateurs et 21% des cabinets ont connus entre 5 et 10 départs de collaborateurs en 2019 (voir Annexe 1, p.77).

Le constat reste le même sur les années précédentes. De plus, Il est évident pour les recruteurs et les candidats que les cabinets comptables souffrent d’un manque d’attractivité par rapport aux entreprises. Il semblerait que les raisons de cette échappée belle soit multiple : rythme de travail, rémunération et surcharge de travail, manque de modernité et résistance aux changements, manque de reconnaissance, rigidité, la conversion au numérique n’a pas été faite et la nouvelle génération de travailleurs veulent concilier vie professionnelle et vie privée.

Une étude de l’IESF évoque les attentes des recruteurs en matière de compétences qui ont beaucoup évolué. 65% des dirigeants orientent leur recherche vers un profil de collaborateurs disposant d’appétences renforcées en digitalisation. Dans cette optique, leur critère se focalise plus également sur les compétences comportementales (voir Annexe 2, p.78).

A priori, il s’agit d’un constat global, mais comme notre étude se porte essentiellement sur le cas d’un cabinet de petite taille, nous tâcherons d’approfondir notre démarche, afin d’établir si les entreprises de ce calibre ont bien les capacités à recruter des talents leur permettant de se positionner sur des stratégies de spécialisation. A ce titre, il serait intéressant d’analyser le concept de talents en RH, compte tenu du contexte actuel. Le talent peut s’entendre comme : « excellence + différence » et vu comme une idiosyncrasie. La compétence d’un individu se définit par ce qu’il sait faire, son talent est caractéristique de ce qu’il sait faire mieux que les autres. Excellence individuelle dans un domaine donné à un moment donné au travers d’un classement des professionnels en fonction du niveau de performance (Mirallès, 2007).

Dans la mesure où le secteur rencontre actuellement une pénurie manifeste en main d’œuvre, il semble tout à fait clair que les compétences techniques ne sauraient suffire pour attirer de nouveaux talents. 

Nous concernant, nous nous sommes occupée du recrutement de certains collaborateurs dans notre cabinet et avons ainsi pu observer que les candidats ne fondaient pas uniquement leur recherche sur un critère salarial. Ils sont également à la recherche d’un cabinet moderne ayant la capacité d’assurer un certain confort au travail et qui s’accompagne d’un horaire de travail correct, ainsi que d’une charge de travail qui ne soit pas excessive.

Par conséquent, la difficulté était de trouver une personne qui soit expérimentée dans le travail dotée de la capacité de tenir un portefeuille client en toute autonomie et qui sera susceptible d’être suffisamment motivée pour rester travailler au sein du cabinet. Pour ce faire, il nous a fallu mettre en avant les avantages proposés par notre cabinet. Dans ce sens, il a été crucial – à salaire égal avec les cabinets concurrents – de souligner davantage les autres atouts de notre entreprise, tels que la flexibilité des horaires, la bonne ambiance, la largesse d’esprit de l’expert-comptable… Autrement, vis-à-vis de notre cabinet, le candidat se devait d’avoir des compétences techniques, mais aussi relationnelles.

Dans ce contexte, en ce qui nous concerne, la difficulté était de savoir comment trouver le talent sur un entretien ou comment réussir à susciter l’intérêt d’un maximum de candidat pour répondre à une offre de recrutement ? En effet, l’enjeu est de parvenir à détecter auprès des candidats leurs compétences techniques pour confirmer les informations mentionnées sur le CV. Notamment les compétences relationnelles qui distingueront particulièrement le candidat à fort potentiel. Ensuite, ce sera au cabinet de faire le nécessaire pour réussir à le garder en lui proposant une rémunération adéquate ainsi qu’une flexibilité organisationnelle, afin de lui offrir des conditions optimales et le permettre de s’épanouir au travail.

De façon concrète, lors des recrutements, nous avons fait appel à des cabinets de recrutements en vue d’obtenir des CV de candidats potentiels. Malheureusement, ils nous ont répondu en retour qu’ils ne disposaient pas tellement de candidatures à nous présenter ; car généralement, les personnes ne souhaitent pas intégrer un cabinet comptable, compte tenu du taux élevé de stress ainsi que les charges de travail dans ce domaine.

Ainsi, à travers nos échanges avec notre hiérarchie, nous avons pu relever les obstacles majeurs dans la recherche des bons profils pour un poste social notamment ; car les plus grandes difficultés résident essentiellement dans le recrutement de gestionnaire de paie dans les cabinets. En effet, dans la plupart des cas, les candidats se font de plus en plus rares. A défaut, lorsque ceux qui se présentent sont peu expérimentés, il est impératif de prendre le temps nécessaire, afin d’assurer leur formation et s’assurer que la personne s’engage à rester.

Pour citer un cas concret, il est prévu qu’une nouvelle personne devrait prendre ses fonctions au sein de notre cabinet, en vue d’un remplacement d’un collaborateur. Il est à noter que ce sera la 3ème personne recrutée sur une période de 1 an et demi pour pourvoir un seul et un même poste. Cette situation démontre bien à quel point il est difficile de trouver une personne compétente et qui affiche par la suite la volonté de rester dans le cabinet.

C’est au vu de ce contexte que nous avons choisi d’articuler notre recherche autour de la problématique suivante : “En quoi les techniques de gestion des ressources humaines, notamment s’agissant de talents, sont-elles au cœur de la pérennité des cabinets d’expertises comptables ?”

Il s’agit effectivement d’un enjeu majeur, compte tenu du manque d’attractivité des cabinets comptables. Par conséquent, la capacité de gérer ces talents devient un impératif à considérer en plus des qualifications professionnelles requises. «Entrepreneurs de leur propre vie, ces nouveaux « talents » ont des demandes spécifiques, qui sont le fruit d’évolutions profondes et irréversibles de la société » d’après les conclusions de Nguyen⁵.

Les réponses apportées à notre problématique nous permettront ainsi de considérer ce en quoi il est possible de satisfaire et fidéliser un salarié, tout en comblant les attentes de l’employeur. Puis, nous verrons si la quadrature du cercle du recrutement pour les cabinets est satisfaisante. Et enfin, nous prendrons en compte la place des nouveaux modes de travail connectés pour analyser si une destruction créatrice de valeur existe.

En d’autres termes, les maîtrises techniques ne sont plus les seuls critères à retenir, il y a également les compétences relationnelles qui ont leur importance, afin de pouvoir mettre en place une innovation dans le système de management du personnel.

Pour ce faire, nous aborderons en premier lieu une revue littéraire accompagnée de notre proposition de recherche. En deuxième temps, nous étendrons notre recherche à travers des enquêtes et des analyses de résultat, suivies de nos préconisations ; avant de soumettre notre conclusion.

1.  REVUE DE LITTÉRATURE ET PROPOSITIONS DE RECHERCHE

« La gestion des talents est devenue en peu d’années un enjeu important pour les entreprises. Dans la littérature en management des ressources humaines, le concept de talent a également pris une grande place, suscitant des travaux théoriques s’attachant principalement à en préciser la définition ainsi qu’à figurer les changements introduits par cette notion. » D’Armagnac et al. (2016)

1.1 La gestion des talents, une nécessité dans un environnement concurrentiel

De manière générale, la notion de « guerre des talents » (Michaels et al., 2001) est évoquée par des consultants spécialisés en ressources humaines vers la fin des années 1990, face à la pénurie de mains d’œuvre en Amérique, durant une époque de pleine croissance. De ce fait, les personnes qualifiées sont devenues très « rares » et les sociétés se livraient à une rude concurrence, afin d’embaucher les meilleurs. D’après ces derniers, le talent se résume comme suit : « la somme des capacités d’une personne – les dons intrinsèques, les compétences, les connaissances, l’expérience, l’intelligence, le jugement, l’attitude, le caractère ». (Michaels et al., 2001, 12).

« En fait, nous voyons d’abord le management des talents comme la manifestation de la mise en place d’un étage supplémentaire dans les possibilités et pratiques du management à l’intérieur même des organisations, et donc comme représentatif d’un accroissement de la complexité organisationnelle sous la pression de l’hypercompétition. De ce fait, le management des talents ne saurait être conçu comme un modèle à vocation universelle, mais plutôt comme un ensemble cohérent de notions et de pratiques qui permettent de penser et de structurer des formes singulières d’organisation, faisant une large place aux individus et à leurs talents. » Mirallès (2007) (Annexe 3, Le modèle du Management des talents face aux modèles de la qualification et de compétences)

1.1.1 – La gestion des talents au service de la pérennité de l’organisation

Concrètement, les nombreux spécialistes proposent différentes approches concernant la perception entre la notion de compétence, talent et potentiel. Dans le métier des Ressources Humaines, des notions telles que GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) ou DETP (Détection des Talents Potentiels) sont apparus pour souligner l’importance du « talent management » ⁶.

Différemment de la DTPE, la GPEC privilégie l’identification de la capacité et de la compétence d’un individu en partant de l’emploi, afin de réussir à définir son potentiel. En effet, la DTPE se base sur le potentiel pour structurer la compétence et l’orientation métier. Dans cette optique, des propositions de formation ou des projets d’orientation se feront selon les talents identifiés ou les aptitudes naturelles de leurs collaborateurs.

Pour ce faire, la DTPE a pour objectif de permettre aux individus d’exprimer les potentiels des individus, selon les circonstances et au profit de l’organisation. Et ce, sans besoin de forcer la situation tout en respectant les talents naturels de chacun. De ce fait, l’émergence du potentiel issu du talent identifié au préalable permet de mettre en avant sa capacité, qui se transformera à terme en compétence.

Le modèle de la compétence (concept étudié par Zarifian,1999 et Le Boterf, 1994-1997) est issu de « l’émergence d’un nouveau modèle de gestion des ressources humaines laissant un espace d’autonomie à l’individu acteur dont la compétence est indissociable de la situation de travail » (D’Armagnac et al, 2016). Il est basé sur une adéquation entre emploi et rémunération, mais la notion de potentiel qui voit le jour est un moyen de différencier deux individus qui ont, en principe, les mêmes compétences. La notion de talent devient un facteur de performance pour une organisation. Pour s’adapter à ce changement, les organisations adoptent un nouveau mode de management.

Concept de base

En réalité, la gestion de talent est un nouveau mot qui a fait son apparition dans la gestion des ressources humaines en 2000 dans les études de McKinsey⁷.

« Le talent est une caractéristique propre à un individu, qui se développe au cours de son parcours professionnel et de ses souhaits d’évolution. Il peut cependant ne jamais être exploité par les employeurs successifs. Contrairement à une compétence, qui peut s’acquérir et se développer par la formation ou l’expérience, le talent est plus un atout naturel, voire inné. Il a besoin de conditions et d’un environnement particulier pour s’exprimer, et être détecté en tant que tel au sein de l’entreprise. » ⁸

En somme, selon Dejoux et Thévenet (2015), il s’agit d’un signe de distinction qui englobe l’ensemble des points suivants :

Signes de distinction des talents

De façon concrète, la gestion des talents a pour objectif :

• De garantir l’optimisation des performances de chaque individu dans l’entreprise ;
• De fidéliser les personnes à fort potentiel.

Pour ce faire, les cabinets d’expert-comptable devraient mobiliser les dispositifs adéquats en adoptant les pratiques qui s’imposent. A savoir, identifier ces talents à travers les réalisations remarquables de chaque individu et non seulement sur la base de leurs compétences. Dans cette optique, il est judicieux d’exploiter une cartographie des métiers et des emplois Dorbes (2015), afin d’atteindre les objectifs ci-après :

Cartographie des métiers et des emplois

De façon concrète, il est important d’avoir des notions précises sur les points ci-après, afin de mieux cerner leur mode d’identification.

Mode d’identification des métiers

Ainsi, le cabinet serait en mesure de cerner la situation et prendre les décisions stratégiques en conséquence, en tenant compte des circonstances.

Evolution des métiers

Par la suite, il est également indispensable de réussir à fidéliser ces potentiels en les stimulants pour qu’ils puissent continuer à se développer.

Pérennisation des activités

Cette prise de conscience permet effectivement aux établissements de conduire une démarche stratégique, en prenant en compte l’importance de cette dimension humaine dans la pérennisation de leurs activités.

En effet, la mise en place d’une politique de gestion de talents efficace leur donnera ainsi l’opportunité de :

• Développer leur capacité d’innovation,
• D’assurer la réussite de leurs établissements du point de vue économique pour mieux faire face à la concurrence.

Certains auteurs (Dejoux et Thévenet, 2015) soulignent à juste titre qu’il est dans l’intérêt des entreprises de penser à s’investir sur ces talents, car elles ont la capacité de transformer leurs objectifs en résultat concret ; et ce, quel que soit leur niveau hiérarchique. Autrement dit, il s’agit de personnes dotées d’une compétence très rare.

« Pour les ressources humaines, fidéliser les talents déjà présents au sein de l’entreprise, est toujours plus rentable et bénéfique que d’en recruter à l’extérieur. Une politique de gestion de talents bien menée confèrera même à l’entreprise un avantage concurrentiel et une compétitivité non négligeable ». ⁹ En effet, compte tenu du niveau de compétition au sein du marché, pour avoir une organisation performante et optimiser les stratégies d’affaires, il est impératif de disposer des meilleurs talents. Dans cette optique, ces démarches ne peuvent être laissées au hasard ou faire l’objet d’une improvisation, car la gestion des talents reste un processus clé.

D’autres adoptent une approche intégrée ou harmonisée en mettant en place des stratégies et des objectifs spécifiques, en créant des valeurs organisationnelles, afin de permettre aux employés de devenir performants et engagés. A commencer par l’identification des besoins en main d’œuvre, pour éviter de limiter l’élan de croissance de l’entreprise, faute de ressources requises. Pour ce faire, l’identification des compétences et des talents s’imposent, afin de mieux répondre avec précision à cet impératif. Par la suite, l’acquisition de talents donnera à l’organisation l’opportunité de disposer des meilleurs profils, afin de pallier aux besoins de main d’œuvre au moment opportun. Ce processus s’accompagnera en parallèle du développement des compétences à travers des formations en ligne, coaching… pour avoir la garantie qu’elle bénéficier des meilleurs talents en vue de la réalisation de ses objectifs. 

I

Stratégieset objectifsValeursorganisationnellesEmployés performants et engagésPlanification Main d’oeuvresGestion de la performanceDéveloppement des compétencesAcquisition des talentsIdentifications des compétenceset des talentsllustration d’une approche intégrée ou harmonisée

Il s’agit en somme d’un ensemble de dispositif en matière de gestion de performance, afin de réussir à mesurer l’efficacité des stratégies d’acquisition déployées et l’impact des techniques de développement des compétences.

Optimisation des compétences

Pour mieux appréhender la notion de compétences individuelles, nous prendrons en compte l’approche de différents auteurs dont nous proposons une synthèse dans le tableau ci-dessous :

Ainsi, ils préconisent le déploiement d’une démarche de développement des talents qui s’appuie sur trois points spécifiques en gestion des ressources humaines et des compétences :

• Les principes de base,
• Les processus adaptés,
• Et les outils performants

Des supports dédiés présentés sous forme de questionnaire peuvent servir de référence aux cabinets d’expertise comptable qui souhaitent mettre en place ce dispositif (D’Armagnac et al., 2016). En partant de ce principe, nous pourrions mettre en place un guide d’entretien qui serait utile pour les cabinets d’expertise-comptable.

L’application de cette politique favorise en conséquence la motivation de ces individus pour améliorer leur développement personnel en les poussant également à rechercher l’excellence. En effet, savoir reconnaitre leurs talents constitue un premier pas dans le déploiement de cet axe stratégique, avant de pouvoir obtenir des résultats attendus.

Pour ce faire, les cabinets d’expert-comptable doivent penser à privilégier leur propre culture de la réussite, en s’appuyant sur des méthodes pratiques, telles que :

• Les critères de rémunération,
• La valorisation de performances exceptionnelles.

1.1.2 – De la compétence technique à la compétence relationnelle, une évolution indispensable pour les cabinets comptables

Changement de pratique managériale

Les changements organisationnels sont courants aujourd’hui au sein des entreprises, au point d’être considéré comme un caractère naturel (Giroux, 1991). En effet, ces processus deviennent une règle dans la mesure où c’est la stabilité qui représente finalement un cas d’exception (Vandangeon-Derumez, 1998).

D’après Guilhon (1998), les organisations se trouvent dans l’obligation d’adopter une telle démarche pour l’une des raisons suivantes :

• Réussir à conserver son équilibre,
• Avoir la capacité de se reproduire,
• Parvenir à se transformer.

Les organisations se voient ainsi confrontées à plusieurs enjeux :

Enjeux changement organisationnel

En découlent un changement de pratique managériale et une transformation des compétences attendues. « A chaque changement survenant dans la façon d’organiser les tâches, d’utiliser les systèmes techniques, de coordonner les opérateurs, de superviser le personnel, de prendre des décisions, etc., se trouve associé un nouveau profil de compétences porteur d’exigences précises en matière de connaissances à assimiler, d’habilités à maîtriser et de comportement à privilégier » (Bouteiller, 1997, 18).

Par conséquent, les changements, subis comme volontaires, impactent les individus de manière différente et leurs effets seront variables sur l’évolution des compétences. Ainsi que Bareil et Savoie (1999, 92) l’ont souligné : «  les individus ne sont pas tous touchés de la même façon, ni au même moment, par le changement ».

Pour réussir à accompagner ces changements et parvenir à transformer les défis qu’ils représentent en opportunités, les cabinets comptables doivent optimiser leur performance organisationnelle et axer leur stratégie sur le management des talents.

Stratégie management des talents

Exigence d’une performance individuelle

« Parler de management des talents implique bien entendu de préciser la notion même de talent, pour en faire si possible un concept utilisable en gestion. Pour notre part, nous définissons le talent comme excellence plus différence. En effet, si la compétence d’un individu se définit par ce qu’il sait faire, son talent est caractéristique de ce qu’il fait mieux que les autres. » Mirallès (2007)

Compte tenu de cette recherche d’excellence, les entreprises comme les cabinets comptables doivent prendre en considération un certain nombre de facteurs, afin de favoriser cette performance individuelle. En effet, Doz (1994, 94) estime que « les compétences augmentent avec les interactions répétées entre aptitudes individuelles, systèmes et processus, et ressources tangibles et intangibles de l’organisation. »

Facteurs de recherche d’excellence (avantages compétitifs individuel)

Valorisation de la compétence émotionnelle et relationnelle

Le recrutement des talents de demain ne se limite plus aux seules compétences techniques mais doit intégrer les compétences émotionnelles et relationnelles. Pour ce faire, le cabinet comptable devrait engager un processus pour la mise en valeur de ces compétences.

Processus pour la mise en valeur de ces compétences

Dans cette optique, il est important de noter que ces compétences influent sur le niveau de rémunération, l’insertion des jeunes diplômés et leur satisfaction. Le management d’aujourd’hui prend en compte cette dimension de l’humain.

Au terme de ces éclairages théoriques, nous sommes à même d’appréhender l’importance des compétences relationnelles pour réussir à attirer et à fidéliser les nouveaux talents. C’est ce qui nous permet de formuler les 2 propositions de recherches ci-après pour mieux cadrer notre recherche sur terrain, afin d’apporter des éléments de réponse à notre problématique.

PR1 : Les compétences techniques occupent une nouvelle place dans les recrutements et les compétences relationnelles s’affinent afin d’attirer, de satisfaire et de fidéliser les collaborateurs de demain.

PR2 : Les cabinets comptables doivent évaluer et développer non seulement les compétences relationnelles de leurs collaborateurs mais aussi les compétences techniques pour attirer et conserver les talents.

1.2 Les cabinets comptables, l’urgence de nouveaux talents

Dans le but d’attirer de nouveaux talents, les cabinets comptables sont amenés à se questionner sur les enjeux du recrutement de nouveaux collaborateurs et à analyser leur image auprès du public. 

1.2.1 – Les enjeux de l’attirance de nouveaux talents dans un environnement concurrentiel

« L’estimation du nombre de jeunes diplômés recrutés en 2019 et des postes déclarés non pourvus visant les profils débutants permet d’estimer à environ 12 000 par an le potentiel d’embauche total de jeunes diplômés», d’après l’estimation de l’Ordre des experts-comptables en date de septembre 2020¹⁰101010. Avec une population vieillissante, des professionnels comptables qui partent à la retraite et le désintérêt des jeunes pour la profession, la pénurie de main d’œuvre ne cesse de croître.

Etat des lieux de ce manque d’attirance pour la profession

Compte tenu de différents contextes tels que l’évolution de l’économie ou l’avènement des innovations technologiques, les cabinets semblent effectivement rencontrer des soucis concrets pour recruter de nouveaux collaborateurs. De plus, il s’agit d’un phénomène qui touche un large panel d’établissements ; et ce, quelle que soit leur taille. Tandis qu’on l’on constate une hausse du chômage ces dernières années au niveau national et une population vieillissante des professionnels comptables qui part à la retraite, paradoxalement les professions comptables voient une pénurie de main d’œuvre qui ne cesse de croitre.

D’après une étude réalisée par un spécialiste en recrutement dans le secteur (Fed Finance¹¹111111) les candidats tendent à privilégier les aspects relatifs à leur bien-être dans leur recherche d’emploi, à savoir :

• climat social / ambiance,
• équilibre de vie familiale / vie professionnelle,
• qualité du management.

La revue fiduciaire, dans un numéro datant de 2018, proposait un graphique nous offrant d’avoir un aperçu de cette tendance.

Figure XX : Critères de bien-être recherché lors d’une recherche d’emploi

Source : Enquête « RH 2018 » dans les cabinets d’expertise comptable et d’audit¹²121212

Un environnement concurrentiel changeant et une évolution du métier

« Depuis l’ordonnance de 1945, les cabinets d’expertise comptable ont le monopole sur la tenue et l’établissement des comptes des entreprises. » « L’ordonnance de 2004 (article 22) ajoute à la liste des missions accessoires, le social, entre le juridique et le fiscal, l’article 2 autorise l’expert-comptable à ‘‘ accompagner la création d’entreprise sous tous ses aspects comptables ou à finalité économique et financière ”. » (Dietrich et Moysan-Louazel, 2012, 233).  

Les missions non réglementées des cabinets ont été élargies avec le temps et ont empiété sur les domaines des concurrents qui sont devenus nombreux comme les avocats, les fiscalistes, cabinets de conseil et centres de gestion. Un problème se pose avec l’élargissement des activités : les experts-comptables se sont vus contraints de se poser des questions sur la spécialisation de leurs collaborateurs et managers, autrement dit de leur équipe. Or, nous savons que les experts-comptables ne sont pas des spécialistes du management des RH. Les enjeux ont donc été de manager les équipes pour les spécialiser, de diversifier les recrutements et d’organiser les parcours de chaque collaborateur en interne afin de les motiver et les fidéliser (Dietrich et Moysan-Louazel, 2012).

Le métier de comptable s’est vu évolué ces dernières années puisque d’une offre de prestation uniquement comptable de présentation des comptes, l’expert-comptable a élargi son offre à l’accompagnement intégral du client avec une prestation de conseil et une proximité avec le client. « L’activité se recentre sur le conseil, requérant une relation de proximité avec le client et un élargissement du champ des savoirs afin d’accompagner l’entreprise dans tous les aspects de sa gestion ». (Dietrich et Moysan-Louazel, 2012, 235)

Pour répondre à cette évolution, l’expert-comptable a dû aussi développer ses compétences et avoir une expertise plus fine dans plusieurs domaines. Le client étant plus volatile, il a fallu répondre à ses attentes de plus en plus pressantes et l’expert-comptable a choisi le social et la GRH pour faire son entrée et développer de nouvelles missions de conseil auprès des clients. Le social est maintenant au cœur des prestations de conseil des cabinets d’expertise comptable et pourtant c’est une prestation que les collaborateurs fuient au regard de sa complexité, de son évolution légale et de ses complications relationnelles. Du côté des dirigeants, cette activité reste risquée et présente une faible rentabilité mais elle agit comme une promesse de services futures plus rentable, en particulier auprès des nouveaux clients qu’elle pourra drainer.

Pour atteindre ses objectifs, les cabinets sont contraints de faire évoluer leur organisation et leur management. Les cabinets ont développés des services ou pôles (social, juridique ou comptable) et continue de créer de nouveaux postes avec des collaborateurs spécialisés dans un domaine précis (collaborateur social, collaborateur comptable, collaborateur juridique). 

La profession se préoccupe de plus en plus de cette question de management, et il devient dès lors crucial de prendre en compte ce qui peut attirer de nouveaux talents.

Approcher les nouveaux talents ou la nécessaire de prise en compte des Soft Skills

DeCoster et Rhodes (1971, 651) avaient déjà, il y a 50 ans, prêté attention à l’image négative que pouvait, à son corps défendant, renvoyer la profession : « Le stéréotype de l’expert-comptable est en conflit avec l’image de, et souhaitée par, la profession comptable. Le stéréotype classique montre les comptables comme froids, distants et impersonnels. Au contraire, les experts-comptables se considèrent comme doués pour les relations interpersonnelles, nécessaires au maintien de bonnes relations avec leurs clients. »

Ce constat d’un désamour pour la profession a conduit les professionnels de l’expertise comptable à s’impliquer dès le premier niveau de formation pour attirer les jeunes étudiants vers ce métier. « Dans cette situation de “guerre” et de concurrence exacerbée par la rareté des compétences nécessaires, l’attraction est une question de fond. » (Thévenet, 2009). Dans cette optique, ils tiennent à sensibiliser les jeunes, face à ce manque d’attractivité, en réalisant régulièrement des campagnes de communication (Rocher, 2019).

Les cabinets comptables, comme tant d’autres entreprises, ont besoin de s’entourer de talents (Rampont, 2019) qui disposent d’une certaine compétence qualifiée de « soft skill » (Theurelle-Stein et Barth, 2017) pour pouvoir survivre face aux nombreux défis auxquels ils doivent faire face. Theurelle-Stein et Barth (2017) parle de « compétences relevant du savoir-être » et reprennent la définition de Bellier (2004) : « ce qui fait qu’un individu est reconnu comme adapté à son contexte professionnel, ce qui concerne son être profond et lui permet de réussir et tout ce qui n’est pas de l’ordre du savoir ou du savoir-faire ».

Les Soft skills les plus demandées sont : l’adaptabilité, la positivité, la créativité et l’esprit d’équipe.

Les Soft Skills sont en forte demande de la part non seulement des salariés mais aussi des organisations, on note une augmentation de la demande de formations axées sur le développement personnel et les organisations font de plus en plus appel à des sociétés de coaching pour accompagner les salariés dans leur développement personnel.

Les Softs Skills sont très recherchées par les organisations car c’est ce qui va différencier les individus à niveau égal d’expertise. C’est une condition de la réussite et de la performance individuelle qui va profiter à l’organisation. Cependant, les Soft Skills sont difficilement évaluable et identifiable, c’est tout le reproche que font leur organisation à ceux-ci. Le développement de ces Soft Skills peut se faire dès les études. Le problème est que les étudiants sont en demande d’outils pour leur développement personnel et professionnel mais qu’ils ne sont pas toujours capables d’identifier leurs propres Soft Skills, manquant encore de capacité réflexive nécessaire à l’analyse de leur pratique. Les étudiants pensent que la pédagogie ne leur permet pas de développer ces Soft Skills au contraire des stages et travaux de groupe (Theurelle-Stein et Barth, 2017).

Ces auteurs s’accordent sur le fait qu’il est difficile de distinguer la nature des Softs Skills. La question se pose de savoir si les Soft Skills viennent de la personnalité de l’individu ou peut-être sont-elles des compétences au même titre que les compétences techniques et donc à même d’être évaluées et développées. Quoi qu’il en soit, elles font parties des défis à surmonter pour assurer la pérennité du cabinet d’expertise comptable au même titre que les nouvelles technologies. 

Philippe Gattet¹³131313, auteur de l’étude « L’expertise comptable et l’audit à l’horizon 2019 – Blockchain, digitalisation, conseil, regroupements : quelles opportunités pour les cabinets et les AGC ? » confirme que les professionnels doivent réfléchir à la manière de faire évoluer leur cabinet vers un cabinet spécialisé dans le conseil au lieu d’être un simple prestataire de service. Et, se faisant d’améliorer leur attractivité auprès de futurs entrants. Ceux-ci passe aussi en interne par le développement des Softs Skills de leurs collaborateurs.

Au vu de ces différents points relatant les enjeux que représente l’attirance de nouveaux talents pour le métier, nous sommes en mesure de formuler la proposition de recherche ci-après comme piste de réflexion dans le cadre de notre recherche sur terrain.

PR3 : Un cabinet d’expertise comptable cherchant à attirer de nouveaux collaborateurs doit à la fois porter son intérêt sur les capacités technologiques et relationnelles de ce collaborateur.

1.2.2 – L’évolution de l’image des cabinets comptables préalable à l’attirance des nouveaux talents

Si l’image de l’expert-comptable a été dépeinte au fil des années à travers une description plus ou moins négative de la profession (Rocher, 2019), cette image évolue mais reste néanmoins caricaturale. Cependant, ces dernières années, à force de plans de communication, l’image de l’expert-comptable change.

Une prise de conscience tardive

Les professionnels ont peut-être tardé à s’impliquer dans le processus de formation des jeunes afin d’attirer les nouvelles générations dans ce domaine qui demande un niveau d’expertise certain. La question de l’orientation à la sortie du Baccalauréat se pose pour attirer les futurs étudiants vers ce métier de l’expertise comptable (Lacaze, 2017). Comment attirer les meilleurs talents et les fidéliser ? La piste de l’orientation scolaire au moment du choix des études supérieures se pose.

L’intervention des professionnels avant le choix des études supérieures des étudiants s’impose, même si ces choix sont modifiables et non définitifs. Ensuite, lorsque l’étudiant finit son cycle d’apprentissage théorique, il faut le guider et l’insérer professionnellement. Certains auteurs partent du principe que l’orientation professionnelle est aussi un choix d’identité personnel, il consiste en une appartenance à une profession et en l’adoption de ses codes identitaires. L’orientation professionnelle est donc vue comme la première étape d’une carrière professionnelle. Lacaze (2017, 161), appuie ses propos sur les travaux de Elias (2007) pour qui : « Lorsque la socialisation anticipée conduit à un fort attachement professionnelle, les effets sur la fidélisation dans la profession sont durables même lorsque cette dernière souffre d’une image négative. »

La modélisation des facteurs d’influence de l’orientation professionnelle  sont la mauvaise image de la profession est caractérisée par la vision d’un travail répétitif et ennuyeux, une durée de formation trop longue et une responsabilité pénale beaucoup trop forte. De plus, le niveau des salaires à l’embauche constitue un frein donc le rejet est fondé sur les difficultés que l’on peut rencontrer dans le métier. D’un autre côté, le choix de ce métier est basé sur le prestige et le statut que confère la profession, les perspectives de carrière qui sont étendus, le marché de l’emploi favorable et un niveau de rémunération attractif dans certains cas sans oublié la sécurité de l’emploi.

Une contradiction existe quant à la perception des jeunes et l’image que veut renvoyer la profession. Pour comprendre cette fuite de jeunes talents auprès de la profession, il faut regarder comment s’oriente les jeunes et ceux-ci procèdent par étape pour planifier leurs études. Nous pouvons remarquer qu’il existe des incohérences et contradictions qui révèlent la rationalité limitée de la prise de décision. Il apparait alors nécessaire pour la profession de se tourner vers d’autres moyens pour modifier une image déficitaire.

Développement de leur propre marque

« Avant de convaincre, il s’agit de séduire, d’intéresser. Les études montrent que les talents sont attirés par les entreprises dont la marque employeur correspond aux valeurs de l’individu. » (Dejoux et Thevenet, 2015, 114)

Les cabinets qui possèdent une marque employeur forte vont attirer plus de candidats car la perception est positive chez celui-ci. L’image interne et externe du cabinet va être différente mais il faudra s’appuyer sur les collaborateurs internes et les recruteurs pour renforcer cette image perçue comme positive auprès des candidats potentiels. Ce nouveau processus de la mise en avant de la marque employeur va permettre aux cabinets de recruter et fidéliser les jeunes talents sur un marché de plus en plus compétitif. Pour ce faire, plus de 80%¹⁴141414 des décisionnaires ont mis en place des actions, afin de développer leur marque.

Plan d’action développement « image de marque »

« Ces évolutions ne permettent pas seulement d’améliorer l’image du cabinet mais aussi de libérer du temps et d’améliorer la productivité pour se concentrer sur d’autres activités. Une image moderne et innovante devrait aider les cabinets comptables à se débarrasser des stéréotypes et à attirer et fidéliser des talents, notamment ceux de la nouvelle génération. » ¹⁵151515

Pour ce faire, les cabinets d’expertise comptable ont créé des profils sur les réseaux sociaux, afin d’initier une démarche de « marque employeur » surtout dans les grands cabinets employant plus de 100 personnes.

Dans cette optique, ils organisent leur animation en publiant différents contenus :

• Une mise à jour régulière du site internet du cabinet
• Communication régulière sur les RSP (Réseaux Sociaux Professionnels)
• Publication sur internet d’articles de fond sur la profession

Il en ressort une image de conseiller aux caractéristiques psychologiques et comportementales complexes, capable de socialisation (Rocher S, 2019). Cette image vise à redorer le blason de la profession auprès d’un public de jeunes candidats, afin de les attirer.

Exploitation d’un outil de recrutement efficace

Les cabinets doivent arriver à se distinguer avec la marque employeur. Celle-ci est unique et se construit à partir des valeurs véhiculées par le cabinet et sa culture. « La culture donnerait ainsi du sens à la marque employeur pour qu’elle devienne un véritable outil d’attractivité et de fidélisation. » (Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2016, 158)

La marque employeur peut être améliorée positivement à travers les actions menées auprès des étudiants par des forums, des interventions ou des évènements organisés pour les attirer et par les salariés des cabinets qui vont être les ambassadeurs de la marque. « Ce sont eux qui détermineront la crédibilité des messages communiqués par l’entreprise. » (Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2016, 158). L’amélioration de la visibilité des cabinets, à travers leur présence sur les réseaux sociaux, permet effectivement de bénéficier des nombreux avantages et motive les cabinets à garder contact avec leur réseau, recruter des collaborateurs et partager et publier des contenues liés à leur profession et à son actualité.

Grâce à cette stratégie, les cabinets comptables peuvent trouver des meilleurs profils, et inversement les candidats potentiels (82%) viennent consulter leur RSP (Réseaux Sociaux Professionnels) pour se faire une opinion sur la qualité de leur prestation avant de venir à un rendez-vous de recrutement.

Ainsi, en soignant leur communication, les cabinets comptables démontrent un gage de bon fonctionnement, ce qui permet de rassurer les talents potentiels. En effet, cette perspective leur laisse présager de retrouver les critères recherchés, car les établissements seront à même de garantir les critères essentiels tels que :

• La capacité de mettre en place une structure pour réussir une bonne intégration,
• L’intelligence de déployer les dispositifs requis afin de développer un sentiment d’appartenance auprès des nouveaux talents,
• La volonté de développer sa culture d’entreprise.

Au regard de ces différents éléments que nous venons d’examiner, nous avons pu étudier que l’image du cabinet joue un rôle important pour améliorer son attractivité. Par conséquent, nous pouvons formuler la proposition de recherches ci-après, qui nous permettra de mieux comprendre les faits sur le terrain.

PR4 : En s’impliquant dans le processus de formation des candidats potentiels, l’Ordre modifie l’image de la profession et est en capacité d’attirer de nouveaux talents.

2.  ENQUÊTE TERRAIN, ANALYSE DES RÉSULTATS ET PRÉCONISATIONS

« A chaque changement survenant dans la façon d’organiser les tâches, d’utiliser les systèmes techniques, de coordonner les opérateurs, de superviser le personnel, de prendre des décisions, etc., se trouve associé un nouveau profil de compétences porteur d’exigences précises en matière de connaissances à assimiler, d’habilités à maîtriser et de comportement à privilégier. » (Bouteiller, 1997, 18)

Dans un environnement en hyper concurrence, il s’agit de s’interroger sur les techniques de gestion des ressources humaines qui permettent de recruter de nouveaux collaborateurs prometteurs en cabinet comptable. Ainsi, nous allons aborder dans cette seconde partie, les différentes démarches à suivre à travers les méthodologies qui s’imposent, en vue de collecter des données probantes et d’infirmer ou de confirmer en conséquence nos hypothèses.

Ainsi, dans le but d’attirer de nouveaux talents, les cabinets comptables sont amenés à se questionner sur les enjeux du recrutement de nouveaux collaborateurs et à analyser leur image auprès du public. En effet, dans ce milieu qui rencontre une concurrence accrue, attirer des nouveaux collaborateurs qui font la différence devient primordial pour la bonne marche et la pérennité des cabinets comptables. Il convient précisément d’identifier les profils de ces nouveaux collaborateurs au regard, en particulier des nouvelles technologies.

2.  Méthodologie de l’enquête terrain

« Chaque méthodologie relève d’un paradigme, c’est-à-dire d’un ensemble rassemblant des notions, des modèles, des auteurs, des manières de faire et de considérer les objets de recherche, voire, des visions du monde. » (Abernot et Ravestein, 2009, 65)

Pour explorer nos propositions de recherche, la méthodologie retenue est l’enquête terrain qualitative. Par définition, une enquête permet d’organiser une collecte d’informations de façon méthodique, afin d’accéder à des données caractéristiques sur une population définie. Une enquête qualitative ne saurait être un simple rapport de résultat, « la personne sait que l’analyse qualitative n’est pas et ne saurait être une entreprise mécanique et qu’elle est au contraire une œuvre faite de travail humain proximal, situé, sensible, attentif, réflexif, informé et empiriquement fondé. » (Paillé et Mucchielli, 2021, 14)

Cette démarche nous donnera ainsi l’opportunité de mener des analyses et de vérifier nos différentes propositions de recherche. Pour ce faire, nous allons justifier le choix de la méthode retenue et le choix de l’échantillon d’analyse.

2.  – Le choix de la méthode

Le choix d’entretiens individuels semi-directifs

« La forme classique d’entretien est la technique dite individuelle dans laquelle un interviewer s’adresse séparément à un petit nombre de personnes (une vingtaine d’interviewés présentant des profils variés). » Fenneteau (2015, 9)

Pour ce faire, nous avons le choix entre différents types d’entretiens individuels qui se caractérisent par la manière de diriger nos interventions. Dans cette optique, selon nos objectifs et les circonstances, nous pouvons opter pour un entretien non directif, semi directif ou directif. Dans le cadre de notre recherche, nous avons réalisé une enquête terrain qualitative par entretiens semi-directifs auprès d’un public ciblé. « Dans les entretiens semi-directifs, l’interviewer oriente la personne qui parle vers certains sujets et il lui laisse ensuite toute liberté pour s’exprimer. » Fenneteau (2015, 10)

De façon concrète, nous avons établi un tableau regroupant les propositions de recherches et les questions par catégorie de répondant (Annexe 4, p.), afin de recueillir des informations sur notre sujet. Il est important de noter que ces contenus sont significatifs, dans la mesure où ils peuvent avoir des répercussions sur la qualité des données ainsi collectées.

Nous avons mené 16 entretiens individuels auprès d’un public diversifié, afin d’obtenir l’avis de chaque partie prenante en rapport avec notre sujet. Les entretiens se sont déroulés de manière différente pour s’adapter à chaque catégorie interviewée et ils ont été organisés soit en face à face, soit par téléphone. La durée moyenne des entretiens se situe entre 30 minutes et 1h30. « Le principale avantage d’un entretien face à face tient à l’instauration de la relation de confiance qu’il permet. » (Dargent, 2011, 116). Nous avons essayé d’instaurer un climat de confiance afin que les répondants soient totalement transparents dans leur discours et qu’ils puissent s’exprimer en toute franchise sur le sujet. 

Une retranscription des entretiens a été faite sous forme de tableaux par catégorie de personnes interviewées que nous trouverons dans la partie suivante.

L’élaboration d’un dictionnaire des thèmes

Afin d’être en capacité de mener des interviews riches en informations, nous avons préalablement aux entretiens élaborés un tableau croisant les questions que nous souhaitions poser à chaque catégorie de répondants. Pour ce faire, nous avons tout d’abord associé à chaque proposition de recherche un thème sur lequel nous allions pouvoir échanger. Nous présentons ci-après dans un premier tableau les thèmes retenus et les définitions. Puis dans un second tableau que vous trouverez dans la partie suivante, nous présentons les questions retenues pour chaque catégorie de répondant et chaque thème.

2.1.2 – Le choix de l’échantillon d’analyse

Pour l’exploration de nos propositions de recherche, notre démarche s’est faite sous forme d’entretiens auprès d’un public choisi. Les résultats obtenus sont analysés avant d’émettre nos préconisations. Les catégories de répondants concernés par notre enquête et qui seront approchées sont constituées de : experts-comptables, experts-comptables stagiaires, enseignant, étudiants et membre de l’Ordre des experts-comptables. Pour atteindre ces principales parties prenantes à notre sujet, plusieurs méthodes pourront être mobilisées (carnet d’adresses, boule de neige, réseaux sociaux).

L’intérêt de ce panel de répondants est leur connaissance du métier et de son environnement. Nous avons choisi de sélectionnés tous les acteurs de la vie d’un cabinet comptables et ceux-ci ont tous répondus présent à nos sollicitations. Seul un membre de l’OEC de Paris n’a pas répondu à nos sollicitations faute de disponibilité. L’objectif est de confronter les opinions de chaque répondant qui n’ont pas la même qualité et donc probablement des opinions diverses mais néanmoins intéressantes. 

L’intérêt du choix de nos répondants

Nous avons choisi de solliciter les experts-comptables car ils sont au cœur de la problématique et leur vision va nous permettre d’avoir une vision plus claire des choix de management dans les petits cabinets. Le choix des répondants a fonctionné grâce à notre réseau, nous avons contacté les personnes de notre entourage qui nous ont elles-mêmes mises en relation avec leur entourage. Cette technique est vraie pour toutes les catégories de répondant mis à part pour Mélissa Demandre et pour Eric Ferdjallah-Chérel avec qui nous n’avons pas eu l’occasion de nous entretenir. Nos recherches sur le site de l’OEC (Ordre des Experts-Comptables) et de sa documentions nous a permis de nous intéresser à ses deux profils qui sont déjà sensibilisées à la question de la recherche de la gestion des talents et qui, en plus, connaissent le fonctionnement de l’OEC et peuvent ainsi s’exprimer sur les opinions véhiculées par celui-ci. De plus, Mélissa Demandre intervient auprès des cabinets comptables en tant que conseil ne neuro-management et elle est très sensibilisée sur la question. Quant à M. Eric Ferdjallah-Chérel, il est auteur de plusieurs ouvrages et de nombreux articles. Il a écrit sur le sujet de « l’attractivité de la profession à travers les mémoires d’expertise comptable » dans la revue Française de Comptabilité.

Par ses choix, nous avons tenté de réunir toutes les parties prenantes du sujet afin d’avoir une opinion diverses et complète.

Présentation des répondants et élaboration des guides d’entretien

Au regard de ce que nous souhaitions explorer sur le terrain avec nos propositions de recherches, cinq catégories de répondants ont été retenus. Le tableau qui suit présente nos répondants par catégorie et indique la qualité des répondants ainsi que les modalités de l’entretien ainsi que sa durée.

En plus de ce tableau exhaustif sur les répondants, nous pouvons trouver en annexe 4, les guides d’entretien pour chaque catégorie de répondants.

2.  – L’analyse des résultats et le retour sur les propositions de recherche

Après avoir constitué notre base de données, nous effectuerons une analyse des résultats de l’enquête, afin de statuer sur nos propositions de recherche. Pour une meilleure appréhension de notre étude, nous présentons ci-après un dictionnaire des thèmes.

Par la suite, des préconisations seront formulées et leur mode opératoire sera défini en conséquence. Cette démarche d’analyse de données commence par leur compilation, avant de pouvoir interpréter leur signification et obtenir ainsi des réponses claires par rapport à l’objet de notre étude. Nous procéderons à l’analyse des propos clés de nos répondants en les rapprochant d’éléments clés de notre revue de littérature.

2.2.1 – La présentation des résultats et le retour sur les propositions de recherche

Pour ce faire, les résultats de l’enquête seront reproduits sous forme de tableaux synthétiques, en vue d’une meilleure lecture. Des résultats détaillés sont proposés en ANNEXES 5-6-7-8.

Tableau des réponses Ordre des experts-comptables (synthèse des réponses apportées)

Tableau des réponses des experts-comptables (synthèse des réponses apportées)

Tableau des réponses des experts-comptables stagiaires 

Tableau des réponses des étudiants 

Tableau des réponses de l’enseignant :

2.2.2 – De l’analyse des résultats à la vérification des propositions de recherche

Nous procéderons à l’analyse des propos clés de nos répondants en les rapprochant d’éléments clés de notre revue de littérature. Il en résultera la corroboration ou non de nos propositions de recherche.

En prenant en compte les différents éléments de chaque catégorie de répondant (expert-comptable, stagiaires, étudiants, enseignant), nous avons pu identifier que les compétences relationnelles ont leur importance que ce soit dans le choix d’un candidat ou dans la fidélisation des collaborateurs.

En effet, chacun estime que les compétences techniques restent un critère important, sans pour autant négliger les compétences relationnelles. Autrement dit, face aux contextes de forte concurrence, les cabinets doivent intégrer la gestion des talents dans ses critères de recrutement et dans l’optique de fidélisation de ses collaborateurs.

En d’autres termes, la compilation de nos résultats d’enquête nous a permis de corroborer nos propositions de recherche.

2.  – Préconisations

Nous présenterons ici des préconisations relatives aux moyens d’attirer et de conserver des talents et qui tiendront compte de l’impact de l’image du métier sur des publics précis.

Pour revenir à notre sujet d’étude, selon une recherche réalisée auprès de 1 500 candidats et 120 recruteurs en audit, conseil et expertise comptable par Fed Finance parue en décembre 2019 :

• 74 % des personnes en poste sont toujours en quête de nouvelles opportunités professionnelles.
• 65 % des répondants ont eu la possibilité de choisir entre 2 à 5 propositions d’embauche.

Force est de constater que pour attirer et fidéliser leurs talents, les cabinets se trouvent dans l’obligation de redoubler d’efforts. Le cas échéant, ils verront les meilleurs candidats passer chez leur concurrent.

Gestion des talents ou Talent Management correspond à la mise en œuvre d’un ensemble d’actions stratégiques, en vue de réussir l’intégration et l’application d’une politique de rétention des collaborateurs à haut potentiel. Ces derniers ont généralement pour mission d’intervenir sur des secteurs concurrentiels et/ou sur des postes spécifiques et qui requièrent une expertise pointue.

Dans cette optique, il est crucial de noter que ces collaborateurs disposent de compétences à valoriser et à développer :

• Un savoir-faire (compétence, expertise),
• Et/ou un savoir-être (aptitudes rares ou supérieurs à la moyenne).

L’objectif étant de parvenir à leur offrir les conditions essentielles pour favoriser leur épanouissement personnel et professionnel.

Bonnes pratiques :

Recommandations

« TRANSFORMER SES EMPLOYES ACTUELS EN AMBASSADEURS POUR ATTIRER TOUJOURS PLUS DE TALENTS »

Renforcement de la marque employeur

Pour améliorer l’image des cabinets, les spécialistes leur conseillent notamment d’entamer des actions concrètes, afin de renforcer leur marque employeur, particulièrement sur les réseaux sociaux. A savoir :

• Création de site web en accord avec les standards actuels, 
• Présence importante sur les réseaux pertinents en optant pour un canal de communication parmi les plus prisés par les jeunes.

Afin d’obtenir ces informations importantes avant de se décider si les candidats souhaitent ou non intégrer, certains candidats n’hésitent pas à consulter des sites de notation ou des médias sociaux.

Dans l’optique d’améliorer sa marque employeur, il serait notamment judicieux de miser sur la digitalisation du cabinet, en optant pour des stratégies efficaces. Il s’agit de procéder à la création d’un site e-vitrine qui est à la fois ergonomique et moderne, afin de mieux véhiculer son image.

Autrement, il est également essentiel d’anticiper l’attente des jeunes candidats en matière de :

• bien-être au travail,
• engagement social,
• équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.

Cependant, cette modernisation devrait être également initié sur l’ensemble de l’organisation de l’établissement mais uniquement vers l’extérieur. Dans cette optique, les cabinets ont possibilité d’adopter des solutions innovantes en interne 

Solutions cloud de gestion de projet

Améliorer l’intégration de nouveaux collaborateurs

Pour réussir à mettre à l’aise les nouveaux collaborateurs, il est conseillé de réaliser une intégration en douceur. Cette démarche permettra notamment de les fidéliser et les inciter à rester le plus longtemps possible dans le cabinet.

Pour ce faire, les recommandations suivantes sont à prendre en compte :

• lui réserver un bon accueil, dès son premier jour d’intégration (kit de bienvenue / carnet de notes / mug…),
• mettre à sa disposition un poste de travail bien aménagé,
• lui préparer un livret d’accueil incluant la présentation du cabinet (mode de fonctionnement, organigramme).

Développement d’une bonne ambiance de travail

Pour retenir les talents, les cabinets d’expertise comptable et d’audit devraient miser sur le maintien d’une ambiance de travail agréable. Pour ce faire, il serait opportun de mettre en place les actions suivantes :

Dans cette optique, les managers ont besoin de développer certaines qualités, telles que :

• l’écoute,
• l’empathie,
• le sens de communication.

De la même manière, il est notamment important que ces managers soient en mesure de :

• anticiper les conflits,
• assurer la cohésion de leur équipe,
• favoriser les échanges entre les collaborateurs.

A ce titre, le cabinet peut approfondir sa démarche en organisant par exemple :

• un petit-déjeuner entre les collègues à une fréquence prédéfinie/mois,
• un programme de formation continue afin d’optimiser les compétences techniques et les soft skills de leurs collaborateurs.

CONCLUSION

Le changement devient, à nos jours, la règle et la stabilité l’exception (Vandangeon-Derumez, 1998)⁵.

Le changement fait partie de la vie des organisations, soit pour conserver l’équilibre, soit pour se reproduire soit pour se transformer (Guilhon, 1998, 105⁶).

Au vu de la nature du changement (Giroux, 1991)⁷, il est important de distinguer entre ses différents aspects, tels que :

• changement prescrit,
• changement construit,
• changement volontaire,
• changement imposé.

De même, il est également difficile de faire la différence entre le contenu du changement et son éventuel impact sur l’organisation et sur les processus d’une entité donnée. (Soparnot, 2005). Face à ce phénomène, les cabinets comptables n’ont malheureusement pas d’autres choix que de s’adapter pour réussir à faire face à la concurrence ou à des circonstances exceptionnelles comme la pénurie de main d’œuvre.

C’est la raison pour laquelle nous avons axé notre recherche sur la problématique : “En quoi les techniques de gestion des ressources humaines, notamment s’agissant de talents, sont-elles au cœur de la pérennité des cabinets d’expertises comptables ?”

Pour ce faire, nous avons mené des enquêtes, afin de recueillir des données probantes et corroborer nos propositions de recherche. Les résultats ainsi obtenus nous ont permis de confronter nos informations récoltées aux éléments théoriques examinés dans cette optique et confirmer nos hypothèses. Les différentes personnes approchées dans le cadre de notre enquête ont effectivement respectivement souligné l’importance de la gestion de talents dans le recrutement et la fidélisation des collaborateurs. Ce qui assure en grande partie à la pérennisation des activités du cabinet. Pour ce faire, nous avons ainsi formulé quelques recommandations pratiques, afin de permettre au cabinet de prendre en compte les critères essentiels en vue d’optimiser leur technique de gestion en ressources humaines, en matière de gestion de talents.

BIBLIOGRAPHIE

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– Ben Abdallah L. et Ben Ammar-Mamlouk Z. (2007), Changement organisationnel et évolution des compétences : cas des entreprises industrielles tunisiennes, Revue des Sciences de Gestion, 4-5, 226-227, 133-146.

– D’Armagnac S., Klarsfeld A., Martignon C. (2016), La gestion des talents : définitions, modèles, pratiques d’entreprises. GRH 2016/3 (20), 9-41.

– Bareil, C. et Savoie A. (1999), Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement organisationnel, Gestion, 24, 3, 86-94.

– Besson D. et al. (2003), Discours sur les compétences organisationnelles et individuelles, Revue Française de Gestion, 29, 145, 69-91.

– Bouteiller D. (1997), Le syndrome du crocodile et le défi de l’apprentissage continu, Gestion, 22, 3, 14-25.

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WEBOGRAPHIE

• https://www.oec-paris.fr/actualite/les-difficultes-de-recrutement-en-cabinet-etat-des-lieux-et-solutions
• https://www.michaelpage.fr/advice/metiers/finance-comptabilite/directions-financi%C3%A8res-les-pr%C3%A9visions-de-recrutement-2019
• https://fiches-pratiques.chefdentreprise.com/Thematique/gestion-personnel-1099/Guide/Comment-gerer-talents-entreprise-305106.htm
• https://www.heflo.com/fr/blog/rh/tableau-de-bord-strategique-rh/
• https://www.lettreducadre.fr/10154/talent-management-comment-enrichir-sa-gpec/
• https://www.aliaconseil.com/blogue/developpement-du-leadership/la-gestion-des-talents-un-processus-cle.html
• https://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/levolution-du-monde-du-travail
• https://www.lemondeduchiffre.fr/expertise-comptable/68851-comment-attirer-fideliser-talents-cabinets-comptables.html
• https://www.fedfinance.fr/actualites/etude-le-turnover-en-cabinet-d-audit-de-conseil-et-d-expertise-comptable-21bf31ee-fdb6-456f-a799-c3f37f16a503
• https://www.lemondeduchiffre.fr/expertise-comptable/68851-comment-attirer-fideliser-talents-cabinets-comptables.html
• https://rfcomptable.grouperf.com/article/0462/ms/20180702153634517.html
• https://www.editions-legislatives.fr/actualite/a-quoi-tient-le-manque-d%E2%80%99attractivite-pour-la-profession-comptable-en-cabinet-1%C2%B0

TABLES DES ANNEXES

ANNEXES

ANNEXE 1 : PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS DES CANDIDATS SUR-SOLLICITES

ANNEXE 2 – COMPETENCES RECHERCHEES

ANNEXE 3 – LE MODÈLE DU MANAGEMENT DES TALENTS FACE AUX MODÈLES DE LA QUALIFICATION ET DE COMPÉTENCES

ANNEXE 4 : LISTE DES QUESTIONS PAR CATEGORIE DE REPONDANTS ET PAR THEME

ANNEXE 5 : TABLEAU DES RÉPONSES DES EXPERTS-COMPTABLES 

ANNEXE 6 : TABLEAU DES RÉPONSES DES EXPERTS-COMPTABLES STAGIAIRES 

ANNEXE 7 : TABLEAU DES RÉPONSES DES ENSEIGNANTS 

ANNEXE 8 : TABLEAU DES RÉPONSES DES ETUDIANTS

1 https://www.oec-paris.fr/actualite/les-difficultes-de-recrutement-en-cabinet-etat-des-lieux-et-solutions (consulté le 15 mai 2021)

² https://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/levolution-du-monde-du-travail (consulté le 15 mai 2021)

2

3 https://www.pole-emploi.fr/employeur/des-conseils-pour-gerer-vos-ress/generations-x-y-z–un-rapport-au.html (consulté le 15 mai 2021)

4 https://www.fedfinance.fr/files/Fed_Finance_Etude_ACE_2020.pdf (consulté le 15 mai 2021)

5⁵⁵⁵ https://www.oec-paris.fr/actualite/les-difficultes-de-recrutement-en-cabinet-etat-des-lieux-et-solutions (consulté le 15 mai 2021)

6⁶⁶⁶ https://www.lettreducadre.fr/10154/talent-management-comment-enrichir-sa-gpec/ (consulté le 15 mai 2021)

7⁷⁷⁷ Michaels et al., 2001, The war for talent, Harward Business School Press

8⁸⁸⁸ https://fiches-pratiques.chefdentreprise.com/Thematique/gestion-personnel-1099/Guide/Comment-gerer-talents-entreprise-305106.htm(consulté le 15 mai 2021)

9⁹⁹⁹ https://fiches-pratiques.chefdentreprise.com/Thematique/gestion-personnel-1099/Guide/Comment-gerer-talents-entreprise-305106.htm(consulté le 15 mai 2021)

10¹⁰¹⁰¹⁰ http://www.bibliordre.fr/besoins-recrutement-cabinets.html (consulté le 17/08/2021)

11¹¹¹¹¹¹ Fed Finance, 2019, Le Turnover en cabinet, Intérim & Recrutement ;

12¹²¹²¹² https://rfcomptable.grouperf.com/article/0462/ms/20180702153634517.html (consulté le 15 juillet 2021)

13¹³¹³¹³ https://rfcomptable.grouperf.com/article/0462/ms/20180702153634517.html (consulté le 15 juillet 2021)

14¹⁴¹⁴¹⁴ https://www.fedfinance.fr/actualites/etude-le-turnover-en-cabinet-d-audit-de-conseil-et-d-expertise-comptable-21bf31ee-fdb6-456f-a799-c3f37f16a503 (consulté le 15 juillet 2021)

15¹⁵¹⁵¹⁵ https://www.lemondeduchiffre.fr/expertise-comptable/68851-comment-attirer-fideliser-talents-cabinets-comptables.html (consulté le 15 juillet 2021)

• 5 Vandangeon-Derumez, I. (1998), La dynamique des processus de changement, Revue Française de Gestion, septembre-octobre, 120-138

• 6 Guilhon A. (1998), Le changement organisationnel est un apprentissage, Revue Française de Gestion, septembre-octobre, 98-107

• 7 Giroux N. (1991), La gestion du changement stratégique, Gestion, mai, 8-14