Cet exemple de mémoire du DSCG validé vise à vous donner un aperçu des attentes académiques relatives à la rédaction de ce type de mémoire.

ANALYSE DES FACTEURS INFLUENÇANT LA SATISFACTION ORGANISATIONNELLE DANS UN DEPARTEMENT D’AUDIT INTERNE : UNE ETUDE DE CAS.

Mémoire réalisé en vue de l’obtention du Diplôme Supérieur de Comptabilité et de Gestion (DSCG)

Résumé

La satisfaction des auditeurs internes est un élément essentiel à prendre en compte au sein d’un département d’audit interne, car elle influe non seulement sur la qualité de leur travail, mais également sur leur bien-être et leur épanouissement global. La présente étude vise à évaluer les facteurs qui influent sur la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes et leur impact sur la performance de l’activité d’audit interne de manière générale. Les résultats de l’enquête montrent que les caractéristiques individuelles, organisationnelles et professionnelles, ainsi que les pratiques de gestion des ressources humaines, jouent un rôle essentiel dans la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes. Des facteurs tels que la charge de travail, la rémunération, les opportunités de carrière et le climat relationnel ont une influence significative sur leur satisfaction. De plus, une corrélation positive est observée entre la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes et la performance de l’activité d’audit interne. Pour améliorer la satisfaction organisationnelle, des recommandations sont proposées, notamment l’adoption d’outils numériques, l’automatisation des tâches, un accompagnement personnalisé et une rémunération compétitive. Cette recherche contribue ainsi à une meilleure compréhension de l’importance de la satisfaction organisationnelle dans la fonction d’audit interne et offre des pistes d’action pour accroître la performance de l’activité d’audit. L’étude a été réalisée sur la base d’une revue littéraire et d’une recherche empirique qui exploite les résultats d’un questionnaire envoyé à une quarantaine d’auditeurs travaillant dans un grand groupe industriel.

Mots clés : Satisfaction Organisationnelle, Audit Interne, Étude de cas.

Abstract

The satisfaction of internal auditors is an essential element to consider within an internal audit department because it influences not only the quality of their work, but also their well-being and their overall fulfillment. This study aims to assess the factors that influence the organizational satisfaction of internal auditors and their impact on the performance of the internal audit activity in general. The survey results show that individual, organizational and professional characteristics, as well as human resource management practices, play an essential role in the organizational satisfaction of internal auditors. Factors such as workload, compensation, career opportunities and relationship climate have a significant influence on their satisfaction. Moreover, a positive correlation is observed between the organizational satisfaction of internal auditors and the performance of the internal audit activity. To improve organizational satisfaction, recommendations are suggested, including the adoption of digital tools, task automation, personalized support, and competitive compensation. This research contributes to a better understanding of the significance of organizational satisfaction in the internal audit function and provides insights for improving the performance of the audit activity. The study was conducted on the basis of a literary review and empirical research that exploits the results of a questionnaire sent to around forty auditors working in a large industrial group.

Keywords: Organizational Satisfaction, Internal Audit, Case Study.

Remerciements

Je tiens à exprimer ma gratitude envers toutes les personnes qui m’ont soutenu tout au long de la rédaction de cet écrit.

Tout d’abord, je souhaite adresser mes remerciements au groupe X pour m’avoir offert l’opportunité de découvrir le métier d’audit interne, et d’acquérir de nouvelles compétences tout au long de mes missions.

Je souhaite également exprimer ma reconnaissance envers tous mes collègues pour leur disponibilité et pour toutes les connaissances qu’ils ont partagées avec moi.

Une pensée particulière à tous mes proches qui ont consacré du temps à relire et améliorer la mise en forme de ce mémoire. Vos efforts ont contribué à sa qualité finale, et je vous en suis sincèrement reconnaissant.

Enfin, je remercie toutes les personnes qui m’ont consacré leur temps en vue de la rédaction de ce mémoire.

Sommaire

Résumé 1

Abstract 2

Remerciements 3

Sommaire 4

Liste des tableaux 6

Liste des figures 7

Liste des sigles 8

Attestation de l’employeur 9

Fiche d’agrément 10

Section 1 : Présentation du groupe et des missions réalisées 22

Présentation du groupe X 22

Histoire du groupe 22

Une large offre technologique 23

Un équipementier au rayonnement mondial 24

Stratégie du groupe 26

Électrification et gestion de l’énergie 26

Conduite sûre et automatisée 26

Expériences de cockpit numériques et durables 27

Présentation des missions réalisées 27

L’audit interne au sein de X 27

Rôle et positionement de l’équipe centrale (CT) 29

Choix du sujet 31

Section 2 : Mémoire de recherche 32

Introduction 32

Partie 1 : Revue de la littérature 34

Chapitre 1 : La satisfaction organisationnelle 34

Définition du concept de satisfaction organisationnelle 34

Les éléments liés à la satisfaction organisationnelle 36

Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction organisationnelle 40

Chapitre 2 : Les particularités liées à un département d’audit interne 46

Les particularités liées à l’activité d’audit interne 47

Les particularités liées à l’organisation d’un département d’audit interne 49

Les éléments liés à la satisfaction organisationnelle dans un département d’audit interne 51

Analyse de l’impact de la satisfaction organisationnelle sur l’activité d’audit interne 53

Partie 2 : Analyse des facteurs influençant la satisfaction organisationnelle au sein d’un département d’audit interne 54

Chapitre 1 : Méthodologie de l’étude 54

Problématique, objectifs et hypothèses 55

La population étudiée 55

Construction du questionnaire d’évaluation de la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes 56

Construction de l’outil de mesure de l’impact de la satisfaction organisationnelle sur l’activité d’audit interne 58

Démarche d’analyse des résultats 59

Chapitre 2 : Présentation et analyse des résultats 60

Profil des répondants 60

Analyse des facteurs de satisfaction organisationnelle 61

Analyse des impacts de la satisfaction organisationnelle sur l’activité d’audit interne 69

Chapitre 3 : Discussion et recommandations 71

Interprétation des résultats et vérification des hypothèses 71

Recommandations relatives à l’amélioration de la satisfaction organisationnelle au sein d’un département d’audit interne 75

Limites et contributions de l’étude 77

Conclusion 78

Bibliographie 79

Annexes 81

Annexe 1 : Questionnaire d’évaluation de la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes 81

Glossaire 84

Liste des tableaux 

Page

Tableau 1. Portefeuille de produits du groupe X 23

Tableau 2. Chiffres clés du groupe en 2022 25

Tableau 3. Caractéristiques individuelles liées à la satisfaction organisationnelle 37

Tableau 4. Caractéristiques organisationnelles et professionnelles liées à la satisfaction organisationnelle 38

Tableau 5. Pratiques de gestion des ressources humaines liées à la satisfaction organisationnelle 39

Tableau 6. Les différentes catégories d’audit interne 47

Tableau 7. Qualités et compétences attendues des auditeurs internes 49

Tableau 8. Eléments liés à la satisfaction organisationnelle dans un département d’audit interne 52

Tableau 9. Critères retenus en matière de satisfaction organisationnelle dans le département d’audit interne 57

Tableau 10. Indicateurs de mesure de la performance de l’audit interne et interprétation 59

Tableau 11. Profil des auditeurs internes 60

Tableau 12. Calcul du niveau de satisfaction organisationnelle 62

Tableau 13. Relation entre les caractéristiques individuelles et la satisfaction organisationnelle 63

Tableau 14. Relation entre les caractéristiques organisationnelles et professionnelles et la satisfaction organisationnelle 64

Tableau 15. Relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la satisfaction organisationnelle 67

Tableau 16. La performance liée à l’activité d’audit interne du groupe 70

Liste des figures

Page

Figure 1. Des ventes équilibrées dans le monde (répartition du CA en 2022) 25

Figure 2. Positionnement hiérarchique de La Direction de l’audit interne 29

Figure 3. Démarche dans la construction du questionnaire d’évaluation de la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes du groupe X 56

Figure 4. Niveau de satisfaction organisationnelle des auditeurs internes 61

Liste des sigles

Attestation de l’employeur

Fiche d’agrément

Section 1 : Présentation du groupe et des missions réalisées

Présentation du groupe X

X est un groupe de technologie automobile au cœur d’une mobilité plus intelligente et plus durable.

Avec une histoire qui remonte à plus d’un siècle, le groupe est le septième équipementier automobile mondial, employant plus de 157 000 personnes dans plus de 40 pays. La technologie du groupe se retrouve dans environ un véhicule sur deux partout dans le monde.

Alors que l’innovation technologique et le besoin de durabilité transforment l’industrie automobile, le groupe est idéalement positionné pour fournir des solutions qui amélioreront la vie des usagers de la route partout dans le monde.

Histoire du groupe

En 1914, Bertrand Faure ouvrait son premier atelier à Levallois-Perret, dans la banlieue de Paris, pour fabriquer des sièges pour les tramways et le métro parisien. Depuis lors, Faurecia est devenu l’un des dix premiers équipementiers automobiles mondiaux, avec pour ambition de façonner et d’inspirer la mobilité.

Faurecia, tel que nous le connaissons aujourd’hui, a été créé en 1997 à la suite du rachat de Bertrand Faure par ECIA, propriété de PSA, afin de créer un acteur mondial de l’automobile. En 2021, avec la fusion de PSA et FCA et la création de Stellantis, un nouveau chapitre s’ouvre dans l’histoire de Faurecia.

Avec l’acquisition d’une participation majoritaire de HELLA, Faurecia et HELLA ont formé ensemble X – un fournisseur automobile mondial doté d’un portefeuille de technologies avancées et d’une capacité forte d’innovation. En phase avec les grandes tendances de l’industrie et les domaines technologiques à forte croissance, X est idéalement placé pour apporter des solutions pour une mobilité sûre, durable et individualisée.

Une large offre technologique

Avec une présence mondiale et des technologies de pointe dans les secteurs en forte croissance de l’industrie automobile, X s’impose comme un acteur clé de la mobilité de demain.

Grâce à la combinaison des atouts complémentaires de Faurecia et de HELLA, X dispose, avec ses six activités –Interiors, Seating, Electronics, Clean Mobility, Lighting et Lifecycle Solutions –, d’une offre technologique complète.

Tableau 1. Portefeuille de produits du groupe X

Un équipementier au rayonnement mondial

Combinant les implantations internationales de Faurecia et de HELLA, X profite d’une présence mondiale élargie pour renforcer sa proximité avec ses clients et capter la croissance de territoires et de segments.

Le Groupe dispose aujourd’hui d’un large réseau international de sites de production, de centres techniques et de R&D, de sites logistiques et de bureaux commerciaux répartis dans 43 pays. X est ainsi présent sur les marchés automobiles clés d’Europe, d’Amérique du Nord, centrale et du Sud et d’Asie.

Le Groupe renforce sa proximité avec ses clients en proposant une expertise technique et des capacités de production locales, en étant toujours plus réactif face à la demande croissante en solutions innovantes, quelle que soit la catégorie de véhicules. Dans le tableau suivant, nous présentons les chiffres clés du groupe issus de son rapport annuel pour l’année 2022.

Tableau 2. Chiffres clés du groupe en 2022

Figure 1. Des ventes équilibrées dans le monde (répartition du CA en 2022)

Stratégie du groupe 

L’industrie automobile traverse une période d’accélération et de changement rapides, entraînée par de nouvelles tendances telles que la transition vers la mobilité électrique, la croissance des fonctions de conduite automatisées et entièrement autonomes, ainsi que la nécessité de réduire les émissions et de créer un avenir durable pour tous. Trois leviers stratégiques sont alignés sur ces moteurs de croissance automobile, en effet, le groupe dispose d’un portefeuille diversifié et équilibré qui lui permet de rester idéalement positionné pour offrir des expériences de mobilité qui comptent pour les clients et générer de la valeur pour toutes les parties prenantes.

Électrification et gestion de l’énergie

Ce levier stratégique permet des solutions d’énergie propre pour tous les types de groupes motopropulseurs, où le groupe fournit la technologie qui aide les clients à passer à une mobilité ultra-faible et zéro émission. Les solutions sont conçues pour les véhicules électriques, hybrides, à hydrogène et à moteur à combustion, dans tous les segments – des voitures particulières aux véhicules utilitaires, poids lourds et tout-terrain.

Conduite sûre et automatisée

Le groupe possède une expertise de pointe en matière d’éclairage, de capteurs, de logiciels de perception et d’actionnement, permettant une mobilité automatisée sûre et des systèmes avancés d’assistance à la conduite. Il est également un leader du marché des applications by-wire¹ et des systèmes à sécurité intégrée, approfondissant ainsi son expertise dans la technologie de nouvelle génération qui garantit des conditions plus fluides, plus intelligentes et plus sûres pour tous les usagers de la route.

Expériences de cockpit numériques et durables

Le dernier levier englobe les technologies de personnalisation conçues pour améliorer l’expérience connectée à bord et favoriser le bien-être des conducteurs et des passagers. Cela comprend une technologie de pointe et des solutions d’éclairage intérieur avancées pour la personnalisation de la marque, ainsi que l’engagement du groupe dans l’éco-conception et les matériaux durables, qui est en bonne voie pour fournir des intérieurs automobiles fabriqués à partir de 30 % de contenu recyclé d’ici 2025.

Présentation des missions réalisées

L’audit interne au sein de X

La Direction de l’audit interne (Group Internal Audit, aussi appelé GIA) est une direction réalisant des audits pour fournir un avis indépendant et objectif sur les processus de gestion des risques et de contrôle interne des sites gérés et contrôlés par le groupe.

La Direction de l’audit interne évalue l’efficacité du dispositif de contrôle interne et de gouvernance et vérifie que les procédures du Groupe sont conformes aux législations et réglementations locales. Elle définit ses missions en s’appuyant notamment sur la cartographie des risques du Groupe et sur une évaluation indépendante du risque.

La Direction de l’audit interne est placée sous la responsabilité de la Secrétaire générale du Groupe avec la possibilité d’alerter directement le Directeur général et le Président du Comité d’audit. Elle soumet le programme d’audit pour approbation une fois par an au Directeur général, au Directeur financier ainsi qu’au Comité d’audit. Aussi elle leur rend compte régulièrement du résultat de ses missions d’audit et des mesures prises pour atteindre ses objectifs d’audit. Enfin elle rend compte au Comité d’audit au moins deux fois par an, du résultat de ses travaux et de son calendrier d’intervention. 

Localisée au siège du Groupe, elle dispose également d’équipes régionales en France, aux États‑Unis et en Chine. Elle conduit ses missions en toute indépendance et étaye systématiquement ses conclusions par des faits précis et dûment vérifiés. Elle assure le suivi de ses recommandations qui ont été adressées auprès des sites audités via (i) un outil d’audit en ligne ou (ii) par un suivi sur site si cela est jugé nécessaire. La Direction de l’audit interne dispose d’une charte d’audit interne, révisée pour la dernière fois en décembre 2022, qui définit ses rôles, l’objet de sa mission, l’étendue de son domaine de compétences et la méthodologie utilisée pour ses missions.

La portée de la Direction de l’audit interne comprend, mais sans s’y limiter, les audits de site, les audits de processus, les audits de programme² et les missions spéciales.

La Charte d’Audit est approuvée et signée par la Secrétaire générale, le Directeur général et le Comité d’Audit, celle-ci stipule que :

• La Direction de l’audit interne a une responsabilité globale et peut réaliser des audits dans chaque entité X et de n’importe quel processus ;
• La Direction de l’audit interne a le droit d’accéder sans restriction à tous les dossiers, propriétés et membres du personnel de l’entreprise ;
• La Direction de l’audit interne évalue la conformité avec le Code d’éthique de X, les Procédures du groupe, toute autre procédure interne, les normes et les meilleures pratiques de l’industrie ;
• La Direction de l’audit interne fournit des rapports indépendants sur l’adéquation et l’efficacité des contrôles internes à la Direction générale et au Comité d’Audit.
• Les missions de la Direction de l’audit interne sont basées sur un plan d’audit interne basé sur les risques et confirmés avec la Direction générale et le Comité d’Audit.

Figure 2. Positionnement hiérarchique de La Direction de l’audit interne

Rôle et positionnement de l’équipe centrale (CT)

La Direction de l’audit interne au sein du groupe X joue un rôle essentiel dans la coordination et la gestion de l’ensemble des activités d’audit interne. Ce département est structuré en plusieurs équipes afin de répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise à l’échelle mondiale.

Tout d’abord, le département est composé de trois équipes régionales, à savoir l’équipe de l’Amérique, l’équipe de l’Asie et l’équipe de l’Europe. Ces équipes régionales sont responsables de la réalisation d’audits internes dans leurs zones géographiques respectives, en évaluant les risques et en identifiant les lacunes potentielles dans les processus et les contrôles internes.

En plus des équipes régionales, le département dispose également de deux équipes spécialisées : l’équipe des Systèmes d’Information et l’équipe de la Fraude. L’équipe des Systèmes d’Information se concentre sur l’évaluation des systèmes informatiques et des infrastructures technologiques utilisées par l’entreprise, afin de s’assurer de leur intégrité, de leur sécurité et de leur conformité aux normes établies. Quant à l’équipe de la Fraude, elle est chargée de détecter et de prévenir les activités frauduleuses au sein de l’organisation, ainsi que la réalisation de missions spéciales.

L’équipe centrale (CT), à laquelle j’appartiens, assume un rôle de coordination et de support essentiel. Nous nous occupons de tous les aspects méthodologiques de l’audit interne, ce qui comprend la centralisation de l’information, la formation des équipes, le Reporting des résultats et l’administration de l’outil utilisé par le département pour ses travaux d’audit. Notre responsabilité générale est d’assister les équipes régionales et spécialisées dans la réalisation de leurs missions conformément aux meilleures pratiques et aux exigences méthodologiques établies.

En effet, l’équipe centrale de la Direction de l’audit interne de X est une entité clé qui assure la coordination, la formation et le soutien méthodologique nécessaire pour mener à bien les missions d’audit interne à l’échelle du groupe. Par le biais de ses membres, cette équipe assure la cohérence générale de la direction, et joue un rôle clé dans la coordination de tous les sujets qui contribuent de près ou de loin au bon fonctionnement de la direction. La satisfaction de nos parties prenantes étant étroitement liée à la satisfaction de nos équipes, c’est de là que naquit mon intérêt pour le sujet de ce mémoire.

Choix du sujet 

Le choix de ce sujet de recherche repose sur plusieurs motivations pertinentes. Tout d’abord, ma position au sein de l’équipe centrale du département d’audit interne de X m’a donné une perspective privilégiée pour observer et analyser l’insatisfaction des auditeurs internes au sein de l’organisation. Cette expérience directe m’a permis de constater que ce phénomène est répandu et qu’il peut avoir un impact significatif sur les performances individuelles et collectives des auditeurs internes, ainsi que sur la qualité des audits internes réalisés.

En outre, la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes revêt une importance cruciale pour la pratique de l’audit interne dans son ensemble. Des auditeurs insatisfaits peuvent être moins motivés, moins engagés et moins efficaces dans l’exercice de leurs fonctions, ce qui peut potentiellement compromettre la fiabilité des évaluations des risques et la détection des lacunes dans les processus de contrôle interne. En comprenant les facteurs spécifiques qui influencent l’insatisfaction des auditeurs internes, il est possible d’apporter des améliorations ciblées et des ajustements dans la gestion des ressources humaines, les politiques de travail et l’environnement organisationnel afin d’accroître leur satisfaction, leur engagement et leur performance.

Cette recherche vise donc à combler une lacune importante dans la littérature académique et professionnelle en examinant les facteurs spécifiques qui influencent la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes. En identifiant ces facteurs et en comprenant leurs relations complexes, cette étude contribuera à développer des recommandations pratiques pour les responsables de l’audit interne dans l’amélioration des conditions de travail, la gestion des carrières et l’optimisation de l’environnement professionnel pour favoriser la satisfaction et le bien-être des auditeurs internes. En fin de compte, une meilleure satisfaction organisationnelle des auditeurs internes peut conduire à une plus grande efficacité et une qualité accrue des audits internes, ce qui bénéficiera à l’ensemble de l’organisation en renforçant la gouvernance et en favorisant la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Par conséquent, cette recherche constitue une contribution significative à la fois sur le plan théorique et pratique, en approfondissant notre compréhension des facteurs qui influencent la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes et en offrant des recommandations concrètes pour améliorer les pratiques de gestion de l’audit interne.

Section 2 : Mémoire de recherche

Introduction

Au sein de toute organisation, il est indispensable de disposer d’un processus d’amélioration continue. D’où l’intérêt de mettre en place un audit interne. Ce dernier est défini par le Cadre de Référence International des Pratiques Professionnelles de l’audit interne (CRIPP) comme « une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée »³. Grâce à l’audit interne, l’entreprise peut adopter le principe du progrès et est accompagnée dans l’atteinte de ses objectifs.

En fonction de la taille de la structure, la fonction d’audit interne est assurée par des professionnels au sein d’un service ou d’un département, notamment les auditeurs internes. Ces acteurs veillent à l’amélioration globale de la qualité et assurent différentes missions en lien avec les objectifs de l’audit interne : optimiser la gouvernance de l’entreprise, améliorer les procédures de contrôle, et perfectionner le management des risques⁴.

La qualité de l’audit interne dépend alors non seulement de la manière dont elle est organisée et opérée, mais également des acteurs qui interviennent dans sa réalisation. Au-delà de leur simple motivation, il convient de s’intéresser à un aspect plus large qui est la satisfaction organisationnelle. De manière globale, cette notion fait référence à la satisfaction à l’égard de l’organisation et de l’employeur. Quels sont ainsi les facteurs qui influencent la satisfaction organisationnelle des employés travaillant dans un département d’audit interne, et quels en sont les impacts sur l’activité d’audit interne ?

Au regard de cette problématique, cette étude explore les facteurs influençant la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes dans un département d’audit interne. Le travail sera articulé en deux parties :

• Une revue de la littérature sera effectuée dans un premier temps. Cette partie aborde le concept de satisfaction organisationnelle et les particularités que présente un département d’audit interne.
• Un questionnaire d’évaluation de la satisfaction organisationnelle sera ensuite établi et adressé aux auditeurs internes au sein du groupe. Une analyse statistique sera réalisée en vue de mettre en évidence les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction organisationnelle au sein du département d’audit interne. A l’issue de cette étape, des recommandations seront avancées en vue d’améliorer cette satisfaction organisationnelle.

Partie 1 : Revue de la littérature

La satisfaction organisationnelle représente un élément essentiel au sein d’une entreprise. En vue de mieux cerner les facteurs l’influençant ainsi que son impact au sein d’un département d’audit interne, cette première partie est consacrée à une revue de littérature sur le sujet. Les contours de cette satisfaction organisationnelle seront explorés en premier lieu. Ensuite, les particularités liées à un département d’audit interne seront analysées.

Chapitre 1 : La satisfaction organisationnelle

La satisfaction organisationnelle est un élément qui renseigne sur la manière dont les collaborateurs perçoivent leur organisation. Elle permet ainsi d’obtenir des informations pertinentes sur le département d’audit. Pour l’entreprise, de manière globale, la prise en compte de la satisfaction organisationnelle offre la possibilité d’améliorer son attractivité lors de recrutement de nouveaux employés, mais également de motiver et fidéliser ceux déjà présents.

Afin de mieux cerner ce concept, les points qui seront développés dans ce chapitre sont la définition de la satisfaction organisationnelle, les éléments qui y sont rattachés, et les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction organisationnelle.

Définition du concept de satisfaction organisationnelle

La satisfaction organisationnelle est un concept qui est moins abordé dans la littérature que la satisfaction professionnelle⁵. Bien que la satisfaction organisationnelle inclut également cette dernière, il s’agit de deux notions distinctes. Un individu peut être satisfait de sa profession, ainsi de son travail, mais il peut être non satisfait de son organisation, et vice-versa⁶.

La satisfaction organisationnelle fait cependant l’objet de diverses définitions. D’une part, elle est définie comme la satisfaction d’un employé à l’égard de son employeur⁷. D’autre part, la notion fait référence à la satisfaction du collaborateur à l’égard des règles générales au sein de l’entreprise, ainsi que des conditions liées à la promotion, à la rémunération, et à la formation⁸. La satisfaction organisationnelle intègre également la satisfaction au travail ou satisfaction professionnelle, et cette dernière comprend les éléments tels que les compétences, les intérêts et les valeurs, et la personnalité⁹.

A partir de ces différentes définitions, il peut être retenu que la satisfaction organisationnelle correspond à la satisfaction d’un employé à l’égard de son organisation, de son employeur, et de son travail. En d’autres termes, il s’agit de la satisfaction vis-à-vis de l’ensemble des caractéristiques de l’organisation, à savoir le climat relationnel, les conditions de travail, la gestion et l’organisation du travail, le système de rémunération, et le système de management.

Au regard de cette définition, la satisfaction organisationnelle intègre des éléments de l’organisation qu’il convient de considérer.

Les éléments liés à la satisfaction organisationnelle

Au sein d’une entreprise, plusieurs éléments sont en lien avec la satisfaction organisationnelle. L’identification de ces éléments permet par la suite de déterminer les facteurs pouvant conduire à cette satisfaction, ou éventuellement à l’insatisfaction organisationnelle. Ces éléments portent sur trois dimensions qui sont les caractéristiques individuelles, les caractéristiques organisationnelles et professionnelles, et les pratiques en matière de gestion des ressources humaines.

• Les caractéristiques individuelles

Les caractéristiques individuelles sont propres à l’individu, ainsi au collaborateur. En effet, ce dernier fait partie intégrante de l’organisation. C’est la raison pour laquelle il est considéré lors de l’analyse de la satisfaction organisationnelle¹⁰. Les caractéristiques individuelles concernent non seulement la situation propre d’un employé, mais aussi sa situation au sein de l’organisation. Elles sont détaillées dans le tableau ci-après.

Tableau 3. Caractéristiques individuelles liées à la satisfaction organisationnelle¹¹

• Les caractéristiques organisationnelles et professionnelles

Ces caractéristiques sont à la fois liées à la situation de l’organisation et au travail, en d’autres termes à l’activité de l’entreprise et à la profession exercée par les collaborateurs. C’est à ce niveau que sont également pris en compte les aspects liés à la satisfaction professionnelle des employés, cette dernière faisant partie de la satisfaction organisationnelle¹².

Concernant les caractéristiques organisationnelles, il convient de s’intéresser à la manière dont l’entreprise est organisée, tant sur le plan stratégique qu’opérationnel, mais aussi administratif et juridique. Les éléments liés à la satisfaction organisationnelle, dans ce contexte, portent sur l’identité et à la situation de l’organisation¹³.

Quant aux caractéristiques professionnelles, elles sont en lien avec les activités de l’entreprise et la manière dont elles sont exercées, gérées au niveau de chaque collaborateur. Ces caractéristiques permettent de refléter la satisfaction des employés au regard de leur travail¹⁴. Ces différentes caractéristiques peuvent être observées dans le tableau qui suit.

Tableau 4. Caractéristiques organisationnelles et professionnelles liées à la satisfaction organisationnelle

• Les pratiques en matière de gestion des ressources humaines

Dans une entreprise, la gestion des ressources humaines englobe tous les systèmes mis en place en vue d’organiser le personnel et d’assurer son efficacité, son développement et son épanouissement¹⁵. En ce sens, il s’agit d’une fonction à part entière qui assure les activités relatives aux ressources humaines suivantes :

• L’organisation : il s’agit de la planification des ressources à disposition et de leur organisation en vue d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
• La réglementation : cette activité consiste à définir les règles relatives à la vie de l’organisation.
• La valorisation des compétences : elle concerne toutes les actions destinées à assurer la montée en compétence des collaborateurs.
• La motivation : il s’agit de la mise en place des dispositifs destinés à retenir, fidéliser et récompenser les collaborateurs.
• L’information : la fonction gestion des ressources humaines constitue un relais de communication entre la direction et le personnel.
• L’encadrement : cette activité implique le supérieur hiérarchique de chaque collaborateur.

Pour chacune de ces activités, les éléments liés à la satisfaction organisationnelle sont présentés dans le tableau qui suit.

Tableau 5. Pratiques de gestion des ressources humaines liées à la satisfaction organisationnelle¹⁶

A partir de ces différents éléments en lien avec la satisfaction organisationnelle, il est possible de relever les différents facteurs de satisfaction et d’insatisfaction liés à l’organisation.

Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction organisationnelle

La satisfaction organisationnelle indique que l’employé est satisfait de son organisation. Par conséquent, l’insatisfaction organisationnelle désigne le contraire¹⁷. Ainsi, la satisfaction organisationnelle suppose que le collaborateur est motivé à rester dans l’organisation et à s’impliquer dans toutes les actions destinées à l’atteinte des objectifs fixés. D’autre part, l’insatisfaction organisationnelle implique un désir de quitter l’organisation, et si ce n’est pas le cas, le collaborateur s’implique peu ou pas dans ce qu’il entreprend au sein de l’entreprise.

C’est sur la base de ces constats que les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction organisationnelle pourront être déterminés. Pour ce faire, il convient de se référer aux dimensions liées à la satisfaction organisationnelle présentées dans la section précédente.

• Les facteurs liés aux caractéristiques individuelles

Concernant les caractéristiques individuelles propres au collaborateur, son âge, son sexe et son niveau d’étude peuvent constituer des facteurs de satisfaction ou d’insatisfaction organisationnelle. Cela étant, ces variables seules ne permettent pas de déterminer la catégorie de facteurs (satisfaction ou insatisfaction), car elles dépendent de la situation du collaborateur mais aussi de l’organisation¹⁸.

Pour les caractéristiques individuelles liées à la situation du collaborateur au sein de l’organisation, les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction organisationnelle sont¹⁹ :

• La durée de l’expérience professionnelle du collaborateur au sein de l’organisation : plus cette durée est élevée, plus l’employé est satisfait de son organisation.
• Les qualifications du collaborateur : lorsque l’employé présente les qualifications requises (voire plus) pour le poste qu’il occupe au sein de l’entreprise, cette situation indique qu’il est satisfait de son travail.
• Les facteurs liés aux caractéristiques organisationnelles et professionnelles

Pour les caractéristiques organisationnelles, les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction organisationnelle concernent les suivants²⁰ :

• La taille de l’organisation : certains employés peuvent être satisfaits de leur entreprise lorsque celle-ci présente une taille importante, tandis que d’autres apprécient les organisations à taille humaine.
• L’image et la notoriété de l’organisation : plus l’entreprise diffuse une image positive et présente une bonne réputation, plus les collaborateurs présentent une satisfaction.
• La marque employeur : lorsque l’organisation diffuse une bonne image auprès de ses employés actuels et potentiels, la satisfaction organisationnelle augmente.
• Les stratégies et les politiques de l’organisation : lorsque ces éléments sont en adéquation avec les aspirations et attentes des employés, ils constituent des facteurs de satisfaction organisationnelle.
• Valeurs de l’organisation : une entreprise qui présente des valeurs fortes parvient généralement à satisfaire ses employés.
• Moyens et ressources : les collaborateurs font état d’une satisfaction à l’égard d’une organisation qui parvient à fournir les moyens et ressources nécessaires à la bonne réalisation de ses activités.
• La localisation : il s’agit d’une variable qu’il convient d’analyser en fonction de la situation du collaborateur (trajet de son domicile vers l’entreprise).

En considérant les caractéristiques professionnelles, les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction organisationnelle relevés sont les suivants²¹ :

• Les activités de l’organisation : les caractéristiques de ces activités peuvent constituer une source de satisfaction ou d’insatisfaction à l’égard de l’entreprise. Il est nécessaire de considérer d’autres variables pour pouvoir le déterminer, comme les qualifications du collaborateur par exemple.
• Les postes et fonctions existants : plus l’entreprise propose des postes et fonctions variés, plus le niveau de satisfaction organisationnelle des collaborateurs est élevé.
• Les conditions d’exercice des activités : des conditions flexibles et répondant aux attentes des employés sont favorables à la satisfaction organisationnelle.
• Les facteurs liés aux pratiques de la gestion des ressources humaines

Afin d’identifier les facteurs liés aux pratiques de la gestion des ressources humaines, il apparait comme opportun de s’intéresser aux activités assurées par cette fonction. Précisément, pour chacune de ces dimensions, les éléments les constituant représentent des facteurs de satisfaction et d’insatisfaction organisationnelle²².

Concernant l’organisation des ressources humaines, ces facteurs sont :

• La planification des ressources humaines : lorsque cette planification est en adéquation avec les ressources de l’entreprise et les attentes des employés, une satisfaction organisationnelle peut être relevée.
• Les conditions de travail : de même, des conditions de travail flexibles et prenant en compte la situation des collaborateurs sont des facteurs de satisfaction à l’égard de l’entreprise.
• L’attribution des tâches : lorsque les tâches sont attribuées de manière équitable au sein de l’organisation, les collaborateurs sont satisfaits.

En matière de réglementation, le facteur de satisfaction et d’insatisfaction organisationnelle concerne essentiellement le règlement intérieur de l’entreprise. La satisfaction des collaborateurs en ce qui concerne cet élément repose sur la capacité de l’organisation à définir des règles reflétant son image et ses valeurs.

La valorisation des compétences est une dimension importante en matière de satisfaction organisationnelle. En effet, c’est cette activité qui permet aux collaborateurs de se développer et d’évoluer sur le plan professionnel²³. Les facteurs à considérer sont alors les suivants :

• La formation : les collaborateurs qui bénéficient de formation de la part de l’organisation présentent une satisfaction à leur égard.
• La gestion de carrière : le fait pour l’entreprise de prévoir pour ses employés un plan de gestion de carrière augmente leur satisfaction.
• La promotion : une entreprise qui offre à ses collaborateurs la possibilité d’obtenir une promotion augmente la satisfaction organisationnelle de ces derniers.
• La mobilité interne : lorsque l’organisation met en place un plan de mobilité interne adapté, les employés sont satisfaits de celle-ci.

Concernant l’activité liée à la motivation du personnel, les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction organisationnelle sont :

• Le système de rémunération : il s’agit d’un facteur favorisant la satisfaction organisationnelle des collaborateurs lorsqu’il est défini en prenant en compte les attentes de ces derniers et en adéquation avec leurs fonctions.
• Le climat relationnel : l’instauration d’un environnement sain et agréable et le renforcement de la qualité des relations internes constituent des actions prioritaires pour motiver les collaborateurs. Ces éléments sont de ce fait considérés comme des facteurs de satisfaction pour ces employés.
• Le système de récompenses : plus le collaborateur est reconnu et récompensé par l’organisation pour ces efforts, plus il est satisfait à l’égard de son employeur.

Au niveau de l’information, les éléments ayant une influence sur la satisfaction ou l’insatisfaction organisationnelle sont détaillés ci-après :

• Les modalités de communication : il s’agit de tous les aspects liés à la stratégie de communication interne de l’entreprise, notamment la manière dont les échanges sont organisés, la communication entre les différents services, mais aussi entre les collaborateurs et les différents supérieurs hiérarchiques ainsi que la direction. Ces éléments peuvent constituer une source de satisfaction ou d’insatisfaction à l’égard de l’organisation.
• Les moyens de communication : dès lors que l’entreprise utilise des moyens de communication qui répondent aux besoins des collaborateurs (outils digitaux par exemple), leur niveau de satisfaction organisationnelle augmente.
• La qualité de l’information : les employés apprécient être informés sur la situation de l’organisation, son évolution et ses avancées. De cette manière, ils se sentent impliqués et mis en valeur et éprouvent de la satisfaction.
• La circulation de l’information : toujours dans cette même optique, les employés sont satisfaits de leur employeur lorsque les informations au sein de l’entreprise arrivent jusqu’à eux, et ne se limitent pas aux cadres et aux membres de la direction.

Enfin, l’encadrement est une dimension qui impacte de manière non négligeable la satisfaction organisationnelle. Les facteurs à prendre en considération sont alors :

• La relation avec le supérieur hiérarchique : les collaborateurs accordent une attention particulière à la relation qu’ils entretiennent avec leur manager. Effectivement, un manager proche de son équipe permet l’instauration d’un climat de confiance et le développement de la satisfaction.
• Le style de management : cet élément peut conduire les collaborateurs à la satisfaction ou à l’insatisfaction.
• L’accompagnement : les employés sont satisfaits lorsque leur supérieur hiérarchique les accompagne dans leur développement professionnel, mais aussi dans l’exercice de leur fonction au quotidien.

La satisfaction organisationnelle représente ainsi un élément important pour une organisation dans la mesure où elle permet à cette dernière de déterminer si ses collaborateurs sont satisfaits de l’ensemble de ses caractéristiques et composantes. Pour la mesurer, il est nécessaire de tenir compte de plusieurs facteurs. Dans le chapitre suivant, les caractéristiques d’un département d’audit interne seront précisément analysées.

Chapitre 2 : Les particularités liées à un département d’audit interne

Au sein d’une organisation, la mise en place d’un département d’audit interne permet de répondre aux contraintes liées à un environnement marqué par une évolution constante et une concurrence accrue. Afin de s’assurer du bon fonctionnement de ce département, il est essentiel de veiller à la satisfaction organisationnelle des acteurs qui y travaillent. Les points qui seront abordés concernent alors les particularités liées à l’activité d’audit interne, les spécificités que présente un tel département, et les éléments influençant la satisfaction organisationnelle en son sein.

Les particularités liées à l’activité d’audit interne

La réalisation d’une activité d’audit interne au sein d’une entreprise répond à plusieurs objectifs, notamment²⁴ :

• Permettre à l’organisation d’atteindre ses objectifs ;
• S’assurer que les lois et les normes applicables sont respectées ; et
• Identifier et gérer les risques liés à l’activité.

L’audit interne s’intéresse par conséquent aux processus, procédures, ainsi qu’à l’ensemble des pratiques de l’entreprise de sorte à s’assurer de leur conformité avec les normes établies, mais également avec la politique qualité de la structure. Il s’agit d’une activité qui contribue à l’amélioration continue.

Différentes catégories d’audit sont alors observées, comme il est détaillé dans le tableau suivant.

Tableau 6. Les différentes catégories d’audit interne²⁵

L’activité d’audit interne, de manière générale, se déroule en cinq étapes, à savoir²⁶ :

• Le déclenchement de l’audit interne : il s’agit de définir l’équipe d’audit (responsable et membres), fixer les objectifs d’audit ainsi que les champs et les critères, et d’en étudier la faisabilité.
• La préparation des activités dans le cadre de l’audit interne : revue des documents et établissement du plan d’audit.
• La mise en œuvre de l’audit interne : réunion d’ouverture, conduite de l’entretien, préparation des conclusions d’audit, et réunion de clôture.
• Le rapport d’audit interne : en vue de présenter la situation de l’organisation et de mettre en évidence les écarts constatés et leurs impacts.
• La clôture et le suivi de l’audit interne : cette étape porte sur le suivi de la mise en œuvre des actions correctives.

Au regard de ces activités, les auditeurs internes, acteurs chargés de leur réalisation, sont tenus de répondre à certaines qualités et exigences. Pour assurer la bonne exécution d’un audit interne, il est important d’avoir une parfaite maitrise du temps. En effet, l’auditeur doit être en mesure de comprendre rapidement une situation donnée et de la statuer. Plus précisément, les missions du professionnel sont les suivantes²⁷ :

• Analyser et vérifier l’efficacité des procédures de contrôle en ce qui concerne les systèmes de contrôle interne et de gestion des risques ;
• Vérifier que les dispositifs mis en place sont conformes à la réglementation applicable ;
• Définir le plan d’audit de l’organisation ;
• Mettre en œuvre les missions d’audit interne ; et
• Mettre en places des actions de formation (concernant les nouveaux outils par exemple).

Les collaborateurs qui réalisent une activité d’audit interne doivent ainsi disposer de certaines compétences techniques, mais aussi présenter certains traits de personnalité qui sont détaillés ci-dessous.

Tableau 7. Qualités et compétences attendues des auditeurs internes²⁸

La réalisation de l’activité d’audit interne dans un département dédié requiert pareillement l’adoption d’une organisation spécifique.

Les particularités liées à l’organisation d’un département d’audit interne

Comme tout département au sein d’une entreprise, celui de l’audit interne dispose de sa propre organisation et est basé sur des principes de base, à savoir²⁹ :

• Le département fait l’objet d’un rattachement sur le plan hiérarchique ;
• Son mode de fonctionnement et ses objectifs sont définis par une charte ;
• Les compétences humaines sont gérées ;
• Une politique de communication est définie ; et
• Des outils sont mis en place dans le but de mesurer la performance.

Au regard du caractère spécifique de son activité, le département d’audit interne est indépendant, et ce, même s’il est rattaché à l’entité dont l’autorité couvre le plus large domaine au sein de l’organisation (direction générale, conseil d’administration). Cette indépendance suggère que les conclusions qu’il formule ne doivent en aucun cas être influencées.

Les principales missions du département d’audit interne se situent à quatre niveaux³⁰ :

• La mise en place d’un cadre de travail commun pour toutes les activités d’audit interne de l’entreprise : normes de travail, charte qualité, organisation générale des activités, documents et outils de travail, méthodologie…
• La définition de la politique de formation professionnelle : profils des auditeurs internes, moyens de formation, programmes de formation…
• Le contrôle de l’audit : audit de chaque mission d’audit réalisée par les membres du département.
• La réalisation de missions spécifiques à la demande de la direction de l’entreprise.

Etant donné que le département d’audit interne fait partie de l’entreprise au même titre des autres départements (ressources humaines, production, technique…), ses membres sont soumis aux conditions imposées par l’organisation, notamment en matière de politique salariale, règlement intérieur, horaires de travail, conditions sociales… Néanmoins, en interne, le département a aussi la possibilité de définir des conditions de travail qui lui sont propres compte tenu des particularités que présente son activité. C’est le cas en ce qui concerne le fait de respecter les règles en matière d’indépendance et de secret professionnel par exemple. De même, le département d’audit interne est géré par un responsable et comprend une équipe d’audit.

Dans la section suivante, les éléments impliqués dans la satisfaction organisationnelle au sein de cette entité seront analysés.

Les éléments liés à la satisfaction organisationnelle dans un département d’audit interne

Dans la littérature, la satisfaction organisationnelle des membres d’un département d’audit interne n’est pas abordée en tant que telle. Il en est de même en ce qui concerne la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes. Cela étant, certaines pistes permettent d’orienter sur les éléments liés à cet aspect.

Une enquête réalisée par l’Institut français de l’audit et du contrôle internes (IFACI) en 2018 a permis de relever que la rémunération constitue un facteur clé de satisfaction des acteurs au sein d’un service d’audit interne³¹. Cet élément est en lien avec la dimension « pratiques de gestion des ressources humaines » de l’entreprise en matière de satisfaction organisationnelle, et plus précisément à l’activité motivation (cf. Tableau 5).

Dans une autre étude réalisée en 2022, différents éléments ont été identifiés comme ayant un impact sur la satisfaction des auditeurs internes, à savoir le salaire, la charge de travail, les avis des autres services de l’entreprise sur les interventions des auditeurs internes, les risques acceptés par les dirigeants de l’organisation, l’appréciation des dirigeants quant au rapport d’audit interne, et les ressources allouées aux auditeurs internes pour l’accomplissement de leurs tâches³². En se référant aux éléments liés à la satisfaction organisationnelle identifiés dans le premier chapitre (cf. Tableau 3 à Tableau 5) les aspects qui concernent le département d’audit interne au regard de ces éléments sont les suivants.

Tableau 8. Eléments liés à la satisfaction organisationnelle dans un département d’audit interne³³

Il peut ainsi être retenu que les trois dimensions liées à la satisfaction organisationnelle sont également applicables à un département d’audit. Cette satisfaction a une influence sur l’activité d’audit interne. Il convient d’analyser cet aspect dans la section suivante.

Analyse de l’impact de la satisfaction organisationnelle sur l’activité d’audit interne

La satisfaction organisationnelle a un impact positif sur l’entreprise mais aussi sur le collaborateur concerné. En effet, elle permet à ce dernier de s’épanouir dans son travail et de renforcer son bien-être. De plus, un employé satisfait de son organisation devient plus impliqué, et ce, à différents niveaux³⁴ :

• Dans les valeurs au travail ;
• Dans la carrière ;
• Dans le poste occupé ; et
• Dans l’atteinte des objectifs de l’organisation

Au sein d’un département d’audit interne, la satisfaction organisationnelle permet alors d’améliorer la qualité de l’audit. Cette qualité peut être appréciée suivant différents indicateurs tels que³⁵ :

• La fréquence d’identification de tous les processus opérationnels de l’organisation ;
• La fréquence d’analyse du système de contrôle interne au niveau opérationnel ;
• Le nombre de mesures correctives par rapport au nombre d’écarts constatés ;
• Le taux de détection de fraudes au niveau opérationnel ;
• Le taux de contrôle des performances au niveau opérationnel ; et
• Le taux d’information des services audités au sein de l’organisation.

Concernant ces différents indicateurs, il peut être retenu que la satisfaction organisationnelle entraine leur amélioration, se traduisant par une augmentation du niveau de la qualité de l’audit interne. Aussi, comme dans toute organisation, la satisfaction organisationnelle dans un département d’audit interne conduit à une amélioration de la situation des collaborateurs et des résultats du département et, à plus grande échelle, de ceux de l’entreprise.

Partie 2 : Analyse des facteurs influençant la satisfaction organisationnelle au sein d’un département d’audit interne

Dans l’optique de mieux cerner les facteurs ayant une influence sur la satisfaction organisationnelle dans un département d’audit interne, une étude de terrain a été réalisée et la méthodologie de sa mise en œuvre et les résultats seront exposés dans cette seconde partie. À l’issue de ces étapes, des recommandations seront avancées en ce qui concerne l’amélioration de cette satisfaction organisationnelle.

Chapitre 1 : Méthodologie de l’étude

Le présent chapitre présente la méthodologie adoptée ayant permis de déterminer les facteurs de satisfaction organisationnelle dans un département d’audit interne. La démarche inclut la définition de la problématique et des hypothèses, la population étudiée, la méthodologie de construction des outils de collecte des données, et la technique d’analyse des résultats.

Problématique, objectifs et hypothèses

La problématique de cette étude est formulée de la manière suivante : « Quels sont les facteurs qui influencent la satisfaction organisationnelle des employés travaillant dans un département d’audit interne, et quels sont les impacts de cette satisfaction sur l’activité d’audit interne ? »

Par conséquent, les objectifs poursuivis comprennent :

• L’identification des facteurs influençant la satisfaction organisationnelle des collaborateurs dans un département d’audit interne ; et
• La détermination des impacts de cette satisfaction sur l’activité d’audit interne.

Au regard de cette problématique, mais aussi des éléments tirés de la revue de littérature, trois hypothèses ont été retenues :

• Hypothèse n° 1 : Des conditions de travail difficiles ont une influence négative sur la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes (H1).
• Hypothèse n° 2 : Les opportunités d’évolution de carrière et une politique de rémunération adaptée ont une influence positive sur la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes (H2).
• Hypothèse n° 3 : Le niveau de satisfaction organisationnelle des auditeurs internes a un impact significatif sur la performance liée à l’audit interne (H3).

La population étudiée

L’étude a été réalisée au sein du groupe X. Il s’agit d’un leader du marché d’équipementiers automobiles, et son département d’audit interne se compose d’environ 40 collaborateurs (42 au moment de la rédaction de cet écrit), répartis dans trois régions géographiques distinctes. Le groupe opère dans un secteur hautement compétitif et doit constamment faire face à de nouveaux défis.

Les activités de l’audit interne sont essentielles pour aider X à atteindre ses objectifs, à respecter les lois et les normes applicables, ainsi qu’à gérer les risques liés à ses activités. L’importance de l’audit interne pour l’entreprise justifie la nécessité de comprendre les facteurs qui influencent la satisfaction organisationnelle de ses membres.

La population étudiée est alors l’ensemble des employés travaillant dans le département d’audit interne du groupe.

Construction du questionnaire d’évaluation de la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes

La collecte des informations auprès de la population étudiée a été réalisée à travers un questionnaire. La construction de cet outil est basée sur la démarche suivante.

Figure 3. Démarche dans la construction du questionnaire d’évaluation de la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes du groupe X³⁶

• Détermination des dimensions à considérer

Les dimensions à considérer sont à l’ordre de 4 :

• La satisfaction organisationnelle proprement dite ;
• Les caractéristiques individuelles ;
• Les caractéristiques organisationnelles et professionnelles ; et
• Les pratiques de gestion des ressources humaines.
• Choix des critères de satisfaction organisationnelle à retenir

Pour chacune de ces dimensions, il est nécessaire de définir les critères les plus pertinents au regard des particularités que présentent le département d’audit interne et l’activité d’audit interne. Ces critères sont présentés ci-après.

Tableau 9. Critères retenus en matière de satisfaction organisationnelle dans le département d’audit interne³⁷

• Détermination de la méthode de mesure de la satisfaction organisationnelle

Pour chaque critère défini, il est nécessaire de déterminer la manière d’en mesurer la satisfaction organisationnelle. Pour ce faire, il convient pour ces critères de déterminer la mesure dans laquelle le facteur entraine une satisfaction pour le collaborateur et une autre dans laquelle il implique une insatisfaction. Pour le critère « niveau de satisfaction organisationnelle » par exemple, l’échelle de Likert est retenue.

L’objectif est, pour chaque facteur, de déterminer si le critère est considéré par le collaborateur comme bon ou mauvais. Le questionnaire proposé aux employés du département d’audit interne de X est alors composé de questions fermées, leur permettant de choisir parmi les réponses suggérées. Cet outil est disponible à l’Annexe 1.

Construction de l’outil de mesure de l’impact de la satisfaction organisationnelle sur l’activité d’audit interne

Afin de mesurer l’impact de la satisfaction organisationnelle sur l’activité d’audit interne, le critère à retenir est la performance de l’audit interne. Par conséquent, les indicateurs de performance constituent les mesures de référence et sont présentés ci-dessous.

Tableau 10. Indicateurs de mesure de la performance de l’audit interne et interprétation³⁸

Le suivi de ces différents indicateurs fait partie des tâche effectuées en tant que membre de l’équipe centrale de l’audit interne du groupe X, et les données ont été collectés auprès du responsable du département.

Démarche d’analyse des résultats

Une analyse quantitative sera réalisée à partir des résultats du questionnaire. Une étude statistique permettra de déterminer les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction organisationnelle au sein du département d’audit interne, notamment une analyse de la corrélation entre le niveau de satisfaction organisationnelle des collaborateurs et les variables des autres dimensions.

De même, ce niveau de satisfaction organisationnelle sera également comparé avec les différents indicateurs de mesure de la qualité de l’audit interne.

Chapitre 2 : Présentation et analyse des résultats

Dans ce chapitre, les résultats de l’étude empirique seront présentés. Dans un premier temps, le profil des répondants sera établi. Ensuite, les facteurs de satisfaction organisationnelle seront mis en exergue. Enfin, les impacts de la satisfaction organisationnelle sur l’activité d’audit interne seront exposés.

Profil des répondants

Le questionnaire a été envoyé à tous les employés du département d’audit interne du groupe X, soit 42 collaborateurs. 39 d’entre eux ont répondu correctement et les résultats qui seront présentés sont basés sur leurs réponses.

Les auditeurs internes ayant répondu au questionnaire sont majoritairement représentés par des hommes (62%). 38% d’entre eux sont des femmes.

Concernant leur niveau d’étude, ils sont dans la plupart des cas situés au niveau 7 (79%), puis aux niveaux 5 et 6 (13%). 8% d’entre eux sont au niveau 8.

38% des auditeurs internes ont une expérience entre 2 et 5 ans au sein du groupe. Pour 36%, cette durée est de 5 ans plus. 26% des collaborateurs du département d’audit interne ne sont dans le groupe que depuis moins de 2 ans.

Tableau 11. Profil des auditeurs internes³⁹

Analyse des facteurs de satisfaction organisationnelle

Afin d’analyser les facteurs de satisfaction organisationnelle au sein du département d’audit interne, il convient d’analyser l’influence de chaque variable des 3 dimensions définies sur le niveau de satisfaction organisationnelle des collaborateurs. Une étude de corrélation a ainsi été réalisée à partir des résultats du questionnaire (test du Chi2).

Concernant le niveau de satisfaction organisationnelle des auditeurs internes, il se présente comme suit.

Figure 4. Niveau de satisfaction organisationnelle des auditeurs internes⁴⁰

De manière globale, les employés du département d’audit interne sont plutôt satisfaits de leur organisation, bien que 21% d’entre eux présentent un niveau de satisfaction faible. En effet, plus de la moitié de ces collaborateurs déclarent être satisfaits et très satisfaits (56%).

Grâce à ces données nous pouvons calculer un niveau de satisfaction organisationnelle de la façon suivante :

Tableau 12. Calcul du niveau de satisfaction organisationnelle

Le score maximal possible étant 195 (5 * 39), nous déduisons que le niveau de satisfaction organisationnelle pour notre cas est de 69,7% (soit 136 / 195).

• La satisfaction organisationnelle liée aux caractéristiques individuelles

Le tableau suivant permet d’observer les résultats de l’influence des caractéristiques individuelles des auditeurs internes sur la satisfaction organisationnelle.

Tableau 13. Relation entre les caractéristiques individuelles et la satisfaction organisationnelle⁴¹

Le sexe de l’auditeur interne n’a pas d’influence sur son niveau de satisfaction organisationnelle (p=1).

La satisfaction organisationnelle des auditeurs internes est toutefois influencée par leur niveau d’études (p<0,001).

De même un lien significatif est relevé entre la durée d’expériences des employés au sein du groupe et leur niveau de satisfaction organisationnelle (p<0,001).

• La satisfaction organisationnelle liée aux caractéristiques organisationnelles et professionnelles

Les données relatives aux caractéristiques organisationnelles et professionnelles des auditeurs internes au regard de la satisfaction organisationnelle se présentent comme suit.

Tableau 14. Relation entre les caractéristiques organisationnelles et professionnelles et la satisfaction organisationnelle⁴²

La taille de l’organisation influence la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes (p<0,01).

Le fait que l’entreprise diffuse une image forte a un impact sur la satisfaction des auditeurs internes à son égard (p<0,001).

Il existe une relation significative entre la marque employeur et la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes (p<0,001).

La charge de travail des auditeurs internes influence leur satisfaction organisationnelle (p<0,01).

Le niveau de risque pris par le dirigeant de l’organisation a un impact sur la satisfaction des auditeurs internes à l’égard de la structure (p<0,001).

Une relation significative est observée entre la satisfaction du dirigeant de l’entreprise à l’égard des travaux des auditeurs internes et la satisfaction organisationnelle de ces derniers (p<0,001).

Les ressources allouées à la réalisation de l’activité d’audit interne et la satisfaction organisationnelle des employés présentent un lien significatif (p<0,001).

Une relation significative est observée entre les conditions de travail au sein du département d’audit interne et la satisfaction des collaborateurs à l’égard de l’organisation (p<0,001).

• La satisfaction organisationnelle liée aux pratiques de gestion des ressources humaines

Les résultats de l’étude de terrain en matière de satisfaction organisationnelle en lien avec la gestion des ressources humaines au sein du groupe X, en ce qui concerne ses auditeurs internes, sont détaillés dans le tableau qui suit.

Tableau 15. Relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la satisfaction organisationnelle⁴³

Le règlement intérieur et la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes présentent une relation significative (p<0,001).

La formation dispensée par l’organisation à ses auditeurs internes présente une influence sur la satisfaction de ces professionnels à son égard (p = 0,013).

Il existe une relation significative entre le plan de gestion de carrière et la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes (p<0,001).

Une relation significative est observée entre le fait d’obtenir une promotion et la satisfaction des auditeurs internes à l’égard de leur employeur (p<0,001).

Le système de rémunération au sein du groupe a une influence significative sur la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes (p<0,001).

L’augmentation salariale et la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes présentent une relation significative (p<0,001).

Le climat relationnel au sein du groupe a un impact significatif sur la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes (p<0,001).

Les avis positifs des autres services et la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes ont une relation significative (p<0,001).

L’accompagnement du supérieur hiérarchique a un impact significatif sur la satisfaction organisationnelle des employés du département d’audit interne (p<0,001).

Analyse des impacts de la satisfaction organisationnelle sur l’activité d’audit interne

Le niveau de satisfaction organisationnelle des auditeurs internes du département d’audit interne du groupe X est de 69,7% (cf. Tableau 12). Pour que cette satisfaction soit considérée comme influençant la performance liée à l’activité d’audit interne, les indicateurs de performance doivent s’aligner à ce taux voire être supérieurs.

Les données liées à la performance d’audit interne au sein du groupe sur trois mois sont détaillées ci-après.

Tableau 16. La performance liée à l’activité d’audit interne du groupe⁴⁴

Ainsi, les indicateurs liés à la performance de l’activité d’audit interne sont largement supérieurs au niveau de satisfaction organisationnelle des auditeurs internes du groupe X.

Ces différents résultats feront l’objet d’une discussion dans le dernier chapitre.

Chapitre 3 : Discussion et recommandations

Ce chapitre est dédié à l’interprétation des résultats de l’étude de terrain. Par la même occasion, les hypothèses formulées au départ seront vérifiées. Il sera clôturé par la proposition de recommandations.

Interprétation des résultats et vérification des hypothèses

• Analyse des facteurs de satisfaction organisationnelle des auditeurs internes

Concernant la dimension « caractéristiques individuelles », les facteurs de satisfaction organisationnelle des collaborateurs dans le département d’audit interne sont :

• Le niveau d’études : plus l’auditeur interne a avancé dans ses études, plus il est satisfait de la situation de son organisation.
• La durée d’expériences au sein de l’organisation : lorsque le collaborateur est resté durant plusieurs années dans l’entreprise, il est satisfait de cette dernière. 

Au niveau des caractéristiques organisationnelles et professionnelles, les facteurs de satisfaction organisationnelle des auditeurs internes relevés dans le cadre de l’étude sont :

• La taille de l’organisation : les collaborateurs qui présentent un niveau élevé de satisfaction organisationnelle sont ceux qui apprécient l’organisation de taille importante, au détriment des entreprises à taille humaine.
• La diffusion d’une image forte : les auditeurs internes sont satisfaits de leur entreprise lorsque celle-ci véhicule une image forte et positive.
• La marque employeur : les employés qui sont fiers de la marque employeur de leur organisation sont ceux qui présentent un niveau de satisfaction organisationnelle élevé.
• La charge de travail : plus la charge de travail des auditeurs internes est élevée, moins ces professionnels sont satisfaits de leur organisation.
• Le niveau de risque pris par le dirigeant pour son entreprise : lorsque ce niveau est faible, les collaborateurs sont satisfaits sur le plan organisationnel.
• L’appréciation du dirigeant quant aux conclusions d’audit : les auditeurs internes sont satisfaits de leur organisation lorsque le dirigeant apprécie leur travail.
• Les ressources allouées à la réalisation de l’activité : lorsque les auditeurs internes disposent des moyens suffisants pour effectuer correctement leur travail, leur niveau de satisfaction organisationnelle augmente.
• Les conditions de travail : lorsque ces conditions présentent une certaine flexibilité afin de répondre aux besoins des employés, ces derniers voient leur niveau de satisfaction organisationnelle augmenter.

Pour la dimension liée aux pratiques de gestion des ressources humaines, ces facteurs suivants ont une influence sur la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes :

• Le règlement intérieur : lorsque les employés considèrent que le règlement intérieur de l’entreprise est adapté, ils sont satisfaits de cette dernière.
• La formation : une entreprise qui propose à ses auditeurs internes une formation répondant à leurs attentes peut s’attendre à ce que la satisfaction de ces employés à son égard soit élevée.
• Le plan de gestion de carrière : dès lors que le plan prévu par l’organisation en matière de gestion de la carrière des auditeurs internes est en adéquation avec leurs attentes, la satisfaction organisationnelle présente un niveau élevé.
• La promotion : le fait pour un auditeur interne de bénéficier d’une promotion au sein du groupe permet d’augmenter son niveau de satisfaction organisationnelle.
• Le système de rémunération : il a été relevé que ce sont surtout les collaborateurs qui sont satisfaits de leur rémunération qui présentent un niveau élevé de satisfaction à l’égard de leur entreprise.
• L’augmentation salariale : de même, les auditeurs internes qui ont déjà bénéficié d’une augmentation salariale sont les plus satisfaits de leur organisation.
• Le climat relationnel : un bon climat relationnel au sein de l’entreprise (entre les services, les managers et les pairs) est propice à la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes.
• L’appréciation des autres services : lorsque les autres services émettent des avis positifs sur les travaux des auditeurs internes, ces derniers font état d’un niveau de satisfaction élevée à l’égard du groupe.
• L’accompagnement du supérieur hiérarchique : les auditeurs internes suffisamment accompagnés par leur manager sont les plus enclins à présenter un niveau de satisfaction organisationnelle élevé.
• Analyse de l’impact de la satisfaction organisationnelle sur l’activité d’audit interne

Au regard du niveau de satisfaction organisationnelle des auditeurs internes, les indicateurs de performance liée à l’activité d’audit interne relevés au sein du groupe présentent une hausse par rapport à ce niveau de satisfaction. Le fait pour ces professionnels de faire preuve de satisfaction à l’égard de l’organisation (niveau élevé et très élevé) a ainsi une influence sur la qualité de leur travail.

• Vérification des hypothèses

Pour les trois hypothèses qui ont été retenues dans le cadre de cette étude, les conclusions suivantes sont avancées :

Hypothèse n° 1 : Des conditions de travail difficiles ont une influence négative sur la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes.

Cette première hypothèse est confirmée. En effet, pour la question numéro 12 du questionnaire, il a été observé que 17 auditeurs internes (44%) ont fait part du fait qu’ils ne sont pas satisfaits de leurs conditions de travail. Leur niveau de satisfaction organisationnelle est de 51,7% contre une moyenne de 69,7%. De plus, une relation significative a été observée entre les conditions de travail et la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes.

Hypothèse n° 2 : Les opportunités d’évolution de carrière et une politique de rémunération adaptée ont une influence positive sur la satisfaction organisationnelle des auditeurs

Cette deuxième hypothèse est également confirmée. Concernant la question numéro 15 du questionnaire, 20 auditeurs internes (51%) ont déclaré être satisfaits du plan de gestion de carrière prévu par leur groupe. Leur niveau de satisfaction organisationnelle est de 86% contre une moyenne de 69,7%. Un lien significatif a pareillement été relevé entre le plan de gestion de carrière et la satisfaction des auditeurs internes à l’égard de leur groupe.

Quant à la question numéro 17 du questionnaire, relative au système de rémunération, 28 auditeurs internes (72%) ont déclaré que ce système leur convenait. Leur niveau de satisfaction organisationnelle est de 80% contre une moyenne de 69,7%. De plus, une relation significative a été observée entre le système de rémunération adopté par le groupe et le niveau de satisfaction organisationnelle de ses auditeurs internes.

Hypothèse n° 3 : Le niveau de satisfaction organisationnelle des auditeurs internes a un impact significatif sur la performance liée à l’audit interne.

Cette troisième hypothèse peut être confirmée, dans la mesure où les indicateurs de performance liée à l’activité d’audit interne au sein du groupe sont supérieurs au niveau de satisfaction organisationnelle de leurs auditeurs internes.

Recommandations relatives à l’amélioration de la satisfaction organisationnelle au sein d’un département d’audit interne

Dans le but d’améliorer la satisfaction organisationnelle au sein d’un département d’audit interne, il est important d’agir sur les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction organisationnelle :

Pour les facteurs de satisfaction organisationnelle : un renforcement des actions déjà entreprises est nécessaire.

Pour les facteurs d’insatisfaction organisationnelle : un plan d’action adapté doit être mis en place.

L’activité d’audit interne est caractérisée par des conditions de travail plutôt difficiles, étant donné que les acteurs concernés sont soumis à diverses contraintes, dont essentiellement une charge de travail importante et une insuffisance au niveau du temps. Il est de ce fait suggéré de mettre en place un planning de travail plus flexible en termes d’horaires (possibilité de travailler durant des heures décalées en fonction des besoins de l’auditeur interne). Pour les collaborateurs qui sont amenés à supporter une charge de travail importante, les actions suivantes sont préconisées :

• La favorisation des outils digitaux : toutes les tâches à faible valeur ajoutée et répétitives doivent faire l’objet d’une automatisation. Des applications mobiles doivent être adoptées par l’entreprise afin de réduire les différents déplacements pour les auditeurs internes.
• L’accompagnement : les auditeurs internes en difficulté doivent être rapidement identifiés et un plan d’accompagnement doit être prévu (formation, méthodes de gestion de stress, échange avec les pairs).
• La mise en place d’un système de récompense adapté : pour les auditeurs internes en surproductivité, un système de prime adapté prenant en compte la charge de travail doit être envisagé en vue de les motiver.

L’organisation doit également agir sur son système de rémunération afin de favoriser la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes. Il est recommandé de proposer une grille salariale plus élevée par rapport aux autres concurrents et ce, pour satisfaire les collaborateurs et augmenter leur performance, mais aussi pour renforcer la marque employeur et par conséquent améliorer l’image de l’entreprise auprès des clients.

Par ailleurs, l’amélioration du climat relationnel au sein de l’entreprise permet de favoriser la satisfaction des auditeurs internes à son égard. Précisément, les auditeurs internes doivent être perçus par les autres services comme de véritables partenaires. Pour ce faire, des séances d’échange entre les membres du département d’audit interne et ceux des autres départements sont à prévoir en vue d’exposer les enjeux de l’activité d’audit interne pour l’entreprise et tous les employés, les attentes des auditeurs en matière d’information et leurs apports pour chaque département.

Limites et contributions de l’étude

La présente étude est considérée comme présentant un intérêt certain pour la profession du chiffre, dans la mesure où elle s’intéresse à toutes les dimensions liées à la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes. Néanmoins, les limites suivantes sont relevées :

• L’impossibilité de s’entretenir avec tous les auditeurs internes afin de cerner leurs réelles attentes vis-à-vis de l’organisation ; et
• Les difficultés liées à l’identification des impacts réels de la satisfaction organisationnelle sur la performance de l’activité d’audit : il aurait en effet fallu mettre en place des actions destinées à améliorer la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes, puis de mesurer par la suite leur performance. Il s’agit d’une piste à explorer dans des travaux futurs.

Conclusion

La satisfaction organisationnelle constitue un élément important à considérer au sein d’un département d’audit interne, dans la mesure où elle permet d’agir non seulement sur la qualité de travail des auditeurs, mais aussi sur leur bien-être et leur épanouissement de manière globale. Il s’agit en effet d’une profession encadrée soumise à différentes contraintes et exposant à un risque élevé de stress.

C’est la raison pour laquelle tout responsable d’un tel département doit veiller à mettre en place des mesures destinées à favoriser cette satisfaction auprès des auditeurs internes. Dans ce cadre, les différentes dimensions à considérer sont les caractéristiques individuelles des auditeurs internes, les caractéristiques organisationnelles et professionnelles, ainsi que les pratiques liées à la gestion des ressources humaines.

La favorisation des outils numériques, l’automatisation des tâches, un accompagnement personnalisé, et un système de rémunération approprié sont autant de pistes à explorer lors de la définition d’un plan d’action destiné à améliorer le niveau de satisfaction organisationnelle des employés, et par conséquent la performance liée à l’activité d’audit interne.

Bibliographie

Boulbaroud, Y. & El Haddad, M.Y. (2022). Les facteurs affectant négativement la relation entre les auditeurs internes et les managers. International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics, 3 (2-2), 454-468.

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Olivier, D. & Roos, J. (2006). Créativité et identité organisationnelle, Revue française de gestion, (161), 139-153.

Annexes

Annexe 1 : Questionnaire d’évaluation de la satisfaction organisationnelle des auditeurs internes

1. Satisfaction organisationnelle
2. Quel est votre niveau de satisfaction organisationnelle à l’égard de votre groupe ?

2. Caractéristiques individuelles
3. Vous êtes

3. Quel est votre niveau d’étude ?

4. Quelle est la durée de votre expérience au sein du département d’audit interne du groupe ?

3. Caractéristiques organisationnelles et professionnelles
4. La taille de votre groupe convient-il à votre situation en son sein ?

6. D’après vous, votre groupe diffuse-t-il une image forte ?

7. La marque employeur de votre groupe vous satisfait-il ?

8. Comment trouvez-vous votre charge de travail en tant qu’auditeur interne ?

9. Comment trouvez-vous le niveau des risques pris par les dirigeants du groupe ?

10. Les dirigeants sont-ils satisfaits de vos conclusions d’audit ?

11. Les ressources allouées à votre activité sont-elles adéquates ?

12. Considérez-vous que les conditions de travail au sein de votre département sont flexibles et adaptées à votre situation ?

4. Pratiques de gestion des ressources humaines
5. Le règlement intérieur du groupe est-il adapté selon vous ?

14. Les formations dispensées par le groupe répondent-elles à vos besoins ?

15. Le plan de gestion de carrière en place correspond-il à vos aspirations ?

16. Avez-vous déjà bénéficié d’une promotion au sein de votre département ?

17. Le système de rémunération en place vous convient-il ?

18. Avez-vous déjà bénéficié d’une augmentation de salaire depuis l’intégration du groupe ?

19. Comment qualifiez-vous le climat relationnel au sein du groupe ?

20. Les autres services donnent-ils des avis positifs sur vos travaux ?

21. Comment trouvez-vous l’accompagnement dont vous bénéficiez dans le cadre de vos activités d’audit interne ?

Glossaire

Satisfaction organisationnelle : satisfaction d’un employé à l’égard de l’ensemble des caractéristiques que présente l’organisation au sein de laquelle il travaille.

Satisfaction professionnelle : satisfaction d’un employé à l’égard des caractéristiques liées à son travail.

Cadre de Référence International des Pratiques Professionnelles de l’audit interne (CRIPP) : il comprend les lignes directrices approuvées par l’Institute of Internal Auditors. Instance internationale de normalisation, l’IIA fournit aux auditeurs internes du monde entier des orientations qui font autorité. Elles figurent dans les dispositions obligatoires ou recommandées du CRIPP.

L’échelle de Likert : est une méthode couramment utilisée en recherche et en sondages pour mesurer l’attitude, l’opinion ou l’accord des individus avec une série d’énoncés. Elle se compose généralement de plusieurs affirmations auxquelles les participants doivent répondre en indiquant leur niveau d’accord ou de désaccord sur une échelle à plusieurs niveaux. Les réponses possibles vont généralement de “Pas du tout d’accord” à “Tout à fait d’accord”. L’échelle de Likert permet de quantifier les opinions et de fournir des données exploitables pour l’analyse statistique.

L’étude empirique : est une recherche scientifique qui repose sur l’observation directe et la collecte de données dans le monde réel. Contrairement aux études théoriques ou basées sur la modélisation, une étude empirique implique des observations concrètes et des mesures pour recueillir des informations tangibles. Le processus d’une étude empirique comprend généralement la formulation d’une question de recherche, la conception d’une méthodologie appropriée, la collecte de données sur le terrain, l’analyse des données et la formulation de conclusions basées sur les résultats observés.

Test du Chi2 : est une méthode statistique pour évaluer les différences significatives entre les fréquences observées et attendues dans un tableau croisé. Il est utilisé pour comparer des données et détermine si une association significative existe entre les variables étudiées.

1 Les systèmes by-wire remplacent les composants mécaniques par des commandes à gestion électrique avancées, prenant en charge les fonctions de conduite automatisée ainsi que la sensation de direction et de freinage personnalisée.

2 « Programme » dans le lexique du groupe signifie un projet visant le lancement d’un nouveau produit.

3 Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne. Les métiers de l’audit et du contrôle internes : https://www.ifaci.com/audit-controle-interne/metiers-de-laudit-controle-internes/ (6 juillet 2023)

4 Schick, P., Vera, J., & Bourrouilh-Parège, O. (2021). La fonction d’audit interne. Audit interne et référentiels de risques, p. 25-49.

5 Küskü, F., (2001). Dimensions of employee satisfaction: A state university example, METU Studies in Development, 28 (3-4), 399-430.

6 Shore, L. M., Newton, L. A., & Thornton, G. C. (1990). Job and organizational attitudes in relation to employee behavioral intentions. Journal of Organizational Behavior, 11, 57-67.

7 Closon, C. (2010). L’impact de la satisfaction des travailleurs à l’égard de la performance social de leur entreprise sur le soutien organisationnel perçu, l’implication organisationnelle et la satisfaction au travail des travailleurs. La Revue des Sciences de Gestion, (241), 67-73.

8 Shore, L. M., Newton, L. A., & Thornton, G. C. (1990). Job and organizational attitudes in relation to employee behavioral intentions. Journal of Organizational Behavior, 11, 57-67.

9 Küskü, F., (2001). Dimensions of employee satisfaction: A state university example, METU Studies in Development, 28 (3-4), 399-430.

10 Culibrk, J., Delic. M., Mitrovic, S. & Culibrk, D., (2018). Job satisfaction, organizational commitment and job involvement: The mediating role of job involvement, Frontier in Psychology, 9.

11 Küskü, F., (2001). Dimensions of employee satisfaction: A state university example, METU Studies in Development, 28 (3-4), 399-430.

12 Shore, L. M., Newton, L. A., & Thornton, G. C. (1990). Job and organizational attitudes in relation to employee behavioral intentions. Journal of Organizational Behavior, 11, 57-67.

13 Olivier, D. & Roos, J. (2006). Créativité et identité organisationnelle, Revue française de gestion, (161), 139-153.

14 Shore, L. M., Newton, L. A., & Thornton, G. C. (1990). Job and organizational attitudes in relation to employee behavioral intentions. Journal of Organizational Behavior, 11, 57-67.

15 Durand, T. (2020). La gestion des ressources humaines, Management d’entreprise 360°, 317-339.

16 Durand, T. (2020). La gestion des ressources humaines, Management d’entreprise 360°, 317-339.

17 Closon, C. (2010). L’impact de la satisfaction des travailleurs à l’égard de la performance social de leur entreprise sur le soutien organisationnel perçu, l’implication organisationnelle et la satisfaction au travail des travailleurs. La Revue des Sciences de Gestion, (241), 67-73.

18 Küskü, F., (2001). Dimensions of employee satisfaction: A state university example, METU Studies in Development, 28 (3-4), 399-430.

19 Ibidem.

20 Shore, L. M., Newton, L. A., & Thornton, G. C. (1990). Job and organizational attitudes in relation to employee behavioral intentions. Journal of Organizational Behavior, 11, 57-67.

21 Shore, L. M., Newton, L. A., & Thornton, G. C. (1990). Job and organizational attitudes in relation to employee behavioral intentions. Journal of Organizational Behavior, 11, 57-67.

22 Durand, T. (2020). La gestion des ressources humaines, Management d’entreprise 360°, 317-339.

23 Johnston, D.W., & Lee, W.S. (2013). Extra Status and Extra Stress: Are Promotions Good for Us? Industrial & Labor Relations Review, 66(1), 32-54.

24 Schick, P., Vera, J., & Bourrouilh-Parège, O. (2021). La fonction d’audit interne. Audit interne et référentiels de risques, p. 25-49.

25 Litvak, G. & Allaire, S. (2019). L’audit interne décrypté. Guide de l’audit interne, 135-185.

26 Litvak, G. & Allaire, S. (2019). L’audit interne décrypté. Guide de l’audit interne, 135-185.

27 Schick, P., Vera, J., & Bourrouilh-Parège, O. (2021). La fonction d’audit interne. Audit interne et référentiels de risques, p. 25-49.

28 Litvak, G. & Allaire, S. (2019). L’audit interne décrypté. Guide de l’audit interne, 135-185.

29 Schick, P., Vera, J. & Bourrouilh-Parège, O. (2021). L’organisation de l’activité d’audit. Audit interne et référentiels de risques, 50-64.

30 Schick, P., Vera, J. & Bourrouilh-Parège, O. (2021). L’organisation de l’activité d’audit. Audit interne et référentiels de risques, 50-64.

31 Ifaci. (2019). Enquête : La rémunération, facteur clé de satisfaction des auditeurs et contrôleurs internes, Ifaci.

32 Boulbaroud, Y. & El Haddad, M.Y. (2022). Les facteurs affectant négativement la relation entre les auditeurs internes et les managers. International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics, 3 (2-2), 454-468.

33 Ibidem et analyse personnelle.

34 Closon, C. (2010). L’impact de la satisfaction des travailleurs à l’égard de la performance social de leur entreprise sur le soutien organisationnel perçu, l’implication organisationnelle et la satisfaction au travail des travailleurs. La Revue des Sciences de Gestion, (241), 67-73.

35 Chemangui, M. (2009). Proposition d’une métrique de la qualité de l’audit : expérimentation dans le cadre des relations d’agence internes. Comptabilité Contrôle Audit, tome 15, 225-247.

36 Travail personnel.

37 Travail personnel.

38 Travail personnel.

39 Résultats du questionnaire.

40 Résultats du questionnaire.

41 Résultats du questionnaire.

42 Résultats du questionnaire.

43 Résultats du questionnaire

44 Groupe X, 2023.