Sous l’impulsion de la société civile, le secteur médico-social connait un essor dans les années 170. Les étapes de la construction de l’autonomie de ce secteur sont appuyées par les syndicats employeurs et employés, « à travers une Convention collective nationale de travail des établissements et services pour personnes inadaptées et handicapées d’une part et la négociation de la professionnalisation du secteur par l’Etat ».¹ Indépendamment des Associations départementales des amis et parents d’enfants inadaptés, les organismes gestionnaires sont de petites infrastructures, qui gèrent au minimum cinq établissements avec une seule et unique structure.²

Ces établissements disposent d’un conseil d’administration avec un bureau qui confère une partie des pouvoirs à un Directeur à travers d’un document unique de délégation. Dans la majorité des cas, le bureau est mené par un bénévole élu tandis que le Directeur est un professionnel qui travaille au quotidien au sein de la résidence. L’établissement est cogéré par le chef du bureau et le Directeur, mais le Directeur reste l’unique responsable de la gestion administrative et financière.

Dans les années 70, les Directeurs ont débuté comme éducateurs au sein de l’établissement, en gravissant les échelons, ils sont devenus chefs de services et au final Directeurs, cela jusqu’aux années 2000. Les politiques publiques de santé se concentrent davantage sur les pratiques des Etablissements et services sociaux et médico-sociaux ou ESSMS tout au long de cette année.

Le cadre légal justifiant l’existence des ESMS a en effet été profondément rénové au cours de la première décennie du XXIème siècle au travers de cinq lois cadres : celle du 02 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale, celle du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées, celle du 05 mars 2007 réformant la protection de l’enfance, celle du 21 juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires (dite loi HPST) et celle du 26 janvier 2016 sur la modernisation de notre système de santé. Désormais, l’action sociale et médico-sociale ne relève plus de l’initiative du tiers secteur mais de la détermination des besoins par les pouvoirs publics et de l’autorisation qu’ils délivrent aux acteurs souhaitant s’y associer. Cela ne signifie pas que ces acteurs deviennent de simples prestataires, mais les ESMS ne relèvent d’un caractère institutionnel qu’au travers de l’autorisation de fonctionner conférée par les pouvoirs publics chargés de contrôler la réalisation de la mission.

Dans ce sens, et sans ignorer l’importance de ces deux facteurs, la question qui se pose est la suivante : humainement, comment un ESMS réalise t’il sa mission, comment l’organisation de travail qu’il constitue pense t’elle les coopérations des acteurs qui contribuent et participent à son action, comment le Directeur d’un ESMS assure-t-il sa mission dans ce composite d’humains, traversé d’enjeux qui constitue la dynamique de l’organisation de travail et à travers les tensions qui en découlent ?

C’est à partir de cette problématique que j’ai orienté mon travail de recherche découpé en deux parties distinctes :

Dans un premier temps, j’ai étudié le contexte de mon étude avec les données primaires tirées d’un état des lieux du secteur social et médico-social français et en évoquant le cadre législatif et règlementaire du secteur, y compris les institutions qui cadrent les ESMS. Les données secondaires se basent sur l’éthique, l’organisation et les recommandations de l’ANESM.

Ensuite, je suis parti sur l’analyse conceptuelle en débutant par l’éclaircissement de la fonction de direction d’un ESMS. Par la suite, j’ai exposé quelques concepts traditionnels et modernes qui conduisent aux changements et la manière de conduire le changement.

Dans un second temps, je me suis lancé dans une analyse empirique composée d’une étude qualitative et quantitative. Je suis allé à la rencontre de différents « décideurs » : un Directeur général, trois Directeurs et un médecin chef de service, afin de discuter avec eux de leur conception de l’organisation de travail. J’ai utilisé un guide d’entretien comme outil de communication. Afin de confirmer ou d’infirmer l’hypothèse retenue, j’ai élaboré un questionnaire en ligne de style LICKERT, dont le contenu est le fruit de l’analyse conceptuelle. Ce questionnaire a été soumis à une centaine de Directeurs, membres de deux associations, la FAGERH et l’ADC. Au regard du nombre de réponses obtenues à ce questionnaire, j’ai effectué, via un logiciel spécifique, et par une méthodologie bien précise, une analyse quantitative qui est venue renforcée mon analyse initiale, exposée en première partie.

Fort de ces constats, j’ai terminé mon travail de recherche, par différentes recommandations et ainsi défini le véritable rôle du Directeur dans la mise en place d’une nouvelle synergie au sein d’un ESMS pour le bien-être de ses usagers.

Une réflexion viendra conclure ce mémoire sur une ouverture quant à l’avenir de la fonction de Directeur et sur l’esprit innovant de ses nouvelles pratiques professionnelles.

CONSTAT ET ANALYSE DU CLIMAT SOCIAL ET HUMAIN DANS LES ESMS
ANALYSE CONTEXTUELLE
1. DONNEES PRIMAIRES
Etat des lieux du secteur médico-social français

Le secteur médico-social français résulte de l’assemblage de trois éléments : l’aide, l’action et la sécurité sociale. Appuyé par les « Loi n°2002-2 du 2 Janvier 2002, Loi n°2005-102 du 11 Février 2005- Lot n°200-87 du 21 Juillet 200 » sur la rénovation de l’action sociale et médico-sociale, le secteur prend la direction d’une dynamique d’ouverture et de transformation puissante.

La division médico-sociale regroupe une multitude d’établissements de renommée, des méthodes de financement et de tarification variée ainsi qu’un accompagnement basé sur le projet de vie. Elle fait actuellement face à des défis importants avec le perfectionnement de la performance au centre des préoccupations des acteurs.

Généralités

Le secteur médico-social regroupe une multitude d’établissements et de services qui se consacrent à l’accompagnement des personnes vulnérables tels que les personnes en situation de précarité, d’exclusion, de handicap, de dépendance entre autres qui varient sur des tranches d’âge distinctif. Le recensement effectué par la SAE (statistique annuelle des établissements) en France, l’année 2015 affiche 36 000 établissements autorisés par le code de l’action sociale et des familles ou CASF soit l’équivalent de 1,5 millions de places.

L’organisation mondiale de la santé (OMS) a élaborée une approche internationale basée sur la Classification Internationale du Fonctionnement du Handicap et de la santé (CIF). Une approche qui décrit la situation individuelle de chaque personne sur sa condition médicale et sa condition environnementale. Ces deux critères visent à catégorisé les personnes âgées dépendantes et des personnes handicapées pour l’organisation d’un accompagnement personnalisé. Les politiques publiques françaises ont rajoutés le critère d’âge dans cette approche pour l’allocation des assistances. L’OMS appuie cette démarche du système français « toutes les sections de la population peuvent se trouver affectées par la dépendance et pas uniquement les personnes âgées » (Martin 2001).

Les établissements sociaux et médico-sociaux sont répartis sur différents statuts juridiques : public, ou privé à but non lucratif, ou privé à but lucratif mais dans le cas général, en France, la majorité appartient à la catégorie privée à but non lucratif.

Le financement public de ces activités se répartit principalement sur quatre structures différentes pour permettre une diversité de prise en charge :

L’assurance maladie
Les collectivités territoriales (régions et départements)
La caisse nationale de solidarité pour l’autonomie (CNSA)
Les caisses d’allocations familiales (CAF).

Missions

Le secteur médico-social en France a pour mission de fournir un accompagnement et une prise en charge aux individus classés comme vulnérable. Leur mission sont définis et clarifiée par la par la loi 2002-2 du 02 janvier qui rénove l’action sociale et médico-sociale sous l’article L311-1. Suivant cette loi, les établissements sociaux et médico-sociaux ont pour missions de :

Evaluer et prévenir les risques sociaux et médico-sociaux par l’information, l’investigation, les conseils, l’orientation, la formation, la médiation et la réparation ;
Protéger sur le plan administratif ou judiciaire les droits de l’enfant et de la famille, des jeunes, des personnes âgées qui se trouvent dans une situation de vulnérabilité ;
Elaborer des actions éducatives, médico-éducatives, médicales, thérapeutiques, pédagogiques et de formation adéquats aux besoins de la personne, à son niveau de développement, à ses potentialités, à l’évolution de son état, à son âge ;
Mettre en place des actions d’intégration scolaire, d’adaptation, de réadaptation, d’insertion, de réinsertion sociales et professionnelles, d’aide à la vie active, d’information et de conseil sur les aides techniques, d’aide au travail ;
Effectuer des actions d’assistance dans les divers actes de la vie, de soutien, de soins et d’accompagnement, y compris à titre palliatif ;
Réaliser des actions qui contribuent au développement social et culturel, et à l’insertion par l’activité économique.

Organisation

Un établissement social ou médico-social doit assurer pour chaque individu un accompagnement personnalisé qui correspond à ses besoins. De nos jours, ces établissements sont répartis suivant un champ d’action précis et suivant le public visé. La commission des affaires culturelles, sociales et familiales a établi un rapport d’information sur la classification de ces institutions. (Tableau 1)

Champ d’action	Etablissement concerné	Financement	Champ de compétence
Aide sociale à l’enfance	MECS, club de prévention spécialisé, AEMO, AED	Aide sociale	Département
Enfant handicapée et inadaptée	CMPP, IME, IMP, IMPRO, ITEP, SESSAD	Assurance maladie	Etat
Enfant handicapée entre 0 à 6 ans	CAMSP	80% assurance maladie20% aide sociale	Etat – Département
Protection judiciaire de la jeunesse	CAE/FAE, SEAT	Etat (ministère de la justice)	Etat – Département
Handicap mental ou physique, adultes	ESAT, CAT, centre de rééducation professionnelle, centre d’orientation professionnelle	Etat – Assurance maladie	Etat + activité commerciale
Personnes âgées	EHPAD, EHPA, SSIAD, SAAD, service de soins d’aide et d’accompagnement	Assurance maladie – aide sociale – allocation personnalisé d’autonomie – caisse de retraite	Etat – Département – Agrément
Handicap mental, polyhandicap, adultes	Foyers d’hébergement ou foyers de vie, MAS, FAM, services d’auxiliaire de vie	Aide sociale – assurance maladie – Etat	Etat – Département
Personne sans domicile, en errance	CHRS, centre d’aide à la vie active, veille sociale	Etat + contribution le cas échéant des communes et de l’aide sociale départementale	Etat
Addictions	CAARUD, VIH, maladies chroniques	Etat – assurance maladie	Etat
Autres hébergements	FJT	Etat – aide sociale – caisse d’allocations familiales	Etat
Centre de ressources	Centre de ressource : handicap rare, traumatisme crânien, Alzheimer, autres	Assurance maladie	Etat
Demandeurs d’asile	Centre d’accueil de demandeurs d’asile	Etat	Etat
Majeurs à protéger	Services qui mettent en œuvre le mandat spécial au profit de majeurs protégés, l’aide à la gestion de budget familial	Etat + majeur protégé	Etat
Autres	Lieux de vie non traditionnels, structures expérimentales dérogeant les articles L.162-31 et L.162-31-1	Toutes possibilités – Aide sociale	Etat et suivant le cas

Source : Rapport d’information de la commission des affaires culturelles, sociales et familiales.

Le contexte législatif et réglementaire du secteur médico-social français

Deux textes du 30 Juin 175 ont conçu le secteur médico-social : La loi 75-735 relative aux institutions sociales et médico-sociales, instaurant une logique d’acteurs, et la loi 75-734 d’orientation en faveur des personnes handicapées.

Ces deux lois ont été mises à jour par les textes :

n°2002-2 du 2 Janvier 2002 qui rénove l’action sociale et médico-sociale :

Cette loi améliore l’évaluation interne et externe des activités ainsi que la qualité des prestations des ESMS, renforce le droit des usagers, fait évoluer l’organisation et la coordination des différents acteurs et garantit l’évaluation continue des besoins et des attentes des personnes

n°2005-12 du 11 Février 2005 sur l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapés :

Cette loi met en place un plan de compensation qui assure la plus grande autonomie envisageable pour une personne handicapée. Elle favorise l’accès à la scolarisation avec des accompagnements adaptés, permet l’accès à l’emploi avec des mesures adéquates, instaure le principe d’accessibilité sur toute la chaine de déplacement et facilite l’accès aux droits et prestations prévus pour une personne handicapée.

n° 2009-879 du 21 juillet 2009 qui porte sur la réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires :

Cette loi offre une meilleure articulation entre la médecine, les établissements de santé et le secteur médico-social. Elle introduit des critères de performances des ESMS par la création de l’ANAP, et fait la promotion de nouveaux outils pour améliorer l’efficacité du système.

La loi du 2 Janvier 2002 ainsi que celle du 11 Février 2005 tiennent compte de la résolution de quelques problématiques du secteur médico-social, telles que l’élargissement du spectre d’accompagnement, le renforcement des missions attachées au projet de vie de la personne, l’individualisation des accompagnements, le principe d’accessibilité et l’objectif du dédommagement. Ce dernier facteur permet aux organismes d’élargir leurs actions pour répondre au principe d’accessibilité et assurer la citoyenneté de l’utilisateur.

Les ESMS ont l’obligation de fournir une prestation d’accompagnement diversifiée adaptée à l’évolution de l’environnement. Ces établissements doivent procurer au demandeur un service plus précis, quantitatif mais également qualitatif en passant par l’amélioration des offres jusqu’à l’amélioration de l’identification des besoins du demandeur.

Ces améliorations peuvent concerner l’affectation d’une personne à un poste précis ou un décloisonnement du secteur afin de permettre l’amélioration de l’organisation et la coordination des différents acteurs. Elle favorisera également la prise en compte des besoins de la personne tant au niveau de l’accompagnement social que sur les soins, la réadaptation, la réinsertion et la prévention.

La loi n°2009-879 du 21 juillet 2009 propose des décloisonnements qui ont pour objectif de réduire les obstacles à l’individualisation des accompagnements de la personne.

Les institutions

La Haute Autorité de Santé (HAS) a également produit de nombreuses parutions et réflexions sur la thématique de l’organisation de travail :

La qualité de vie au travail au service de la qualité des soins : « Du constat à la mise en œuvre dans les établissements sanitaires, médico-sociaux et sociaux » parue en septembre 2017
10 questions sur la qualité de vie au travail (2016)
10 questions sur le management du travail (2015)
10 questions sur les espaces de discussion (2015)
Qualité de vie au travail dans les établissements de santé, l’enjeu de la qualité des soins. Revue Travail et changement (2017)
Agir sur la qualité de vie au travail (2017)

L’ANCREAI (la Fédération des Centres Régionaux d’Etudes d’Actions et d’Informations, en faveur des personnes en situation de vulnérabilité) donne des axes de réflexions autour de plusieurs études et sur de nombreuses thématiques qui permettent aux Directeurs d’ESMS de se projeter sur d’éventuels projets, et de ce fait de pouvoir anticiper une éventuelle restructuration de l’organisation de travail au sein de leur établissement.

L’ANAP est également une source de recommandations indéniable en termes d’organisation de travail dans le secteur social ou médico-social : actualités, projets, publications, appels à candidatures, outils, ressources et restitutions (témoignages). Pour n’en citer que les plus importants, je souhaiterais faire références à :

La publication du 03 Juillet 2013 « Le Secteur Médico-Social : Comprendre pour mieux agir »
La ressource du 14 Octobre 2019 « Accompagner le Secteur Médico-Social »
La publication du 11 Juillet 2018 « Tableau de bord de la performance dans le secteur médico-social »
Le projet « Outil de connaissances et de pilotage »
Le projet « Les ressources humaines dans les établissements »
Le projet « Responsabilité sociétale des ESMS »
Les outils du 14 Octobre 2019 « Kit SI pour le Directeur d’une structure médico-sociale » …..

DONNEES SECONDAIRES
1. Ethique

J-J NILLÈS, définit l’éthique « comme une réflexion qui vise à déterminer le bien agir en tenant compte des contraintes relatives à des situations déterminées ».³

La préoccupation incessante et renouvelée autour du patient ces dernières décennies a créé la démarche du questionnement éthique. Mais la pluralité des situations, toutes différentes dans leur configuration a amené à la rédaction d’un document de référence « le questionnement éthique dans les établissements et services, juin 2010 » établi par l’ANESM. Cette démarche de questionnement a pour objectif d’amener un regard collectif sur des situations d’interventions professionnelles ainsi que la vulnérabilité des personnes bénéficiant de ces prestations. Ce document fait également référence à des notions complémentaires telles que ⁴:

La morale en tant que définition du bien et du mal et renvoie à la culture, une histoire et des traditions sociales. Si le fondement de la morale est l’impératif, le questionnement permanent constitue l’essence de l’éthique ;
Le droit et les règles qui régissent la vie en société qui s’imposent à tous et qui définissent les droits et responsabilités de chacun.

La réflexion éthique doit pouvoir concerner les pratiques professionnelles en ce qui concerne la culture de l’établissement et elle constitue un outil d’aide à la décision. Elle implique le passage d’une démarche individuelle à une démarche collective.

Trois axes sont proposés pour la démarche selon l’Agence de l’évaluation :

Un cadre de travail clair ;
La pratique de l’interdisciplinarité ;
L’association des équipes et des usagers au fonctionnement.

Les bonnes pratiques sont définies comme « des attitudes ou des comportements, voire des procédures, qui dans un contexte professionnel donné, à un moment donné, font consensus et sont considérées comme efficaces et légitimes. Elles répondent à des critères de pertinence, d’impact, de faisabilité et de transférabilité. La bonne pratique ne relève donc pas de la réflexion ou du processus éthique, mais plutôt de la capitalisation des résultats lorsque cette réflexion se concrétise par des décisions ».

Ces recommandations de l’ANESM imposent des conditions pour ancrer le questionnement éthique au sein de l’institution. Tout commence avec la direction qui doit être porteur de la démarche appuyé par le bureau désigné par l’organisme gestionnaire et administrateur. Si le Directeur n’est pas porteur, il doit favoriser la mise en place en l’insérant dans la politique de l’établissement et en concevant les conditions matérielles et symboliques de son application. Suivant l’ANESM, c’est la responsabilité institutionnelle qui incombe à la fonction de Directeur.⁵ Cette culture institutionnelle débute par l’intégration de la réflexion éthique dans les pratiques managériales et de l’affirmer à travers une instance avec trois éléments fondamentaux : être collégiale, être hors d’atteinte du temps d’action, intégrer l’ensemble des acteurs concernés.

Organisation de travail

L’organisation est définit par un ensemble de règles qui visent à rendre prévisibles les comportements de ses membres. Ces règles apportent des solutions formelles aux problèmes de différenciation, de coordination et de relation avec l’environnement ; elles définissent la division du travail, le système de contrôle et de sanction, le système d’information et de communication entre les membres et entre les parties, le système de formation, de promotion, de recrutement, etc. »⁶

Archétype de la bureaucratie professionnelle

Les théories de l’organisation ont vu le jour avec l’industrialisation et la bureaucratisation. Les principes du modèle d’organisation formalisé par Max WEBER constituent à ce jour, une des pierres proéminentes du fonctionnement de plusieurs entreprises et associations. Ces principes sont régis par les caractéristiques qui suivent : « une délimitation objective des compétences de chaque agent par des textes précis qui déterminent dans le détail l’étendue et la nature de leur compétences ; la gestion par des règles impersonnelles qui amènent l’agent d’administration à traiter chaque cas comme relevant d’une catégorie plus générale ; agissant « sans considération de la personne » et donc « sans haine ni passion », elle présente ainsi toutes les apparences de l’objectivité et de la neutralité. »⁷ La bureaucratie est efficace grâce à sa capacité à se décomposer et à diviser le travail suivant les compétences de chaque individu. Cependant, cette théorie se limite à une routine qui ne laisse pas de place pour une innovation surtout au niveau de la promotion des réformes qui n’est pas dans le sens de son intérêt.

La théorie de Henry MINTZBERG⁸ modifie le concept traditionnel de la division de travail et met en avant la notion de coordination, de flux ainsi que les courants d’échanges. La disposition de la structure d’un établissement social se construit à partir de sa taille. MINTZBERG a établi quelques types de structure tels que la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure divisionnalisée, l’adhocratie. Après la structure vient la configuration, soit missionnaire ou bien politique.

Dans un établissement social, la structure se répartit en base opérationnelle composée du personnel socio-éducatif, des soignants et du personnel paramédical. Le personnel administratif, le personnel d’entretien, l’équipe de cuisine sont affectés dans la fonction logistique.

La bureaucratie professionnelle convient communément à l’image des établissements et services sociaux ainsi qu’aux hôpitaux. Garantir la coordination des compétences et non celle des procédés est l’une de ses spécificités. Un décret définit chaque grade qui est plus précis pour les soignants que pour le personnel éducatif. Une coordination entre les membres de l’organisation est sa principale caractéristique ainsi que son principe fonctionnel selon MINTZBERG. Il avance dans sa théorie cinq modes de coordination :

La communication informelle
La supervision directe
La standardisation des résultats
La standardisation des procédés
La standardisation des qualifications

L’analyse stratégique comme source de pouvoir

CROIZIER et FRIEDERBERG rejettent la théorie d’un modèle universel de l’organisation en remettant en cause la rationalité totale de la distribution du pouvoir dans les organisations. ⁹Ils orientent leur intérêt vers le modèle français avec l’approche par l’analyse stratégique.

Cette approche repose sur quatre principes : ¹⁰

« l’idée que l’acteur en organisation est un stratège, disposant d’une marge d’action grâce à la maitrise d’une zone d’incertitude ;
Cet acteur a un comportement rationnel mais cette rationalité est toujours « limitée »
Le pouvoir est une relation d’échange qui se négocie
L’interaction entre les acteurs aboutit à la constitution d’un système d’action, plus ou moins stable que l’analyse stratégique a pour but de mettre à jour. Ces modèles d’organisation sont toujours contingents. »

Après la mise en place de ces principes, l’analyse stratégique se poursuit par l’étude des relations entre les membres de l’organisation en les considérants comme un acteur qui interprète un rôle en fonction de ses objectifs et de son raisonnement personnel. L’action de chaque acteur est déterminée par le contexte, les opportunités ainsi que le comportement des autres acteurs. Ce mode de relation est définit comme une relation de pouvoir.

L’analyse stratégique de CROZIER et FRIEDBERG explique la notion de pouvoir comme « un rapport de force, dont l’un peut retirer davantage que l’autre, mais où, également, l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre »¹¹

Hypothèses de travail

Ces théories nous permettent de nous lancer dans la formulation des hypothèses suivantes :

La première hypothèse est la considération du Directeur comme un véritable « chef d’orchestre », précurseur d’une nouvelle synergie de travail au service du bien-être des usagers. Une mise en place qui tient compte des attentes des différents professionnels qui s’inscrivent dans leur projet de vie. Son rôle ne se cantonnerait pas uniquement dans la conception de cette synergie mais également dans la détermination de son accompagnement et dans sa conduite, étant le garant de l’harmonisation des pratiques, dans le respect des textes réglementaires et des politiques sociales, des injonctions diverses.

Inversement, la seconde hypothèse sera la mise en place de la stratégie managériale imposée par le Directeur. Un vecteur de travail sans équivoque, qui surplombe la sphère directive par des injonctions diverses et qui recentre l’ensemble des responsabilités inhérentes à la qualité de l’organisation de travail à sa propre fonction.

ANALYSE CONCEPTUELLE
Le Directeur d’établissement social public
Le cadre juridique

L’article 2 du décret du 28 octobre 1994 définit la fonction de Directeur d’établissement social ou médico-social public. Ce texte synthétise les orientations formulées par une circulaire conjointe de la direction de l’éducation surveillée et de la direction de l’action sociale en date du 26 février 1975.¹² : « Le Directeur, chef d’établissement, est chargé de la direction d’un établissement, il est responsable de sa bonne marche et assure sa gestion administrative et financière.

Le Directeur a la responsabilité des actions pédagogiques, sociales, médico-psycho-éducatives ou techniques que l’établissement a été autorisé à conduire. A ce titre, il est chargé en liaison avec les équipes éducatives, sociales, psychopédagogiques et techniques qu’il dirige, de l’élaboration et du suivi du projet d’établissement fixant les objectifs éducatifs, pédagogiques, thérapeutiques, sociaux et professionnels de l’établissement ainsi que la définition des projets individuels des personnes accueillies.

Le Directeur assure la préparation et coordonne la mise en œuvre des délibérations de l’organe délibérant de l’établissement. Lorsque l’établissement possède la personnalité morale, le Directeur, chef d’établissement, est ordonnateur des dépenses et procède à la nomination du personnel dans la limite du tableau des effectifs arrêté par le conseil d’administration. Lorsque l’établissement n’a pas de personnalité morale, le chef d’établissement ne peut exercer ces fonctions que par délégation de l’autorité compétente de la personne publique de rattachement. »

L’article 22 de la loi du 30 Juin 175 est la référence à considérer pour avoir plus de précisions sur la compétence du Directeur d’établissement social dans les techniques mises en œuvre au niveau opérationnel. ¹³

Le Décret n° 96-113 du 13 février 1996 portant sur le statut particulier du corps des Directeurs d’établissements sanitaires et sociaux et modifiant le décret n° 88-163 du 19 février 1988 définit avec moins de détails la fonction de Directeur et s’en tient toujours aux dispositions énoncées par la loi de 1975 : « Le Directeur, chef d’établissement, est responsable de la bonne marche de l’établissement dont il assure la gestion administrative et financière. Il est ordonnateur des dépenses. Représentant l’établissement en justice et dans les actes de la vie civile, il assure la préparation et coordonne la mise en œuvre des délibérations de conseil d’administration de l’établissement, notamment du projet d’établissement.»

La fonction de Directeur

Les Directeurs des établissements sociaux et médico-sociaux doivent manager et gouverner leur organisation en tenant compte des dimensions politiques, administratives, techniques et éthico-professionnelles. Leur fonction se dispose dans un environnement social évolutif et régulièrement changeant.

Le poste de Directeur d’un ESMS s’est transformé en véritable métier suite à la transformation du champ de l’assistance sociale, la mutation des organisations vers une complication de plus en plus amplifiée, les revendications stratégiques ordonnées aux dirigeants. Auparavant, être Directeur d’un établissement social révèle du mérite et de l’exploit d’un salarié en interne, la donne a été profondément modifiée. Il y a plus de quinze ans, les profils des Directeurs entraient dans le cadre du travail social et les compétences s’obtenaient en situation. Actuellement, le poste exige un professionnalisme, des qualifications et des compétences pour la direction des établissements et services sociaux.

De ce fait, alors qu’auparavant les profils des Directeurs étaient plus proches de ceux du travail social et que les compétences de direction s’acquéraient plutôt en situation, les Directeurs, maintenant, veulent se professionnaliser, se faire reconnaître comme qualifiés et compétents pour diriger les établissements et services sociaux.

La fonction de direction ne relève plus d’une vocation puisque le secteur social et médico-social a débuté le recrutement suivant un nouveau mode de gouvernement : d’un côté, la logique économique libérale avec l’implication de l’Etat providence et la considération des institutions sociales comme des prestataires de services, et d’un autre, la logique sociale qui tient compte de l’accentuation de la participation sociale et la normalisation des relations avec les institutions en respectant les droits de l’homme.

Les modes d’organisation, plus spécifiquement la fonction de direction est affectée par les nouvelles politiques sociales et la montée en puissance des collectivités territoriales. Le dirigeant manager a l’obligation d’intégrer ces changements :

« – D’une part, il est en prise avec les besoins de son environnement et doit s’ouvrir à de nouveaux secteurs d’intervention comme celui des personnes âgées, de la dépendance, de la politique de la ville et de ses quartiers urbains sensibles, de l’insertion professionnelle, etc.

– D’autre part, il est amené à entrer dans logique de prestation de service et relève explicitement du champ des services, notamment du tertiaire relationnel supérieur, et de la prestation de service immatérielle.

– Enfin, il a à se situer face à la logique de rationalisation. Les appels répétés au partenariat, à la co-élaboration entre acteurs du social au niveau du territoire, la Loi 2002-2, les démarches qualité et d’évaluation ou encore la LOLF, sont autant de réformes qui l’obligent à une gouvernance. »¹⁴

Le changement au sein d’une organisation sociale et médico-sociale est la migration à un nouvel état observable par les acteurs qui composent l’organisation et dont le progrès doit être palpable. Ce processus s’inscrit dans un cadre général avec le suivi d’un protocole ou d’une procédure mais elle peut également se dérouler spontanément.

Les approches théoriques qui mènent au changement pour le secteur social et médico-social
Approches traditionnelles

Le modèle systémique, une référence durable

L’analyse cartésienne est la mieux appréhendée par tous, car plus conforme à nos schémas intellectuels. Elle consiste à découper hiérarchiquement un ensemble jusqu’à obtenir l’élément le plus simple à comprendre. Elle est efficace face à un problème identifié, stable dans le temps. Il n’en est plus de même face à des problèmes complexes (qui ne sont pas liés à un facteur unique), ou lorsque l’organisation est soumise à des variations rapides.

Il est alors préférable de passer par l’analyse systémique où l’entreprise (l’établissement) est vue comme un système. Celui-ci est un « Ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d’un but. » (Joël de Rosnay 1975). L’analyse systémique est alors idéale pour préparer les conditions d’un changement stratégique.

Les « organisations apprenantes », un modèle à redécouvrir sans cesse

Les organisations apprenantes sont, selon Peter Senge (1991) « celles dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités à atteindre les résultats qu’ils recherchent, où des nouveaux modes de pensée sont mis au point, où les aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en permanence comment apprendre ensemble ».

Ce modèle permet un changement de l’intérieur par la participation des acteurs. Il suit une logique descendante (impulsée par la Direction).

Le modèle psychosociologique, classique et moderne

Le modèle a été développé dans les années 50, remis à jour dans les années 70 et rendu plus opérationnel aujourd’hui. Une lecture simplifiée est proposée ci-dessous par l’intermédiaire de problématiques :

Le système d’action concret spécifique :
La Direction doit vérifier en permanence si l’offre de services actuels et futurs est en adéquation avec les besoins des bénéficiaires de ces services.
Les codes et règlements intérieurs (y compris le projet institutionnel) :
Ces textes sont-ils connus de tous et quel est leur impact au quotidien ?
L’organigramme :
Il est hiérarchique et/ou fonctionnel. Est-il connu de tous ?
La division formelle des tâches :
La Direction comme l’ensemble du personnel doit avoir une fiche de poste servant de référence aussi bien pour les tâches que les modalités d’évolution.
Les statuts et les rôles :
Le Directeur doit connaître et maitriser les statuts (ensemble des comportements qu’une personne est légitimement en droit d’attendre des autres) et les rôles (comportements qu’attendent les autres de nous).
Les types de communication :
Ce sont les façons de communiquer, les supports, et les circuits que suivent les rapports et les informations.
L’évaluation du travail :
C’est une tendance lourde des entreprises et organisations. Il est indispensable de mettre en place des processus de contrôle et de mesure objective du travail accompli.
Les procédures :
Les procédures sont souvent tacites. Il est nécessaire d’écrire les différents circuits et modes formels d’exécution des tâches.
Les circuits, lieux et temps informels :
Ils contribuent au (bon) fonctionnement de l’établissement. La Direction doit donc être à l’écoute de ces structures et savoir aussi les canaliser
Le modèle constructiviste, ou le présent tel qu’on le fabrique

Introduite en France par Piaget, le modèle constructiviste reste aujourd’hui actuel grâce à des auteurs comme Moigne.

L’idée est que les organisations s’auto-construisent par ce qu’elles créent au jour le jour. Cela se rapproche donc de la théorie du chaos et du « chaos management ». Si on sait qu’il est impossible d’atteindre les objectifs précis d’un projet planifié, il est cependant possible de créer des conditions pour supporter l’imprévisible. Pour cela, une auto-organisation est mise en place. « Par auto-organisation, il faut entendre une organisation qui soit capable de découvrir, par expérimentation, les réponses nouvelles à ses problèmes et les modes de gestion adaptés aux conditions changeantes de fonctionnement auxquelles elle est soumise » (R-A Thiétart 1984).

Auto-organisation ne veut surtout pas dire qu’il n’existe plus de projet dans l’établissement. L’auto-organisation reste un outil pour parvenir à la réalisation des objectifs.

Approches modernes

Le New Public Management

Le New Public Management ou NPM est un modèle anglo-saxon considéré comme porteur de solutions. Pesqueux (2006) évoque que le NPM tourne autour de trois éléments d’actions :

l’efficacité socio-économique qui indique les bénéfices espérés de l’Etat providence ;
la qualité de service qui présente les attentes du client
l’efficacité et l’efficience de gestion qui concerne l’optimisation de l’utilisation des ressources pour une amélioration de la performance

Les principes promus par la NPM sont : « le « principe des 3 E (Economie, Efficacité, Efficience) », le « principe de Stewardship (être au service de…) », le « principe de Transparence », et le « principe d’Accountability (rendre compte et communiquer sur ses actions) ». »¹⁵

Le NPM met en avant une vision mercantile qui reproduit le fonctionnement des entreprises au niveau des organisations publiques de par les logiques de marché et de recherche d’efficience, et le contrôle financier d’une part et la vision très sélective et méfiante sur l’importation de ces méthodes d’une autre. Le NPM a pour objectif d’appliquer un système hybride basé sur le partenariat public-privé. (Gibert, 2002 ; Christensen et Laegreid, 2010).

La compétence collective

La compétence collective est une approche récente qui répond à la nécessité de créer des synergies ou des interactions entre individus ou unités afin d’accroître la productivité et la performance des entreprises. Guy LE BOTERF (2013) énonce que « C’est la qualité de la coopération d’un collectif de travail qui fait la performance collective »¹⁶

MICHAUX (2003) définit la compétence collective en 2003 comme : « Savoirs et savoir-faire tacites (partagés et complémentaires) ou encore échanges informels supportés par des solidarités qui participent à la capacité répétée et reconnue d’un collectif à se coordonner pour produire un résultat commun ou co-construire des solutions ».

Une organisation unique et inimitable par les concurrents est le résultat de la combinaison des compétences d’une variété de talents interdépendants. Elle doit absolument s’adapter à son environnement qui est en perpétuel mouvement.

La conduite du changement

Plusieurs auteurs décrivent la notion de changement et de conduite du changement (MOSS KANTER, KOTTER, KÜBLER-ROSS …) et ont développé des outils d’aide à la conduite du changement. Dans ce chapitre, nous nous intéresserons davantage à la notion globale du changement et la résistance au changement.

Il est tout d’abord important de noter que le changement peut être induit de différentes manières. Il peut être soit continu (changement émergeant d’une façon non organisée), soit proposé par la direction, soit dirigé (contrainte de réalisation forte, peu de marge de négociation), soit organisé (logique d’expérimentation). Le changement est donc directement lié aux individus et notamment la direction qui orchestre ce changement.

De plus, la conduite du changement implique différentes sphères allant de la qualité de vie au travail des professionnels concernés (formations, sensibilisations…) au pilotage et à la stratégie globale de la transformation en termes d’outils (indicateurs, roue de Deming…).

Elisabeth KÜBLER-ROSS, par une approche humaniste de la conduite du changement, décrit la résistance au changement comme étant « l’expression raisonnable et légitime des risques que comporte le changement pour les acteurs ». Selon elle, un changement entraîne une réaction vécue différemment selon les personnes et le contexte. Le manager doit alors comprendre les résistances pour mieux conduire le changement, mais aussi respecter les rythmes de chacun car un deuil non fait par un salarié peut générer une nostalgie qui empêcherait la personne de se mobiliser vers l’avenir (ce qui pourrait impacter la dynamique de groupe). Les différentes étapes du deuil se définissent en deux grands temps : une phase descendante (choc, déni, colère, peur, tristesse) et une phase ascendante (acceptation, pardon, quête de sens, sérénité). Pour un manager, accompagner le changement dans ces différentes phases est essentiel. Il doit informer, guider, encourager et reconnaître les difficultés mais aussi les efforts réalisés.

L’évaluation

C’est au XIIe siècle que la notion d’évaluation est apparue en France. Elle vient du verbe « évaluer » signifiant « porter un jugement sur la valeur, le prix de… »¹⁷. Le Conseil Scientifique d’Evaluation CSE, créé en 1990, définit l’évaluation comme « une activité à la fois, et en proportions diverses, cognitive, normative et instrumentale »¹⁸. L’approche normative se base sur l’évaluation d’une action publique, l’approche cognitive s’intéresse aux effets de l’action et l’approche instrumentale au changement qui en résulte. La conduite d’une telle évaluation pourrait être subjective, c’est pourquoi il est important de se calquer sur un référentiel. En ce qui concerne les établissements sociaux et médico-sociaux, ce référentiel s’appuie sur les bonnes pratiques professionnelles recommandées par l’ANESM. Pour aboutir à des données qualitatives et quantitatives, l’évaluation est représentée par des indicateurs. Le choix de ceux-ci doit permettre l’élaboration d’un projet, entrant dans le cadre de l’amélioration continue. Qui dit évaluation dit dynamique de changement. Que pouvons-nous dire sur le cadre législatif et réglementaire d’une telle démarche ?

L’évaluation est introduite par la loi du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale. Ainsi, les établissements indiqués à l’article L. 312-1 du Code de l’Action sociale et des Familles (CASF) « procèdent à l’évaluation de leurs activités et de la qualité des prestations qu’ils délivrent, au regard notamment de procédures, de références et de recommandations de bonnes pratiques professionnelles validées ou (…) élaborées (…) par l’Agence nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico-sociaux »¹⁹ Une évaluation interne doit avoir lieu tous les cinq et une évaluation externe deux ans après. Les résultats de ces évaluations doivent être communiqués aux autorités publiques qui ont délivré l’autorisation de fonctionnement de l’établissement. En effet, les procédures d’accréditation et de certification peuvent également être amenées à changer au gré des évolutions du secteur. L’évaluation des pratiques et des prestations ne se limite plus aux appréciations individuelles, mais relève d’un jugement global à travers une démarche commune.

Le management et la conduite du changement impliquent la mise en œuvre d’une démarche d’évaluation. En effet, le secteur médico-social en continuelle évolution demande régulièrement une actualisation des pratiques professionnelles afin de mieux répondre aux besoins des usagers. Au sein d’un établissement et d’une équipe peu enclin à l’évaluation des pratiques, la démarche peut se heurter à quelques obstacles. Là encore, le Directeur occupe une place importante dans la mise en place des moyens nécessaires au bon déroulement de l’évaluation. Nous parlerons de l’évaluation interne dont la conduite demande le choix d’une méthodologie d’enquête. Ainsi, l’élaboration d’un questionnaire, qui sera présenté dans la seconde partie de ce travail, a permis de faire une analyse quantitative. La conduite d’une telle analyse permet de confronter les réalités aux hypothèses proposées.

ROLE DU DIRECTEUR DANS LA MISE EN PLACE D’UNE NOUVELLE SYNERGIE AU SEIN D’UN ESMS POUR LE BIEN-ETRE DE SES USAGERS

Afin de bien comprendre le rôle du Directeur dans la mise en place d’une nouvelle synergie au sein d’un ESMS, il convient de comprendre la notion de synergie. Celle-ci concerne les relations interpersonnelles qui se traduisent par le « travailler ensemble ». Cette collaboration permettant à chacun de fournir ses efforts, crée une valeur ajoutée. Pour l’ESMS, la synergie permettra alors d’améliorer le bien-être des usagers, au centre de toutes les actions et prestations.

L’identification du rôle du Directeur passe par un certain nombre d’analyses et se fait à travers une méthodologie de recherche précise. C’est ce que je vais tenter d’expliciter dans cette deuxième partie. L’analyse conduira à quelques recommandations qui permettraient effectivement de mettre en place une nouvelle synergie au sein de l’ESMS.

METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Plusieurs étapes d’observation et d’analyse constituent ma méthodologie de recherche. Une analyse théorique ainsi que plusieurs rencontres avec de nombreux professionnels ont permis de confronter les données aux hypothèses retenues.

Choix de la démarche de recherche

Le recueil des informations dans le cadre d’un travail d’une telle envergure requiert une démarche mûrement réfléchie. J’ai choisi la méthode hypothético-déductive en commençant par la formulation de la problématique, puis des hypothèses, avant de procéder à la vérification de celles-ci sur le terrain.

Dans le choix d’une démarche de recherche, il est imprtant de bien choisir le mode d’investigation. Pour ma part, j’ai choisi la grille d’entretien et le questionnaire. Le choix d’un seul outil de collecte de données n’est pas pertinent pour la présente étude, étant donné l’importance d’obtenir des informations qualitatives et quantitatives. Pour compléter ma démarche, j’ai eu l’occasion de faire des observations directes ainsi qu’une analyse documentaire.

Une fois les données recueillies, une série d’analyses permet de confirmer ou d’infirmer les hypothèses et ainsi de formuler des recommandations. L’examen des données qualitatives et des statistiques m’a donné une vue d’ensemble sur les résultats qui seront ensuite interprétés. Cette ultime étape de ma démarche de recherche a pris plus de temps, puisqu’il fallait s’interroger sur leurs apports dans le contexte de l’étude. L’intérêt de la démarche composée d’une étude quantitative et d’une étude qualitative n’est plus à démontrer. En ce qui concerne le présent travail, elle a permis de ne pas restreindre les informations et de bien les nuancer. La démarche a approfondie mes connaissances sur le rôle du Directeur dans l’apport d’une nouvelle synergie de travail au service du bien-être des usagers.

Modes de collecte des données

La grille d’entretien et le questionnaire de type Lickert sont les outils choisis pour la collecte des données nécessaires à l’élaboration de ce mémoire. Ils ont été préparés sur la base de la problématique et des hypothèses. Des questions très détaillées ont permises de bien orienter les répondants, même si les échanges ne se sont pas déroulés en face à face. L’anonymat a été respecté pour que les réponses fournies soient les plus précises possibles.

Grille d’entretien

La réalisation d’entretiens pour le recueil de données offre une certaine liberté à la personne qui pose les questions et l’interviewé. En effet, les réponses peuvent laisser transparaitre de la subjectivité, mais cela ne biaise pas les informations, car c’est le chercheur qui élabore le guide d’entretien. Dans le domaine du social, les entretiens ont surtout pour objectif de faire communiquer sur les valeurs, les missions, les difficultés, les besoins, etc. En effet, « l’enquête par l’entretiens est ainsi particulièrement pertinente lorsque l’on veut analyser le sens que les acteurs donnent à leurs pratiques, aux évènements dont ils ont pu être les témoins actifs, lorsque l’on veut mettre en évidence les systèmes de valeurs et le repères normatifs à partir desquels ils s’orientent et se déterminent. »²⁰ Cela fait partie des qualités que doivent avoir les collaborateurs, et pour moi, en tant que futur Directeur d’ESMS, cette méthode d’entretien facilite le contact avec l’équipe. Ainsi, pour le présent travail, j’ai composé une grille avec plusieurs rubriques concernant le parcours de formation, les missions, la prise de fonction, les relations avec l’équipe, le management, la gestion des tensions, la conduite du changement, entre autres détails sur le travail au quotidien d’un Directeur. Il s’agit d’entretiens semi-directifs, « un système d’expression à la fois souple et contrôlé, accessible au non spécialiste s’il respecte les consignes essentielles. La méthode consiste à faciliter l’expression de l’interviewé en l’orientant vers des thèmes jugés prioritaires pour l’étude tout en lui laissant une certaine autonomie »²¹ Avec les résultats des entretiens, on peut procéder à

« l’analyse du sens que les acteurs donnent à leurs pratiques et aux événements auxquels ils sont confrontés : leurs systèmes de valeurs, leurs repères normatifs, leurs interprétations de situations conflictuelles ou non, leurs lectures de leurs propres expériences, etc. ;
l’analyse d’un problème précis : ses données, les points de vue en présence, ses enjeux, les systèmes de relations, le fonctionnement d’une organisation, etc. ;
la reconstruction de processus d’action, d’expériences ou d’événements passés »^²²

La grille que j’ai utilisée se trouve en annexe 1. Une classification en items précis a pu avoir lieu dans une logique « d’entonnoir » concernant ma question de recherche et mes hypothèses : présentation du décideur et de la structure (les missions, l’architecture), l’environnement (les principes de fusion-absorption-coopération, les références et les outils utilisés en matière d’organisation de travail, les usagers, la bientraitance), la notion d’organisation de travail (la notion de hiérarchie, de management, de gestion des ressources humaines, de délégation, d’autorité, d’autorisation, de responsabilité, de pouvoir, d’évaluation, de contrôle, de partenariats), la notion de tensions de rôles (définition, vécu, les difficultés), la notion de conduite du changement (la communication, les projets, la démarche qualité, l’innovation). La grille d’entretien était évidemment commune à tous les entretiens afin de permettre une analyse transversale cohérente.

Questionnaire de type Lickert

Pour compléter les données, j’ai également suivi une approche quantitative basée sur un questionnaire. Avec ce type d’enquête, l’idée est de « de créer des variables dont on cherchera entre elles à établir des relations statistiques » (Couvreur, A et Lehuede, F, 2002 p. 11). J’ai conçu un questionnaire en ligne de type Lickert (annexe 2). Les questions posées dans ce questionnaire tiennent compte des différents éléments, ou données, que nous avons retrouvés lors des analyses contextuelle et conceptuelle. Le but est de répondre à la problématique de départ et d’affirmer l’hypothèse retenue, celle que souligne que le Directeur est le « chef d’orchestre », précurseur d’une nouvelle synergie de travail au service du bien-être des usagers, à travers une stratégie managériale imposée.

Le questionnaire est composée d’une série de questions sur :

L’établissement et ses missions
Le parcours du Directeur
Son positionnement par rapport au changement
La démarche d’évaluation

Le questionnaire peut être traité en 5 minutes. Néanmoins, j’ai proposé un délai de retour d’une semaine afin que chaque Directeur puisse le remplir à sa convenance. Il est facilement accessible, car se trouve en ligne. Les détails des questions permettent de mieux formuler les réponses de manière à ce que celles-ci soient facilement exploitables.

Echantillon

La grille d’entretien semi-directif a été envoyée à Directeurs. L’objectif étant d’obtenir des informations qualitatives, le nombre de personnes interrogées est correct. Cet échantillon qui peut paraitre petit, a permis de recueillir des données très riches et détaillées sur les rôles d’un Directeur dans un ESMS. Cinq entretiens ont ainsi été réalisés auprès de managers (un directeur général, trois directeurs, et un médecin chef de service) travaillant dans des associations à but non lucratif, dans le secteur public mais également au sein d’une structure privée. Afin de rester le plus fidèle possible aux propos recueillis et d’analyser au mieux les informations recueillies, ces entretiens ont été enregistrés. Avant chaque entretien un rappel du contexte sur le travail d’initiation à la recherche a été réalisé. Durant l’entretien, j’ai adopté une posture d’écoute, et j’ai suivi ma grille d’entretien tout en relançant et reformulant les questions pour permettre à l’interviewé de préciser sa pensée chaque fois que nécessaire.

Pour le questionnaire de type Lickert, visant l’obtention de données quantitatives, il a fallu choisir un plus grand échantillon. Ainsi, les réponses des 70 Directeurs ont permises de faire une analyse au plus proche de la réalité. J’ai soumis le questionnaire aux membres de deux associations de Directeurs, la FAGERH et l’ADC. Pour bien connaître ces associations et leurs apports dans le cadre de ma recherche, cette brève description me paraît nécessaire.

La FAGERH ou Fédération des Associations de Groupements et Etablissements de Réadaptation pour les personnes en situation de Handicap est une association loi 1901 qui regroupe 160 établissements et services gérés par 54 associations et organismes.

Ils évaluent, orientent, forment et accompagnent les personnes en situation de handicap dans leur intégration sociale et ou professionnelle.

Les missions de la Fagerh s’articulent autour de 6 axes :

fédérer ses adhérents : encourager les échanges et les rencontres, coordonner les actions,
les accompagner dans leurs démarches d’adaptation, d’évolution, de développement,
représenter et défendre le secteur auprès des pouvoirs publics,
veiller à l’évolution permanente de la Réadaptation Professionnelle au regard des intérêts et besoins des personnes en situation de handicap,
développer les partenariats afin de promouvoir la réadaptation professionnelle,
encourager et faciliter les relations et le travail avec d’autres réseaux, au niveau local, national et international.
L’ADC :

Ou Association des Directeurs, cadres de direction du secteur social, médico-social et sanitaire, constitue un réseau national de Directeurs qui se réunissent pour partager, échanger, élaborer la pratique du métier de Directeur et les évolutions du secteur.

Les missions de l’ADC s’articulent autour de 3 axes

Défendre une conception du métier de Directeur, dans le champ des activités sanitaires, sociales et médico-sociales, qui s’appuie sur une éthique des pratiques professionnelles, des compétences, une qualification
Représenter les Directeurs comme force de proposition dans l’élaboration, la mise en œuvre et l’évolution des politiques sociales, médico-sociales et sanitaires.
S’engager et prendre des orientations politiques en affirmant sa conception de l’évolution du secteur sanitaire, social et médico-social.

Cette méthodologie a permis de mieux connaître le rôle du Directeur dans la plannification et la coordination des actions de l’équipe. C’est ainsi qu’il apporte une nouvelle synergie de travail au service du bien-être des usagers. Comment cela se manifeste au sein de l’ESMS ? Nous allons analyser les résultats dans la prochaine sous-partie.

ANALYSE DES RESULTATS

Une analyse thématique des contenus a été réalisée à la fois de manière indépendante, mais aussi de façon transversale afin de souligner les différences ou les similitudes entre les propos recueillis. Cette analyse a pu être réalisée grâce à un outil élaboré, commun à tous les contenus : la grille d’analyse (Cf. annexe 3) qui est le reflet de la grille d’entretien. Elle a été remplie afin de faire ressortir les éléments essentiels de chaque entretien. Dans un second temps, la phase de codage a permis une synthèse des informations recueillies (Cf. annexe 4). Enfin, le troisième temps m’a permis d’analyser de manière transversale et de manière qualitative ces entretiens. L’analyse présentée ici est le fruit de ces échanges en tenant compte du temps que les personnes interrogées ont réussi à m’accorder, plus ou moins long selon les cas.

En ce qui concerne le questionnaire de style Lickert, j’ai choisi une échelle de mesure avec un mode de prélèvement des réponses permettant leur encodage :

Pas du tout d’accord = 1
Pas d’accord = 20
Ni d’accord, ni en désaccord = 31
D’accord = 42
Tout à fait d’accord = 53

Ces méthodes d’analyses qualitative et quantitative ont abouti aux résultats suivants.

Implication du personnel dans la démarche du changement

Pour le Directeur, et pour mener à bien les missions de l’établissement, il est crucial de gérer efficacement le personnel. Plusieurs facteurs permettre de voir comment les professionnels s’approprient les missions et mettent en œuvre leurs compétences. Parmi ces compétences se trouve la connaissance du milieu d’intervention. La pertinence des pratiques au regard des besoins de l’établissement et des usagers permet également de voir le niveau d’implication du personnel. Celui-ci, lorsqu’il connait bien les besoins et le rythme auquel ils peuvent évoluer, prend facilement conscience de la nécessite de changer ses pratiques, parce qu’il anticipe le changement. Il existe toujours des blocages, mais le management ainsi que les relations interpersonnelles peuvent permettre d’y remédier. Nous allons voir comment tout cela se manifeste au sein de l’ESMS.

Connaissance du milieu d’intervention

La connaissance du milieu d’intervention résulte du parcours de formation et de l’expérience professionnelle.

Les 5 managers interviewés ont tous vécu les grandes réformes depuis la Loi 2002-2 et de ce fait les nouveaux modes d’adaptation des ESMS. Le taux d’encadrement est variable d’un cadre à l’autre, allant de 6 professionnels à 209 ; d’où un taux moyen de 63,6 personnes encadrées. Concernant la place hiérarchique des cadres, trois se trouvent sans supérieur hiérarchique direct hormis la gouvernance, un se trouve sous la hiérarchie directe de son directeur général et le dernier sous la hiérarchie d’un directeur adjoint (directeur d’établissement), lui-même sous la délégation d’une directrice régionale. Ayant 5 à 40 ans d’expérience dans l’encadrement, ces managers connaissent bien les rouages du métier. Ils exercent dans des univers différents, trois d’entre eux exercent en milieu associatif, un en secteur public et le dernier en structure privée. Pour avoir une représentation plus exhaustive, les managers ont été choisis en fonction de leur domaine d’intervention (1 dans le handicap psychique, 2 dans la protection de l’enfance, 1 dans le secteur des personnes âgées et 1 dans le handicap physique et psychique). Le parcours de ces managers permet également de bien les différencier. Deux d’entre eux proviennent d’une formation initiale d’éducateur spécialisé, un est de formation infirmière, un de la formation médicale et le dernier était un entrepreneur. Issus de formations variées, ces managers ont tous occupé un poste d’encadrement avant leur poste au moment des entretiens.

Le niveau d’expérience du manager est important dans l’implication des équipes dans la démarche du changement. Il est intéressant de constater que tous ces professionnels parlent de l’importance de l’environnement qui entoure leur établissement, avec une mention particulière pour l’histoire et le vécu de ce dernier en tant qu’entité à part entière, ce qui leur permet de se différencier et de leur donner une logique d’existence. Ces décideurs sont donc les héritiers de l’histoire d’un établissement qui s’inscrit dans une temporalité bien postérieure à leur arrivée.En fonction de la diversité de leurs missions, tous ces professionnels utilisent des outils, soit issus de la loi 2002-2, soit des recommandations diverses (ANESM, RBPP, référentiels…), soit du projet d’établissement ou associatifs, etc. comme des éléments de construction de leur fonction, au service des usagers, qui sont au cœur de leur dispositif, dans un climat de bientraitance ou de bienveillance.

Quant aux 70 directeurs ayant répondu au questionnaire, ils se répartissent comme suit :

Intitulé des réponses	Nombre de réponses	Pourcentage
CAMSP	4	5.71 %
SESSAD	5	7.14 %
SPASAD	0	0%
CMPP	9	12.86 %
SSAD	1	1.43 %
FAM	1	1.43 %
SAMSAH	3	4.29 %
IME	10	14.29 %
SSEFIS	0	0%
FOYER DE VIE	2	2.86 %
SAVS	0	0%
IEM	0	0%
SAAIS	0	0%
ESAT	3	4.29 %
ITEP SSIAD	2	2.86 %

Source : Questionnaire

La majorité (72.46 %) a acquis le poste de directeur par voie de recrutement, ce qui souligne le fait qu’ils répondent aux critères énoncés dans la fiche de poste. Les autres (27,54%) ont acquis le poste grâce à une promotion interne. Cela traduit leur expérience et leurs compétences. Connaissant bien leur établissement, ces directeurs peuvent réussir à impulser la dynamique du changement au sein des équipes. D’ailleurs, ils partagent une vision plutôt positive (68,11%) sur un éventuel changement d’organisation au sein de leur établissement.

Source : Questionnaire

Une fois que le niveau de compétences et d’expérience des managers vérifiés, j’ai cherché à cerner le sens qu’ils donnaient à l’organisation de travail, la coopération des acteurs, leurs interactions, leur utilité les uns pour les autres et de leurs propres besoin pour agir ensemble. C’est ainsi que j’ai pu analyser les pratiques professionnelles et l’anticipation du changement.

Pratiques professionnelles et anticipation du changement

A la question « Constatez-vous un soutien de votre personnel dans ce projet de démarche de changement ? », 75.36 % des Directeurs ont répondu « Oui »

Source : Questionnaire

Ceux qui ne se sentent pas suffisamment soutenus affirment que l’équipe peut s’impliquer un peu plus avec un accompagnement dans la démarche de changement. Il est également important de revoir les pratiques et les postures professionnelles afin que chacun puisse comprendre son rôle dans la démarche. Ces missions reviennent aux managers qui, comme l’ont montré les entretiens, se positionnement comme « capitaine de navire, chef d’orchestre, responsable, garant, régulateur ». Il existe une certaine collaboration en interne, même si ce n’est pas encore très marqué. Pour bien conduire le changement, il faut se baser sur le management. De manière très générale, on retrouve un management participatif sauf lorsqu’il s’agit de décliner les orientations impératives issues des injonctions des différentes politiques sociales (application des lois, décrets, etc.). Pour tous, l’espace sacré de ces échanges est situé lors des différentes réunions, en amont comme en aval, ces moments sont décrits de différentes manières mais concordent tous en l’idée de partage, de communication, d’écoute et de construction. De la même manière, tous ces décideurs ne peuvent concevoir leur fonction sans pouvoir tenir compte du partenariat. Un Directeur soutenu par ses équipes et des professionnels souhaitant un accompagnement pour mieux anticiper et faire face au changement, c’est ce dont un ESMS a besoin pour continuer d’améliorer ses prestations au regard de l’évolution des besoins des usagers et pour le bien-être de ceux-ci. C’est ainsi que les managers estiment que leur établissement est prêt pour une démarche de changement.

Source : Questionnaire

Pour bien anticiper le changement, l’implication de tout un chacun dans la démarche d’évaluation est indispensable. A la question « Votre équipe s’implique-t-il dans la démarche d’évaluation ? », les 70 Directeurs ont répondu comme suit :

Source : Questionnaire

Eventuels freins à la mise en œuvre du projet

Dans toute analyse, il est important de s’intéresser aux éventuels freins à la mise en œuvre d’un projet. Le projet dont nous parlons ici est la mise en place d’une nouvelle synergie de travail au service du bien-être des usagers. Ce bien-être dépend de nombreux facteurs qu’il convient de bien connaitre. La connaissance du public accueilli revêt ainsi une grande importance pour le Directeur et l’ensemble du personnel de l’établissement. Les Directeurs d’ESMS ayant répondu au questionnaire connaissent plutôt bien le public.

La réalisation des évaluations internes permet également de voir les lacunes susceptibles d’enfreindre la bonne réalisation des missions de l’établissement. Fort heureusement, les Directeurs font régulièrement une évaluation interne.

Source : Questionnaire

Il y a tout de même des Directeurs qui n’ont pas pu s’exprimer sur l’évaluation interne, parce qu’ils n’en font pas par méconnaissance du mécanisme des obligations règlementaires (26%) ou parce que la procédure est en cours.

La résistance au changement est un phénomène familier pour les Directeurs. D’ailleurs, une bonne partie de leurs missions managériales doit se focaliser sur la préparation au changement afin de minimiser les formes de résistance et mieux préparer les équipes. Pour le vérifier, j’ai essayé de cerner, à travers ces échanges, le ressenti des personnes interrogées sur l’existence d’éventuelles tensions de rôles (ou d’ambiguïté de rôles) au sein de l’organisation, leurs raisons et les solutions pour y remédier ainsi que la définition entendue de ces derniers. Après la synthèse des entretiens, il en ressort qu’il existe pour tous, des ressentis communs quant à l’existence de tensions, chacun y apporte une raison conjoncturelle, des solutions adaptées à la conjoncture et tous portent à ma connaissance des définitions qui se rejoignent en termes de conflits d’intérêts, de définition des rôles, de conséquences sur l’efficience, la qualité, le bien-être ou sur l’organisation de travail.

Cette synthèse m’apporte les certitudes que la place de chaque acteur doit être définie. Il est aussi nécessaire de connaître le travail d’autrui (notamment par la création de fiches de postes, de fonctions, de métiers). Les intervenants extérieurs, la création de nouvelle fonction comme une responsable qualité et les formations sont souvent décrits comme des solutions alternatives à ces tensions.

La connaissance des points forts (soutien de l’équipe, établissement prêt au changement, collaboration interne…) ainsi que des points faibles (résistance au changement, non réalisation des évaluations par méconnaissance de la procédure, manque de connaissance du public accueilli…) permet de mieux identifier les axes d’amélioration des services rendus aux usagers.

Vers l’amélioration des services rendus aux usagers

Pour les Directeurs ayant entrepris une démarche d’évaluation, les résultats sont démontrés dans le graphique suivant :

Source : Questionnaire

Pour ceux qui affirment ne constater aucun changement, il faudra une analyse plus approfondie des facteurs d’échec de cette démarche à laquelle aucun ESMS ne peut échapper.

Mise en place d’une nouvelle synergie au sein d’un ESMS

La mise en place d’une nouvelle synergie au sein d’un ESM passe par l’identification et la compréhension des changements vécus et l’anticipation des changements à venir. L’analyse des entretiens a mis en exergue la manière dont les Directeurs ont procédé pour accompagner leurs équipes.

Les changements sont pour tous différents et répondent à la conjoncture de l’établissement, mais ils gardent des finalités communes : l’amélioration de la qualité de vie au travail, une organisation plus structurée, consolidée, plus fluide et s’inscrivent toutes aux attentes des tutelles et des politiques sociales. Tout comme l’organisation de travail, la conduite du changement ne peut se faire que par le biais des concertations, avec, comme vecteur commun la communication, lors des différentes réunions, qu’elles se situent en amont ou en aval de la place occupée par la personne interrogée. Les notions de fonctionnement par projets, de démarche qualité, d’innovation et d’utilisation des nouvelles technologies sont décrits par tous les décideurs comme des éléments essentiels à la conduite du changement. Ces notions sont pour eux des sources de dynamisme, de co-construction, d’efficience, d’intelligence collective, de bientraitance, et d’une démarche d’amélioration continue.

Démarche d’amélioration continue

La démarche d’amélioration continue est amorcée dans les ESMS, même si certains Directeurs manquent encore de moyens pour bien la dynamiser. Les évaluations constituent le point de départ de la démarche et il va de soi que les Directeurs qui n’en font pas doivent d’abord mettre en place leur procédure d’évaluation interne. Il ne faut pas oublier que cette évaluation est aussi une condition sine qua non de l’agrémentation de l’établissement et de la pérennisation de ses missions. Le rôle du Directeur est ainsi de conduire la démarche d’évaluation afin de conduire la démarche d’amélioration continue, en passant par une mobilisation et une implication de l’équipe.

RECOMMANDATIONS

A l’issue de l’analyse des résultats de recherche et afin de permettre la mise en place d’une nouvelle synergie de travail au service du bien-être des usagers, j’ai retenu ces quatre recommandations :

Systématiser et formaliser l’utilisation d’outils de structuration interne
Renforcer la coopération
Harmoniser les pratiques professionnelles et l’organisation interne pour éviter les conflits de rôles
Repenser le management

Ces recommandations ont pour ambition d’impacter sur le travail du Directeur dans le quotidien, ainsi que sa manière de dynamiser le personnel de l’établissement afin d’apporter une nouvelle synergie. Tout concourt à l’amélioration des services rendus au profit des usagers et pour pérenniser les actions de l’ESMS.

Systématiser et formaliser l’utilisation d’outils de structuration interne

La connaissance des outils de structuration interne est essentielle aux activités de management. Pour le Directeur d’ESMS, la maitrise de ces outils est le premier levier de mobilisation des équipes autour des projets de l’établissement. Ces outils sont matérialisés par plusieurs documents internes.

L’historique de l’établissement et son cadre de fonctionnement

La connaissance du secteur médico-social français ainsi que du contexte législatif et réglementaire constitue le premier critère que tout Directeur d’ESMS se doit de respecter. Les connaissances sont issues du parcours de formation et de l’expérience. En outre, il est essentiel de bien connaitre l’historique et le vécu de l’établissement et du personnel. Tout cela est indispensable pour une permettre une prise de fonction rapide et une efficacité dans son travail. Le Directeur d’ESMS pourra ainsi mieux impliquer son équipe en ancrant bien les missions de chacun dans le contexte pour en garantir l’utilité. C’est également à partir d’une connaissance approfondie de l’établissement que la conduite de tout axe d’amélioration est possible. Comme dans le cadre de ce travail, une étude du contexte suivie de l’analyse des équipes et des pratiques par le biais des entretiens et du questionnaire ont permis de dresser cette série de recommandations.

Le projet d’établissement

Obligatoire depuis la loi de 2002, le projet d’établissement doit être repris tous les 5 ans. Il est écrit dans le cadre du projet associatif, rédigé par l’ensemble du conseil d’administration de l’établissement. Il s’articule avec le projet de services. Ce dernier fixant les cadres des projets personnalisés à chaque usager.

Ce projet doit définir les finalités et les missions fixées par l’établissement ou le service en référence à l’éthique : il propose un certain nombre de prestations de service mises en œuvre dans le respect d’une démarche de qualité sociale. Il décrit les moyens mis en place dans l’établissement ou service pour atteindre les objectifs définis.

C’est une charte interne qui s’applique à tous. Le Directeur n’est plus le rédacteur, mais celui qui impulse les méthodes amenant, toutes les catégories de personnel à participer à sa rédaction. Il vérifie la cohérence du projet avec le projet associatif. Il est enfin responsable de la diffusion interne et externe du projet auprès de tous les intervenants.

Il est particulièrement important de faire participer l’ensemble du personnel. Non seulement cela enrichit les réflexions, mais cela concourt à améliorer la motivation des salariés.

Les projets personnalisés

L’élaboration du projet personnalisé doit considérer l’usager, avec sa famille, comme acteurs principaux. Dans la mesure du possible, une partie du projet est faite avec le résident et les accompagnants. Une autre partie s’effectue avec les professionnels seuls. L’objectif étant d’atteindre une plus grande responsabilisation de l’usager.

Les projets doivent atteindre des objectifs évaluables. Pour cela, un coordinateur de projet doit être nommé. Son rôle est de faire le lien entre les différents professionnels, car nous sommes dans un projet d’équipe.

Les données sur l’évaluation de l’établissement

L’évaluation de l’activité des établissements et donc l’évaluation du travail des salariés des établissements a été initialisé par la loi de 2002. Celle-ci prévoit, en effet, que le maintien de l’activité des établissements sera conditionné au renouvellement de leur agrément, un agrément accordé par une agence indépendante. Afin d’anticiper ces exigences, il convient donc pour les Directeurs de commencer une démarche participative, à base dans un premier temps, d’auto-évaluation. La Direction pourra aussi s’inspirer de référentiels émergents dans le secteur.

Les données sur la démarche qualité

La démarche qualité est indispensable pour maintenir la réflexion et l’énergie en vue d’améliorer les prestations. L’objectif pour les établissements sociaux d’évaluer « la qualité du service » aux usagers.

Il n’en reste pas moins, que cette évaluation est difficile à obtenir. Que ce soit de la part des usagers (pas forcément en état de s’exprimer valablement), que des familles (en raison, entre autres, de relations superficielles avec le personnel). Difficile également pour le personnel, à la fois juge et partie et qui manque de référentiels.

La direction doit alors mettre en œuvre une démarche, pilotée par un groupe pluridisciplinaire, mais qui sera coordonnée directement par le chef d’établissement.

Renforcer la coopération

La collaboration entre les professionnels, l’implication des usagers et des familles dans l’élaboration des projets personnalisés ainsi qu’une bonne communication sont au cœur des missions du Directeur d’ESMS. Il doit mener des concertations autour des prestations de l’établissement, des décisions à prendre, entre autres actions nécessaires à l’amélioration des pratiques et des résultats.

Accorder une nouvelle place aux familles

La loi de 2002 réintroduit les familles dans le dispositif d’accompagnement des usagers dépendants. Les familles ne l’ont cependant guère quitté, puisqu’elles sont fondatrices de la plupart des associations gestionnaires, et elles y gardent une grande influence.

La loi demande à ce que les familles soient directement associées aux projets personnalisés. Reste à déterminer les modalités. En effet, si la famille doit être impliquée, associée, alliée, elle ne doit pas être considérée comme un partenaire au sens professionnel du terme. Dans tous les cas, les alliances thérapeutiques et sociales avec les familles sont à rechercher au maximum.

Il apparaît alors nécessaire de disposer dans les établissements des personnels suivants :

• Un coordinateur du projet personnalisé vis-à-vis du résident, et non vis-à-vis de la famille ;

• Une assistante sociale qui appuie les besoins de l’usager auprès des administrations en lien avec la famille et les praticiens ;

• Un psychologue chargé de soulager les souffrances de l’usager et de la famille ;

• Un responsable des familles, dont le rôle est d’harmoniser la parole de la famille avec le discours institutionnel et les pratiques de l’équipe.

C’est au Directeur de vérifier l’efficacité et l’efficience de ce travail d’équipe.

Mettre en place le Conseil de vie sociale

C’est une nouvelle disposition de la loi devenue obligatoire dans tous les établissements accueillant des usagers de plus de 11 ans. Si le Conseil de vie sociale ne peut être mis en place, une forme quelconque d’expression ou de participation doit être définie en interne.

Il permet de donner la parole aux représentants des usagers et à leurs familles. Il doit être considéré par la direction comme un appui et non comme un frein. C’est au Directeur de bien le maîtriser dans tout son déroulement.

Systématiser la contractualisation

La contractualisation demandée par la loi est originale au sens que chaque partie est le partenaire de l’autre. Partenaires ayant des droits et devoirs.

Le contrat le plus répandu, et demandé par la loi est le contrat de séjour. Il est établi lors de l’admission. Il définit les engagements et rôles de chacun des partenaires (établissement, usager, famille). Il peut également contenir une partie spécifique consacrée au projet personnalisé. C’est la Direction qui écrit, soutient et signe ce contrat avec le résident et sa famille.

Il importe que la signature du contrat ait une forme solennelle pour des raisons pédagogiques et symboliques, même si cette signature est faite par un représentant de l’usager.

Le contrat de séjour a également une autre dimension. Il donne l’opportunité par exemple d’officialiser l’accueil d’un nouveau résident auprès des autres usagers. De la même manière, le départ doit être marqué afin qu’il ait un sens constructif.

Elaborer le livret d’accueil

C’est un document qui émane du projet d’établissement. Il est destiné aux résidents, aux familles et aux partenaires de l’établissement. Il doit répondre à toutes les questions que peut se poser un résident ou sa famille (voire sa tutelle) lorsqu’il envisage d’intégrer l’établissement.

Améliorer la communication

La communication, que ce soit entre les membres d’une équipe, dans l’ensemble de l’établissement ou avec les partenaires, doit être améliorée. L’objectif est de permettre une circulation plus fluide des informations nécessaires à la mise en œuvre des missions. Cela concerne les différentes formes de communication, écrites et orales. Nous parlons de la communication institutionnelle. Cette notion définit « toute action de communication qu’entreprend une institution en direction d’un public interne ou externe et visant à atteindre des buts qui lui sont favorables : son image, sa mission, ses valeurs, ses activités, ses produits ou réalisations, etc. » (ADEA, 2000). Il existe de nombreux dispositifs de communication, à ne citer que ceux dont nous avons parlé précédemment comme le projet d’établissement, les projets personnalisés, le règlement intérieur, le livret d’accueil. Pour le Directeur, la communication est un outil de management des plus importants. Elle permet une mise en commun des référentiels, des méthodes de travail, et par voie de conséquence une meilleure organisation interne.

Harmoniser les pratiques professionnelles et l’organisation interne pour éviter les conflits de rôles

L’harmonisation des pratiques et de l’organisation interne passe par quelques règles de vie collective, d’hygiène et de sécurité. Il est également important que chacun connaisse son rôle au sein de l’établissement et au sein de son équipe. Pour ce faire, quelques outils doivent être mis en place.

Les fiches de poste

Chaque professionnel doit avoir et connaitre sa fiche de poste. Il s’agit d’un descriptif du travail et de l’occupation du temps correspondant à l’expérience et aux qualifications. La fiche reste incontournable. Cependant, elle mal acceptée des travailleurs sociaux, allergiques à ce qui vient du monde industriel. Ce refus est motivé entre autres par la subjectivité inhérente à tout travail avec de l’humain. Or, et nous l’avons vu précédemment, il importe de plus en plus d’avoir des mesures objectives du fonctionnement de l’établissement. La fiche de poste permet de préciser ce qui est attendu, les marges et les limites de l’activité.

Le plan de formation

Si la réglementation est identique dans le secteur sanitaire et social et le secteur industriel et commercial, il n’en demeure pas moins que le plan de formation est un outil de management :

• L’intérêt de l’établissement d’abord, qui entraine que l’on privilégie d’abord les formations en fonction de la situation globale ;

• La motivation exprimée par les salariés ensuite, en favorisant les demandes les plus en rapport avec les problématiques professionnelles quotidiennes ;

• La nécessité enfin de développer les qualifications et compétences de l’équipe.

La formation permet aussi grâce aux évolutions individuelles et collectives qu’elle entraîne, d’améliorer les services rendus aux usagers.

Il est de l’intérêt des Directeurs d’anticiper les contraintes organisationnelles liées à ces formations potentielles, en informant les salariés et en négociant avec leurs représentants.

Enfin, il importe de porter au Plan Annuel d’Utilisation des Formations de l’établissement certaines formations dont le contenu pédagogique pourra éviter d’autres formations.

Le règlement intérieur, le règlement de fonctionnement et le code de vie

Le règlement intérieur est rédigé à destination unique du personnel. Il édicte principalement ce qui est interdit. Il édicte aussi les conduites de base à respecter à l’égard des résidents.

Le règlement de fonctionnement est également établi à destination du personnel. Mais il donne toutes les indications nécessaires pour que l’établissement puisse fonctionner correctement.

Le code de vie est destiné aux usagers, et doit donc être rédigé dans des formes intelligibles par eux. Il contient notamment les indications essentielles permettant aux résidents de s’orienter dans l’établissement. Une Co écriture du code par les personnels et les usagers, outre la démarche pédagogique qu’elle implique, entrerait pleinement dans l’esprit de la loi de 2002.

Un document unique pour aider à la prise de décision

Obligatoire et inscrit dans le code du travail, le document unique est rédigé en interne et opposable juridiquement. C’est entre autres, un document d’aide à la décision.

Il doit comporter deux parties :

Une concernant une planification des actions visant à remédier aux risques – aussi bien matériels que psychosociaux – constatés. Risques dont l’inventaire évolue dans le temps. Ce qui impose un bilan périodique.
Une autre relative à la participation des personnels à leur propre sécurité. Notamment avec l’inscription des remarques de représentants du personnel et celles issues du droit d’alerte.

La répartition des missions

Une bonne répartition des missions fait partie des trois niveaux de cohésion d’une équipe, comme le souligne O. Devillard (2017, p. 203) :

« La cohésion fonctionnelle qui résulte d’une répartition des tâches et des relations naturelles. Cette cohésion vise un objectif et tient à distance les aspects socio-affectifs.
La cohésion explicite qui est la finalité d’une volonté managériale et vise à augmenter le rendement.
La cohésion dynamique qui sert de fondement à la performance collective. Elle est un levier de progression dans l’équipe.»

Pour que les missions soient claires pour tous, il faut un arbre hiérarchique ou un organigramme. A partir des fiches de poste, le Directeur définit la possibilité de délégation de certaines tâches, l’autorité et le pouvoir de chacun. Pour assurer la traçabilité des différentes actions, il faut un compte rendu. Ce dernier est plus facilement réalisable à partir d’un modèle dont l’élaboration ou du moins la validation revient au Directeur.

Repenser le management

Pour apporter une nouvelle synergie de travail en vue d’améliorer le bien-être des usagers, il convient tout naturellement de repenser le management. En effet, le système de management doit être actualisé au regard de l’évolution du contexte et des besoins. Il doit être dynamique. La mise à jour du système de management passe par plusieurs étapes dont la coordination est assurée par le Directeur.

Analyser régulièrement les pratiques

Cela s’apparente à du « coaching de groupe ». Un intervenant extérieur et un groupe de salariés réfléchissent à des situations concrètes vécues par chacun d’entre eux. L’analyse permet ainsi une meilleure cohérence des actions du professionnel et une meilleure congruence.

Les participants sont naturellement volontaires, et l’évaluation est faite avec le Directeur.

Prôner la bientraitance

C’est un concept récent, datant des années 1990, initialement orienté vers l’enfance et les établissements qui l’accueillent. La bientraitance peut être définie comme « une démarche pour le bien-être et le développement des potentialités de tous les enfants». Cette notion de « bientraitance », s’est étendue ces dernières années, notamment aux personnes âgées et handicapées.

La « bientraitance » signifie à la fois une attitude et des décisions concrètes. Le Directeur doit donc être vigilant à l’égard de toute forme d’oppression par a//ction ou par omission. Mais la « bientraitance » concerne également l’organisation dans sa totalité, dans son fonctionnement et dans son déroulement. Un regard extérieur peut être un appui.

Faire du coaching

Le coaching est une pratique professionnelle qui vise à valoriser le développement des potentiels, attitudes et pratiques de professionnels.

Son principal défaut est qu’il ne peut prétendre au qualificatif de « métier », en raison de l’absence de qualification reconnue ou de référentiel de compétence. Il est cependant déjà largement utilisé dans les grandes entreprises.

Dans le secteur social, en raison même de sa définition ci-dessus, il a sa place pour les cadres et dirigeants. En raison du glissement de la psychothérapie vers le coaching, il appartient au directeur de sélectionner le professionnel approprié grâce à la déontologie, aux méthodes, et « aux règles du jeu » qu’il propose.

Prendre en considération le développement du personnel

Le développement personnel est un concept des années 1970. Il est remis à jour aujourd’hui : s’il n’est pas bon de trop entrer dans l’intimité des personnels, il est important de savoir si ceux-ci « sont bien » dans leur travail. Le Directeur ne doit pas se focaliser uniquement sur la productivité qui peut être influencée par plusieurs facteurs. C’est alors sur ces facteurs qu’il faut d’abord s’intéresser. L’observation et l’analyse des pratiques professionnelles, les entretiens individuels périodiques, les réunions d’équipe sont entre autres des outils de mesure du bien-être au travail. C’est essentiel pour assurer la performance des collaborateurs.

Conduire et accompagner le changement

La conduite du changement est une mission clé du Directeur. Plusieurs styles de management peuvent être mis en œuvre selon les situations et les besoins.

Management contingent et stratégies émergentes

La théorie de la contingence, développée par la Harvard Business School, vise à soutenir que le contexte détermine la solution adéquate, et non l’idée que l’on se fait du meilleur comportement.

L’application de cette théorie constructiviste par la Direction est notamment la capacité de ce dernier à repérer les indications fournies par l’organisation sur sa capacité et sa volonté d’être dirigée dans un certain sens.

En pratique, cela ne veut pas dire pour le manager qu’il se fait dicter sa stratégie. Il doit simplement suivre son cap avec souplesse.

Manager des compétences ou par les compétences

« LA » question est la suivante : Faire au mieux à partir de l’existant, ou mettre en place un existant optimal à partir des réalités ?

La réponse consiste à décrire le travail, les compétences nécessaires, puis rechercher les hommes ayant ces compétences pour ensuite les motiver au résultat.

Le management par projet

Le sujet ici n’est pas de manager de grands projets. L’idée est ici de mettre en place de mini projets proposés par le personnel. Les propositions peuvent être de nature très diverses. Sans rentrer dans la technique organisationnelle, nous sommes dans une organisation par facilitation.

Ces mini-projets ne forment qu’une partie des projets à gérer par l’institution. D’autres étant imposés par les réglementations ou simplement par la Direction dans le cadre de sa stratégie.

Le management de la qualité totale au travail

Il met en place une logique de client-fournisseur où dans l’établissement chaque service est fournisseur d’un autre et client d’un troisième.

L’objectif est de donner la plus large part du travail de réflexion aux personnels les plus directement concernés, afin de provoquer une mobilisation maximale.

Manager par les valeurs et l’éthique

Dans les associations, le discours mélange souvent éthique, déontologie, morale et valeurs. Or les valeurs sont choses évolutives dans un monde qui ne l’est pas moins. Il convient donc de définir les valeurs partagées par l’ensemble du personnel, celles qui doivent être quotidiennement mises en pratique, recherchées et valorisées.

Le management par les valeurs permet de maintenir la motivation du personnel.

Le management de développement durable

Il se décline en trois concepts clés :

La gouvernance d’entreprise. On retiendra surtout que « la bonne gouvernance » est liée à l’équilibre du climat social interne dû au partage des décisions.

La responsabilité sociale de l’entreprise. L’établissement est aussi bien employeur que porteur de valeurs dans le territoire qui l’entoure. La loi de 2002 et les projets d’intégrations individuels qu’elle sous-tend, s’applique aussi au sein d’un environnement .Il serait alors bon que le Directeur vienne y affirmer sa place.

Le respect de l’environnement. On y retrouve, en élargissant, les notions de qualité de l’environnement imposées par la loi de 2002. Mais de manière plus restrictive, on ne peut parler d’intégration, sans envisager l’environnement naturel. C’est une contrainte pour les établissements – notamment ceux de production –. Ce doit être pris comme un atout.

Le management de l’innovation

Le secteur est porteur d’innovations dans beaucoup de domaines qui relèvent de sa compétence : Approches nouvelles des handicaps et pathologies, modes d’insertion et d’intégration, méthodes de travail, formes d’organisation.

Pour mettre en place ces innovations, la formation initiale et la formation continue, importantes, ne suffisent pas. Il importerait de mettre en place des « cellules de recherche et développement », comme dans les entreprises. Cellules qui permettraient une réflexion permanente sur les domaines évoqués ci-dessus. Innover peut être aussi lié à l’écoute de tous. Seule la cohérence finale est importante.

CONCLUSION

Les mutations du cadre légal des ESMS qui ont commencé au cours de la première décennie du XXIème siècle constituent un tournant pour l’action sociale et médico-sociale. Les missions changent tout comme les besoins des personnes accueillies. Cela demande également une nouvelle organisation de travail et des pratiques. Force est de constater que le rythme d’évolution du contexte n’a pas été suivi par les ESMS dont la plupart se sont retrouvés face à des difficultés. Pour anticiper et conduire ces changements, le Directeur est désormais un maillon important. Il ne faut pas ignorer que les professionnels ne peuvent pas agir seuls, et qu’il leur faut un manager, un véritable chef de fil pour les accompagner dans leurs missions actuelles et à venir. La prise de fonction d’un Directeur ne doit en aucun cas se faire de manière improvisée. Comme nous avons pu le constater lors des entretiens et dans les réponses du questionnaire, il existe un ensemble de critères importants pour s’assurer de la performance du Directeur. En effet, il devra coordonner une équipe pluridisciplinaire, faire face à différents enjeux managériaux et assurer la dynamique de l’organisation de travail sans ignorer les tensions. Ce travail de recherche m’a permis de bien cerner le contexte afin de procéder à une analyse et faire des recommandations. Le choix de la démarche n’est pas anodin. Même s’il est plus complexe de faire une double analyse, quantitative et qualitative, seule une telle méthodologie permet de bien comprendre les pratiques, les tensions et les besoins.

Les données obtenues lors des investigations sur le terrain ont confirmé les hypothèses. Le Directeur est un véritable « chef d’orchestre », précurseur d’une nouvelle synergie de travail au service du bien-être des usagers. Pour ce faire, il est important qu’il mette en place la bonne stratégie managériale. J’estime qu’un management participatif est bien adapté à l’ESMS. Cela permet aux professionnels de participer activement aux missions et aux prises de décision. Leur implication est essentielle, car leur mission consiste également à impliquer les usagers et les familles dans les projets personnalisés. Dans le respect des règlementations et des recommandations de l’ANESM, tout cela doit être coordonné. Et c’est au Directeur que revient cette grande responsabilité.

BIBLIOGRAPHIE

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Guibert J. et Jumel G., Méthodologie des pratiques de terrain en sciences humaines et sociales, 1997, Armand Colin, Paris P. 102

Guy LE BOTERF, 2013, Construire les compétences individuelles et collectives, 6ème édition mise à jour et enrichie – Editions EYROLLES

H.MENDRAS, J.ETIENNE, « Max WEBER ou le triomphe de la rationalité »Les grands auteurs de la sociologie, Hatier, Paris, 1996, 4ème partie, p 171

H.MINTZBERG, « Structure et dynamique des organisations » Editions d’organisation, traduction francaise, Paris 1982, 15ème tirage 2002

J.F Dortier, J.C. Ruano-Borbalan, « Sociologie des organisations – les nouvelles approches » article de Philippe Bernoux, p 41

Josette Rey-Debove, Alain Rey, Sophie Chantreau, Marie-Hélène Drivaud, 2007, Le Nouveau Petit Robert, dictionnaire alphabétique et analogique de la langue française, Editions Le Robert.

Michel Crozier, Erhard Friedelberg, « L’acteur et le système », Editions du Seuil 1977

Michel Crozier, Erhard Friedelberg, « L’acteur et le système », Editions du Seuil 1977, p 64

Michel Foudriat, « Le changement organisationnel dans les établissements sociaux et médico-sociaux, p 16

Quivy et Van Campenhoudt (Quivy R. et Van Campenhoudt L. Manuel de recherche en sciences sociales, 1995, Paris, Dunod, (2ème édition revue et commentée) P.196

Autres documents :

Brigitte Bouquet, Lavoisier, management et travail social, « revue française de gestion » 2006/9 n° 168-169 | pages 125 à 141. Document téléchargé depuis www.cairn.info – 154.126.11.141 – 17/04/2020 18:30 – © Lavoisier

« Analyse documentaire relative au développement d’une démarche éthique dans les ESSMS » www.anesm.sante.gouv.fr.

« Le questionnement éthique dans les établissements et services » juin 2010, p 15

« Le questionnement éthique dans les établissements et services » juin 2010, p 17

ANNEXES

Annexe 1 : Grille d’entretien

Présentation du contexte – la démarche – le thème.

« La prise de fonction d’un Directeur d’ESMS : ou la mise en place d’une nouvelle synergie de travail au service du bien-être des usagers».

PRESENTATION

1. Quelle est votre formation et votre parcours professionnel ?

2. Depuis combien de temps travaillez-vous dans l’association, dans cet établissement ?

3. Quelles sont les missions de votre établissement/service ?

4. Comment est structuré votre association, votre établissement, où se situe votre siège sociale ?

5. Selon vous quelles sont les valeurs défendues par votre association ?

ENVIRONNEMENT

6. Etes-vous dans une logique de fusion, de coopération, d’absorption ?

– Description

– Explication

7. Lors de votre prise de fonction, sur quels outils vous êtes-vous basés pour entamer votre travail au quotidien de manager ?

8. Avez-vous tenu compte des usagers lors de votre prise de fonction afin de satisfaire votre mission ?

9. Que signifie pour vous la bientraitance ?

LA NOTION D’ORGANISATION DE TRAVAIL ET DE HIERARCHIE

10. Quelle est votre place dans l’établissement/service ?

– Qui sont vos supérieurs ?

– Qui encadrez-vous ? Combien de personnes ?

11. Quelle est votre place dans la prise de décision institutionnelle ?

– Quel est votre cadre d’intervention ?

– Quelle est votre place dans la prise de décision ?

– Concrètement, en quoi consiste le travail de votre hiérarchie (N+1) par rapport à vous ?

– Et inversement de votre fonction vers l’équipe que vous encadrez ?

12. Comment définissez-vous votre poste ?

– Avez-vous une fiche de poste ? Quelles sont vos missions ?

– Quelles sont les attentes de vos supérieurs (objectifs fixés ? Quantitatifs, qualitatifs) ?

– Comment êtes-vous évalué (entretiens, tableaux de bord) ? Par qui ?

– Quelle style de management adoptez-vous ? Comment gérez-vous les ressources humaines ?

13. Quel rôle avez-vous vis-à-vis de votre équipe (faire en sorte que les objectifs soient atteints, transmettre des informations, contrôler le travail, motiver, faire un suivi administratif,…) ?

– Comment suivez-vous/contrôlez-vous leur travail (évaluation plutôt quantitative ou qualitative) ?

– Avez-vous un rôle “technique” vis-à-vis des membres de l’équipe (renfort quand il y a beaucoup d’activité, conseil quand les professionnels ne savent pas faire quelque chose, etc.) ?

– Quelles sont selon vous les attentes des membres de votre équipe envers vous ?

– Quel sens donnez-vous au pouvoir que vous confère votre fonction ?

– Quel sens donnez-vous à la délégation ?

14. Quelle importance accordez-vous au partenariat ?

LA NOTION DE TENSIONS DE RÔLES

15. Ressentez-vous un mal-être, des tensions dans l’exercice de vos fonctions ?

– Selon vous pour quelles raisons ?

– Que mettez-vous en place pour y remédier ?

16. Quelles sont les principales difficultés que vous rencontrez dans le management de votre équipe ?

17. Avez-vous déjà entendu parler de « tensions de rôle » ?

– Si oui, que savez-vous de celles-ci ?

– Si non, de quoi pourrait-il s’agir selon vous ?

LA NOTION DE CONDUITE DE CHANGEMENT

18. Votre structure a-t-elle été confrontée à de récents changements ?

– Lesquels ?

– Quels étaient les objectifs à travers ces changements ?

– Comment ont-t-ils été prévus, organisés, anticipés ?

– Quelle communication a été faite ? Par qui ?

– Y-a-t-il un suivi fait par la hiérarchie ?

19. Comment êtes-vous informé ou confronté à des changements concernant votre secteur d’activité professionnel ?

– Quelles sont vos sources d’information ?

– Quel est le mode de communication utilisé par votre direction ?

20. Pensez-vous que la communication est un élément essentiel à la conduite de changement ?

– Accordez-vous de l’importance aux nouvelles technologies en matière de communication ?

21. Pensez-vous que les notions de projets, d’innovation et de démarche qualité sont des éléments essentiels à la conduite de changement ?

22. Comment imaginez-vous votre travail à venir ?

23. Avez-vous quelque chose concernant ce thème à ajouter ?

Annexe 2 : Questionnaire pour les Directeurs d’ESMS

Dans le cadre de la réalisation de mon mémoire de recherche qui porte sur « La prise de fonction d’un Directeur d’ESMS » ou « la mise en place d’une nouvelle synergie de travail au service du bien-être des usagers », je vous remercie par avance de bien vouloir remplir ce questionnaire.

INFORMATIONS GENERALES

A quel type d’établissement social et médico-social appartenez-vous ?

CAMSP
SESSAD
MAS
SPASAD
CMPP
SSAD
FAM
SAMSAH
IME
SSEFIS
FOYER DE VIE
SAVS
IEM
SAAIS
ESAT
ITEP SSIAD
EHPAD
Autres, à préciser :

Pouvez-vous indiquer la taille de l’établissement en nombre de lits ou l’effectif des personnes accompagnées dans le cas d’un service à domicile ?

0 – 25
25 – 50
50 – 75
75 – 100
Plus de 100

En quelle année a été ouvert votre établissement ?

Moins de 110
De 110 à 150
De 151 à 10
De 10 à 2010
De 2010 à 201

De quelle manière avez-vous acquis le poste de Directeur ?

Par voie de recrutement
Promotion interne

Quel est votre diplôme

CAFDES (certificat d’aptitude aux fonctions de Directeur d’établissement ou service d’intervention sociale)
DDEEAS (Diplôme de Directeur d’établissement d’éducation adaptée et spécialisée)
Corps des Directeurs des établissements sociaux (pour les personnels de la fonction publique uniquement)
CAFERUIS (certificat d’aptitude aux fonctions d’encadrement et de responsable d’unité d’intervention sociale)
Autres, à préciser

LE CONTEXTE DU CHANGEMENT

Quel regard portez-vous sur un éventuel changement d’organisation au sein de votre établissement ?

Un regard très positif
Un regard positif
Un regard neutre
Un regard négatif
Un regard très négatif

Constatez-vous un soutien de votre personnel dans ce projet de démarche de changement ?

Oui, très soutenu(e)
Oui soutenu(e)
Un constat neutre
Non, peu soutenu(e)
Non, très peu soutenu(e)

Estimez-vous que votre établissement soit prêt pour une démarche de changement ?

Oui, très préparé
Oui, préparé
Un avis neutre
Non, peu préparé
Non, très peu préparé

Si vous ne vous sentez pas soutenu(e), sur quels points aimeriez-vous l’être particulièrement dans ce projet ?

Juridique
Pratiques et postures professionnelles
Accompagnement dans la démarche de changement
Autres, à préciser

Comment comptez-vous mettre en place cette démarche de changement ?

Formation
Information
Accompagnement
Prestation de conseil
Participation à des groupes de travail
Autres à préciser

DEMARCHE D’EVALUATION INTERNE

Avez-vous engagé une démarche qualité avant la loi de 2002 ?

Si oui, quel type de démarche ?

Certification HAS
Certification AFNOR
Référentiel interne
Audit
Autres à préciser

Faites-vous régulièrement une évaluation interne ?

Si oui, en quelle année avez-vous commencé à le faire ?

Avant 2007
De 2007 à 2009
De 2010 à 2012
De 2013 à 2016

Si non, pourquoi ?

Méconnaissance du mécanisme des obligations règlementaires
Procédure d’évaluation en cours
Autres, à préciser

Votre équipe s’implique-t-il dans la démarche d’évaluation ?

Très impliquée
Impliquée
Plus ou moins impliquée
Peu impliquée
Très peu impliquée

Selon vous, la démarche d’évaluation est-elle une étape nécessaire ?

Tout à fait
Plutôt oui
Ne se prononce pas
Plutôt Non
Pas du tout

Concrètement, est-ce que cette démarche vous a permis d’améliorer la qualité des services délivrés aux patients ?

Tout à fait
Plutôt oui
Avis neutre
Plutôt Non
Pas du tout

Pouvez-vous indiquez les conséquences réelles de la démarche d’évaluation sur votre établissement ?

	Changement	Projet en cours	Aucun changement
Qualité de vie et santé des patients
Personnalisation de la prise en charge
Participation et expression des besoins
Garantie des droits et la prévention
Autres, à préciser

Annexe 3 : Grille d’analyse

THEMES ANALYSES	ENTRETIEN 1	ENTRETIEN 2	ENTRETIEN 3	ENTRETIEN 4	ENTRETIEN 5
CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES DU MANAGER
Poste	Directeur	Directeur	Directeur général	Médecin – Chef de service	Directrice
Métier d’origine	Entrepreneur	Educateur spécialisé	Educateur spécialisé	Médecin (médecine libérale)	Infirmière
Parcours antérieur	Chef d’entreprise	Chef de service	Chef de service	Médecine du travail	Cadre de santé
Ancienneté dans l’établissement	4 ans	20 ans	8 ans	1,5 année	3 ans
Ancienneté à la tête de l’équipe ou de l’organisation	4 ans	2 ans	8 ans	1,5 année	3 ans
Ancienneté dans l’encadrement	40 ans	10 ans	20 ans	5 ans	8 ans
Ancienneté professionnelle	40 ans	24 ans	31 ans	23 ans	14 ans
Diplôme obtenu / diplôme dans l’encadrement	MOSS	CAFDES	Master en Gestion	Médecine + Médecine du travail	DEMS
CARACTERISTIQUES DE L’ETABLISSEMENT OU DU SERVICE
Type d’ESMS	Association à but non lucratif, 4 ESAT, SAVS, Service insertion en milieu ordinaire, service d’accompagnement à l’hébergement des travailleurs handicapés, 2 GEM (groupes d’entraide mutuelle)	Association à but non lucratif, 2 MECS, 4 services (internats complets ou en foyers ouverts)	L’Association Départementale de sauvegarde de l’Enfance, de l’Adolescence et de l’Adulte en difficulté du Var (ADSEAAV) est une association loi 1901, à but non lucratif	Etablissement public national, CRP faisant partie de l’EPNAK regroupant 9 CRP et un CPO, ESAT, IME…..	Etablissement privé, dépend du groupe RESIDALYA, EHPAD de 76 lits d’hébergement permanent + 6 lits d’hébergement temporaire
Missions de l’établissement ou de l’association	Programme de réhabilitation : le maintien ou le développement des capacités et de redonner ainsi à chacun estime et confiance en soi	Accueil temporaire de mineurs en difficultés, en cas de violence familiale, de difficultés psychologiques ou psychiatriques des parents, de problème d’alcoolisme, de toxicomanie, de graves conflits familiaux, de carences éducatives, de problèmes comportementaux de l’enfant	L’ADSEAAV regroupe un ensemble de services d’accompagnement, de consultations et d’accueil concourant à mettre en œuvre les politiques publiques nationales, régionales, départementales et territoriales en matière de protection de l’enfance, du handicap, du soin, du soutien à la parentalité et de la citoyenneté. Elle a pour but l’aide et la défense des enfants, des adolescents et des adultes en difficulté	S’occupe de l’accompagnement global d’une personne en situation de handicap (physique et psychique) pour sa réorientation professionnelle mais aussi de tout autre handicap (troubles visuels, etc.)	La résidence favorise le bien-vieillir de ses résidents et cultive l’esprit de service au sein de ses équipes pour un management à la fois bienveillant et exigeant
Valeurs de l’établissement ou de l’association	Approche respectueuse de la personne et de son environnement dans le but de créer un projet de vie	Principalement des valeurs humaines	L’Association porte, au travers de son projet associatif, les valeurs suivantes :ConfianceRespect des personnes avec lesquelles l’association est en relation en interne et en externe pour la mise en œuvre de ses missionsEcoute des personnesProfessionnalismeLoyauté et Citoyenneté	Reconnaissance de la personne dans toutes les dimensions avec leurs compétences et leurs difficultés, reconnaissance en tant que personne à part entièrePlace des familles	La résidence offre un environnement et un encadrement accueillant convivial et confortable qui concilient hôtellerie et restauration de bon niveau et une prise en charge soignante, un suivi médical et paramédical répondant à la montée progressive de la dépendance et des pathologies de ses résidents
CARACTERISTIQUES DE L’EQUIPE / PLACE DU MANAGER
Nombre de personnes encadrées	18 + 1 chef d’atelier + 1 comptable + 1 RH + 1 Assistante administrative	30 + 2 chefs de service + 1 chef de service administratif, responsable de la qualité	-Comme toute association, l’ADSEAAV dispose d’un Conseil d’Administration composé de 11 membres dont le Président. La gouvernance est la mission principale du CA, axée principalement aux domaines financiers, administratifs et juridiques-370 collaborateurs travaillent au sein de l’association, répartis en différentes catégories socio-professionnelles. A cela il faut ajouter 39 autres collaborateurs travaillant au sein de l’ESAT (travailleurs handicapés)	Une infirmière, ergothérapeute, psychologue, chargée d’insertion, chargée d’orientation, assistante sociale	1 assistante de direction + 25 ETP dans le soin + 21 ETP (ASH, animatrice, etc.)
Activité de l’équipe / Population accueillie	Accompagnement et soutien des personnes en situation d’handicap psychique, quel que soit leur niveau d’autonomie, leur souhait ou non de travailler en milieu ordinaire ou protégé	Enfants ou adolescents assujettis à une mesure de l’ASE ou placés par la PJJ	L’association intervient sur l’ensemble du département du Var au travers de ses multiples antennes territoriales. Elle se compose de 6 pôles de compétences :-Le pôle Milieu Ouvert : AEMO et AEMO Spécial Jeunes, AED-Le pôle Hébergement : PFS et RCV-Le pôle Santé Soin Insertion : CMPP, ESAT, SAVS, ACT, LHSS, ADLH, PADL, ASLL, FSL-Le pôle investigation Soutien à la Parentalité : Médiation Familiale, Espace Rencontre-Le pôle Mineurs Non Accompagnés : Evaluation de la minorité et de l’isolement, Accompagnement en diffus, Accompagnement à l’Hôtel-Le pôle Ressources qui comporte la Direction Générale, le service Finances-Logistique et le service des Ressources Humaines	S’occupe de l’accompagnement global d’une personne en situation de handicap (physique et psychique) pour sa réorientation professionnelle	2 unités protégées pour des malades atteints de la maladie d’Alzheimer (12 à 14 lits), 2 chambres pour l’accueil de nuit, 3 unités de 56 résidents, 4 places d’accueil de jour
Place dans l’organigramme	Directeur, N+1 = Gouvernance (CA)	Directeur, N+1 = DG	Directeur général, N+1 = Gouvernance (CA)	Médecin chef de service et médecin coordinateur, N+1 = directeur adjoint (directeur d’établissement), N+2 = Directeur régional	Pas de hiérarchie directe si ce n’est la gouvernance RESIDALYA
ENVIRONNEMENT
Logique d’existence	Différenciation de par la population accueillie, autonome et indépendantESAT = financement ARSLe reste = région (AGEFIPH + financements privés), tenir compte de l’histoire de la structure	Tient compte de l’histoire, deux entités distinctes auparavant, avec deux directeurs, sans lien, répond au PRS, contraintes des CPOM, recommandations de l’ARS et de l’ASE = faciliter les échanges, fonctionnement en dispositif, mutualisation (Schéma territorial), tenir compte de l’histoire de la structure	Pour arriver à la finalité de ses actions, elle a capacité à gérer tous les établissements et structures qui permettent de répondre à ce but et à développer des actions de formation, de recherche, d’études et d’accompagnement, d’agir notamment avec tous les organismes publics et privés nécessaires à ses missions.	EPNAK avant d’avoir les CRP, était (hormis les ESAT et les IME) une organisation qui était en charge par les ARS d’être la tutelle de certains organismes en difficultés financières (elle a gardé cette particularité) au regard de futures absorptions. Existence de fusions également avec quelques ESAT ou autres, tenir compte de l’histoire de la structure	Installation géographique sans concurrence directe (pas d’autres grands groupes présents), tenir compte de l’histoire de la structure
Outils utilisés	Loi 2002-2, CPOM, évaluation externe, CREAI, règlement de fonctionnement, projet d’établissement	ANESM, Loi 2002-2, intervenant extérieur (Co-construction des projets de regroupement des MECS), projet d’établissement, RBPP	-Projet associatif-Outils de la loi 2002-2 (pas tous exploités encore)-Recommandations de bonnes pratiques professionnelles	Difficultés car création de poste, aucune référence en tant que médecin chef de service dans un CRP, référentiels en tant que chef de service (MSC), il est allé à la rencontre d’autres acteurs, faire preuve de bon sens, a inventé son propre poste (pas de fiche de poste), outils de la loi 2002-2	Projet d’établissement, outils de la loi 2002-2, L’évaluation interne, évaluation externe (plan d’amélioration continue), ANESM
Usagers	PPA, CVS, Droit des usagers	Droit des usagers, participation des familles, PPA	Droit des usagers	Livret d’accueil, charte de la personne soignée, handicapée, affichage comme points de repères, tenir compte de la parole des usagers, des familles, PPA	CVS (1/quadrimestre)Réunion des familles EHPAD et unités protégées, réunion générale (1/semestre)Intégration des familles à la vie sociale
Bientraitance	Au centre du dispositif	Au centre du dispositif	Au centre du dispositif	Au centre du dispositif	Au centre du dispositif
LA NOTION D’ORGANISATION DE TRAVAIL ET DE HIERARCHIE
Définition de la fonction	Rôle de pilote, capitaine de navire, conduire le changement, prendre des décisions avec une prise de risques	Rôle de chef d’orchestre, Prendre soin de soi pour prendre soin des autres	Hormis le principe de gérer des équipes et d’assurer le bon fonctionnement de l’association de manière générale, il a la responsabilité de faire des choix fondamentaux en matière de stratégie et de politique RH. Il assure la gouvernance RH, entre le CA d’une part et la DRH d’autre part	Fonction multiformes (manager d’équipe, coordinateur, régulateur, développeur de projets)	Etre le garant de la place et le rôle de chacun (professionnels + résidents + proches) et leurs relations pour permettre d’assurer le bien-être du résident = définitions des rôles, savoir déléguer, positionner les familles dans leur rôle, réseaux et partenariats, gérer l’environnement, faire face aux attentes des financeurs
Formation	Existence d’un plan de formation, fidélisation du personnel, professionnalisation	Existence d’un plan de formation, évolution de carrières	L’association se dote d’un plan de formation annuel ambitieux mais qui ne tient pas forcément compte du management des compétences	Existence d’un plan de formation	Formations exprimées lors des entretiens annuels par les professionnels (+ plan de formation), ALZHEIMER
Légitimité / Mission	Légitimité provient de sa prise de fonction (d’abord en tant qu’intérimaire) suite à un déménagement faisant suite à un incendie, posture managériale	Légitimité provient du fait qu’auparavant il était chef de service d’une des MECS, création d’une synergie de confiance, attentif et esprit d’équipe	Légitimité provient de son parcours et de sa connaissance du terrain mais également lors de son arrivée et de la nécessité de redresser l’association qui en 2012 était sur le point d’être en mesure de redressement judiciaire	Premier médecin chef de service à l’EPNAK mais également premier médecin chef de service en France dans un CRP (statut de médecin de réadaptation fonctionnelle). Plusieurs missions (rôle mixte) : chef de service : management de l’équipe, adaptation aux changements et aux orientations de l’établissement, mission de médecin : accompagnement des « stagiaires », validation des projets, création de projets, développer le partenariat, coordination avec d’autres établissements du nord de la France (mutualisation des idées), travail en synergie avec les autres CRP du nord de la France, manque de légitimité car n’a pas le pouvoir de sanctionner (enlève une partie de son autorité)	Légitimité provient de son parcours professionnel, de la connaissance du terrain et de son ancien poste de cadre
Place dans la prise de décision	Autonome + cohésion avec la gouvernance et les politiques sociales	Les décisions sont prises en équipe en fonction de l’orientation de la direction générale et des attentes et problèmes des équipes	Autonome + cohésion avec la gouvernance et les politiques sociales	Rend compte de façon régulière des projets mis en place, de comment ils sont réalisés, demande de conseils, bien qu’ayant de l’autonomie, car N+1 doit lui aussi rendre des comptes, etc…. Au niveau des équipes, posture de partage, les décisions sont prises en concertations	Autonome + cohésion avec la gouvernance et les politiques sociales
Style de management	Participatif mais aussi directif (petite équipe avec un seul chef de service), établir des fiches de postes	Participatif	Participatif	D’abord trouver sa place, a observé en laissant un maximum d’autonomie, adapter le management aux personnes, notion de confiance, adapter en fonction des situations, management participatif, directif (selon les déclinaisons impératives), posture de partage, établir des fiches de postes et de fonctions (métiers) en fonction de la structure située en France	Semi-directif, au regard de sa place dans la prise de décisionParticipatif sur le versant médical
Rôle vis-à-vis de l’équipe ou de l’organisation	Etablir les règles, les zones de compétences et les responsabilités	Harmonise les pratiques, prendre en considération l’intelligence collective, Co construction de projets	Hormis le principe de gérer des équipes et d’assurer le bon fonctionnement de l’association de manière générale, il a la responsabilité de faire des choix fondamentaux en matière de stratégie et de politique RH. Il assure la gouvernance RH, entre le CA d’une part et la DRH d’autre part	Donner des cadres à une équipe existante qui fonctionnait en autonomie avant son arrivée, prendre en compte l’intelligence collective	Etre le garant de la place et le rôle de chacun (professionnels + résidents + proches) et leurs relations pour permettre d’assurer le bien-être du résident
Evaluation / Contrôle	Obligation pour l’équipe de rendre compte lors des réunions hebdomadaires	Groupe d’analyse des pratiques, être en copie de tout, groupe de travail, comité de pilotage, entretien annuel, séminaire	-Rendre compte lors des CODIR-Rendre compte par la sphère managériale (les Directeurs de pôles, des Chefs de services, des Cadres logistiques et des Coordinatrices) en étant en copie de toutes les décisions importantes prises en matière d’organisation de travail	Réunions régulières de service (toutes les semaines), observations, être en copie de tout, pas de réelle évaluation interne, communication importante, recadrage, être au courant de toutes les actions menées	Réunions régulières, mise en place d’indicateurs et tableaux de bord (en référence aux recommandations de l’ANESM)
Attentes des équipes ou de l’organisation	Rôle de soutien et d’orientation	Esprit d’équipe, relation de confiance	Rôle de représentant, de gestion, d’écoute, d’orientation et d’accompagnement	Rôle de soutien et d’orientation, d’accompagnement	Travailler dans la sérénité et la bientraitance, rôle d’accompagnement et de soutien
Sens donné au pouvoir conféré	Prendre des initiatives et assumer sa responsabilité, sanctions si nécessaires	Être responsable, recadrage	Assumer ses responsabilités	Fonctionnel car pouvoir de décision mais pas le pouvoir de sanctionner (autorité)	Assumer ses responsabilités
Sens donné à la délégation	Une délégation au chef d’atelier sur la partie terrain, nécessité d’un travail d’équipe, de cohésion dans la pratique (harmonisation), de la partie RH (responsable RH et assistante administrative), de la partie Gestion financière (comptable)	Délégation indispensable à ses trois chefs de service, service RH centralisé au siège ainsi que pour la gestion administrative, respect et confiance	-Directrice Générale Adjointe.-Aux 9 membres formant le CODIR, composé de la Direction Générale, les Directions des Pôles.-A la DRH	Siège social situé à Paris (RH) et siège administratif en Bourgogne (Gestion financière), a reçu des délégations et a sous délégué, laisse de l’autonomie du moment que cela cadre avec ce qui est demandé par la DG, pas assez de délégation au sein de la structure	Délégation du personnel existant, établissement privé qui dépend du groupe RESIDALYA, décentralisation RH et Gestion financière, Délégation donnée à l’assistante de direction, au MEDEC (pour le soin et l’équipe médicale), IDEC (avec les soignants et la planification)
Importance donné au partenariat	L’association s’inscrit dans un réseau de partenaires, adhésion à l’UNAFAM (Union Nationale des Amis et des Familles de Malades psychiques), ARS, EPNAK, France Handicap, CMSEA	ASE	ASE prioritairement mais importance de toutes sortes de partenariats possibles au regard des différentes missions conférées	Mission donnée dans le cadre du statut de médecin coordinateur, développement d’une nouvelle synergie avec les autres CRP du Nord de la France, ARS, ordre des médecins pour donner de la visibilité	ACKERMANS et VAN HAAREN (partenaires financiers)Les maisons de Marie et Résidéal (partage de valeurs)SYNERPA (syndicat national des établissements et résidences privées pour personnes âgées)
TENSIONS DE RÔLES
Ressentis	Conflits entre les différents adhérents à l’UNAFAM	Rivalités, imaginaire de la fonction	Résistance aux changements	Pas assez de délégation au sein de la structure, sensation de frustration, pas assez d’autonomie, pas le pouvoir de sanctionner, pas la possibilité de gérer son propre budget, structure ancestrale (discussion en cours)	Manque de connaissances et du rôle de chacun
Les raisons	Résistance à la mutualisation, au fusionnement ou à l’absorption	Mutualisation des 2 MECS, le passage de chef de service à directeur, résistance aux changements de l’équipe	Culturels et historiques	Position hiérarchique intermédiaire, entre l’enclume et le marteau, politique interne	Manque de communication
Les solutions apportées	Garder sa légitimité par sa différenciation (handicap psychique uniquement et diversité des financeurs)	Stratégie = intervenant extérieur pour la Co-construction du projet	Progressives, restructuration de l’association en pôle, redéfinition des rôles de l’encadrement, création de postes (DRH, Responsable Qualité)	NR	Temps de concertations et formations diverses
Définition	Conflits d’intérêts et ambiguïté des rôles, des missions	Problème de définition des rôles	Influence l’efficience d’une organisation	Influence la qualité	Influence l’organisation de travail et le bien-être au travail
LA CONDUITE DU CHANGEMENT
Les changements récents ou à venir	Déménagement de l’ensemble des structures suite à un incendie dévastateur	Mutualisation des 2 MECS	-Revoir le plan de communication-Se diriger vers une démarche qualité-Se diriger vers GPEC-Utiliser l’ensemble des outils de la loi 2002-2-Professionnalisation-Importance de fonctionner par projets	Ecriture du projet d’établissement, de la démarche qualité, transition managériale, certification en cours, évaluations externe et interne par des audits	Amélioration des conditions de travail (horaires, regroupement par fonction), revoir l’animation et l’accueil des résidents, participation des familles
Les objectifs	Opportunité pour une refonte de l’organisation	Répondre au PRS, aux attentes de l’ASE, réponse en termes de dispositif	Se diriger vers une meilleure qualité de vie au travail et vers une organisation plus structurée et plus efficiente	Consolidation de l’organisation de travail, car CRP absorbé seulement depuis trois ans par l’EPNAK, voir l’efficacité au niveau qualité et opérationnelle (référentiels)	Plus de fluidité dans le projet de vie des résidents
Prévisions / Organisation / Anticipation	Agir dans l’urgence	Concertation avec les acteurs, création d’un poste de chef de service administratif (responsable qualité)	Concertation avec le CA, les attentes des tutelles, les autres décideurs	Lors des réunions de direction régionales ou locales, déclinaison des axes de la DG	Déclinaison des axes, réunions, accompagnement, conduite du changement
Importance de la communication	Evite les oppositions, moyen privilégié d’explications, d’innovations, de disponibilité, d’écoute et d’implication	Outil indispensable, doit être franc et transparent	-Les IRP se réunissent depuis juin 2018 par l’obligation d’avoir un CSE, une fois par mois.-Manque de communication (axe d’amélioration)- Lors des différentes réunions-Affichage, mailing, note de services…..	Primordiale, pour l’observation au quotidien, pour l’évaluation, pour le recadrage, désir de développer la communication car avant son arrivée il y avait trop d’autonomie et donc pas assez de « rendre compte », axe essentiel à l’organisation de travail	Transmissions orales et écrites, la communication permet le partage, rencontres interprofessionnelles et la connaissance du rôle de chacun, groupes de paroles, avec les familles
Le suivi	Par les réunions hebdomadaires avec l’ensemble de l’équipe	Comité de pilotage, groupe de travail, groupe d’analyse des pratiques professionnelles	-Des commissions sont instaurées autour de différents temps donnés (CHSCT, logement et aide au logement, économique en débattant sur les choix de la direction, le budget prévisionnel, les comptes administratifs, et un temps qui concerne le plan de formation). Il y a quatre sections syndicales-Lors des CODIR	Réunions régulières de service (toutes les semaines), emmène les acteurs à réfléchir sur les lignes de conduites de la DG, recadrage	Commission d’admission, DP, staff médical (1/mois)Commission menu, commission animation, réunions équipes de soin, hygiène (1/trimestre)
Les sources d’informations	Idem + mailings + relations informelles	Idem	Idem	Idem, Formations en interne,	Idem
Mode de communication venant de la hiérarchie	Réunions régulières avec le CA	CODIR	CODIR : Il se réunit 1 fois par mois. Il traite à la fois de la stratégie (définition, déploiement, perspectives, prospectives) et des problématiques opérationnelles et organisationnelles (RH, projets éducatifs, …).	Comité de direction inter-régionale (tous les trois mois), Comité de direction locale (toutes les semaines),	CODIR (1/semaine)Revue de direction (1/quadrimestre)
Importance des nouvelles technologies	Ecologique – bio – transmission des informations	Mailing	Mailing, nouveaux logiciels RH, téléphone et ordinateur pour les professionnels	En lien avec le pôle Innovation (technique pour les non-voyants, malentendants), logiciels….	Mailing
Importance de la notion de projets	Créer des dynamiques de travail	= Dispositif = Dynamisme = Co-construction = intelligence collective	L’association ne fonctionne pas encore en mode « projet » : axe d’amélioration indispensable, pas de projet individualisé, pas de projet d’établissement ni de services	Structure l’organisation de travail	Projet de vie en Co construction avec les familles et les résidents = Bientraitance
Importance de la notion de démarche qualité	Rentrer dans une démarche d’amélioration continue, d’introspection, un outil de cohésion	Régulatrice de l’efficience d’un établissement et de sa performance, d’où la création d’un poste de chef de service administratif responsable qualité	L’association ne fonctionne pas encore autour d’une démarche qualité mais a embauché depuis peu une responsable qualité qui travaille sur les protocoles et les processus	Embauche d’une chargée de qualité, établir des processus, des procédures, fait en parallèle avec l’écriture du projet d’établissement, rattachée à la directrice générale	Démarche d’amélioration continue, outil de cohésion
Importance de la notion d’Innovation	Rentrer dans l’air de l’écologique, du bio	Etre à l’affût des changements, et des appels à projets	A venir, il faut d’abord consolider les axes d’amélioration	Existence d’un pôle innovation à l’EPNAK (technique ou autre) rattachée à la DG de Paris sur le plan national constitué d’ingénieurs, de chargées de développement, création de coordinateurs de parcours….	Rendre acteurs les familles
REGARD DE LA FONCTION VERS L’AVENIR / AUTRES
Projection / autres	Manager la complexité, être en mouvement, créer	Passage de la fonction de direction au métier de directeur, comme étant chef d’orchestre d’une organisation	Le manager en tant que développeur	Le manager en tant que développeur	Consolidation de l’existant au regard de la fonction de directeur

Annexe 4 : Synthèse des informations recueillies

Thèmes analysés	Justifications empiriques et théoriques
Caractéristiques individuelles du manager
PosteMétier d’origine (avant le management)Parcours antérieurAncienneté dans l’associationAncienneté à la tête de l’équipeAncienneté d’encadrementAncienneté professionnelleDiplôme obtenu « cadre »	Eléments de contextualisation : comprendre le parcours professionnel de la personne
Caractéristiques de l’établissement ou service
Type d’ESMSSes missionsSes valeurs	2) Eléments de contextualisation : comprendre dans quel environnement évolue la personne actuellement
Caractéristiques de l’équipe / place du manager
Nombre de personnes encadréesActivité de l’équipe / population accueilliePlace dans l’organigramme	3) Eléments de contextualisation : cerner l’activité de l’équipe, notamment la place qu’occupe la personne dans l’organigramme
Environnement
Logique d’existenceOutils utilisésUsagersBientraitance	4) Déterminer la raison d’être de l’institution, l’utilité sociale que lui confère la collectivité nationale, les outils qu’elle utilise pour son fonctionnement au profit des usagers et la place qu’elle donne à ces derniers
La notion d’organisation de travail et de hiérarchie
Définition de la fonctionFormationLégitimité de sa fonction / MissionPlace dans la prise de décisionStyle de managementRôle vis-à-vis de l’équipe ou de l’organisationEvaluation / ContrôleAttentes des équipes ou de l’organisationSens donné au pouvoir conféréSens donné à la délégationImportance donné au partenariat	5) Cerner le sens que la personne donne à l’organisation de travail, la coopération des acteurs, leurs interactions, leur utilité les uns pour les autres et de leurs propres besoin pour agir ensemble ainsi que le sens que la personne donne à la notion de hiérarchie et aux concepts de pouvoir et de contrôle
Tensions de rôles
RessentisLes raisonsLes solutions apportéesDéfinition	6) Cerner le ressenti de la personne sur l’existence d’éventuelles tension de rôles au sein de l’organisation, ses raisons et les solutions pour y remédier ainsi que la définition entendue de ces derniers
La conduite du changement
Les changements récents ou à venirLes objectifsPrévisions / Organisation / AnticipationImportance de la communicationLe suiviLes sources d’informationsMode de communication venant de la hiérarchieImportance des nouvelles technologiesImportance de la notion de projetsImportance de la notion de démarche qualitéImportance de la notion d’innovation	7) Cerner les changements dans l’organisation et la manière dont la personne accompagne ses équipes dans la conduite de ces derniers
Regard de la fonction vers l’avenir
ProjectionAutre	8) Déterminer la vision de la personne concernant la fonction de Directeur dans le futur

1CAPUL Maurice et al, La structuration du champ de l’« enfance inadaptée », in Maurice Capulet al.L’invention de l’enfance inadaptée, ERES « L’éducation spécialisée au quotidien », 2010, p. 185

2CRET Benoît et al. «La (dé)construction politique des associations gestionnaires d’établissements », Terrains & travaux, 2013/2 N° 23, p. 40

3« Analyse documentaire relative au développement d’une démarche éthique dans les ESSMS » www.anesm.sante.gouv.fr.

4« Le questionnement éthique dans les établissements et services » juin 2010, p 15

5« Le questionnement éthique dans les établissements et services » juin 2010, p 17

6Michel Foudriat, « Le changement organisationnel dans les établissements sociaux et médico-sociaux, p 16

7H.MENDRAS, J.ETIENNE, « Max WEBER ou le triomphe de la rationalité »Les grands auteurs de la sociologie, Hatier, Paris, 16, 4^ème partie, p 171

8H.MINTZBERG, « Structure et dynamique des organisations » Editions d’organisation, traduction francaise, Paris 182, 15^ème tirage 2002

9Michel Crozier, Erhard Friedelberg, « L’acteur et le système », Editions du Seuil 177

10J.F Dortier, J.C. Ruano-Borbalan, « Sociologie des organisations – les nouvelles approches » article de Philippe Bernoux, p 41

11Michel Crozier, Erhard Friedelberg, « L’acteur et le système », Editions du Seuil 177, p 64

12Décret n° 94-948 du 28 octobre 1994 portant statut particulier des personnels de direction des établissements mentionnés à l’article 2 (4°, 5° et 6°) de la loi n° 86-33 du 9 janvier 1986 modifiée portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique hospitalière.

13L’article 22 de la loi n° 75-535 du 30 juin 1975 relative aux institutions sociales et médico-sociales, modifié par l’article 15 de la loi n° 86-17 du 6 janvier 1986 précise à la fois le champ de compétence du conseil d’administration et celui du Directeur.

14brigitte bouquet, lavoisier, management et travail social, « revue française de gestion » 2006/9 n° 168-169 | pages 125 à 141. Document téléchargé depuis www.cairn.info – 154.126.11.141 – 17/04/2020 18:30 – © lavoisier

15Aline Courie Lemeuret Jihane Sebai : Pilotage stratégique de la modernisation des établissements de santé: le cas des EHPAD

16Construire les compétences individuelles et collectives – Guy LE BOTERF – 2013 6ème édition mise à jour et enrichie – Editions EYROLLES

17 Josette Rey-Debove, Alain Rey, Sophie Chantreau, Marie-Hélène Drivaud, 2007, Le Nouveau Petit Robert, dictionnaire alphabétique et analogique de la langue française, Editions Le Robert.

18 CSE, 1996, Petit guide de l’évaluation des politiques publiques, Paris, La Documentation Française, 123p.

19 Art. L. 312-8 CASF

20 A. BLACHET et A. GOTMAN, l’enquête et ses méthodes : l’entretien, éd Nathan, Paris 1992, p. 27.

21 Guibert J. et Jumel G., Méthodologie des pratiques de terrain en sciences humaines et sociales, 1997, Armand Colin, Paris P. 102

22Quivy et Van Campenhoudt (Quivy R. et Van Campenhoudt L. Manuel de recherche en sciences sociales, 1995, Paris, Dunod, (2ème édition revue et commentée) P.196

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