SOMMAIRE

SOMMAIRE i

LISTE DES TABLEAUX v

LISTE DES FIGURES vi

LISTE DES ABRÉVIATIONS vii

I. CADRAGE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L’ETUDE 3

I.1. La GRH et son évolution 3

I.2. Comment définir la GRH ? 4

I.3. Les enjeux sociaux de la GRH 5

I.4. La notion de lien social 6

I.4.1. Définition 7

I.4.2. Lien social, salariés et entreprise 8

I.5. L’innovation 10

I.5.1. Définition 11

I.5.2. Enjeux 11

I.6. La digitalisation 12

I.6.1. Mais comment la définir ? 13

I.6.2. La digitalisation en chiffres 15

1.6.2.1. En termes d’équipements 16

1.6.2.2. En termes d’usage et de culture 16

II. APPROCHE METHODOLOGIQUE 19

II.1. Présentation de la méthodologie 20

II.1.1. La revue de littérature 20

II.1.2. Les questions de recherche 20

II.1.3. Le choix de l’approche qualitative 21

II.2. Le développement des questions de recherche 21

II.2.1. Des dimensions humaines de la digitalisation 21

II.2.1.1. Les risques liés à la digitalisation d’une entreprise (Faiblesses et menaces) 22

a. La digitalisation : entre vie professionnelle et vie privée 23

b. La digitalisation : tout DOIT aller plus vite 24

c. De la digitalisation à la « digitaylorisation » des activités d’entreprise 24

d. La vitesse d’évolution de la digitalisation 27

e. L’homme contre la machine 27

f. L’ « infobésité » 28

g. La perte des valeurs humaines 28

II.2.1.2. Les impacts positifs de la digitalisation 29

a. La digitalisation : tout VA plus vite 29

b. L’accès à l’information et l’amélioration du travail collaboratif 29

c. Autonomie du salarié 30

d. Réactivité du salarié 31

e. Montée en compétence du salarié 31

f. La création d’emploi 31

II.2.2. La mise en œuvre de la digitalisation dans une entreprise 32

II.2.2.1. Les considérations juridiques 33

a. Respect de la vie privée et confidentialité des données 33

b. Le droit et la technologie 34

c. L’internationalisation 34

d. L’authenticité des documents 34

II.2.2.2. Les variables organisationnelles 35

a. Le manque d’adhésion ou le rejet par les employés de la politique de numérisation de l’entreprise 35

b. Les risques sociaux 35

II.2.2.3. La sécurité à l’ère du numérique 36

a. Les menaces internes : les salariés 36

b. Les menaces externes 37

II.2.2.4. La digitalisation : plus qu’une évolution, une stratégie 38

a. La production 38

b. Les prises de décisions 39

c. La communication 39

II.2.2.5. La concurrence à l’ère du digital 39

II.2.3. L’évolution de l’entreprise et ses implications 40

II.2.3.1. Le « e-learning » 40

a. Pour le salarié 41

b. Pour l’entreprise 41

II.2.3.2. Le « social learning » 41

II.2.3.3. La BDES (Base de Données Economiques et Sociales) 42

III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 45

III.1. Discussions 45

III.1.1. Le poids du digital dans la vie de l’entreprise 45

III.1.2. Quelle place la DRH doit-elle tenir ? 47

III.1.2.1. Il n’y a pas un rôle mais des rôles à combiner 48

a. Facilitateur et médiateur 48

b. Moteur 48

c. Accompagnateur 48

III.1.2.2. Les enjeux pour réussir la transition numérique 48

a. Appréhender l’environnement du digital et ces impacts métiers 49

b.1. La connaissance numérique 49

b.2. La connaissance métier 49

b. Gérer les compétences dans l’entreprise dès le recrutement 49

c.1. Le recrutement 50

c.2. L’intégration 50

c.3. La formation 50

c.4. La mobilité 51

c. Prévenir les risques et protéger l’entreprise et ses salariés 51

c.1. La prévention 51

c.2. La régulation 52

c.3. Le suivi 52

d. Promouvoir le digital par des initiatives collaboratives 53

d.1. Collaboration 53

d.2. La modernisation par la digitalisation 53

III.2. Recommandations 53

III.2.1. Approfondir les connaissances 54

III.2.2. Pratiquer, déployer et accompagner 54

III.2.3. Anticiper l’évolution numérique via le savoir et l’écoute 54

III.2.4. Se comprendre mutuellement par le dialogue 55

III.2.5. Eviter le 100% numérique 55

III.3. Vérification des hypothèses 56

III.4. Limites et portée de notre étude 57

CONCLUSION 58

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAHIQUES I

TABLE DES MATIÈRES III

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°01 : Récapitulatif des usages d’internet et de l’ordinateur (juin 2014) 19

Tableau N°02 : Comparaison des usages du smartphone et du téléphone mobile classique 19

Tableau N°03 : Proportion des personnes ayant participé à des réseaux sociaux 20

Tableau N°04 : Les questions de recherche 21

Tableau N°05: Matrice FFOM de la digitalisation vis-à-vis des salariés 22

Tableau N°06: Matrice de vérification des hypothèses 48

LISTE DES FIGURES

Figure N°01 : Traduction schématique simplifiée du lien social 6

Figure N°02 : La pyramide des besoins selon MASLOW⁹ 7

Figure N°03 : Les 3 piliers de la digitalisation 12

Figure N°04 : Scénario simplifié montrant le changement de rapport entre les salariés suite à l’introduction de l’outil numérique 21

Figure N°05 : Les facteurs d’efficacité dans un contexte de digitalisation 25

Figure N°06 : Utilisation du digital dans le cadre privé et professionnel/Place des RH 37

LISTE DES ABRÉVIATIONS

ADP : Aéroports de Paris

BDES : Base de Données Economiques et Sociales

BYOD : Bring Your Own Device

CREDOC : Centre de Recherche pour l’EtuDe et l’Observation des Conditions de vie

CNAM : Conservatoire National des Arts et Métiers

CV : Curriculum Vitae

DSI : Direction des Systèmes d’Informations

DRH : Direction des Ressources Humaines

EDF : Électricité de France

FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

GP : Gestion du Personnel

GPS : Global Positionning System

GRH : Gestion des Ressources Humaines

MIT : Massachusetts Institute of Technology

NSA : National Security Agency

OST : Organisation Scientifique du Travail

RATP : Régie Autonome des Transports Parisien

RCA : Radio Corporation for America

RH : Ressources Humaines

SNCF : Société Nationale de Chemins de fer Français

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TIC : Technologies de l’Information et de la Communication

INTRODUCTION

S’adapter ou disparaître : tel est le choix qui s’offre aux entreprises de nos jours.

A l’heure de la mondialisation, où le capitalisme règne, le monde est devenu un véritable champ de bataille dans lequel s’affrontent les entreprises ; une lutte acharnée où la concurrence se fait de plus en plus rude et où la recherche de performance et la maîtrise des coûts constituent les principales priorités.

D’autre part, avec la démocratisation des technologies de l’information et de la communication associée à une utilisation massive des réseaux sociaux et des services en ligne nous entrons actuellement dans une nouvelle ère : celle du numérique. Ce dernier a totalement bouleversé nos habitudes, nos manières de penser, nos cultures, notre mode de vie, bref notre société. Il touche tous les secteurs sans exception et s’immisce dans tous les rouages de l’entreprise. Ainsi, les ressources humaines, qui constituent les premières forces productives de l’entreprise, ne sont pas épargnées par cette véritable lame de fond.

Dans de telles conditions, la digitalisation n’apparait plus comme une option mais comme une véritable nécessité face aux défis qu’impose la révolution numérique.

Cependant, force est de constater que cette transition vers le digital, bien qu’elle soit inévitable, reste une opération délicate dans la mesure où elle engendrera obligatoirement de profondes mutations dans les rapports qu’entretient l’entreprise avec son environnement externe mais aussi et surtout les rapports au sein de l’entreprise elle-même.

Ainsi, la digitalisation dans la Gestion des Ressources Humaines (G.R.H) telle que nous l’avons évoquée présente un certain nombre de contraintes et de limites en ce sens que, s’il est mal maîtrisé, son exercice risque de ne pas répondre aux intérêts et aux attentes des présumés bénéficiaires, à savoir l’entreprise et les salariés. La question se pose alors de savoir comment concilier les avantages de la digitalisation tout en garantissant l’existence d’un climat social favorable au sein de l’entreprise.

Dans cette optique, le présent travail se fixera comme principal objectif de déterminer des priorités stratégiques dans le cadre de la conception d’un système gestion des ressources humaines qui permettra non seulement l’instauration d’un climat social bénéfique au sein de l’entreprise mais qui répondra également aux défis imposés par la digitalisation.

Cet objectif global sera décliné en objectifs spécifiques :

• déterminer les répercussions de la digitalisation sur les rapports sociaux au sein de l’entreprise,
• identifier les variables en jeu dans le cadre de la mise en œuvre de la digitalisation au sein de l’entreprise.
• déterminer des outils et méthodes de prises de décision correspondantes aux exigences de la digitalisation.

Les hypothèses retenues dans le cadre de cette étude sont :

• la connaissance des répercussions de la digitalisation sur les rapports sociaux au sein de l’entreprise va permettre à celle-ci d’ajuster ses politiques internes surtout en matière de gestion de ressources humaines,
• l’identification des variables en jeu permettra à l’entreprise d’appréhender tous les aspects à prendre compte dans le cadre de la mise en œuvre de la digitalisation,
• l’identification des outils contribuera à améliorer la résilience de l’entreprise face aux chocs exogènes qui pourraient se produire à l’avenir.

Par conséquent, les résultats suivants seront attendus à la fin de ce travail :

• les répercussions de la digitalisation sur les rapports sociaux au sein de l’entreprise seront connues,
• toutes les variables à prendre en compte dans le cadre de la mise en place de la digitalisation seront identifiées,
• des outils et méthodes de prises de décision seront déterminés.

Ainsi, nous présenterons succinctement dans notre travail les parties suivantes : tout d’abord une partie théorique qui se consacrera à la présentation et à l’explication de concepts importants liés au thème, ensuite une partie empirique qui sera dédiée à la présentation de la méthodologie adoptée, ainsi qu’au développement des questions de recherche choisies par l’auteur, enfin, une troisième et dernière partie dans laquelle seront présentées les discussions et les recommandations préconisées par l’auteur par rapport à la problématique posée par le thème.

Avant d’entrer dans la partie purement analytique de notre étude, nous commencerons tout d’abord par aborder une partie théorique dans laquelle sera regroupé l’ensemble des connaissances théoriques qui, non seulement nous serviront de repère tout au long de notre travail, mais nous permettront également d’interpréter plus facilement les résultats de notre étude.

1. CADRAGE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L’ETUDE

1. La GRH et son évolution

Dans le but de mieux cerner la dynamique de la Gestion des Ressources Humaines d’aujourd’hui, il est important de retracer quelques grandes étapes de son évolution. Cela nous permettra également de nous éclairer un peu plus concernant les différentes théories sur lesquelles sont basées les pratiques actuellement en vigueur en matière de ressources humaines (RH). Ainsi, traditionnellement, on distingue quatre grandes périodes dans l’histoire de l’évolution de la GRH.

Aux alentours du XIX^ème Siècle, l’« Organisation Scientifique du Travail ¹» (OST) a constituée la première étape de la naissance de la GRH en tant que pratique professionnelle. À cette époque, étant donné que la fonction RH n’existait pas encore en tant que telle, la supervision était assurée par les patrons. Intimidation, abus verbal ou encore langage blasphématoire, telles étaient les pratiques utilisées par ces derniers pour pousser les ouvriers à travailler fort. Les travailleurs étaient ainsi peu considérés contrairement aux ingénieurs qui étaient véritablement les principaux acteurs de l’organisation.

Vers les débuts du XXème Siècle, avec l’ère de la révolution industrielle naît la fonction « gestion du personnel »(GP). Cette dernière consistait surtout en une série de mesures et d’activités préconisées par les directeurs pour attirer, conserver et discipliner les ouvriers. Dans cette organisation, ingénieurs, avocats et psychologues étaient les principaux acteurs dominants, de même que les technologies qui étaient considérées comme nettement plus importantes que les personnes.

À partir des années 60, la fonction « personnel » connaît un essor considérable et la gestion du personnel évolue vers la « gestion systémique des RH ». Cette période marque l’apparition de la fonction RH telle que nous la connaissons aujourd’hui. La fonction RH devient fonction à part entière au même titre que les autres fonctions de l’entreprise comme le marketing, l’administration ou encore la production. Dans cette optique, les RH sont considérées davantage comme un investissement et non-plus comme un coût ou une dépense. Il s’en suit l’ajout des activités de GRH aux activités traditionnelles de la gestion de personnel de la période précédente (planification, mobilisation, organisation du travail…) et de surcroît une nouvelle considération de la personne au travail : l’homme devient un potentiel à mobiliser. Ainsi, les spécialistes RH deviennent eux aussi des acteurs dominants dans l’organisation.

Enfin, à partir des années 80, l’on assiste à l’avènement de la Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GRSH) dans laquelle les RH sont considérées véritablement comme un élément stratégique, un véritable avantage compétitif qui s’inscrit dans le cadre du développement de l’entreprise. Cette nouvelle vision des RH marque un véritable tournant dans les relations internes au sein des entreprises, en effet, elle place les différents acteurs en position de partenaires et non plus d’adversaires. Plus concrètement, les acteurs patronaux et les acteurs syndicaux travaillent maintenant main dans la main dans le cadre de la gestion de l’entreprise. Ce mouvement donne ainsi naissance au concept d’ « acteurs collectifs », qui situe les adversaires à l’extérieur de l’organisation et non plus dans ses rangs.

Les activités de la GRH évoluent dans la mesure où elles doivent maintenant assurer, de manière intégrer, la cohérence interne (organisation interne) et la cohérence externe (enjeux d’affaires) de l’entreprise.

Concernant l’utilisation de la technologie, la GRH a profité de l’avancée technologique pour intégrer les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) dans ses activités : elle a d’abord utilisé ses propres plateformes logiciels pour former des systèmes d’information en RH (SIRH) puis ces systèmes ont pris appuis sur des « progiciels » de gestion intégrée de ressources s’inspirant des meilleurs pratiques GRH et intégrant en temps réel l’ensemble des informations de gestion nécessaires à la prise de décisions stratégiques et opérationnelles. On a également assisté à l’invasion des « intranets » et à la naissance de la « e-GRH ».

2. Comment définir la GRH ?

Les définitions concernant le concept de GRH sont foisonnantes. En voici quelques exemples :

• « La GRH peut-être définie comme  la gestion des hommes au travail dans des organisations» (Martory et Crozet 2004).
• « La GRH est  l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité²».
• « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise³».

Plutôt que de choisir entre d’innombrables définitions toutes aussi pertinentes les unes que les autres, nous allons essayer de dégager la façon de les appréhender.

Une réalité admise est d’abord que lorsqu’on parle de GRH, il n’y pas de pratiques universelles. Dans ce domaine, les pratiques « efficaces » sont celles qui ont réussi à répondre en même temps aux défis « externes » imposés par le contexte et aux défis « internes » que l’entreprise s’est elle-même fixée. Dans cette optique, la GRH doit prendre en compte tout un panel d’informations (les donnés internes et externes, actuelles et prévisionnelles) lié au contexte pour justement identifier les dits « défis » et proposer les pratiques qui s’imposent pour y répondre de la meilleure façon possible (efficacité). Dans cette optique, il s’avère donc que parler de contingence semble donc plus indiqué que parler d’universalité. Ainsi, les modèles de contingence de la GRH proposé par Fabi et Garand (1993) ou encore par Peretti (2003) nous montrent la complexité du concept tellement les facteurs d’influence (de contingence en l’occurrence) sont nombreux. Ainsi, à défaut de pouvoir lister toutes définitions et toutes les activités de GRH, nous proposerons les 3 axes stratégiques autour desquels s’articulent ses stratégies, à savoir : la gestion du personnel, le développement social et la recherche de performances.

3. Les enjeux sociaux de la GRH 

La GRH peut être envisagée sous l’angle de la culture : partant des valeurs, des perceptions, des croyances des hommes au travail, elle a pour but d’élaborer des politiques et des pratiques adaptées. Ici, la GRH repose sur des techniques d’analyse et de compréhension des opinions, des attitudes et des comportements des salariés pour en comprendre les mécanismes et tenter en permanence de les orienter. C’est notamment le cas dans les grandes entreprises publiques françaises comme la RATP, EDF ou encore la SNCF où la culture de l’entreprise est très forte car, s’agissant d’entreprises avec du personnel statutaire mais avec des contraintes commerciales fortes, les attentes doivent être constamment actualisées et satisfaits pour éviter qu’elles ne dégénèrent en mouvements sociaux (Igalens et Loignon, 1997).⁴

La GRH peut aussi être considéré comme un rapport de force dans la mesure où elle peut être utilisée comme un instrument de domination destiné à asseoir et préserver les intérêts de certains groupes (exemples : les dirigeants et les syndicats). La GRH privilégie alors la dimension des relations sociales et les négociations qui sont vues alors comme un véritable instrument de gestion.

Enfin la GRH peut également être assimilée à un outil de « socio-cognition » à part entière car dans l’entreprise où les différents acteurs sont en interaction permanente, la capacité d’apprentissage et notamment la capacité d’apprendre les uns des autres est de l’intérêt de tous. La GRH est au premier plan pour créer les conditions de cet apprentissage (exemple : c’est la GRH qui est chargée d’associer des individus pour former des équipes).

4. La notion de lien social

A l’heure du Taylorisme, le monde industriel a une vision très « mécaniste » du travailleur : ainsi, l’ouvrier doit être résistant et appliquer sans réfléchir les règles et les méthodes définies par sa hiérarchie. Cependant, comme le dit CROZIER « L’Homme n’est pas seulement une main et un cœur, mais aussi une tête, il est un agent autonome et libre, capable de réagir non seulement contre la standardisation mais aussi contre la manipulation psychologique ». Ainsi, l’Homme agit ou plutôt réagit selon les conditions du milieu dans lequel il se trouve. Appliquons cette définition au cadre d’une entreprise : l’entreprise est tout d’abord un lieu de travail dans lequel l’ouvrier effectue des tâches pour lequel il sera rémunéré, mais l’entreprise est aussi un lieu de rencontre car il n’y pas « un homme » mais bien « des hommes » au sein d’une société. La performance de l’ouvrier dépendra donc aussi bien des conditions économiques (en tant que lieu de travail) que des conditions psychologiques (issues des relations interpersonnelles) dans lequel il se trouvera. Dans cette optique, le lien social apparait comme un facteur prépondérant dans la mise en place de telles conditions.

Mais comment ? C’est-ce-que nous montrerons à travers les définitions, explications et analyses qui vont suivre.

1. Définition

D’une manière générale, on peut dire quel le lien social traduit les relations qu’entretiennent les individus entre eux. Cependant selon les auteurs et le contexte dans lequel on l’emploie, la définition varie sensiblement selon l’appréciation de chacun. Ainsi, une autre définition qui nous a interpellée (compte tenu de notre thème) reste celle de Michel SESQUES⁵ : «  le lien social représente une partie invisible qui se situe au-delà du contrat de travail, des procédures et des indicateurs, il s’exprime par la confiance et le fait de ce sentir à l’aise dans un tissu relationnel. »

En reprenant ces définitions dans le cadre de notre thème, nous proposerons alors une définition un peu plus schématique de la notion de lien social : d’une manière simplifiée, le lien social au sein d’une entreprise traduit donc les relations entres les individus qui y travaillent aussi bien de manière verticale (relations entre les patrons et les ouvriers) que de manière horizontale (relations entre les ouvriers).

Figure N°01 : Traduction schématique simplifiée du lien social

F

EMPLOYÉS

EMPLOYÉS

EMPLOYÉS

EMPLOYEURS

Source : Auteur igure n°01 : TRADUCTION SCHÉMATQUE SIMPLIFIÉE DU LIEN SOCIAL

En partant de cette définition, nous verrons dans les sections ci-après, dans quelles mesures le lien social influe sur la performance de l’entreprise et des salariés.

2. Lien social, salariés et entreprise

Les travaux de Mayo⁶ ont montré que l’homme a des besoins et des motivations et que la prise en compte de ces derniers permettait d’accroître le rendement des ouvriers. En outre, ces travaux ont permis de mettre en exergue l’existence d’un nouveau facteur de motivation (à part le traditionnel salaire) : la dynamique du groupe de travail. En effet à la 2^ème phase de l’expérimentation ⁷ , les résultats ont montré que : « l’augmentation de la production ouvrière ne correspondait à aucune modifications apportées aux conditions matérielles de travail, elle était due à ce qu’on peut dénommer la constitution d’un groupe social ayant des rapports affectifs particulier ⁸». Ainsi selon Mayo, l’homme n’est pas seulement un être économique mais il a aussi des motivations liées à l’intérêt du travail. Mayo préconise alors de prendre en compte tous ces besoins et de laisser se nouer des relations personnelles et de groupe dans l’entreprise lors de l’organisation du travail.

D’autres auteurs convergent vers cette vision de Mayo ; ainsi, Abraham Maslow publie en 1943 sa théorie selon laquelle tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation et définit, sous forme de pyramide, 5 catégories de besoins hiérarchisés montrant que ceux de la catégorie inférieur doivent être satisfaits avant que n’apparaissent les suivants.

F

Figure N°02 : La pyramide des besoins selon MASLOW⁹ igure n°02 : LA PYRAMIDE DES BESOINS SELON MASLOW⁹

Besoins physiologiques

Besoins de sécurité

Besoin sociaux

Besoin d’estime

Besoin d’accomplissement

Besoins d’accomplissement

Besoins d’estime

Besoins sociaux

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

Alderfer¹⁰ (1969) et McClelland¹¹ (1961) renforcent cette vision selon laquelle c’est la volonté de satisfaction d’un besoin qui motive les individus. Bien que chacun d’eux propose sa propre classification des besoins, tous les deux vont faire apparaitre l’existence d’un besoin en rapport avec les liens personnels que les individus tissent entre eux : Alderfer parlera de besoins de  « sociabilité » (besoins de relations interpersonnelles) et McClelland de besoins « d’affiliation » (besoin de s’associer à d’autres personnes).

En se basant sur des analyses quantitatives, Frederick Herzberg quant à lui classe les « relations entre les collègues et les supérieurs » parmi les facteurs qu’il définit comme des « facteurs de conditionnement » c’est-à-dire des facteurs qui pourraient être source d’insatisfaction s’ils sont absents mais qui ne sont pas pour autant des « facteurs de motivation ».

Enfin certains auteurs se sont particulièrement intéressés à cette interaction entre le travail (la production) et les liens sociaux dans l’entreprise, notamment Kurt Lewin qui va se pencher sur l’incidence du Leadership (ou mode d’exercice du commandement) et des dynamiques de groupe sur la productivité des salariés. Ses expériences montrent ainsi qu’il existe bien une variation de la productivité (aussi bien en terme qualitatif que quantitatif) selon le mode de leadership appliqué (leadership autoritaire, leadership démocratique, leadership du laisser aller). Cette dimension « verticale » (cf. Figure n°01) des relations au sein de l’entreprise sera largement disséquée par de nombreux auteurs¹² qui proposeront chacun leur « système de management ».

Que pouvons-nous déduire de ces nombreux travaux ?

Tout d’abord tous ces auteurs (y compris Taylor) ont montré que c’est la motivation qui est le principal facteur de performance d’un salarié et de surcroît un facteur de performance pour l’entreprise. Cependant, si au départ, seul le salaire était considéré comme principale source de motivation (Taylor), les travaux des nombreux auteurs, plus précisément ceux dits des « relations humaines » ont souligné l’importance de dépasser cette vision. Ainsi, que ce soit de manière directe ou indirecte, chaque auteur a mis en évidence l’existence d’autres facteurs sources de motivation. Dans cette optique, que l’on parle de « dynamique de groupe de travail » (Mayo), de « besoin de sociabilité » (Maslow et Alderfer), de « besoin d’affilation » (McClelland) ou encore « de Leadership » (Lewin), tous ces vocabulaires traduisent l’importance que revêt les relations qu’entretiennent les individus entre eux (donc le lien social) au sein de l’entreprise et de l’incidence de ce lien sur leur motivation.

Aussi, il apparait que « bien gérer » ce lien s’avère d’une importance stratégique pour les entreprises d’aujourd’hui, ce qui est précisément l’une des raisons d’être de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) actuelle.

5. L’innovation

Pourquoi notre intérêt pour l’innovation ? Comme nous l’avons suggéré dans notre introduction, avec le contexte de mondialisation, de capitalisme généralisé, de révolution technologique, et face à une concurrence qui se fait de plus en plus pressante, il devient de plus en plus difficile pour les entreprises de maintenir leurs avantages compétitifs.

Ainsi, pour répondre à ce défi, les entreprises n’auront d’autre choix que de « faire quelque chose d’autre » (soit pour réduire leurs coûts soit pour augmenter leurs parts de marché) pour leur permettre de se démarquer de leurs concurrents : c’est-à-dire « innover ».

1. Définition

Pour les entreprises, l’innovation constitue une réponse face à la pression du marché (concurrence, besoin de la clientèle, conjoncture économique…), qui les pousse à développer et à adopter de nouveaux produits et de nouveaux procédés. Nos recherches bibliographiques nous ont amené à affirmer que la notion d’innovation revêt un aspect multidimensionnel en se sens qu’elle peut prendre des formes multiples et toucher tous les secteurs d’activité.

Traditionnellement, l’innovation est souvent associée aux inventions technologiques et à la Recherche et Développement (R&D). Pourtant au-delà de cette dimension technologique, il existe bel et bien d’autres formes de procédés qui, pour leur part, sont axés sur d’autres systèmes de valeurs (exemple : la satisfaction des besoins sociaux, la solidarité…) et qui sont pourtant également porteurs de progrès.

Tenant compte de tous ces éléments, nous choisiront donc d’adopter la définition de l’OCDE concernant l’innovation : « une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé (de production) nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques d’une entreprise, l’organisation du travail ou les relations extérieurs¹³».

2. Enjeux

La condition essentielle de développement et même de survie d’une entreprise, en économie de marché c’est sa compétitivité. Or il se trouve que l’un des moyens de plus en plus incontournable pour rester compétitif est d’innover. En effet, une étude américaine citée par LOILIER et TELLIER (1999)¹⁴ a montré que les entreprises les plus performantes dans leur secteur d’activité en termes de profits réalisaient en moyenne 49% de leur chiffre d’affaire avec des produits dont le lancement n’excédait pas 5ans. Un exemple de succès essentiellement dû à sa capacité d’innovation reste le géant « APPLE » qui après avoir été dépassé par MICROSOFT dans le domaine des logiciels, a pu rebondir, et même (et on peut le dire) complètement révolutionner le monde en proposant le premier modèle de Smartphone avec son Iphone. Par contre un exemple d’échec est cité par Giget (1994)¹⁵ avec le cas de RCA¹⁶ où les mauvaises décisions en termes d’innovation (absence d’innovation en l’occurrence) ont conduit purement et simplement à sa fermeture.

Cependant même si on lui reconnait son importance considérable, l’enjeu économique n’est pas le seul à être en cause dans le processus d’innovation. En effet, l’adaptation des entreprises à l’évolution des marchés comme à l’évolution des technologies pose le problème de la valorisation des compétences de ses salariés. Par exemple quand un produit n’est plus demandé, l’entreprise arrête sa production et se lance dans la production de nouveaux produits. Mais qu’arrive t-il alors aux salariés embauchés justement pour leurs compétences sur l’ancien produit et qui est devenu obsolète ? La reconversion semble la réponse la plus simple, cependant dans la réalité c’est moins évident qu’il n’y paraît : d’une part, parce que tous les salariés ne sont pas tous capables de toutes les reconversions et d’autre part rien ne prouve que la production des nouveaux produits nécessite le même nombre de salariés que celle de la production antérieure. Dans de telles conditions, l’innovation va apparaitre comme une source d’insécurité (cf .pyramide de Maslow) donc une réelle menace pour les salariés et de ce fait va influer sur les comportements, les performances, les relations bref sur les liens sociaux au sein l’entreprise. Ainsi, il appartiendra au manager de bien savoir situer cette composante sociale comme véritable facteur de contingence des décisions qu’il aura à prendre en matière d’innovation.

En résumé l’innovation est cruciale pour l’entreprise car de sa capacité à innover peut dépendre sa survie (cf. exemples ci-dessus). L’innovation est d’autant plus primordiale qu’elle implique une véritable responsabilité sociale de l’entreprise en ce sens qu’elle peut véritablement modifier le climat social selon que les salariés soient capables ou pas de l’intégrer. Ainsi, dans le processus d’innovation, la conciliation de ses 2 aspects (économique et social) apparait comme un enjeu supplémentaire dans le cadre de la GRH. Autrement dit un véritable « management de l’innovation ».

6. La digitalisation

À l’heure où les  « clics » et le clavier ont remplacés les traditionnels stylos, où les lettres ont été remplacées par les « mails », les livres sont devenus des fichiers, les bibliothèques ont fait place aux « sites web » où l’accès à l’information est devenu facile et instantanée, force est de constater que la digitalisation s’est profondément ancrée dans notre quotidien. Elle a influencé (et continue de le faire), notre comportement, notre perception, nos habitudes, nos besoins et nos attentes, bref notre vie toute entière.

En tenant compte de ces constats, la digitalisation est devenu un enjeu capital pour les entreprises dans la mesure où elle va déterminer toute leur « façon de travailler » : quoi produire, comment produire, comment vendre, comment communiquer….

Dans ce contexte, la digitalisation, ne se résume pas à une simple question d’utilisation de technologie, elle remet véritablement en question les modèles économiques, les organisations, les systèmes de valeurs et l’environnement de la concurrence.

1. Mais comment la définir ?

Bien que tout le monde en comprenne plus ou moins le sens, nos recherches bibliographiques nous ont montré qu’il est difficile de définir précisément et universellement le mot « digitalisation ». Même dans les sources les plus célèbres tels que les dictionnaires, la définition reste ambigüecomme la suivante : « la digitalisation est   l’action de numériser¹⁷».

Dans sa version la plus technique, la digitalisation est donc l’action de convertir un objet réel en objet numérique c’est-à-dire un objet composé de code binaire 0 et 1 et ce, de manière totale ou partielle (Yadav et Varadarajan, 2005 ; Koiso-Kanttila, 2004).

Cette définition bien qu’exacte reste cependant trop « spécialisée ¹⁸» pour permettre une véritable compréhension du lecteur non-spécialiste. De ce point de vu, cette définition aborde uniquement l’aspect « support » du concept sans en mesurer toutes ses implications.

En effet, à partir des exemples mentionnés ci-dessus, on peut voir que la digitalisation découle de plusieurs facteurs interdépendants notamment :

• L’évolution technologique : en reprenant la définition de Larousse, l’action de numériser est indissociable de la technologie « physique » (PC, tablettes, clé USB…) par l’intermédiaire de laquelle elle va se manifester. L’évolution technologique, envisagé sous cette angle fait donc référence aux changements d’outils (comme le remplacement de la machine à écrire par le PC) pour traiter et stocker les informations, mais force est de constater qu’avec ces changements « physiques » ce sont les usages et les cultures qui sont à leur tour affectés (cf. facteurs d’usages et facteurs culturels ci-après).
• Les facteurs d’usages : avec l’évolution de la technologie sont nés de nouveaux services qui sont devenus quasiment indispensables car ils qui procurent des avantages certains par rapport aux anciennes pratiques à l’exemple des services du « mail » qui ont remplacé la poste, les services de recherche en ligne (Google, Yahoo…) qui ont supplantés les bibliothèques, les services de paiements électroniques qui ont quasiment pris la place des traditionnels chèques…« le temps c’est de l’argent », cette expression prend véritablement sens avec la digitalisation car de notre mobile on peut maintenant presque tout faire et sans besoin de se déplacer. Le numérique, à travers ses nombreux usages est ainsi un incontournable dans la vie de tout un chacun.
• Les facteurs culturels : au-delà des « intérêts  réels » (rapidité, réduction de coûts, sécurité…) que procurent les services du web et l’utilisation de la technologie, ces derniers ont conduit à la naissance d’un nouveau modèle de société axé sur une véritable culture de l’information et de la technologie comme le prouve l’essor formidable que connaissent les réseaux sociaux (Facebook, Tweeter,…) actuellement. Aussi, des verbes comme « tweeter », « partager », « tchater », « publier », … sont devenus les vocabulaires usuels que nous utilisons dans notre quotidien, et en parallèle, la possession de toutes sortes de gadgets multifonctionnels (smartphones, tablettes, montres connectés…) est devenu un véritable symbole d’affirmation, d’estime et d’appartenance à la société.

Cette situation a conduit par la suite à une véritable « course à l’armement » d’une part

du côté des producteurs (les entreprises) qui sont ainsi poussés à une innovation perpétuelle et intensive et d’autre part du côté des consommateurs (société) car tout le monde veut toujours plus d’informations, toujours plus vite, à moindre coût, et en même temps avoir en premier le gadget « dernier cri » à la mode. Au final, ce sont les valeurs, les pratiques sociales et entrepreneuriales qui ont été profondément bouleversées par la digitalisation.

Figure n°03: Les fondements de la digitalisation

Figure N°03 : Les 3 piliers de la digitalisation

Source : Auteur

Compte tenu de ces constats, voici donc la proposition d’une définition de la digitalisation qui semble s’y rapproché : La digitalisation est un processus qui privilégie l’usage du web, l’utilisation de nouvelles technologies et d’outils numériques dans sa démarche.

2. La digitalisation en chiffres

Les résultats des enquêtes menées par le CREDOC (Centre de Recherche pour l’EtuDe et l’Observation des Conditions de vie) dans le cadre de son étude intitulée : « Conditions de vie et aspirations¹⁹ » nous permettront de mieux apprécier ces constats, notamment en nous basant sur le cas de la France. L’étude en question étant très détaillée, nous tacherons ici d’en décrire les grandes lignes, c’est-à-dire que nous nous en tiendrons aux présentations des statistiques « clés » (qui nous semblent les plus pertinentes dans le cadre de notre analyse).

Ainsi, l’étude révèle que 78% des ménages français disposent d’une connexion internet à domicile en 2014, la plaçant ainsi au 5ème rang des pays européens (en termes d’équipement des ménages en internet à domicile), derrière les Pays-Bas (1er : 93%), la Suède (2ème : 91%), le Danemark (3ème : 88%), et à égalité avec la Finlande (4ème : 78%). Notons que la moyenne en Europe en la matière est de 65%.²⁰

1. En termes d’équipements

Les français s’équipent de plus en plus en appareil digital, en effet :

• 29% des français disposeraient d’une tablette tactile (+12 points)
• 46% des français possèdent un smartphone (+7 points) contre 17% en 2011 dont :

• les jeunes adultes (18 à 39 ans : 81%),
• les habitants des zones urbaines (58% à Paris)
• les diplômés (6 personnes sur 10 à partir du bac) sont les plus nombreux à en posséder
• seuls 1/4 des sexagénaires ont opté pour le smartphone,
• en zone rurale seuls 36% des résidents en sont équipés dans les agglomérations de moins de 2000 habitants et 16% des non-diplômés.

• 79% de la population est équipé à la fois d’un téléphone fixe et d’un téléphone portable 
• 79% bénéficient d’un double équipement téléphone mobile et internet à domicile
• 73% des français cumulent les 3 équipements « FIXE+MOBILE+INTERNET »
• 61% possèdent un ordinateur portable

2. En termes d’usage et de culture

Les chiffres en matière d’usage du numérique montrent que :

• 48% des possesseurs de mobiles les utilisent pour la navigation sur internet :

• 62% de cadres supérieurs (+7 points),
• 54% des employés (+10 points)

• 36% des possesseurs de mobiles les utilisent pour consulter leur courriel :

• 54% des diplômés de l’enseignement supérieur
• 63% de cadres supérieurs (+9 points)
• 48% des employés (+10 points)

• 28% des possesseurs de mobiles les utilisent pour chercher un endroit via géolocalisation :

• 44% de cadres supérieurs
• 39% des employés

• 54% des français revendiquent l’achat de biens sur internet contre 48% en 2011 (la moyenne européenne se situant à 50% en 2013²¹) :

• 80% ont entre 18 et 39 ans
• 81% sont des diplômés
• 82% de cadres supérieurs
• 65% d’employés

• 45 milliards d’Euro engendrés dans le e-commerce contre 38 milliards en 2011²²
• Les tableaux ci-après nous montrent l’évolution des d’internet et des différents appareils connectés.

Tableau N°01 : Récapitulatif des usages d’internet et de l’ordinateur (juin 2014)

Source : CREDOC, Enquêtes : « Conditions de vie et Aspirations »,juin 2014

Tableau N°02 : Comparaison des usages du smartphone et du téléphone mobile classique

Source : CREDOC, Enquêtes : « Conditions de vie et Aspirations »

Le tableau ci-dessus nous montre à quel point la possession de smartphone impacte sur les usages, il convient en effet de distinguer la nuance entre téléphone mobile et smartphone.

Tableau N°03 : Proportion des personnes ayant participé à des réseaux sociaux

Source : CREDOC, Enquêtes : « Conditions de vie et Aspirations »

Le tableau n°03 nous montrent que presque 1 personne sur 2 est actif sur les réseaux en France et que même s’ils sont moins nombreux que les étudiants, les « travailleurs » sont quand même assez actifs car, qu’ils soient cadres supérieurs ou simples employés c’est plus de la moitié d’entre eux qui ont participé à des réseaux en 2014.

Enfin, le tableau n°03 nous montre aussi que le phénomène des « réseaux sociaux » est en pleine essor car depuis 2009, la proportion de la population qui y participe ne cesse d’augmenter.

L’analyse du CREDOC présente encore bien d’autres critères très pertinents (qui ne pourront tous être retranscrits dans le présent document) permettant d’apprécier de manière encore plus profonde l’impact de la digitalisation sur les mœurs de la société, mais les quelques chiffres présentés ont été sélectionnés à l’initiative personnelle de l’auteur qui a jugé de leur importance.

Dans la suite de notre travail, d’autres données chiffrées issues de cette même étude seront encore utilisées mais pour l’heure la source du document utilisé sera communiquer en bas de cette page²³.

Cette dernière section clôture ainsi la partie conceptuelle et théorique de notre étude, ce qui nous conduira à nous intéresser maintenant à la partie méthodologique dans laquelle l’auteur exposera l’approche qu’il a utilisée dans le cadre de son analyse ainsi que les questions de recherche qui l’ont guidée dans la conduite de son travail

2. APPROCHE METHODOLOGIQUE

1. Présentation de la méthodologie

La définition du thème a fortement influencé la démarche méthodologique adoptée par l’auteur: « Comment maintenir le lien social au sein d’une entreprise dans un contexte de digitalisation? ». Le fait est que : « le lien social » un élément difficilement quantifiable. De ce fait, une analyse qualitative a été privilégiée par l’auteur.

Plus concrètement, la méthodologie utilisée se divise en 2 étapes : premièrement une revue de littérature à l’issu duquel les questions de recherche ont pu être identifiées et deuxièmement une partie analytique, qui se traduit par le développement de ces questions de recherche.

1. La revue de littérature

La littérature s’est focalisée principalement sur 3 grands points : la collaboration entre individus dans les entreprises, l’aspect stratégique de la GRH, l’utilisation de la technologie dans les entreprises et ses impacts sur le plan organisationnel. La revue regroupe ainsi dans un premier temps tous les documents jugés « intéressants » par l’auteur en relation avec les 3 précédents points sans distinction de support (papier et/ou numérique) et dans un second temps l’auteur a procédé un tri des divers sources qu’il a classé par nature (livre, coupure de presse, publication…) et enfin l’auteur a procédé à une sélection des sources « fiables » en tenant compte principalement de l’identité de l’ « auteur de ces sources », de sa fonction et de sa notoriété dans le domaine concerné (professeur d’université, DRH, Directeur d’entreprise, représentant syndical, centre d’étude, organisme spécialisé…).

2. Les questions de recherche

Le tableau (cf. tableau n°04) suivant retrace les différentes questions de recherche que l’auteur a pu déduire de la revue de littérature ainsi que leurs objets respectifs.

Tableau N°04 : Les questions de recherche

Source : Auteur

3. Le choix de l’approche qualitative

Comme nous l’avons annoncé précédemment, l’analyse qualitative a été privilégiée par l’auteur. Ce choix lui a été dicté d’une part l’abondance de littérature pertinente concernant le sujet de la de la digitalisation dans le domaine de la GRH et d’autre part par la dimension « non-quantitative » des rapports humains qui implique l’inexistence d’une base de données suffisamment importante pouvant permettre une analyse quantitative en profondeur (analyse statistique). Dans cette optique, l’utilisation d’un tableau SWOT (ou FFOM) a donc été « préféré » par l’auteur dans le cadre de son analyse qualitative.

2. Le développement des questions de recherche

1. Des dimensions humaines de la digitalisation

La digitalisation a quelque chose d’inéluctable, et chacun doit s’approprier ce nouvel espace, à la fois pour permettre au salarié de bénéficier des opportunités inhérentes à ces nouvelles pratiques mais aussi pour les prévenir des risques éventuels. En effet, la digitalisation peut contribuer à améliorer les conditions de travail en réduisant leur pénibilité, peut constituer un progrès social doublé d’une innovation technologique mais comme toute évolution, elle doit être maîtrisée, évaluée et encadrée.

Le tableau suivant regroupe les forces, faiblesses, opportunités et menaces de la digitalisation vis-à-vis du salarié :

Tableau N°05: Matrice FFOM de la digitalisation vis-à-vis des salariés

Source : Auteur

1. Les risques liés à la digitalisation d’une entreprise (Faiblesses et menaces)

1. La digitalisation : entre vie professionnelle et vie privée

L’accès facilité par les nouveaux outils numériques à Internet sur les lieux de travail mais également au domicile ou à des tiers-lieux contribue à la porosité des temps de travail et de la vie privé qui impacte sur tous les salariés. En effet, grâce aux milliers d’applications qui nous sont proposés actuellement, on peut actuellement tout faire sans bouger de notre chaise avec notre smartphone ou notre PC. Il n’est pas rare ainsi qu’entre 2 rapports à rédiger (et même pendant), le salarié va jeter un petit coup d’œil à son profil ou son compte : on « tchat », on « commente », on « publie », on regarde des vidéos…, tout autre activité qui ne rapporte pas à sa tâche, et qui plus est, pendant les heures de travail. Face à cette réalité, il s’avère alors que la digitalisation dans l’entreprise est en train de remodeler les frontières traditionnelles entre la vie privée et la vie professionnelle. Au-delà de l’aspect éthique, ce sont les performances de l’entreprise qui pourront être mis à mal par de telles pratiques. Mais cet amalgame entre vie privée et vie professionnelle en lien avec la digitalisation peut se manifester sous d’autres formes en particulier à cause de l’accès aux informations privées dans le milieu professionnel : chaque entreprise possède (normalement) une base de données concernant ses salariés dans laquelle sont mentionnées toutes sortes d’informations les concernant y compris certaines informations pouvant être catégorisées comme privées. La question est donc de savoir qui a accès à cette base de données.

Enfin le contrôle constitue lui aussi un facteur d’intrusion dans la vie privée d’un individu. Un contrôle oui, mais jusqu’à quel niveau ?

« Quand le chat n’est pas là, les souris dansent » comme le dit le proverbe. Le contrôle est depuis longtemps une pratique admise au sein des entreprises. Il s’agit de réduire les comportements « inadéquats » pouvant être sources de pertes de valeurs (comme le cas que nous avons mentionnés auparavant) et d’autre part de s’assurer de la qualité de travail accompli. Mais jusqu’à quel point la digitalisation pourrait être utilisée dans ce but ? Là encore, les limites entre vie privé et vie professionnelle semblent bien minces. Avec les outils numériques, c’est également mille et une façons de les utiliser. Le contrôle et la surveillance à distance et en tant réel fait parti de ses innombrables possibilités (GPS, historiques de connexion…), l’employeur ayant la possibilité de connaitre tous les faits et gestes de ses employés mais aussi de se procurer tout types de renseignements dont des renseignements personnels (exemple : préférence de site, appartenance à un groupe…). Désormais les outils initialement destinés à faciliter le quotidien du salarié se transforment à leur insu en moyen de pression supplémentaire.

Dernière aspect de la fusion de la vie professionnelle et de la vie privée est la « disponibilité » de tous le monde à toute heure « grâce » aux outils du numérique. En effet que ce soit à travers les emails, les réseaux sociaux ou par simples SMS, il est désormais possible de joindre tous le monde indépendamment des horaires. Ainsi, même dans les temps privés il est possible de se faire contacter « en urgence » en réponse à une situation précise (exceptionnelle). Le salarié n’est donc plus totalement maître de son emploi du temps même dans les horaires hors travail.

2. La digitalisation : tout DOIT aller plus vite

Si au premier abord, la digitalisation apparait comme un atout certain pour la recherche de performance notamment en termes de simplification des tâches, cet avantage peut s’avérer à double tranchant pour les salariés : les notions de temps de travail et de volume de travail s’en retrouveront affectées. En effet, si tout le monde s’accorde à dire que la digitalisation augmente l’efficacité du travail, personne en revanche n’est capable de dire dans quelles proportions cette « amélioration » va-t-elle se traduire. Le problème est ainsi de faire la nuance entre maximisation et optimisation : sous prétexte de digitalisation peut-on exiger du salarié le double, le triple, de sa charge de travail habituel pour le même horaire de travail ? Il est difficile de répondre à cette objectivement à cette question mais les tendances actuelles montrent que la maximisation reste la piste privilégiée : en effet il ne s’est jamais produit (ou du moins pas souvent) que le salarié soit autorisé à rentrer chez lui sous prétexte qu’il a fini en avance, les emplois du temps ayant souvent été scrupuleusement étudiés et aménagés de tel sorte à minimiser ou supprimer ces « vides », en augmentant la charge de travail par exemple.

Au final, c’est l’employé qui se retrouvera souvent lésé car, dans la plupart des cas, les entreprises fixent à l’avance les objectifs de travail, et les salariés ne savent pas sur quels critères ses objectifs ont été établis, d’où la difficulté à juger de manière impartiale s’ils sont surexploités ou non. Cette situation témoigne bien de la complexité et de l’importance des liens employeurs/employés car dans le cas présent la confiance et la présomption de bonne foi de part et d’autre restent les seules alternatives possibles pour continuer à travailler ensemble dans la poursuite d’intérêts réciproques.

3. De la digitalisation à la « digitaylorisation » des activités d’entreprise

Avec la digitalisation, c’est véritablement le lien humain qui se retrouve de plus en plus diminué avec la réduction du contact direct ou physique (humain/humain) [cf.fig n°02 : cas n°01] et à l’inverse, le lien avec la machine qui se renforce de jour en jour (humain/machine/humain) [cf.fig 02 : cas n°02], une communication souvent monotone dépourvue de forme et ne qui relève souvent que du fonctionnel. Les possibilités du virtuel ultra dépendantes de la qualité de l’équipement (vitesse de connexion, qualité de la « webcam », type d’écran…) rajoutent aux difficultés, et il n’est pas rare qu’on ait l’impression de s’adresser plus à un robot qu’à une personne (voix saccadée, couleurs fades ou surexposées, coupures d’images…).

L’outil numérique est presque assimilable à un deuxième corps pour le salarié car il communique, il traite les informations, il réagit à travers ce dernier. En plus, l’essentiel des activités entrepreneuriales de nos jours se font avec l’intermédiaire d’un outil technologique : tout se fait par téléphone, mail, clic, et les bruits de marteaux et de scies des usines d’autrefois ont fait place aux bruits des claviers, des souris, des imprimantes, des conversations téléphoniques et où l’espace de travail est réduit souvent à un petit espace cloisonné et qui, de plus, semble la même pour tous le monde (pourtant autrefois le bureau était considéré comme un véritable symbole d’identité du salarié) et c’est à peine si le contact humain se produit, en particulier les relations entre employeurs et employés.

En outre, avec la recherche constante de nouveaux marchés (ou augmenter son actuel part de marché), la cadence de production est devenu un point stratégique des entreprises et la digitalisation des activités pourrait très vite se muter en une automatisation des activités.

Pour illustrer nos propos, nous allons prendre comme exemple le cas des centres d’appels ou « call center » car c’est un secteur d’activité (très en vogue) qui utilise intensivement (voire même qui dépend) des outils digitaux (service de messagerie instantanée, téléphonie…). Le principe de production des telles entreprises est simple :

• l’ouvrier (appelé techniquement le « télé-agent ») est évalué en fonction d’objectifs fixés par la direction (exemples : nombre d’appels/jour, nombre de messages envoyés/jour….),
• les télé-agents sont placés sous l’autorité d’un chef (superviseur) qui a pour but de les « coacher », un mot lourd de sens sachant qu’en plus que de conseiller le télé-agent, le superviseur est surtout chargé de veiller à ce que ces derniers atteignent les objectifs précités.

Dans ce cadre, limitation des temps de pause, fixation des emplois du temps par la direction, mesures de pression (pénalité selon la performance),… telles sont les pratiques souvent utilisées par ce genre d’entreprises. En termes d’activité, les salariés sont souvent formés pour répondre spontanément et rapidement (en les faisant mémoriser des réponses types) dans le but de maximiser (et non d’optimiser) leur production.

Ainsi nous retrouvons dans tout ce « process » tous les ingrédients du travail à la chaîne du temps de Taylor à la différence que ce dernier faisait appel à la force physique des travailleurs. Vu sous cet angle, la digitalisation s’apparenterait donc de plus en plus à une « robotisation humaine » et l’on peut affirmer que l’usage du numérique a renforcé la standardisation des activités, conduit de plus en plus à la taylorisation des tâches et enfin contribué à transformer les rapports humain en rapports virtuels.

Dans de telles conditions, la situation digitale telle qu’elle se présente actuellement tend à modifier de plus en plus la relation « employé/salarié » en une relation « donneur d’ordre /sous traitant ».

Figure n°03 :

Source : auteur

OUTIL NUMERIQUE (système intranet, interphone, PC….)

Je te l’envoie tout de suite par mail !

Peux-tu me rapporter le dossier du client Mr X ?

Je te l’apporte tout de suite !

Peux-tu m’envoyer le dossier du client Mr X ?

Cas n°01

Cas n°02

Figure N°04 :Scénario simplifié montrant le changement de rapport entre les salariés suite à l’introduction de l’outil numérique

4. La vitesse d’évolution de la digitalisation

Avec une utilisation quasi permanente des appareils digitaux que se soit dans notre vie privée ou notre vie professionnelle, la prise en main de ses derniers apparait pour tout un chacun presque comme naturel, un réflexe. Fort de notre expérience au quotidien, nous en faisons l’apprentissage avec la pratique sans même nous en rendre compte. Cependant, force est de constater qu’à cause de cette culture de la « simplicité » (en particulier chez les jeunes) nous avons du mal à évaluer de manière objectif l’effort que nécessite l’acquisition, la compréhension, l’utilisation de ces outils. En effet leur assimilation représente bel et bien une difficulté qui, bien qu’elle soit réelle, est toutefois relative, dépendant des capacités de chaque individu. Ce constat est d’autant plus vrai (et même décuplé) pour le cas des entreprises car, en adéquation avec le contexte concurrentiel, ces dernières sont obligées d’innover intensivement et continuellement pour « rester dans la course », et par conséquent, ce sont les salariés eux-mêmes qui doivent intégrer en des temps « records » de nouveaux procédés, de nouveaux appareils, de nouvelles organisations … bref qui doivent perpétuellement suivre la cadence et s’adapter (techniquement, personnellement, physiquement et mentalement) très rapidement à quelque chose qui, du jour au lendemain pourrait déjà devenir obsolète.

Forcément, tous ne sont pas capables d’un tel effort (du moins pas au même rythme) car il est vrai que l’évolution de technologie et la vitesse de leur assimilation par les utilisateurs ne sont pas toujours en phase. D’une ressource, la digitalisation pourrait très vite passer à une contrainte : n’oublions pas qu’elle n’est pas le fruit d’un choix collectif mais plutôt la conséquence d’une stratégie initiée par les instances dirigeantes de l’entreprise et qui s’impose aux employés. La digitalisation abordée sous cette angle pourrait être un facteur de perte d’emploi et en particulier pour les seniors car au lieu de « perdre de l’argent » à les « re-former » les entreprises préfèreront peut-être embaucher de nouveaux diplômés déjà habitués à l’utilisation du numérique.

5. L’homme contre la machine 

Dans une perspective de réduction de coûts alliée à une course à la performance et à l’innovation, force est de constater que la digitalisation représente une menace réelle pour l’emploi des salariés. En premier lieu pour l’emploi local tout d’abord, car avec la digitalisation, la notion de « frontières géographiques » est devenue quasiment caduque. Ainsi, à l’ère du digital, il est devenu relativement facile de délocaliser (et/ou de sous-traiter) son activité vers n’importe quel pays du globe. Et enfin pour l’emploi en général car comme nous l’avons déjà dit la digitalisation s’achemine de plus en plus en automatisation, presque à la limite de la robotisation ce qui implique sur le long terme, de moins en moins d’hommes et de plus en plus de technologie. En d’autres termes certains emplois pourraient purement et simplement disparaître à cause de la digitalisation, ce qui est déjà le cas par exemples pour certains postes dans la fonction publique (poste, transport…)

6. L’ « infobésité »

L’un aspect les plus visibles et les plus importants dans la digitalisation est le fait d’être « connecté » en permanence. Cela implique entre autre de recevoir constamment des milliers d’informations de toutes sortes. Pour preuve, lorsque nous ouvrons nos « mails », il n’est pas rare que l’on accorde quelques minutes voire plus pour « nettoyer » notre boîte tellement les informations sont nombreuses : spams, « news letters », abonnements, réseaux sociaux, messages professionnels… il y en a pour tous les goûts.

Or cette surabondance d’informations peut très vite devenir source de fatigue mentale pour le salarié dans la mesure où d’une part ses canaux de communication vont être saturés par le trop grand volume d’information et d’autre part parce que ce même volume va disperser son attention ce qui va entraîner soit une perte d’information soit un mauvais traitement des informations. Dans les 2 cas les conséquences pour le salarié peuvent s’avérer très graves.

7. La perte des valeurs humaines

Avec l’avènement des outils numériques, c’est également les « savoirs humains » (savoir faire et savoir être) qui sont menacés car avec la digitalisation se crée une véritable dépendance vis-à-vis des technologies et d’autre part, une certaine paresse (surtout physique) s’installe en même temps. Comme exemples, nous citerons le cas de l’ « ado » toujours « scotché » à son téléphone ou son pc (en moyenne 17 heures/semaine passées sur internet pour les « 12-17 ans » et près de 300 SMS envoyés par semaine via leur mobile²⁴) ou encore notre manière de toujours recourir au digital en premier recours (exemple : face à une nouvelle situation, une maladie pas très grave par exemple, nous préférons maintenant nous fier aux sites et aux blogs, quand quelques années encore, nous demandions conseils à nos proches) et même certains concepts « typiquement humains » comme l’amitié et les relations amoureuses sont devenus des vecteurs du digital (27% des français ont noué des liens avec de nouvelles personnes via internet dont 54% pour les « 18-24 ans » ; 10% des français ont fait une rencontre amoureuse via internet²⁵)

Tous ces aspects que nous venons de décrire nous montrent les risques potentiels et les risques avérés quant à l’utilisation de la digitalisation mais nous ne devons pas oublier qu’au-delà de ses inconvénients, cette dernière offre aussi certains avantages sinon des avantages certains qui influent beaucoup que se soit dans la vie professionnelle ou la vie privée du salarié. Ainsi, les sections qui vont suivre expliqueront plus en détails quels sont ses dits avantages et de quelles manières contribuent-ils à améliorer les liens sociaux au sein de l’entreprise.

2. Les impacts positifs de la digitalisation

1. La digitalisation : tout VA plus vite

Le principal avantage de la l’introduction du digital au travail peut se traduire de manière générale par la « simplification du quotidien » qui se manifeste notamment par un gain de temps considérable. En effet avec le numérique, l’envoi et la réception d’informations est presque instantanée. D’un clic on peut maintenant passer une commande, envoyer des dossiers, réunir des personnes quelle que soit l’endroit où elles se trouvent…

En parallèle, ce sont les volumes d’informations traitées qui eux aussi se retrouvent plus nombreux. En combinant ses 2 facteurs les prises de décisions seront donc à leurs tours accélérés, ce qui pourrait potentiellement influer sur les stratégies de production elles-mêmes. En résumé, la digitalisation via l’automatisation (des processus) et la dématérialisation (en particulier des supports), conduit à un réel allègement des procédures ce qui est le principal facteur du gain de temps que nous venons d’évoquer.

2. L’accès à l’information et l’amélioration du travail collaboratif

Le numérique, c’est aussi une source intarissable d’informations qui est disponible en permanence. Avec des informations continuellement mis à jours, le salarié peut s’informer, comparer en temps réelle, il est le spectateur privilégié des évolutions des situations auxquelles il assiste en directe. Dans cette même optique, la circulation et l’accès rapide à l’information va contribuer à l’amélioration du travail collaboratif entre les différents services dans la mesure où leur diffusion à tous permettra non seulement de passer outre les problèmes liés à la proximité géographique mais surtout de mieux coordonner les efforts dans la poursuite d’un objectif commun ou la résolution d’un problème particulier. Les travaux de Sandy Pentland du MIT Media Lab arrivent à la conclusion que : « l’aide apportée sous forme de réseautage informel (le temps que les individus passent à échanger ensemble) est associée de façon extrêmement positive à la productivité…ceux qui discutent avec le plus de collègues sont ceux qui résolvent le plus rapidement les problèmes auxquels ils sont confrontés, qui se sentent les moins stressés et qui obtiennent les meilleurs taux de satisfaction clients²⁶ ».

À travers les discussions et les échanges ce n’est plus un individu qui traite un problème mais une véritable « armada » d’idées, d’expériences de réactions, fournissant à travers le système de réseautage une véritable base de données « humaine » au potentiel presque illimité.

3. Autonomie du salarié

Dans les parties dédiées aux risques nous avons souligné le fait le salarié ne soit plus totalement maître de ses horaires de travail. Cependant l’inverse n’est pas faux. Nous prendrons comme exemple le cas du télétravail qui est l’une des activités qui se développe le plus avec la diffusion du numérique. Le télétravail permet au salarié de gérer un peu plus personnellement ses horaires comparé à un emploi qui requiert sa présence physique sur le lieu de travail. Il peut par exemple se déconnecter plus facilement si il ne veut pas être joignable pendant un moment, là où un employé de bureau serait plus facilement « repérable » s’il quittait temporairement son poste, de plus le « télétravailleur » est aussi un peu plus autonome et mieux protégé dans la gestion et la diffusion de ses données (notamment des données personnelles). Enfin il est aussi préservé de certains types de pressions (par exemple la pression engendrée par la présence physique d’un supérieur hiérarchique). Finalement en accordant plus d’autonomie au salarié, c’est également une opportunité pour les 2 camps de renforcer les liens qui les unissent : pour l’employé il s’agira d’une opportunité pour prouver sa valeur, sa compétence, son intégrité à son employeur et pour se dernier, il s’agira d’améliorer son image vis-à-vis de son employé tout d’abord (brisant ainsi l’image de l’ « employeur- surveillant ») ensuite cela lui permet aussi d’établir un lien de confiance qui est une composante essentielle de toute collaboration, et enfin c’est l’occasion pour l’employeur de savoir ce que vaut vraiment son employé (au-delà de sa description dans son CV)

4. Réactivité du salarié

En adéquation avec la disponibilité d’informations qui varient en continu, le salarié sera en situation d’alerte permanente, ce qui va lui procurer un certain avantage dans la mesure où il sera mieux « armé » (préparé) pour affronter les changements brusques de situation. Dans ce cadre, on pourra même parler de pression bénéfique dans la mesure où le salarié sera d’autant plus concentré tant l’information est changeante. Ainsi la réactivité du salarié n’en sera que plus renforcée, à l’exemple des « traders » qui doivent en permanence suivre l’évolution des marchés et réagir en conséquence.

5. Montée en compétence du salarié

Les outils digitaux permettent aussi au salarié d’augmenter le champ de compétence car en apprenant le fonctionnement d’un nouveau service ou d’un nouvel appareil, il acquiert en même temps de nouveaux savoirs. D’autre part avec la perspective d’apprendre quelque chose de nouveau c’est une opportunité qui s’offre au salarié de briser la routine, ce qui peut être un facteur de motivation très important. Enfin avec le phénomène d’internationalisation, notamment l’internationalisation des équipes, ce sont également des échanges d’expériences qui s’offrent aux employés leur permettant par la même occasion d’acquérir de nouvelles compétences ou d’avoir un regard  « neuf » sur les situations qui se présente à eux (autre effet du travail collaboratif).

Ainsi, tous les éléments que nous venons d’expliquer convergent tous vers un seul et même point qui est l’amélioration de l’efficacité au travail du salarié (cf .figure n°04)

6. La création d’emploi

L’analyse des risques que nous avons menée précédemment nous a aussi démontré que la digitalisation pouvait être source de licenciement (donc destruction d’emploi) dans certains cas. Or les tendances de ces dernières années nous ont au contraire montré que la digitalisation a contribué à la création de nombreux emplois, plus précisément de nouveaux types d’emplois. Ne serait-ce qu’en tapant « recherche d’emploi » sur les moteurs de recherche, des centaines voire des milliers d’offres d’emploi lié à l’utilisation du digital apparaissent sur notre écran (exemples : web master, vendeur en ligne, rédacteur en ligne, animateur de site….)

Figure n° 04 :

Source : Auteur

Figure N°05 : Les facteurs d’efficacité dans un contexte de digitalisation

Gain de temps

Montée en compétence du salarié

Accès à l’information

EFFICACITE au travail

Amélioration du travail collaboratif

Réactivité du salarié

Autonomie du salarié

L’analyse des risques et des avantages de la digitalisation nous montrent ainsi des éléments qui, à défaut de se compléter, peuvent être à l’avantage des uns et des autres (managers et salariés) selon la configuration et le contexte dans lequel ils sont présentés (exemples : l’autonomie, la disponibilité de l’information, la proximité, la création et la destruction d’emploi).

Ce dernier paragraphe marque la fin de l’analyse sur les dimensions humaines dans le cadre de la digitalisation de l’entreprise, ce qui nous conduit maintenant à nous intéresser à l’objet de notre deuxième question de recherche, à savoir la mise en œuvre de la digitalisation par l’entreprise.

2. La mise en œuvre de la digitalisation dans une entreprise

Si dans la première partie de notre analyse, nous avons abordé la digitalisation surtout sous l’angle du salarié, cette présente section visera quant à elle à identifier les autres éléments à prendre en compte pour justement permettre l’effectivité de cette digitalisation de l’entreprise.

En effet pour reprendre les propos de Pascal Buffard²⁷ lors d’une conférence sur le thème de la digitalisation, « une entreprise numérique a une vision numérique et un plan numérique pour toutes les dimensions de son domaine d’affaires », quelles sont précisément ses dimensions?

1. Les considérations juridiques

Comme tout processus, la mise en place de la digitalisation doit s’accompagner d’un cadre législatif afin d’éviter (ou du moins de limiter) les risques de dérives de la part des acteurs quels qu’ils soient. Dans un contexte de numérisation, les préoccupations juridiques renvoient pour la plupart à des questions de respect de la vie privée, et de confidentialité de données mais aussi au décalage qu’il y a entre la vitesse d’évolution des technologies et des usages associés (très rapide) avec celle de l’évolution le droit (assez lente). Les pratiques permises par l’internationalisation des entreprises (exemple : stockage des données l’étranger,…) ainsi que les difficultés liées à l’originalité (authenticité) des documents numériques constituent également des problèmes juridiques auxquels l’entreprise digitale doit affronter.

1. Respect de la vie privée et confidentialité des données

Lors de la numérisation de données personnelles par une entreprise (qu’il s’agisse de celles de collaborateurs ou celles de clients), celle-ci a le devoir et même l’obligation d’en faire la déclaration à la CNIL (Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés), et s’engage du même coup à en assurer la protection (contrairement à des données non numériques). Si en théorie les données semblent donc « assurées », en pratique le suivi quant à leur usage est plus délicat. En effet avec toutes les possibilités qu’offre le numérique, et l’évolution rapide des technologies personne il devient quasiment impossible de garantir la sécurité à 100% quelque soit le domaine, et en particulier en matière de données informatiques.

2. Le droit et la technologie

En matière de numérique, le droit français date des années 2000. Cependant, dans la mesure où la technologie et les usages évoluent très rapidement, il est logique que le droit doive évoluer en conséquence pour répondre aux défis engendrés par ses mutations. D’autre part, certaines questions concernant le numérique (par exemple : la gestion des contentieux commerciaux) laissent une part d’appréciation importante au contexte judiciaire. Par ailleurs, la jurisprudence en matière de numérique n’est pas encore très développée. Selon les situations, l’entreprise peut donc se retrouver confrontée à l’incertitude liée aux différences de contexte d’application des décisions de justice pouvant entraîner des pertes.

3. L’internationalisation

Certaines pratiques liées à l’internationalisation de l’entreprise constituent des menaces sur la confidentialité des données car des informations sur l’entreprise peuvent circuler à l’étranger via le jeu des réglementations internationales ou être soumises à des réglementations locales. Par exemple, les serveurs de données située au États-Unis sont soumis au « Patriot Act ²⁸», et la NSA a donc le droit de consulter les données qu’ils contiennent, ce qui représente un risque pour les entreprises qui possèdent de tels serveurs (ou qui sous-traite l’hébergement de ses données à un fournisseur dont les serveurs se trouvent sur le sol américain). D’une manière générale, la législation en matière d’échanges de données varie d’un pays à l’autre ce qui pourrait constituer une brèche pour des personnes malavisées (par exemple : le cryptage peut être interdit, autorisé,….). Pour l’entreprise cela se traduit concrètement par des pertes en cas de non respect de la loi locale, ou des problèmes de productivité et d’homogénéisation des processus dans le cadre d’une activité internationale.

4. L’authenticité des documents

L’authenticité des documents numériques est un élément très important dans le processus de numérisation car elle est plus difficile à prouver que celle des documents papiers. Avec l’avancée technologique, les appareils et les techniques pour produire des contrefaçons (souvent très convaincantes) sont légions (scanner, logiciels de traitements des images,…). La conservation et la production de données authentiques entraînent donc plus de contraintes et plus de risques. Ces contraintes sont essentiellement liées à l’administration, par exemple pour les documents comptables qui doivent répondre à certaines normes techniques (présentation de pièce justificative) et si ces données sont hébergées dans un autre pays, réparties sur différents sites, ou inaccessibles pendant un moment,…en cas de contrôle fiscal, l’entreprise est passible de poursuites.

2. Les variables organisationnelles

La GRH est fortement affectée par lors de la numérisation de l’entreprise du fait de la rupture des usages, liée au numérique notamment. En effet, d’après nos précédentes analyses, l’arrivée du numérique dans une entreprise s’accompagne parfois de licenciements, de changements dans les habitudes quotidiennes de travail ou nécessite de nouvelles formations…Or ces changements affectent directement le facteur humain de l’entreprise et sa réaction négative potentielle influe sur les résultats de l’entreprise par une diminution de sa productivité ou un ralentissement de son activité. Nous identifions 2 risques majeurs rattachés aux ressources humaines : le manque d’adhésion ou le rejet par les employés de la politique de numérisation de l’entreprise et les risques sociaux.

1. Le manque d’adhésion ou le rejet par les employés de la politique de numérisation de l’entreprise

Si l’entreprise ne met pas en place les balises nécessaires pour encadrer efficacement les changements induits par le basculement vers le numérique, elle court le risque de se confronter à une attitude hostile de la part de ses salariés, une hostilité pouvant prendre différentes formes selon son degré : du simple malaise au rejet pur et simple du nouvel outil numérique. Si l’hostilité ne concerne qu’un faible nombre de salarié, il est plus facile de régler le problème mais si elle émane d’une majorité, c’est tout le processus de digitalisation qui devra être remis en cause. Dans le meilleur des cas (où l’employé est résigné) même si la numérisation de l’entreprise a bien lieu, mais elle engendrera des pertes au lieu de créer de la valeur dans la mesure où cette dernière apparaitrait comme une contrainte et au lieu d’une ressource.

2. Les risques sociaux

Cette hostilité pourrait avoir une toute autre dimension si elle devait prendre la forme d’une action collective et organisée (par exemple : la grève). Dans ce cas, il ne s’agira plus de gérer un cas en particulier mais de remettre en question tout un système d’organisation pour éviter un ralentissement voire une interruption de l’activité de l’entreprise mais aussi et surtout éviter une fracture trop profonde entre les acteurs qui risquerait de dégrader les liens sociaux sur le long terme (rancunes, perte de confiance, méfiance…) et nuire aux performances futures de l’entreprise.

Ainsi, les fonctions RH jouent un rôle capital dans la prévention de telles situations et dans la recherche de solutions éventuelles si la prévention ne suffisait pas.

En effet, la digitalisation des échangent entre salariés induit une vision plus large de l’organisation du travail, cette dernière n’étant plus limité à un espace hiérarchique. Le digital va donc permettre d’accélérer et de rationaliser le travail syndical par une amélioration (facilitation) de la diffusion d’informations, et de surcroît une meilleure coordination des actions syndicaux.

3. La sécurité à l’ère du numérique

A l’ère de la digitalisation, la question de la sécurisation des données numériques est devenue un point central voire même vital car dans un univers où tout est connecté, il existe d’autant plus de moyens de s’approprier, de modifier ou d’altérer les données.

L’un des principaux gains entraînés par la digitalisation est, comme nous l’avons déjà énoncé, le gain de temps. D’un point de vue technique, la digitalisation permet en général de fluidifier l’information, ce qui lui permet de circuler plus vite créant ainsi de la valeur. Mais par définition, plus l’information est fluide, plus elle est rapide et moins on en a le contrôle. La question pour l’entreprise sera alors de savoir à quel degré de contrôle elle tient à se situer entre d’une part l’absence de contrôle et d’autre part le contrôle total de l’information (ce qui aura pour effet de faire perdre tout gain à la numérisation de celle-ci).

Le schéma est simple : plus le contrôle est stricte et moins l’information est fluide mais moins le contrôle est important est plus le risque de fuites de données est important. Les conséquences pour l’entreprise est alors de voir ses données dérobées, altérées ou modifiées et de surcroît sa réputation et son image pourrait être affectées par la même occasion. Ces dommages peuvent résulter de plusieurs facteurs : des facteurs internes et des facteurs externes.

1. Les menaces internes : les salariés

Bien qu’ils soient les principales forces motrices de l’entreprise, les salariés, que se soit volontaire ou involontaire peuvent représenter une menace très sérieuse pour l’entreprise dans la mesure ou ce sont eux qui manipulent toutes les données. On distingue donc 3 cas pouvant mettre à mal l’intégrité des données :

• la malveillance : nous sommes ici dans le cas d’un acte délibéré. L’employé qui a un accès au réseau interne de l’entreprise peut aisément l’infiltrer et avoir accès aux données pour les utiliser ensuite à des fins personnelles (en vue de revendre l’information, pour exercer une pression sur l’entreprise, pour des représailles…). La gravité dépend donc de l’information à laquelle il accède. Ce risque n’est pas à négliger car dans la plupart des cas, les employés ont souvent une bonne connaissance des failles de sécurité de l’entreprise,
• l’imprudence: la sécurité des données pourrait être gravement compromise à cause d’un comportement négligeant d’un salarié dû à la méconnaissance des enjeux de sécurité de l’entreprise pour le salarié ou par des usages de travail (exemple : partage des sessions, partage des mots de passe,…)
• l’incompétence : la « non-maîtrise » de la technologie, des procédures et des usages relatifs à l’utilisation du digital dans la manipulation des données peut avoir de graves conséquences sur l’intégrité de ces dernières. Ce qui nous ramène une fois de plus à souligner l’importance de l’intégration de la digitalisation par les salariés.

2. Les menaces externes

Nous identifions 2 types de menaces externes qui pèsent sur les données numériques :

• les menaces « initiées » : les hackers ou plus simplement les pirates informatiques constituent certes des menaces sérieuses mais même s’ils sont largement médiatisés ils ne représentent que des cas assez rares. En général les pirates ne s’attaquent à une entreprise que s’ils ont vraiment une raison particulière. De plus il existe de nos jours des outils performants pour lutter efficacement contre ses agresseurs venus de l’extérieur (antivirus, pare-feu…) contrairement aux menaces internes que nous venons d’aborder, qui quant à eux, sont plus difficiles à repérer et donc plus difficiles à contrer.
• les menaces « d’usage » : les virus présents sur les réseaux constituent eux aussi des menaces à l’intégrité des données. Parallèlement à l’évolution de la technologie, les virus informatiques n’ont cessé de se développer eux aussi. Ainsi, même s’il existe actuellement des solutions simples et pratiques (les antivirus) pour lutter contre ces derniers, force est de constater qu’il n’est jamais possible de s’en protéger à 100% tellement ils sont nombreux.

4. La digitalisation : plus qu’une évolution, une stratégie

Dans les parties précédentes, nous avons souvent décrit la digitalisation comme quelque chose qui s’imposait aux entreprises compte tenu du contexte mondial et de l’évolution technologique, apparaissant ainsi comme une nécessité plus qu’une initiative. Mais la digitalisation va bien au-delà d’une « simple » évolution, en effet pour les entreprises qui l’adoptent la digitalisation se révèle un outil stratégique de premier ordre dans la mesure où elle est présente dans toutes les étapes de la création de valeur de l’entreprise : tout d’abord dans le processus de production (via la modernisation des appareils, la formation des employés…), ensuite dans le processus de décision (le travail collaboratif, les RH, la transmission des informations…) et enfin dans le processus de communication (e-commerce, marketing…).

Ainsi, pour Monsieur Patrick Ferraris²⁹, « le sujet de la digitalisation est actuellement un enjeu majeur pour les entreprises » tout en révélant que d’après une étude menée conjointement par le Capgemini et le MIT, intitulée « The digital advantage : how digital leaders outperform their peers in every industry³⁰», il existe une forte corrélation entre la performance financière et la digitalisation de l’entreprise. Selon l’étude, les entreprises les plus matures digitalement sont en moyenne 26 % plus profitables que la moyenne de leur industrie ; les moins performantes sont en moyenne 24 % moins profitables que la moyenne de leur industrie (soit un écart de 50 %, ce qui est significatif).

Ainsi, le plus grand risque liée à la stratégie de l’entreprise est bien d’avoir une stratégie numérique défaillante ou pire, une absence de stratégie numérique.

1. La production

Les grandes usines d’assemblage ou de montage sont des exemples frappants qui nous montrent à quel point la digitalisation impacte sur la production. Avec des machines de plus en plus performantes et plus en plus autonomes, c’est la cadence de production qui apparait comme le grand vainqueur de ce procédé souvent au détriment des hommes car s’il est vrai qu’il est impossible de se passer totalement des services de l’homme, le rôle de ce dernier semble cependant de plus en plus réduit dans le cadre des productions industrielles à grande échelle. (Exemple : l’industrie de l’automobile)

2. Les prises de décisions

(Cf. analyse FFOM, les impacts positifs de la digitalisation)

3. La communication

Dans ce cas précis, nous aborderons la communication dans son sens marketing plutôt que dans son aspect « interne » (qui bien que très importante est à classer dans les facteurs organisationnels). Dans cette optique, il apparait que l’utilisation du site internet comme moyen de promotion soit devenu une norme à l’heure du digital. Mais celui-ci peut s’avérer tout aussi bien salutaire que néfaste pour la réputation de l’entreprise : tout d’abord le site lui permet une meilleure visibilité lui permettant par la même occasion d’agrandir le nombre de ses clients potentiels car avec la digitalisation, ce n’est plus une ville, une région ou un pays qui a accès à ses produits mais bien le monde.

L’entreprise doit faire cependant attention dans les services qu’elles proposent à ses clients dans le cadre de sa promotion car le site n’en est pas moins un outil de communication qui pourrait être la cible de personnes malveillantes à l’égard de l’entreprise. Pour appuyer nos propos nous prendrons l’exemple des entreprises dont leur site propose des plateformes de communication à la clientèle (possibilité au client de s’exprimer sur le site). Certes ce procédé peut présenter certains avantages : mieux connaitre les goûts des clients, mieux mesurer le succès ou l’échec d’un produit, meilleur interaction entre le vendeur et client… mais qu’il s’agisse de clients réellement mécontents ou d’une propagande de dénigrement, les entreprises courent un risque réel en termes d’image s’il y a un afflux de réactions négatives.

5. La concurrence à l’ère du digital

Comme nous l’avons déjà suggéré auparavant, le digital a quasiment transformé les pratiques sociales et entrepreneuriales de notre société. La concurrence ne fait pas exception à la règle car comme nous l’avons déjà évoqué, la digitalisation « fait fi » véritablement des frontières géographiques, matérialisée par la généralisation de nouvelles pratiques à l’exemple de la « vente en ligne » qui s’est véritablement développée avec la digitalisation. Il en résulte que la concurrence a pris une toute autre dimension, les concurrents n’étant plus dans la même ville ou le même pays (ce qui est souvent le cas avec pour les points de vente « physiques » par exemple) mais dans le monde entier. La pression des consommateurs contribue également à intensifier le phénomène de la concurrence car avec le numérique, les consommateurs ont accès à toute une panoplie d’outils leur permettant d’avoir toutes sortes d’informations (pas forcément « vraies »), il s’agira notamment des avis d’autres consommateurs sur les réseaux sociaux, les blogs, les forums ou encore les « analyses » des sites qui se disent « spécialisés dans la comparaison ».

Ainsi, nos précédentes analyses nous en permis de juger de l’enjeux colossal que représente la digitalisation tant pour les salariés que pour l’entreprise de part le nombre et la complexité des paramètres à prendre en compte dans le cadre de sa mise en œuvre. Cela étant, comment alors répondre favorablement aux défis imposés par la digitalisation sur le long terme ? La réponse à cette question nous conduira à nous intéresser à l’évolution de l’entreprise dans le temps et les implications que cette évolution engendrera.

3. L’évolution de l’entreprise et ses implications

La digitalisation est un des critères sinon le critère par excellence qui permet d’apprécier le degré d’évolution d’une entreprise. Mais que ce soit pour les salariés ou pour l’entreprise en soit, les différents constats que nous avons pu établir jusqu’ici témoignent de l’aspect multidimensionnel que revêt cette évolution et des difficultés que cela induit. Ainsi, les nombreux éléments que nous avons développés tout au long de notre travail nous permettent d’identifier 3 « sous-défis » que la digitalisation impose de relever sur le long terme à savoir : les défis culturels, sociaux et organisationnels, mais bien qu’importants ces derniers ne sont que les étapes intermédiaires dans l’atteinte un autre but : la rentabilité économique. En effet nous ne devons pas oublier que la raison d’être de toute entreprise reste le dégagement de profit (voire l’augmentation). En d’autres termes « le défi » pour l’entreprise est d’assurer sa pérennité (en dégageant des profits) tout en tenant compte des facteurs d’influence internes et externes que la digitalisation implique.

À travers ces constats, nous allons faire un focus sur 3 exemples d’outils ou plutôt pratiques qui nous semble pertinentes dans la prise en compte de ses implications 

1. Le « e-learning »

Le « e-learning » ou apprentissage en ligne désigne un mode d’apprentissage qui utilise les échanges à distance dans sa démarche (de son support à sa diffusion), notamment via l’internet et permet de s’affranchir de la présence physique d’un professeur, ce rôle étant assurer par un tuteur (à distance lui aussi). Il reprend bon nombre des points forts issus de la digitalisation que nous avons dressé dans notre analyse SWOT (cf. tableau n°04). En effet le « e-learning » c’est d’abord :

1. Pour le salarié

• L’opportunité d’une formation en continue: en effet, le e-learning permet de répondre à des besoins spécifiques qui ne sont pas limités dans le temps.
• Une meilleure flexibilité dans les horaires : le salarié peut gérer de façon plus optimale son planning, car le « e-learning » c’est avant tout une formation ouverte et à distance. Contrainte temps et contrainte lieu sont par conséquent amoindris. Les travailleurs peuvent se connecter à leur cours au moment qu’ils jugeront approprié en tenant compte de leur impératif de travail et le cas échéant, de leur vie de famille. En effet, le e-learning peut se pratiquer en entreprise, durant les heures de travail normales mais aussi à la maison ou tout autre endroit qui conviendrait à l’apprenant.
• un apprentissage personnalisé : le salarié peut apprendre à son rythme, et comme la majorité des supports sont numériques, c’est la possibilité pour le salarié de revenir sur certains points si besoin. D’autre part avec les nombreux canaux de diffusion (fichiers vidéo, fichiers audio, travaux collaboratifs…) c’est tout un panel de méthode d’apprentissage qui s’offre aux employés. Enfin avec le « e-learning », c’est la communication (et de surcroît le lien social) qui s’en retrouve renforcée. En effet le « e-learning » permet aux participants de communiquer pendant et après la formation. Avec des outils comme le « tchat », les forums ou encore les «e-mails », fini le sentiment d’être « livré à soi-même » alors qu’on souhaiterait poser des questions ou partager des expériences et réflexions à posteriori.

2. Pour l’entreprise 

• un gain de temps, d’espace et une réduction des coûts : par exemple si l’entreprise organise la formation dans ses locaux, il n’y a plus besoin de monopoliser une salle ou encore de réunir les participants qui se trouvent aux quatre coins du bâtiment, un ordinateur et une bonne connexion internet suffisent pour suivre une formation en ligne réduisant par la même occasion les coûts de trajets.

2. Le « social learning »

Le social learning est un mode d’apprentissage qui privilégie les échanges de groupes dans sa démarche. Les réseaux sociaux sont les canaux souvent utilisés mais d’autres moyens comme les forums ou les blogs peuvent également servir de support. Les bases du social learning sont :

• mettre l’apprenant au centre : le concept du social learning est que les individus apprennent mieux dans un environnement social où les apprenants sont placés au centre du process
• renforcer le travail en équipe : la capacité de suivre, noter, commenter et contribuer à une communauté donne aux employés l’envie de participer, et d’améliorer sa collaboration avec chacun mais également de communiquer au sein de ses équipes.
• la sécurité : une bonne plateforme social learning protège les données tout en permettant à l’employé de trouver, créer, apprendre et partager les connaissances avec ses collègues tout en sécurité
• donner la parole : le social learning relie les personnes entre elles autour d’un contenu pertinent, propre à la culture unique de l’organisation. Donner aux employés l’opportunité d’interagir avec les collègues avec lesquels ils n’ont pas l’occasion de converser de manière régulière. Les réseaux sociaux par exemple suppriment les barrières en ouvrant les voies de communication et d’apprentissage.

3. La BDES (Base de Données Economiques et Sociales)

Selon les lois en vigueur³¹, la mise en place d’un BDES (encore appelé BDU, Base de Données Unique) est obligatoire pour les entreprises possédant plus de 50 salariés. Il s’agit donc comme son nom l’indique d’une base de données qui rassemble les informations relatives aux grandes orientations économiques et sociales de l’entreprise.

Quel lien avec notre étude ?

La BDES contient donc tout un panel d’informations (chiffre d’affaires, investissement social, flux financiers…) et pour ne rien arranger, ces mêmes informations doivent s’étaler sur une certaine période (les 2 années précédentes, l’année en cours et les 3 années suivantes présentées sous formes de perspectives). En parallèle la BDES doit être « consultable » à tout moment à certains groupes de personnes (membres du comité d’entreprise, délégués syndicaux…). Cette base de données nous l’aurons compris, est très volumineuse, c’est ce qu’on qualifie maintenant de « Big Data³²». C’est précisément sur cette aspect qu’intervient le numérique car la BDES n’est pas qu’un simple outil moderne et relationnel dont le rôle se limiterait à une obligation d’informations à l’égard des instances représentative du personnel. Le numérique y tient une place prépondérante, car l’utilisation des technologies numériques est souvent retenue (car seule alternative) par les entreprises pour répondre aux enjeux du stockage et de la diffusion. À part cette implication du numérique dans le process, les BDES nous importe aussi dans le sens où elle constitue un instrument de mesure de la qualité et de la maturité des relations sociales d’une entreprise.

L’analyse de ses 3 exemples nous révèle donc les bienfaits liés à l’utilisation de tels procédés dans le cadre de la digitalisation et du maintient du lien social au sein de l’entreprise : gain de temps, gain d’espace, personnalisation, transparences, collaboration…

Mais peut-on les définir en tant que modèles à part entière où ne sont-elles que des pratiques adaptées aux circonstances du moment?

L’évolution en tant que telle n’est pas un phénomène immuable ou figée. La digitalisation en tant qu’évolution n’est donc pas « fixe³³ » ce qui suppose que son avenir reste incertain. En effet, même si son essor est considérable aujourd’hui, personne ne peut prédire si « demain » nous en aurons toujours besoin. Si nous reprenons notre problématique de garantir un climat favorable au sein de l’entreprise tout en profitant des avantages de la digitalisation, le « e-learning » et le « social learning » apparaissent comme des exemples capables de répondre à ces critères et qu’on serait par la même occasion, tenté de définir comme modèles. Mais le fait est qu’on ne peut pas standardiser ou modéliser le climat social, étant donné ce dernier est totalement dépendant du facteur humain dont les réactions sont difficiles à prévoir car varient selon les individus. Cette réalité nous pousse à nous pencher vers la recherche d’un outil souple, malléable qu’on puisse adapter au gré des changements initiés par le facteur humain. La GRH qui se manifeste à travers les actions de la DRH semble le seul outil répondant à ces normes.

En reprenant notre thème : comment maintenir le lien social au sein de l’entreprise dans un contexte de digitalisation ? La réponse à cette question passe obligatoirement par l’analyse du rôle à tenir de la GRH (et/ou DRH) dans la façon de gérer ce « facteur humain » tellement important en parallèle avec les prés-requis induits par la mise en place de la digitalisation.

Cette analyse nous sera donnée dans la troisième et dernière partie de notre travail car c’est à la suite de cette dernière nous pourrons de formuler des recommandations en adéquation avec notre problématique.

3. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

1. Discussions 

1. Le poids du digital dans la vie de l’entreprise

Omniprésents, les outils numériques et les opportunités de communication et d’expression qu’ils offrent sont désormais incontournables pour la performance individuelle et collective dans l’entreprise, et le confort dans la vie quotidienne.

Cette omniprésence se traduit également par l’effacement des frontières entre 2 univers qui tendent à se rejoindre de plus en plus : la vie privée et la vie professionnelle. Ce simple constat est très lourd de sens car de cette simple affirmation implique de nombreuses transformations tant sur les modes de travail que sur les relations de travail.

Premièrement les innovations technologiques et les bouleversements économiques ont entraîné des mutations sociologiques, mais en même temps ont été accélérés par ces mêmes mutations. La volonté de chacun de vouloir organiser plus librement tous ces agendas (professionnels, familiaux, amicaux…) s’est accompagnée d’un nouveau rapport à la valeur travail, à l’autorité professionnelle, ou à l’entreprise. Le collaborateur dans la mesure où son statut lui permet une certaine autonomie vis-à-vis de son employeur, veut être maître de son emploi du temps. Il refuse se sentir contraint par un modèle basé sur une unicité géographique qui n’a plus de réalité. Des comportements récents comme l’attente forte des collaborateurs pour le télétravail, ou encore le BYOD³⁴ (Bring Your Own Device) sont des révélateurs de ce volet sociologique.

Bien que ces changements s’installent en douceur, ils vont quand même fortement impacter le modèle managérial, confronté à des salariés en demande d’une autre organisation et d’une plus grande autonomie. Cela étant, l’entreprise comme les managers devront basculer vers d’avantage de confiance et de délégation. En parallèle, l’explosion des repères et des frontières classiques va entraîner un besoin de renforcement de la proximité avec le manager, garant de la cohésion de toute l’équipe. La DRH devra donc accompagner ses changements qui peuvent mettre en difficulté certains managers. Ces derniers devront trouver et prouver leur légitimité, tout en prenant conscience qu’ils ne sont plus les seuls et uniques accès vers le reste de l’organisation et en particulier vers les organes dirigeants. Il s’agira donc de repositionner le manager dans son rôle de guide et d’accompagnateur et en même temps de voir comment il peut faire face à ses nouvelles formes de liberté et d’expression. Dans ce cadre, le digital apparait comme un levier majeur de transformation pour les ressources humaines dans leur nouveau rôle car il permet d’inventer un nouveau mode de gouvernance, de circulation et de partage de l’information et des savoirs, hors des systèmes pyramidaux classique et plus en phase avec les systèmes matriciels de nos économies.

Deuxièmement, les technologies digitales transforment aussi profondément les codes des entreprises.il génère par exemple une plus grande capacité à la prise de risque, à opposer à la force d’inertie qui ne veut pas s’engager trop en avant, au risque de porter sur ses seuls épaules la responsabilité de l’échec.

Troisièmement, le digital rapproche aussi les communautés d’intérêts. Il accélère la circulation du flux d’informations, permet de mieux les cibler et de les enrichir. La transformation digitale de l’entreprise impulse naturellement des réflexions sur la gouvernance de l’information, des projets. Elle permet de faire émerger plus rapidement de nouvelles idées et « buisiness-modèle » en les confrontant à ses pairs mais aussi aux opérationnels voire aux clients. Elle peut même transformer la conduite du changement en permettant aux utilisateurs finaux( les salariés), par le biais d’un réseau social interne, de s’approprier beaucoup plus rapidement et plus profondément les nouveaux concepts et de les déployer avec une grande agilité. En d’autres termes, le digital oblige les entreprise à s’organiser autour de la satisfaction du « client », ce terme n’étant plus à considérer dans son sens classique car avec la digitalisation les employés eux aussi sont devenus eux –aussi des clients (l’entreprise s’attelant les attirer, les fidéliser exactement comme pour les clients classiques).

Enfin, le digital change nécessairement le regard que l’on porte sur l’entreprise, son organisation et son image, tant du point de vue manager qui doit adapter ses postures et façon de travailler, que du point de vue collaborateur. Une nouvelle relation s’instaure, tripartite, entre les managers, les collaborateurs et les clients qui sera le ferment d’un nouvel élan de réputation positive, créateur d’envie et de motivation pour tous.

À la lueur de ses nombreux éléments, une question pourrait alors se poser : en matière de digitalisation, une entreprise devra-t-elle se positionner en tant que suiveuse ou initiatrice ? Un dilemme tout à fait légitime qui nous rappelle qu’au-delà des aspects organisationnels, sociaux, culturels et autres, c’est de la compétitivité de l’entreprise dont on parle avec la digitalisation. « SUIVEUSE ? » : c’est prendre risque de laisser un écart se creuser avec les concurrents. INITIATRICE ? : et endosser le rôle de pionnier, c’est « 1 chance sur 2 » de se tromper, tellement les inconnus sont nombreux.

Ces interrogations génèrent inéluctablement des impacts significatifs sur le modèle social et organisationnel c’est la raison pour laquelle la DRH ne peut plus faire l’impasse à la fois sur les impacts du digital mais aussi sur une approche marketing indispensable dans sa fonction.

2. Quelle place la DRH doit-elle tenir ?

Les ressources humaines entrent dans une nouvelle ère. Sous l’influence du changement générationnelle, des mutations technologiques et de l’évolution de nos rapports de travail, les directions des ressources humaines doivent envisager une rénovation complète de leurs pratiques. Une approche nouvelle du sujet, matérialisée par la double conjonction du rapport et de l’influence du numérique ouvrent un nouvel horizon pour cette discipline, cruciale pour la création de valeur des entreprises d’aujourd’hui et de demain.

Figure n° 05 : Utilisation de du digital dans le cadre privé et professionnel/ positionnement des RH

Figure N°06 : Utilisation du digital dans le cadre privé et professionnel/Place des RH

Impacts des RH

Sources : Etudes CREDOC/Journal du net/Aliancy

1. Il n’y a pas un rôle mais des rôles à combiner

Avec les défis de toutes natures que le digital impose de relever, les DRH doivent s’orienter vers une combinaison essentielle des rôles afin de préserver le lien social en évitant une fracture sociale entre les personnes à l’aise avec les nouvelles technologies et la nouvelle organisation de travail et ceux qui peinent à entrer dans le changement. Pour atteindre ce but la DRH devra donc se positionner en tant que :

1. Facilitateur et médiateur

La DRH devra endosser un véritable rôle de fil conducteur en faisant le lien individu/individu et le lien individu/organisation métier. En effet, en l’absence d’un intermédiaire légitime et reconnu, quel poids ou quel crédit aurait par exemple une revendication qui s’exprimerait directement entre un groupe de salarié et un employeur par l’intermédiaire d’échanges sur le réseau social de l’entreprise.

2. Moteur

La DRH devra insuffler un nouvel élan en s’impliquant massivement :

• dans la transition numérique : en assurant un rôle de promoteur des nouveaux outils au sein de l’entreprise
• dans la transformation sociale : rôle de diffuseur du social change
• dans l’adoption d’une nouvelle culture : rôle de différenciateur sociale de l’entreprise

3. Accompagnateur

La DRH devra assurer un encadrement personnel des salariés :

• accompagnement des salariés dans un univers numérique changeant : en les guidant dans l’adoption de nouveaux usages,
• accompagnement des salariés dans un univers social changeant : en devenant un vecteur de lien social.

2. Les enjeux pour réussir la transition numérique

1. Appréhender l’environnement du digital et ces impacts métiers

Une des premières répercussions que l’on constate avec la révolution numérique est sans nulle doute la grande vitesse à laquelle la société se transforme, tant au niveau des comportements qu’au niveau des usages. Ainsi, forcé d’évoluer dans un univers peu stable, il appartient à la DRH d’en mesurer les implications afin de « chaperonner » l’entreprise dans son basculement vers le numérique. Une fois ce cap franchi, elle devra encore fournir des efforts quant à l’anticipation des mutations éventuelles qu’impliquerait le passage au digital afin de s’en servir pour prendre l’ascendant sur ses concurrents.

1. La connaissance numérique

Tels les découvreurs à la conquête du nouveau monde, les entreprises se sont aventurées dans le monde numérique et ont intégré les nouveaux outils numériques un peu à la hâte, sans forcément prendre conscience des toutes les conséquences tant sociales qu’organisationnelles que cela impliquerait. Mais la réalité, aussi dure qu’elle puisse être reste que la culture numérique n’est pas innée. En ce sens, les DRH devront assimiler ces nouvelles technologies et en cerner toutes les facettes afin d’identifier tout ce qui pourrait être considérer comme des atouts pour l’entreprise. Cependant, cela ne sera rendu possible qu’à travers un apprentissage s’exerçant dans le cadre d’un dialogue et un rapprochement entre les différents acteurs concernés : aussi biens les dirigeants que les employés.

2. La connaissance métier

Mais la connaissance numérique ne fait pas tout, encore faut-il savoir l’intégrer au cadre professionnel. Dans la poursuite de ce but, la fonction RH devra donc avec le concourt des « métiers³⁵ » devra mesurer toutes les conséquences et les enjeux de l’introduction du digital dans les usages professionnels.

La connaissance métier qui se traduit par la maîtrise de toutes ces étapes de fonctionnement constitue un pré-requis à l’application de la digitalisation de l’entreprise car outre les salarié, c’est véritablement le métier (la fonction) qui s’en trouvera affectée.

2. Gérer les compétences dans l’entreprise dès le recrutement

En profitant des avantages procurés par l’intégration des avancés technologiques dans leurs processus, les fonctions RH ont véritablement gagné en terme d’efficacité. Libéré du gène que représentait l’aspect administratif de la fonction, les RH peuvent maintenant mieux se concentrer à la résolution de problèmes à dimensions plus humaines. Dans cette optique, le recours à de nouvelles pratiques commencent à émerger (exemples : annonces d’emploi via Facebook, entretien par Skype…) en adéquation avec les nombreuses opportunités offertes par l’utilisation des nouveaux outils et services numériques.

1. Le recrutement

Avec la vulgarisation des TIC, de nouvelles attentes sont nées, que se soit au niveau des chercheurs d’emploi ou au niveau des métiers, c’est le processus de recrutement en entier qui s’en est retrouvé transformé. En mettant à profit les opportunités qu’offrent les technologies connectées et les communautés virtuelles, le recrutement a maintenant les moyens et la possibilité de s’opérer en temps réel, faisant fi des lourdes contraintes administratives d’autrefois.

2. L’intégration

L’intégration des « nouveaux arrivants ³⁶» constitue un double défi pour la DRH 

• 1^er défi : répondre aux attentes élevées des plus jeunes, souvent débutants, qui en attendent énormément tant au niveau du développement personnel qu’en termes de communication et d’aspirations.
• 2^ème défi : gérer les différences de « cultures » entre les différentes générations présentes au sein de l’entreprise, et les mélanger (à travers des échanges) pour les inciter à travailler « main dans la main ».

Relever ses défis n’est pas une tâche aisée pour les DRH car chaque arrivant possède sa propre capacité d’adaptation et sa propre culture et sa propre conception du numérique, ce qui impose aux RH d’adopter une approche plus personnalisée dans la façon de les traiter.

3. La formation

La formation est une étape nécessaire de l’accompagnement. 5 objectifs sont visés à cet effet :

• maitriser la nouvelle technologie et en comprendre la philosophie (pratiques, tendances, vision, but…),
• accompagner le salarié et le manager dans le nouveau rôle qu’ils auront à jouer dans la nouvelle organisation du travail,
• favoriser l’efficacité pédagogique à travers l’utilisation des nouveaux médias,
• développer l’autonomie en encourageant les pratiques participatives telles le système de social learning, qui favorisent les moments d’apprentissages et d’interactions (exemples : les réseaux sociaux),
• limiter les dérives liées à l’utilisation les outils collaboratifs.

4. La mobilité

De la création de postes à l’acquisition des compétences, en passant par les besoins métiers, l’avènement du digital a également influé sur les « manières de faire » des RH notamment en matière de gestion de carrières, une de ses fonctions traditionnelles.

Mais à l’heure où tout s’accélère, l’utilisation d’outils informatiques performants, associée à une capacité grande capacité d’écoute et une vigilance de tous les instants s’avèrent indispensables pour identifier les talents et optimiser les compétences.

3. Prévenir les risques et protéger l’entreprise et ses salariés

Si les conséquences du numérique sur l’entreprise sont jugées³⁷ globalement positives, les risques sociaux et organisationnels qui en découlent sont à considérer sérieusement par la DRH. Gestion de la « e-réputation », confidentialité lié à l’utilisation de tablettes et smartphones constituent les nouveaux risques qui viennent s’ajouter aux « anciennes ³⁸». Ainsi prévention, régulation et suivi sont les étapes nécessaires pour assurer une protection efficace de l’entreprise et de ses salariés dans l’univers numérique.

1. La prévention

Pour une entreprise, le basculement vers le numérique est un processus délicat, parfois brusque, qui nécessite une prise de conscience des RH pour une élaboration des mesures préventives dans le but de « l’adoucir » au maximum. Bien souvent peu évoqués ou mal compris, outre les risques techniques (cf. II.2.2.3), d’autres dangers bien plus profondes ne sont pas à négliger, des dangers à dimensions humaines :

• diminution voire rupture du lien social : le « lien virtuel » qui se substitue aux contacts humains (cf analyse FFOM)
• conflit générationnel et fracture numérique : 2 générations aux cultures, aspirations et compétences diverses et qui par conséquent pourrait être source d’une véritable « fracture numérique »  c’est-à-dire une connaissance et une maîtrise des nouvelles technologies qui diffèrent entre les « Digital Natives³⁹ » et les « Digital immigrants⁴⁰»

2. La régulation

Un encadrement des salariés s’inscrivant dans le cadre de leurs pratiques, leurs usages du numérique dans leur vie (aussi bien professionnelle que privée) s’avère nécessaire car avec l’explosion des échanges de données informatisées d’une part et le risque de se confronter au trop plein d’utilisations des outils numériques de l’autre, c’est véritablement une nouvelle approche en termes de sécurité et de régulation qui est requise face à cette nouvelle donne. (par exemple par un encadrement écrit : une charte d’utilisation du numérique permettrait de sensibiliser les entreprises sur le risque de fuite de données ou sur le sujet de l’intrusion de l’activité professionnelle dans la vie privée).

3. Le suivi

La multiplicité des personnalités, des caractères et des capacités associés à chaque individu (salarié ou manager) impose à la DRH d’évoluer dans un environnement instable. Pour faire face aux nombreuses implications que cette réalité suppose, le suivi est devenu incontournable d’une part pour mesurer les compétences des individus (se traduisant souvent par inégalités prenant source dans les écarts au niveau de la maitrise des technologies) et d’autre part pour évaluer les risques potentiels pouvant les affecter (notamment les risques psycho-sociaux liés à la généralisation du numérique et du nomadisme dans l’entreprise). En outre, le suivi de l’image véhiculée à travers les réseaux sociaux est tout aussi important, car comme le prouve les nombreuses photos et images de toutes sortes visibles sur le web, lorsqu’il est question de réputation, c’est «  l’habit qui fait le moine ».

4. Promouvoir le digital par des initiatives collaboratives

« L’exemple vient d’en haut » comme le dit l’adage, pour bénéficier pleinement des potentiels offerts par digital en termes de communication, de productivité et d’innovation, la DRH devra se positionner en temps que « locomotive » pour littéralement « tracter » l’entreprise dans les transformations organisationnelles, culturelle et comportementale qui s’imposent. Même si les RH « tracent le chemin », une collaboration de tous est requise pour que l’entreprise toute entière puisse s’approprier le mérite d’une transition numérique réussie c’est-à-dire l’exploitation du digital au service du lien social et de la performance collaborative.

1. Collaboration

Même si l’usage exclusif du numérique met à mal les relations humaines au sein de l’entreprise, c’est l’un des rares moyens permettant de coupler performance collective et intelligence collaborative. Il appartiendra à la fonction RH de chambouler les traditions en optant pour de nouvelles pratiques d’animation, grâce à la mise en place de plateforme permettant de cumuler accessibilité du savoir, échanges et création de communauté, le but étant au final de mettre en valeur les potentiels du salarié et obtenir se qui se rapprocherait le plus d’un employé « modèle » (informé, impliqué et participatif).

2. La modernisation par la digitalisation

Pour espérer profiter au mieux des retombés positifs accordés par le numérique que ce soit en termes de services en termes de coûts, l’entreprise, devra se moderniser « par » le digital et non pas « pour » le digital. En d’autres termes, ce n’est pas la volonté de se moderniser qui va pousser l’entreprise à se digitaliser mais c’est digitalisation du cadre professionnel qui va permettre à l’entreprise de se moderniser.

Pour se faire, un rapprochement entre les tous les acteurs est nécessaire, et des actions spécifiques de la fonction RH seront attendues pour répondre au nouvelles attentes en particulier ceux de la « génération Y ⁴¹» qui vit le digital au quotidien.

2. Recommandations

Suite à nos discussions sur le poids du digital et la place de GRH dans ce contexte, nous proposerons 5 recommandations dans le cadre de la résolution de notre problématique :

• Approfondir les connaissances
• Pratiquer, déployer et accompagner
• Anticiper en privilégiant l’écoute et le savoir
• Se comprendre via le dialogue
• Eviter le « tout-numérique »

1. Approfondir les connaissances

« Connais-toi toi-même (…) » comme l’a un jour dit Socrate ; avant de pouvoir guider les autres, les RH doivent développer leurs propres connaissances en matière de digital. Le besoin de réapprendre doit être permanent pour ne pas subir les changements induits par le numérique. Pour se faire, des partenariats sont nécessaires : par exemple avec la Direction des Systèmes d’informations (DSI), pour comprendre et mesurer les impacts et opportunités engendrés par le digital.

2. Pratiquer, déployer et accompagner

La DRH doit dans un premier temps digitaliser ses propres process car c’est bien connu, « c’est en forgeant qu’on devient forgeron ». Ensuite, il lui appartiendra d’équiper les salariés de ses nouveaux outils et en parallèle effectuer le travail d’accompagnement personnalisé nécessaire car l’outil n’est pas la finalité RH, il doit être au service de la performance globale de l’entreprise et du bien-être de ses membres. Pour reprendre les mots de Patrick Storhaye⁴², la DRH doit contribuer à une « évangélisation pédagogique du corps social » pour lui permettre de s’approprier les enjeux, les orientations et leur traduction concrète dans les opérations.

3. Anticiper l’évolution numérique via le savoir et l’écoute

«Gouverner c’est prévoir », les DRH faisant partie intégrantes des instances dirigeantes de l’entreprise, la capacité des RH à anticiper les évolutions est primordiale. L’anticipation passe par une écoute de toutes les entités sans distinction (de la Direction Générale, des managers et des salariés) pour cerner à la fois les enjeux métiers stratégiques et les problématiques individuelles.

La création de plateformes de dialogue telles les RSE sont donc des initiatives à encourager et à élargir (partager) dans le cadre d’une meilleure compréhension « gouvernants/gouvernés » et dans le renforcement de la culture d’entreprise, véritable garantie d’une coopération à long terme.

4. Se comprendre mutuellement par le dialogue

La combinaison « dialogue + écoute + savoir » semble la combinaison gagnante pour permettre d’attribuer « la bonne place à la bonne personne », en tenant compte, il va s’en dire du côté « humain » comme du côté « business ». Les membres d’une entreprise sont ainsi plus efficaces lorsqu’ils se comprennent les uns les autres, autant en termes d’individus qu’en termes d’employés et non pas seulement en termes de somme d’expertises sur tel ou tel sujet. La collaboration passe par le développement de relations de proximité, tissés au fil de contacts formels et/ou informels.

5. Eviter le 100% numérique

Du numérique, oui mais pas trop quand même ; il appartient à la DRH de fixer les limites quand à l’utilisation du numérique dans la sphère professionnelle en prenant en considération que cette dernière est déjà présente dans la sphère privée du salarié. Ainsi de la même façon qu’un parent fixe les limites à son enfant sur la pratique des jeux vidéo, il ne s’agit pas pour la DRH de prohiber mais de chercher un équilibre. L’importance des « instants machines à café » ou « pauses cigarettes » (dans la mesure du possible) n’est donc pas à sous-estimer dans la mesure où ils permettent aux salariés de se « déconnecter » [du travail surtout car nous l’avons déjà dit, avec les smartphones et autres gadgets tout le monde reste « connecté » (joignable)] et d’autre part ils représentent des moments privilégiés d’échanges purement humains pouvant être pourquoi pas source d’inspirations quant à la résolution d’un problème personnel ou professionnel à travers les discussions. Dans cette même optique, les formations « présentielles⁴³ » ne sont elles aussi pas à bannir des bonnes pratiques de l’entreprise même si dans notre étude nous avons surtout vanté les mérites des formations à distance, un bon vendeur vous le dira : « rien ne vaut le contact physique ».

3. Vérification des hypothèses

À ce stade de notre analyse, un point sur la vérification de nos hypothèses de travail s’impose (cf. introduction)

Tableau N°06: Matrice de vérification des hypothèses

Source : Auteur

4. Limites et portée de notre étude

Comme nous l’avons évoqué lors de la présentation de notre méthodologie, nous avons utilisé une approche qualitative dans le cadre de nos analyses. Nous concédons par contre que ce procédé présente certains inconvénients non-négligeables ; en effet, en privilégiant une analyse qualitative, notre étude risque d’avoir une dimension très (peut-être trop) subjective d’une part et une dimension très théorique de l’autre.

Selon notre appréciation, nous avons quand même incorporé des données chiffrées issues de nombreuses sources, mais les méthodologies, variant d’une étude à une autre, la sélection reste elle aussi laisser à l’initiative personnelle de l’auteur.

D’autre part en nous référant à notre matrice de vérification d’hypothèses, les objectifs spécifiques n’ont pas pu être vérifiés à 100% car lorsqu’il s’agit d’identifier ou énumérer une liste d’éléments, l’exhaustivité peut toujours être remise en question.

Ces remarques mettent un terme à la 3^ème et dernière partie de notre travail consacré aux discussions et aux recommandations.

CONCLUSION

Le basculement de l’économie dans l’ère du numérique se fait de plus en plus sentir chaque jour, tant sur les individus, en leur qualité de citoyens, d’utilisateurs de consommateur et de salariés, que sur les entreprises. L’apparition de services innovants, associé à l’utilisation de technologies de plus en plus performantes a donné naissance à de nouvelles pratiques et de nouvelles cultures qui s’appliquent à tous les domaines d’activité. En effet l’essor du numérique facilite les interactions entre acteurs, et permet d’optimiser la prise de décisions et les processus de production, modifiant par la même occasion la manière dont les individus et les entreprises vont s’informer, communiquer, produire et s’informer. Le digital est devenu un enjeu stratégique majeur engageant toute l’entreprise ayant acquis une place à part entière au cœur du processus la compétitivité de l’entreprise. Cependant, la culture digitale n’est pas innée et nécessite de ce fait un apprentissage puis une démarche rigoureuse pour l’apprivoiser, la promouvoir et appréhender la grande complexité de son environnement et de ses impacts de natures multiples. Le lien social, véritable vecteur du travail collaboratif, lui-même gage de performance au sein de l’entreprise pourrait être une « victime » potentielle de la digitalisation en ce sens qu’elle est totalement dépendante du facteur humain, ce dernier pouvant être impacté de mille et une façons par l’univers numérique.

Face à la multiplicité des risques, des paramètres et des enjeux, la lourde tâche d’encadrer et d’accompagner l’entreprise dans sa transition vers le numérique incombe aux DRH. Véritables « couteaux suisses » d’entreprise, ils se chargeront de gérer les liens entre les managers et les employés, entre les employés (tout court) mais aussi le lien entre l’ « homme et la machine » de façon à optimiser les apports des uns et des autres. Pour se faire, elles devront commencer par s’immerger elles-aussi dans cet univers afin d’apprécier de ses « propres yeux » les impacts directs et indirects que la numérisation de l’entreprise pourraient engendrés, aussi bien les risques que les opportunités, pour ensuite servir de repère et de guide au reste de l’entreprise. L’enjeu est d’autant plus important étant donné qu’il faudra pour les DRH trouver le bon équilibre entre bien-être de la personne et rentabilité économique de l’entreprise car qu’on se le dise, c’est bien de la survie de l’entreprise dont on parle ici!

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAHIQUES

Ouvrages généraux

CADIN L., GUERIN F. et PIGEYRE F., Gestion des ressources humaines, Editions Dunod, 2007

IGALENS J., LOIGNON C., Prévenir les conflits et accompagner les changements, Editions Maxima, 1997

GIGET M. (1994) .L’innovation dans l’entreprise. Techniques de l’ingénieur, Traité de Génie Industriel.

LOILIER T., LELLIER A., Gestion de l’innovation. Editions Mangement et Société, Caen, 1999

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Ouvrages spécifiques (rapports, articles, revues)

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BISSUET B., Vers un droit à la déconnexion, Le Monde, septembre 2015

CAPGEMINI, MIT, The digital advantage : how digital leaders outperform their peers in every industry, Septembre 2013

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IPSOS, Les entrepreneurs et la digitalisation, Avril 2015

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STORHAYE P., DRH et Transformation : quel rôle à jouer ?, Décembre 2013

Sites internet et liens

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www.credoc.fr/etude_credo_-diffusion_TIC-2014.pdf

www.francklapinta.com

www.medeflyonrhone.fr/wp-content/uploads/2015/…/MEDEF-Ipsos.pdf

www.momindum.com/newsletter/1211/rse-livre-blanc.pdf

www.service-public.fr/professionnels-entreprises/…/F32193

TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE i

LISTE DES TABLEAUX v

LISTE DES FIGURES vi

LISTE DES ABRÉVIATIONS vii

I. CADRAGE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L’ETUDE 3

I.1. La GRH et son évolution 3

I.2. Comment définir la GRH ? 4

I.3. Les enjeux sociaux de la GRH 5

I.4. La notion de lien social 5

I.4.1. Définition 6

I.4.2. Lien social, salariés et entreprise 7

I.5. L’innovation 8

I.5.1. Définition 9

I.5.2. Enjeux 9

I.6. La digitalisation 10

I.6.1. Mais comment la définir ? 10

I.6.2. La digitalisation en chiffres 12

1.6.2.1. En termes d’équipements 13

1.6.2.2. En termes d’usage et de culture 13

II. APPROCHE METHODOLOGIQUE 16

II.1. Présentation de la méthodologie 16

II.1.1. La revue de littérature 16

II.1.2. Les questions de recherche 16

II.1.3. Le choix de l’approche qualitative 17

II.2. Le développement des questions de recherche 17

II.2.1. Des dimensions humaines de la digitalisation 17

II.2.1.1. Les risques liés à la digitalisation d’une entreprise (Faiblesses et menaces) 18

a. La digitalisation : entre vie professionnelle et vie privée 18

b. La digitalisation : tout DOIT aller plus vite 19

c. De la digitalisation à la « digitaylorisation » des activités d’entreprise 19

d. La vitesse d’évolution de la digitalisation 21

e. L’homme contre la machine 22

f. L’ « infobésité » 22

g. La perte des valeurs humaines 22

II.2.1.2. Les impacts positifs de la digitalisation 23

a. La digitalisation : tout VA plus vite 23

b. L’accès à l’information et l’amélioration du travail collaboratif 23

c. Autonomie du salarié 24

d. Réactivité du salarié 24

e. Montée en compétence du salarié 25

f. La création d’emploi 25

II.2.2. La mise en œuvre de la digitalisation dans une entreprise 26

II.2.2.1. Les considérations juridiques 26

a. Respect de la vie privée et confidentialité des données 26

b. Le droit et la technologie 27

c. L’internationalisation 27

d. L’authenticité des documents 27

II.2.2.2. Les variables organisationnelles 28

a. Le manque d’adhésion ou le rejet par les employés de la politique de numérisation de l’entreprise 28

b. Les risques sociaux 28

II.2.2.3. La sécurité à l’ère du numérique 28

a. Les menaces internes : les salariés 29

b. Les menaces externes 29

II.2.2.4. La digitalisation : plus qu’une évolution, une stratégie 30

a. La production 30

b. Les prises de décisions 30

c. La communication 31

II.2.2.5. La concurrence à l’ère du digital 31

II.2.3. L’évolution de l’entreprise et ses implications 32

II.2.3.1. Le « e-learning » 32

a. Pour le salarié 32

b. Pour l’entreprise 33

II.2.3.2. Le « social learning » 33

II.2.3.3. La BDES (Base de Données Economiques et Sociales) 33

III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 35

III.1. Discussions 35

III.1.1. Le poids du digital dans la vie de l’entreprise 35

III.1.2. Quelle place la DRH doit-elle tenir ? 36

III.1.2.1. Il n’y a pas un rôle mais des rôles à combiner 37

a. Facilitateur et médiateur 37

b. Moteur 37

c. Accompagnateur 38

III.1.2.2. Les enjeux pour réussir la transition numérique 38

a. Appréhender l’environnement du digital et ces impacts métiers 38

b.1. La connaissance numérique 38

b.2. La connaissance métier 38

b. Gérer les compétences dans l’entreprise dès le recrutement 39

c.1. Le recrutement 39

c.2. L’intégration 39

c.3. La formation 39

c.4. La mobilité 40

c. Prévenir les risques et protéger l’entreprise et ses salariés 40

c.1. La prévention 40

c.2. La régulation 40

c.3. Le suivi 41

d. Promouvoir le digital par des initiatives collaboratives 41

d.1. Collaboration 41

d.2. La modernisation par la digitalisation 41

III.2. Recommandations 42

III.2.1. Approfondir les connaissances 42

III.2.2. Pratiquer, déployer et accompagner 42

III.2.3. Anticiper l’évolution numérique via le savoir et l’écoute 42

III.2.4. Se comprendre mutuellement par le dialogue 43

III.2.5. Eviter le 100% numérique 43

III.3. Vérification des hypothèses 43

III.4. Limites et portée de notre étude 44

CONCLUSION 45

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAHIQUES I

TABLE DES MATIÈRES III

1 L’OST (ou Taylorisme) est une méthode gestion et d’organisation du travail imaginée par Frederick Winslow TAYLOR (1856-1915). Les spécificités de cette méthode sont basées sur d’une part une division du travail en tâches simples et répétitives et d’autre part sur le paiement des employés au rendement (mesuré au nombre de pièce produit et avec l’aide du chronométrage). Par la suite, il formalisa cette méthode dans son livre intitulé « The Principles of Scientific Management »(1911)

2 CADIN L., GUERIN F. et PIGEYRE F., « Gestion des ressources humaines » éditions Dunod, 2007

3 Définition de ROUSSEL P.

4 Igalens J., Loignon C., Prévenir les conflits et accompagner les changements, 1997

5 Directeur Général délégué de l’entreprise AIRBUS DS SAS

6 Elton MAYO (1880-1949) avec son groupe de chercheurs de l’Université d’HARVARD, a procédé à une expérimentation à l’usine de Hawthorne (Western Electric) dont le but était d’étudier les variations de rendement en fonction des facteurs d’ambiance (éclairage, température, niveau sonore…) et de l’organisation du travail (pauses, durée du travail…)

7 Expérience de la « Test-room »

8 HOMANS G., in « Les recherches de la Western Electric », p 138 à 140

9 Maslow, A. (1943), « A theory of human », The Psychological Review, vol.50, n°4, p.370-396.

10 Alderfer, C.P. (1969), « An empirical test of a new theory of human needs », Organizational Behavior and Human Performance, vol.4, n°2, p.142-175.

11 McClellan, D.C (1961), The Achieving Society, Princeton, Van Nostrand.

12 Blake et Mouton (La grille managériale), LIKERT (Le principe des relations intégrées), McGregor (La théorie X et Y),…

13 Manuel d’Oslo : Principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovation – OCDE 2005.

14 Loilier T., Lellier A. (1999), Gestion de l’innovation. Caen, Editions Mangement et Société.

15 Giget M. (1994) .L’innovation dans l’entreprise. Techniques de l’ingénieur, Traité de Génie Industriel.

16 Radio Corporation for America (RCA) était le 2^ème déposant de brevets américains après la General Electric. En 1981, le centre de recherche propose de lancer l’audiodisque et quelque temps plus tard le vidéodisque (soit plusieurs années avant leurs concurrents du moment), ces 2 idées ont été abandonnés par les responsables d’unités opérationnelles. Par la suite, RCA ferme et les technologies issues de son centre de recherche sont reprises avec succès par les entreprises japonaises.

17 Définition de LAROUSSE

18 Elle n’est compréhensible que par des personnes initiées : informaticiens, électroniciens…

19 Les résultats présentés ici sont issus de l’enquête de juin 2014, réalisée auprès d’un échantillon représentatif de la population française âgée de 12 ans et plus, sélectionné selon la méthode des quotas : 2.220 personnes ont été interrogées « en face à face » à leur domicile.

20 Source : commission européenne, Eurobaromètre spécial n°414, juillet 2014

21 Source : commission européenne, Eurobaromètre spécial n°404, novembre 2013

22 Source : FEVAD, Chiffres clés 2013 :

http://www.fevad.com/uploads/files/Publications/Chiffres_Cles_2013 %281 %29.pdf

23www.credoc.fr/etude_credo_-diffusion_TIC-2014.pdf

24 CREDOC, Enquêtes : « Conditions de vie et Aspirations », juin 2014

25 CREDOC, Enquêtes : « Conditions de vie et Aspirations », juin 2014

26 Le livre blanc du social learning, p.23 disponible sur à l’adresse : http://www.momindum.com/newsletter/1211/rse-livre-blanc.pdf

27 Président de l’AXA Group solutions, Président du Cigref

28 Dans le cadre de la lutte contre le terrorisme, la loi américaine autorise les services de sécurité à consulter, sans autorisation préalable et sans en informer les utilisateurs, les données informatiques détenues par les particuliers ou les entreprises présents sur le sol américain.

29 Sénior Vice Président Capgemini Consulting, Head of Digital Transformation

30 L’analyse porte sur 400 sociétés cotées s’attachant au degré de maturité numérique de l’entreprise, à partir de l’intensité de ce qu’elle pratique avec le digital, et de la manière dont elle pilote cette transformation (engagement des dirigeants, vision numérique, formation des personnels).

31 Code du travail article R.2323-1-2

32 C’est l’appellation attribuée aux (bases) données tellement volumineux qu’ils sont difficiles à gérer avec outils classiques destinés à cet effet

33 Selon l’étude IPSOS 2015, sur 131 chefs d’entreprises interrogés, 50% d’entre eux affirment la numérisation de leur entreprise se fait « au fil du temps, au gré des impératifs et des opportunités»

34 Le fait d’apporter et d’utiliser pour le salarié ses propres outils dans leur activité professionnelle qu’ils jugent plus performants.

35 Les utilisateurs finaux des outils digitaux

36 Les jeunes de génération Y ou les Digital Natives

37 Eude IPSOS (sur 13600 salarié interrogés dans 14 pays) 80% considèrent que le numérique a un impact positif ou neutre sur leur motivation. La totalité des résultats de l’étude sont donnés à l’adresse : www.medeflyonrhone.fr/wp-content/uploads/2015/…/MEDEF-Ipsos.pdf

38 Ce sont les risques que nous connaissons depuis la naissance d’internet : les virus et le piratage

39 Concept créé par Mark Prensky (enseignant et chercheur américain) pour désigner la génération de personnes pour lesquels le numérique est un territoire « natif » dont ils seraient les « autochtones ». L’assimilation et l’intégration du numérique leur serait donc plus naturelle et plus facile. En se référant à l’âge, pour Mark Prensky les « digital natives » englobent les adolescents (11 à 18 ans) et les jeunes adultes (18 à 30 ans) d’aujourd’hui.

40 Par opposition les digital immigrants désigne donc les aînés des digital natives, pour qui la maîtrise du numérique ne s’acquerrait qu’au prix d’un « effort d’adaptation » bien visible. Les seniors sont les plus concernés par ce genre de situation.

41 Les Digital Natives

42 Patrick Storhaye, Président de Flexity et professeur associé au CNAM à Paris. Fondateur du site Internet RH info, il a été précédemment en charge de la stratégie RH d’ADP France, président co-fondateur de la société Shared Value et DRH chez Groupama et CPR. Il donne de nombreuses conférences et intervient dans les milieux académiques, notamment à HEC Executive, Toulouse Business School, Université d’Anger, Université Lille 1.

43 Nécessitant la présence physique de l’apprenant et de l’enseignant