ANPE	Agence Nationale pour l’Emploi
BDESE	Base de Données Economiques, Sociales et Environnementales
CEREQ	Centre d’Etudes et de Recherches sur les Qualifications
CNFPT	Centre National de la Fonction Publique Territoriale
CRIFPE	Centre de recherche interuniversitaire sur la formation et la profession enseignante
CSFP	Conseil supérieur de la fonction publique
FTLV	Formation Tout au Long de la Vie
GEPP	Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
GPEC	Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH	Gestion des Ressources Humaines
INSEE	Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
OCDE	Organisation de Coopération et de Développement Economique
ONDPS	Observatoire national de la démographie des professions de santé
PEPS	Programme Régional Sport Santé
REC	Référentiel des Emplois et des Compétences
RH	Ressources Humaines
ROME	Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois
RPS	Risques psychosociaux
RSU	Rapport Social Unique

INTRODUCTION

Le débat sur le capital humain a soulevé des questionnements sur son efficacité pour améliorer la productivité des entreprises (Becker, 1962) et (Schultz, 1961). Ces théories de capital humain concernent l’ensemble des connaissances et des compétences que l’individu possède, c’est-à-dire l’éducation et la formation constituent des investissements individuels. De nos jours, de nouveaux enjeux se sont créés à travers la mondialisation, la révolution technologique dans le domaine de l’information, les exigences économiques, sociales et écologiques, etc. incitant à un investissement accru dans les compétences et les savoirs des individus. Ainsi, la prise en compte du capital humain prend une grande ampleur au niveau mondial.

Auparavant, le travail à temps plein sous contrat d’emploi chez un employeur jusqu’à l’âge de retraite a tendance à assouplir. Actuellement, de nouveaux types d’emploi s’émergent avec le travail à temps partiel ou le travail temporaire comme décrit Barkatoolah (Barkatoolah, 2000), en utilisant de différents modes comme le télétravail, le mode hybride entrainés par la pandémie coronavirus. Le marché actuel de l’emploi devient complexe où les employés se perçoivent comme des indépendants pour vendre leurs compétences. Cette tendance comporte des risques en ne citant que sur le plan social (exclusion et précarisation de l’emploi, etc.). Le développement de l’employabilité est ainsi devenu une stratégie alternative à la précarité des emplois définis dans la politique nationale de l’emploi. Dans ce contexte, les salariés s’adaptent d’une manière constante aux changements en renforçant leurs compétences pour répondre aux besoins. C’est ainsi que l’employé et les salariés doivent entretenir continuellement l’employabilité face aux exigences du marché concurrentiel.

L’employabilité recouvre plusieurs enjeux : social, économique et politique. Elle est devenue un moyen d’analyse du processus de sélection des demandeurs d’emploi et comme un moyen de gestion interne des ressources humaines.

C’est ainsi que la notion d’employabilité est liée aux termes de gestion des compétences. Malgré les atouts cités dans de nombreuses littératures sur ces thèmes, en pratique, elles demeurent peu exploitées dans la démarche surtout au sein des collectivités et dans les services publics. L’intérêt porté à la gestion des compétences n’est pas fortuit, mais elle permet aux collectivités et plus précisément aux responsables des ressources humaines de planifier le besoin du service en ressources humaines par rapport aux compétences disponibles et aussi d’anticiper les nouveaux enjeux sur l’employabilité. Par la suite, elle permet d’élaborer un plan stratégique pour acquérir un personnel compétent en adéquation des postes d’emploi. Cette situation permet largement au personnel de jouer leur rôle en tant qu’acteur de leur carrière.

Au sein des fonctions publiques, les freins de la mise en œuvre d’un management agile se concentrent généralement au niveau de la gestion de compétences. Le choix de notre terrain « le Conseil Régional d’Ile-de-France » permet d’articuler employabilité et compétences au sein de ces services. D’après le Rapport du Ministère de l’action et des comptes publics en 2019, les postes de chargé de gestion administrative et de paye englobent les 78 % des postes au sein des ministères et les gestionnaires des ressources humaines regroupent les 56 % des ministères. Avec une population vieillissante d’agents, des métiers particulièrement difficiles pour 90 % des effectifs de la Collectivité, une attractivité faible pour les métiers dits de service, une mise en œuvre du reclassement difficile par des missions d’expertise de plus en plus nombreuses, la question sur l’employabilité des agents de la Région Ile-de-France s’avère être un enjeu important à court terme.

A part d’accomplir notre ambition personnelle d’atteindre le classement académique actuel en Master 2 en Gestion des ressources humaines, le travail s’intéresse à apporter sa contribution en matière de management en visant les objectifs suivants :

Apporter une explication théorique sur la notion d’employabilité et sur la gestion de compétence afin d’appréhender les réels besoins du passage de la logique de poste à la logique compétence ;
Comprendre les pratiques de la GPEC au sein du secteur public, notamment au sein du Conseil Régional d’Ile-de-France ;
Etablir les liens théoriques et empiriques sur l’employabilité et la gestion de compétences, l’objet principal du management des entreprises.

Cadrage préalable des termes

Les termes « employabilité » et « compétences » sont désignés comme des mots-clés dans ce travail. Ainsi, elles méritent de porter une clarification sur les termes.

L’analyse de l’employabilité dans le cadre du capital humain renvoie que l’individu devra accumuler un capital de compétences pour s’intégrer et s’adapter au marché du travail en croissante mutation. L’employabilité est ainsi une caractéristique propre d’un individu, variable par rapport aux différents contextes. Elle s’est construite par l’accumulation des compétences, de la qualification sociale de (Roques & Fontiat, 2000), des pratiques sociales (Outin, 1990) et un apprentissage des comportements (Guilbot, 1990) et les théories de motivation de (Thierry, 1996) et de (Dany, 1997), ainsi, Le Bortef (1997) a annoncé que la compétence est inséparable de la motivation, lequel est une dimension importante de l’employabilité individuelle (Bortef, 1997).

Cette analyse tournée vers la dimension individuelle a été complétée par l’approche globale de l’employabilité, soutenue de façon plus large par Outin (1990) en évoquant que c’est un construit de quatre dimensions : les qualités individuelles (relation et motivation), les compétences professionnelles, la situation du marché de travail, les politiques de formation de l’Etat et des entreprises (Outin, 1990).

Sur l’approche managériale, la gestion par les compétences constitue un vecteur de développement de l’employabilité. Le développement et l’acquisition de nouvelles compétences deviendront ainsi une démarche et un moyen pour préserver le niveau d’employabilité de chacun. La démarche de développement de compétences dans la gestion des ressources humaines selon Reynaud (1993) permet aux entreprises d’améliorer sa compétitivité et aux salariés de développer son employabilité (Reynaud, 1993). Cette relation donne lieu à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ou GPEC. Elle permet de « réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise en impliquent le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle » (Thierry, 1996). La compétence est devenue ainsi une incitation visant à engager les salariés dans la performance et au développement de son employabilité par les formations et apprentissage. Dans la littérature, cette notion dispose plusieurs définitions aussi bien sur le sens que sur l’intérêt visé, ce qu’affirme Rey (2009). En prenant compte du sens commun, la compétence est « la capacité à accomplir un certain type d’actions » (Rey, 2009). Aubret et al (1993 p.32) le définit comme la capacité d’accomplir une tâche de façon satisfaisante (Aubret, Gilbert, & Pigeyre, Savoir et pouvoirs: les compétences en question, 1993). Ainsi, la compétence fait référence au trépied de savoir : savoir, savoir-faire et savoir-être. Elle peut aussi être définie comme la mobilisation des ressources que l’individu « réalise avec compétence, des activités en combinant et en mobilisant un double équipement de ressources : des ressources incorporées (savoir-faire, connaissances, qualités personnelles, expériences, etc.) et des réseaux de ressources liées à son environnement (réseaux professionnels, réseaux documentaires, banque de données, etc.) » (LeBortef, 1999) p.28.

Contexte sur l’emploi

En France, la formation tout au long de la vie traduit la gestion des compétences et le développement de la politique d’employabilité. Si on se réfère aux données statistiques nationales sur le niveau de l’activité de la population. La France compte 28,2 millions de personnes en emploi, représentant un taux d’emploi de 65,3 % des individus entre 15-64 ans, et 8 % de la population active est au chômage. 44,4 % des personnes occupant un emploi sont diplômées en enseignement supérieur.

A l’échelle de l’Union européenne, le taux de chômage s’établit à 7,1 % en 2020, tandis que 11,5 % représentent les emplois à durée limitée.

Selon l’INSEE en 2020, dans le territoire français hors Mayotte, les emplois salariés à durée indéterminée représentent 75,2 % des emplois et 12,4 % des emplois sont des emplois indépendants et 12,4 % représentent les emplois à durée limitée^¹ et apprentis (Insee, Statistiquespublique, & Dares, 2021).

En Ile-de-France, 13,2 % de la population active ne disposent aucun diplôme ou CEP en 2018, selon les chiffres-clés de la Région Ile-de-France 2020 et le nombre des demandeurs d’emploi est de 977 110 individus.

Problématique, hypothèses de recherche

De ces constats, émerge notre problématique sur : « en quoi les collectivités territoriales peuvent-elles répondre aux enjeux d’employabilité de leurs agents par le développement d’outils de gestion de compétences ? ». Il s’agit de connaître les dispositifs et les moyens mis en œuvre par le Conseil régional de l’Ile de France pour répondre aux enjeux de l’employabilité.

S’intéresser sur les enjeux d’employabilité des agents dans les collectivités territoriales conduit à poser des questions : quelle est la définition de la notion de gestion des compétences et d’employabilité selon les littératures et quels sont les points de vue des professionnels sur le plan pratique ? Quels sont les outils de gestion de compétences et quels sont les enjeux de l’employabilité ? Quels sont les déterminants de l’employabilité ?

Ce travail de recherche se propose de répondre de façon méthodique ces questions à travers une recherche documentaire théorique, mais également une étude empirique au sein du Conseil Régional d’Ile-de-France. Trois hypothèses sont retenues pour répondre à cette problématique, qui se présentent comme suit :

Hypothèse 1 : Afin d’assurer leur employabilité, les agents doivent aussi devenir acteurs de leur carrière ;

Hypothèse 2 : Les collectivités doivent faire de l’employabilité un enjeu stratégique RH ;

Hypothèse 3 : Les parcours professionnels ne permettent pas de répondre à la question de l’employabilité.

Annonce du plan

Pour répondre à notre problématique, notre étude s’organise en quatre parties. La première partie abordera l’étude des bases conceptuelles mobilisées, en occurrence l’employabilité et la gestion des compétences, ensuite nous présentons le lien entre ces deux concepts pour appréhender les fins de notre recherche.

La seconde partie sera essentiellement empirique. Elle sera consacrée aux tests des hypothèses issues de la première partie. La problématique et les hypothèses seront décrites ainsi que l’approche méthodologique pour vérifier les hypothèses. Le protocole d’exploration présentera le terrain et l’échantillon de l’étude ainsi que les outils utilisés.

La troisième partie sera consacrée à la présentation des résultats et à l’analyse des résultats permettant d’apporter des réponses sur la problématique et les hypothèses posées.

La quatrième partie mettra l’accent sur les discussions déduites des résultats obtenus ainsi que sur les limites et les prolongements nécessaires à son approfondissement.

PREMIERE PARTIE : REVUE DE LA LITTÉRATURE

Dans cette partie, nous abordons successivement le concept d’employabilité, la GPEC et son évolution en GEPP ainsi que la relation entre l’employabilité et la gestion de compétences. Depuis l’instauration de la loi Borloo, en 2005, la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est au cœur des débats et suscite plusieurs réflexions. Des outils GPEC sont initiés principalement dans le secteur privé en mettant en place des accords GPEC ; de son côté, la fonction publique a su adopter la démarche en tirant des bilans à travers différents rapports : CNFPT, Cour de Comptes, etc.

I – L’EMPLOYABILITÉ

L’employabilité est devenue un concept majeur en matière de gestion des ressources humaines. Sa définition évolue au gré des transformations du monde du travail (1) et a peu à peu modifié le contrat psychologique qui lie l’employeur et l’employé (2), rendant ses enjeux (3) importants dans les stratégies de pilotage des politiques de ressources humaines.

1. Définition et évolution du concept

Sur le plan historique, le concept d’employabilité a vu le jour au début du XIXe siècle en Grande- Bretagne. Il fait référence, à cette époque, aux personnes à moyens limités, qui avaient la possibilité d’intégrer la société industrielle en opposition à ceux qui n’arrivaient pas à percer que grâce à la charité. Cette situation a également permis aux premières politiques publiques d’aides à l’emploi de voir le jour (Ben-Hassen & Hofaidhllaoui, 2012).

Par la suite, le terme a été repris aux Etats-Unis dans les années 1930, sous le nom d’« employability », de manière à désigner toute personne apte à l’emploi ou capable d’occuper un poste. Puis, l’économiste Nixon a proposé une autre définition de ce concept en décrivant que l’employabilité est «la qualité d’être utilisable pour un emploi ». Cette définition apporte beaucoup plus de précision. Elle met l’accent sur la dimension dynamique de l’employabilité, c’est-à-dire qu’elle peut varier selon le contexte, ou selon une situation bien définie.

Le concept est ensuite réapparu à partir des années 1950 et 1960. Des spécialistes de l’éducation et de la rééducation en ont fait usage dans le but de réaliser des diagnostics médicaux relatifs à la motricité, l’acuité visuelle et auditive et la régularité cardiaque. Le but était à cette époque de mesurer la distance à l’emploi des catégories sociales les plus défavorisées. A cet égard, différents tests ont été effectués, comme le bilan de l’acuité visuelle ou encore de la motricité (Ben-Hassen & Hofaidhllaoui, 2012).

Vers les années 1970, il y a eu un revirement de l’usage du terme dans le continent Nord-Américain, cela dans le cadre de la mise en place de la politique de lutte contre le chômage grâce à un programme de recherche expérimentale. Plus précisément, deux éléments marquent l’utilisation du concept. Premièrement, l’idée de comprendre que l’employabilité ne doit pas être abordée de manière ponctuelle dans la vie d’un individu. Elle évolue et se développe tout au long de la carrière de la personne en tant que salariée. Deuxièmement, il est primordial de la considérer comme étant un système de résolution des problèmes d’emploi, grâce à la promotion des « employability skills ». Ici, l’employabilité fait référence à « l’attractivité d’un individu aux yeux des employeurs et met l’accent sur les aptitudes et les comportements individuels qui sont susceptibles d’être appris. Elle est mesurée à partir de tests portant à la fois sur les aptitudes et sur l’intégrabilité professionnelle. Cette dernière désigne la motivation apparente, les habitudes vestimentaires, la détention d’un permis de conduire, d’un casier judiciaire ou encore les expériences antérieures du travailleur (Monbeig & Al., 2003) p.10-11. En adéquation avec les rendus de ces expérimentations, des formations sont mises en place selon les besoins du personnel. L’employabilité ne concerne ici que les salariés, leurs compétences et leurs capacités, qui seront à évaluer et à améliorer selon les résultats.

Plusieurs définitions ont été proposées dans le but d’apporter des éclaircissements sur le terme « employabilité ». L’Organisation Internationale du Travail² la définit comme « l’ensemble des compétences, connaissances, qualifications qui renforcent les aptitudes à trouver, conserver un emploi, progresser au niveau professionnel, s’adapter au changement, trouver un autre emploi s’ils le souhaitent ou s’ils ont été licenciés et s’intégrer plus facilement au marché du travail dans les différentes périodes de leur vie » et précise par ailleurs que « l’objectif ultime de l’économie doit être de garantir à chacun, femme ou homme, un travail décent et productif dans des conditions de liberté, d’équité, de sécurité et de dignité ». Cette première définition décrit l’employabilité comme une capacité individuelle à agir pour évoluer dans sa propre vie. Néanmoins, elle démontre un caractère collectif, mais aussi socio-économique une fois acquis, dans le sens où elle permet à chacun de vivre librement tout en jouissant de ses droits fondamentaux tels les besoins physiologiques, les besoins de sécurité ou encore les besoins d’estime.

Le management des années 1990 fait de l’employabilité un atout pour chacun de saisir les opportunités qui s’offrent à lui pour assurer son développement professionnel ; contrairement au modèle de management des années 60 où l’on parle davantage de promesse de carrière et de suivre une dynamique figée. L’employabilité peut donc être perçue comme une indépendance à trouver ou créer un emploi pour assurer sa sécurité et sa liberté (Boltanski & Chiapello, 1999).

Lors du sommet de l’emploi au Luxembourg en novembre 1997, la commission des communautés européennes a désigné l’employabilité en tant qu’« aptitude pour une personne à occuper un emploi ».Gabrielle Clotuche³, a, quant à elle, évoqué l’employabilité comme étant « l’espérance objective ou la probabilité plus ou moins élevée que peut avoir une personne à la recherche d’un emploi d’en trouver un ».

A cet effet, il semble opportun de relater la théorie de l’économiste Bernard Gazier par rapport à la signification de l’employabilité, afin de permettre une compréhension plus précise du terme. Selon l’étude de Anne Dietrich, Maître de conférences, cette théorie « met l’accent non pas sur un déficit de capacité, mais sur un capital de ressources et un potentiel. L’employabilité d’un individu réside dans sa capacité à mobiliser, entretenir et valoriser son capital humain (connaissances, compétences, capacités d’apprentissage), son capital social (relations, réseau), sa capacité à négocier ce portefeuille de compétences auprès d’un employeur » (Dietrich A. , 2013, p.160)

Anne Dietrich ajoute : « La caractéristique d’un individu libre, conscient de sa valeur et de son expertise, capable de s’affranchir de la dépendance d’un statut salarié pour gérer sa propre carrière en toute autonomie. Cette figure d’un salarié nomade s’inspire des travailleurs du savoir et des nouvelles technologies, hautement qualifiés, fonctionnant en mode projet et se vendant au plus offrant ». L’auteure explique que le salarié s’apparente désormais à un entrepreneur de sa propre carrière.

Toutefois, d’autres analyses prennent place en réponse à ces définitions et applications. En France, une autre conception de l’employabilité a vu le jour dans les années 1960. Les études ont été initiées par les sociologues et les économistes de l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE), ayant alors besoin d’un outil statistique afin d’étudier les problèmes de chômage, et permettant d’évaluer la “probabilité de retourner au travail” pendant les périodes de plein emploi (Monbeig & Al., 2003). Pour ces chercheurs, la définition de l’employabilité rejoint celle de Robert Ledrut, sociologue : « l’employabilité désigne […] l’espérance objective ou la probabilité plus ou moins élevée que peut avoir une personne à la recherche d’un emploi d’en trouver un » (Ledrut, 1966) p. 68. L’idée était alors d’évaluer « la vitesse de reclassement de l’ensemble des chômeurs et d’apprécier les retards relatifs que peuvent connaître certains groupes sociaux en la matière » (Ledrut, 1966). L’employabilité est ainsi appréciée de manière assez différente des analyses américaines. Les déterminants collectifs du chômage sont davantage mis en valeur. Elle est plutôt considérée comme une unité de mesure qu’un objectif. Cependant, peu de temps après, victime de l’influence des acceptions américaines, l’approche individuelle de l’employabilité a pris une place de plus en plus conséquente. Des outils d’évaluation de l’employabilité ont même pris forme, comme les stages de « remobilisation » pour améliorer l’employabilité, proposés notamment par Pôle Emploi, le « ROME » (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois)⁴ qui recense les métiers pratiqués en France et établit des passerelles entre des professions de secteurs différents, ou encore la «carte de l’emploi »⁵ qui permet de visualiser les passerelles existantes entre différents (Monbeig & Al., 2003).

Cette notion d’employabilité doit être appréciée au regard de celle des « compétences » : depuis 2006, le lien entre compétences et employabilité a en effet fait son apparition (Loufrani-FEDIDA & Saint-Germes, 2013). Issue du champ de la linguistique, la notion de « compétence » a ensuite été reprise, à partir de la fin des années 1980, dans différents champs disciplinaires comme la psychologie, la sociologie, l’ergonomie, les sciences de l’éducation ou encore le domaine de la GRH. Durant les années 1990, les chercheurs en GRH se sont attachés à définir ce concept – à l’époque, les auteurs ont rencontré des difficultés à s’accorder sur une définition commune (Loufrani-Fedida, Oiry, Saint-Gesmes, 2015) – qui a par la suite permis de refondre le modèle d’organisation et de gestion des salariés. D’après Sabrina Loufrani-Fedida, Professeure des Universités en Sciences de Gestion et du Management à l’Université Côte d’Azur, et Eva Saint-Germes, Maître de conférences Sciences de Gestion à l’Université Côte d’Azur également, les compétences individuelles peuvent être définies comme la « capacité d’un individu, à mobiliser et à combiner des ressources (connaissances, savoir-faire et comportements), en vue de mettre en œuvre une activité ou un processus d’action déterminé » (Loufrani-FEDIDA & Saint-Germes, 2013) p.16. Les compétences, en tant que ressources susceptibles d’accroître la performance et la compétitivité d’une entreprise, sont d’ailleurs une dimension majeure de l’employabilité individuelle (Hofaidhllaoui & Roger, 2014).

Il paraît donc indispensable de manager les compétences individuelles des salariés parce que non stimulées, entretenues et protégées, celles-ci risquent de s’estomper.

La prise en compte de la question de l’employabilité dans la relation employeur-employé a créé de nombreux effets notamment concernant le contrat psychologique. Le développement de l’employabilité est en effet un élément fondamental du contrat psychologique (Lemire, 2005).

2. Le nouveau contrat psychologique

Historiquement, le contrat psychologique n’est autre qu’une forme d’échange social qui se développe entre employeur et employé (Rousseau D. , 1998) c’est à la fin des années 1990 que ce concept a suscité l’intérêt des chercheurs, dans le domaine du comportement, de la psychologie et de la gestion des ressources humaines. Le contexte de l’époque a en effet poussé les scientifiques à le prendre en compte, la période étant marquée par la restructuration des entreprises privées, mais également des organisations publiques, respectivement à la fin des années 1980 et à la fin des années 1990 (Lemire, 2005) p. 6.

D’emblée, il est nécessaire de définir ce qu’est le contrat psychologique. En rapport avec notre sujet de recherche, ce dernier indique la forme d’échange qui existe et qui se développe entre employeur et employé. Il est primordial pour le premier d’être rassuré sur ce qu’il peut recevoir de l’employé et le second raisonne de façon identique. Les contreparties méritent d’être mises en lumière, ce sont des obligations réciproques, d’où le terme de contrat. Il repose sur la confiance, ainsi que sur une conviction de l’existence d’une promesse de bénéfices futurs (Belaid, 2021). Selon Parks et al. (1998), le contrat psychologique est caractérisé par « l’ensemble des attentes idiosyncrasiques et réciproques tenues par les employés concernant leurs obligations (c’est-à-dire ce qu’ils feront pour l’employeur) et leurs droits (c’est-à-dire ce qu’ils attendent, recevoir en retour) » (Belaid, 2021) p.26. Ici, le terme « idiosyncrasique » signifie être « négocié sur une base individuelle ». La perception propre de chacun est ici mise en valeur. Ainsi, « la perception de la réciprocité, pas nécessairement la mutualité en fait, est le cœur du contrat psychologique » (Rousseau D. , 1998) dans (Belaid, 2021).

Le contrat psychologique diffère du contrat formel. D’après certains chercheurs, il est plus subjectif. Il s’articule en fonction de la perception de chaque partie prenante. En général, les obligations réciproques mentionnées dans la définition de Parks et al. (1998) sont implicites et dissimulées. Rien n’est formalisé. L’accord comprend des normes, des attentes, des promesses et obligations réciproques qui ne sont pas exprimées ( (Rousseau, 1995) cité par (Lemire, 2005) p. 6). Par ailleurs, ce contrat change et évolue au fur et mesure que la relation entre les parties se modifie, en raison de changements organisationnels par exemple, de l’âge du salarié ou encore de sa durée d’emploi. De ce fait, la perception du contrat, par les deux parties, s’en trouve impactée. Le contrat psychologique est partagé et communiqué d’une façon subtile ou non. D’autres études ont révélé que les sources principales du contrat psychologique s’articulent autour de trois points, à savoir « les promesses spécifiques qui leur sont faites par l’organisation ou leurs représentants, leur perception de la culture de l’organisation et leurs propres attentes idiosyncrasiques quant à la façon dont l’organisation fonctionne » (Turnley&al, 2003). Nombre d’auteurs ont apporté leur théorie dans le but de mieux cerner le contrat psychologique. Notons la théorie de la réciprocité de Alvin W. Gouldner, professeur de sociologie, en 1960. En étroite liaison avec la théorie de l’échange sociale, elle fait référence à la situation selon laquelle un individu s’ajuste par rapport à sa relation avec les autres. Dans le cadre professionnel, le salarié conditionne dans ce cas ce qu’il offre pour l’institution en fonction de ce que cette dernière lui offre en retour. La théorie de l’échange social du sociologue Peter M. Blau fait son apparition en 1964. Inspirée des travaux de George C. Homans, sociologue, cette théorie se focalise quant à elle sur la motivation des employés à« entrer dans une relation d’échange » (Blau, 1964). Chacune des deux parties réalise une action et espère, en réponse, obtenir une récompense. A cet égard, il faut noter qu’il existe deux types d’échange d’après le sociologue américain George Homans, à savoir l’échange économique et l’échange social. « Le premier s’établit généralement par le contrat formel avec des termes quantifiables, mesurables et négociables. L’échange de type social est considéré comme des promesses et des obligations futures, non spécifiées précisément, et dont la nature de la contrepartie ne peut être négociée, mais doit être laissée à la discrétion de son auteur » (Blau, 1964) p.93. Par ce cadrage, le contrat psychologique se présente sous ces deux formes majeures de la relation d’échange, le contrat psychologique transactionnel se basant sur l’échange économique et le contrat psychologique relationnel reposant sur l’échange social.

Le rapport entre effort et récompense doit être en ce sens juste. Il doit y avoir une mutualité et une réciprocité. Au travers des deux idées, le champ du contrat psychologique couvre les deux parties (employeur et employé) et s’étale sur la dynamique des relations d’échange qui se construit, mais également le processus d’ajustement établi dans le temps en fonction du degré de réalisation des obligations et des promesses réciproques. Pris dans ce sens, le contrat psychologique vient de palier l’incomplétude du contrat de travail écrit, formel avec des obligations réciproques perçues, mais non spécifiées dans ce dernier le contrat psychologique donne une représentation subjective de la relation entre les deux parties.

Initié par le chercheur et théoricien des organisations Chris Argyris, dans les années 1960, le terme de contrat psychologique désigne le rapport qui existe entre les travailleurs et leur contremaître (Argyris, 1960). Il comprend les attentes de l’employeur envers l’employé et celles de ce dernier envers l’employeur. Plusieurs autres études ont été réalisées après ces analyses. « Étant donné que les contremaîtres se rendent compte que ce système aura tendance à produire de manière optimale sous un leadership passif, et puisque les employés sont d’accord, on peut penser à une relation entre les employés et les contremaîtres qui pourrait être appelée “contrat psychologique de travail”. L’employé maintiendra la production élevée, les faiblesses des griefs, etc., si le contremaître garantit et respecte les normes de la culture informelle des employés (c’est-à-dire, laissez les employés seuls, assurez-vous qu’ils ont des salaires adéquats et des emplois sécurisés) », cité par Roehling (Roehling, 1997), .

Une autre idée, développée par certains auteurs, insiste sur le fait que le contrat psychologique façonne le comportement des employés en agissant sur leur motivation et leur engagement. Selon, Schein, « l’individu a une série d’attentes envers l’organisation et que l’organisation a une série d’attentes envers lui. Ces attentes ne sont pas écrites dans un contrat formel entre l’employé et l’organisation, mais elles agissent pourtant comme de puissants déterminants du comportement » ( (Schein, 1980) cité par (Coyle-Shapiro&Parzefall, 2005), p. 23)

Le nouveau contrat psychologique prend son sens même avant que l’individu intègre une organisation. Il se définit par la façon subjective que l’individu interprète les actions et l’image de l’organisation sans encore être admis. Selon Sharpe (2003), « Sa capacité à prévoir les évènements, à contrôler son environnement immédiat, à développer son sentiment de sécurité émanent de cette interprétation » (Sharpe, 2003). Le nouveau contrat psychologique établit déjà des échanges, des relations d’emploi en offrant aux futurs employés des perceptions claires de l’organisation et de son fonctionnement pour qu’ils puissent comprendre les obligations implicites. Les défis relatifs au nouveau contrat psychologique sont multiples. Dans le domaine du recrutement et du marketing, les changements de comportement deviennent tacites. Pour autant, ces interprétations différentes peuvent susciter des tensions, notamment si le salarié considère que l’organisation n’a pas tenu ses engagements implicites ou explicites, de manière délibérée ou par inadvertance (Lemire, 2005).

« Les changements du monde socio-économique sont en passe de modifier la relation de travail. Employeur et travailleur doivent trouver de nouveaux compromis équilibrés. Et c’est aux RH que revient la responsabilité de trouver des solutions adaptées et créatives, compte tenu de cette nouvelle donne ». (Brossard, 2012).

Le tableau suivant fait la comparaison entre l’ancien et du nouveau contrat psychologique

Tableau 1 : Eléments comparatifs entre l’ancien CP et le nouveau CP

Source : tiré de Sharpe, A (2003)

3. Enjeux

En termes d’employabilité, les enjeux sont énormes. Elle constitue un défi à la fois pour l’entreprise et pour l’employé, du fait qu’elle profite pour les deux parties. Elle joue un rôle fondamental dans le maintien des talents et de l’attirance de ces derniers. Actuellement, il a été remarqué que les employés restent moins de temps dans une même entreprise par rapport à la situation d’il y a une décennie. Les statistiques de l’Organisation de Coopération et de Développement économique (OCDE) parus en 2020 indiquent que les Français restent en moyenne 11 ans chez le même employeur, et se placent en seconde en Europe après l’Italie dans le classement des travailleurs fidèles à leur entreprise.

Il en va de même pour la fonction publique, le contexte n’est plus le même. Des changements liés aux métiers sont détectés. Cela est dû notamment à l’apparition de nouvelles technologies, ainsi qu’à l’évolution des besoins et des exigences vis-à-vis du service public. La gestion des compétences en rapport avec les outils numériques devient en ce sens décisionnel en termes d’employabilité. Au même titre que l’internalisation des opérations et de la mutualisation des services, le système d’externalisation prend également une place considérable. Elle est incontournable. Ce qui implique davantage la maîtrise des compétences mises à disposition et à celles externalisées. Mais aussi, sur le plan organisationnel et administratif, une profonde mutation s’est instaurée : les exigences par rapport aux horaires de travail sont plus larges par exemple.

Hormis les mutations évoquées précédemment, le vieillissement des agents au niveau de la fonction publique peut également avoir des impacts sur la gestion des compétences et notamment l’employabilité. Les agents du secteur public sont d’ailleurs plus âgés en moyenne que dans le secteur privé (43,5 ans contre 40,9 ans)⁶.

Le vieillissement de ces derniers aura donc des conséquences importantes sur le marché du travail. Un énorme problème d’employabilité. Qui transférera les connaissances? Qui fera le travail du fait de la pénurie de main-d’œuvre? Ce qui va impacter grandement leur motivation et leur adaptation par rapport à leur travail. Certaines tâches et métiers peuvent connaître des reconversions ou inadaptations. Au vu du contexte, l’accumulation des années pourrait remettre en cause leur efficacité. D’autres faits tels, les consignes politiques et juridiques de l’Etat jouent aussi un rôle dans cette situation, à savoir la réforme des retraites et l’allongement de la durée de cotisation.

Une réflexion est donc à engager dans le but d’anticiper et de sortir vainqueur face aux évolutions du marché du travail et notamment en rapport avec l’introduction des récents outils technologiques, la fonction publique est dans l’obligation de s’adapter. Elle doit prendre ses responsabilités en octroyant des formations continues aux agents afin de maintenir leur employabilité. En ce sens, le but est de “s’assurer que leurs collaborateurs restent à niveau au sein de l’organisation et donc faire grandir les potentiels, développer le vivier de talents dont elles disposent”. (Martin-Pascual, s.d)⁷.

Même, le Ministère du Travail a assuré le fait que “l’employeur a le devoir d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste. Il doit également veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations” (Article L6321-1 du CT. L6111-1, la formation tout au long de la vie (FTLV).

Dans l’environnement actuel en perpétuel changement, il est essentiel de se former en permanence ; la notion d’adaptabilité professionnelle joue un rôle important sur l’évolution des compétences individuelles. Savoir s’adapter est une qualité des employés : évoluer, changer, s’ajuster. Ce savoir concerne le savoir-être du salarié pour que les savoir-faire s’évoluent aussi dans le monde de travail. La faculté d’adaptation ou l’adaptabilité est l’aisance d’un salarié à évoluer en fonction du contexte, d’un besoin, etc. L’individu dispose d’une habilité à analyser rapidement la situation et l’environnement changeant et d’une facilité à suivre des changements. Autrement dit, en fonction de l’évolution des métiers, il est également important pour l’individu de savoir évoluer et de servir du collectif de travail pour se développer.

En outre, du côté des agents publics, la question de sa propre employabilité devient également incontournable. Elle est en étroite liaison avec le système de gestion des compétences. En sachant que l’employabilité fait référence à la capacité de l’employé à décrocher un travail et à maintenir celui-ci, il est primordial pour lui de gérer ses compétences. Il doit prouver tout au long de sa carrière qu’il est indispensable et qu’il est apte à conserver les termes du contrat psychologique en s’acquittant de sa part en contrepartie des récompenses salariales.

L’employabilité des collaborateurs tient ainsi une place importante pour que la fonction publique obtienne une performance durable. L’échange se joue entre les deux parties. Ce qui rend encore plus indispensable la gestion des compétences, de l’adaptation et de l’implication des employés.

II – LA GESTION DE LA COMPÉTENCE

La gestion des compétences a gagné du terrain tant au sein de la sphère du secteur privé que public. Cette gestion consiste principalement à atteindre des objectifs de performance et de rationalisation des moyens mobilisés, autrement dit, de rendre le service efficace et efficient. Il paraît nécessaire de clarifier quelques concepts à savoir : la compétence et ses dimensions, les savoirs, la gestion de compétences, etc.

1. Définition du concept et de ses sous-dimensions

La notion de compétences fait souvent référence à tout ce qui est en lien avec les qualifications d’un individu. Les personnes compétentes disposent des qualités et des attitudes adéquates selon les situations données. Selon Marc Romainville, professeur à l’université de Namur : « Une compétence est un ensemble intégré et fonctionnel de savoirs, savoir-faire, savoir-être et savoir devenir qui permettront, face à une catégorie de situations, de s’adapter, de résoudre des problèmes et de réaliser des projets. » (Romainville&Al, 1998).

Michel Develay, professeur en sciences de l’éducation à l’Université Lumière LYON 2, rappelle que « la personne compétente se donne le “pouvoir d’agir”, parce qu’elle dispose des connaissances et de l’expérience de situations dans lesquelles il convient d’agir, et que de surcroît elle se montre capable de juger de la pertinence de son action. La compétence correspond ainsi à ce que nous nommerons un savoir agir réfléchi » (Develay, 2015) pp 51-52.

Maurice Tardif, professeur titulaire à la Faculté des sciences de l’éducation de l’Université de Montréal et qui dirige, à Montréal, le Centre de recherche interuniversitaire sur la formation et la profession enseignante (CRIFPE) a ajouté que la compétence est « un savoir-agir complexe prenant appui sur la mobilisation et la combinaison efficaces d’une variété de ressources internes et externes à l’intérieur d’une famille de situations ». (Tardif, 2006, p.22).

Au travers de ces définitions, la compétence est le résultat d’une accumulation de connaissances de nature variée et d’expériences chez une personne, constituée par des ressources de savoirs, savoir-faire et savoir-être afin de lui permettre de s’adapter et d’agir pertinemment selon les situations ; une intelligence pratique des situations (Zarifian P. , 1999). La mobilisation et la combinaison de ces ressources représentent à la fois le caractère dynamique, le caractère évolutif et le caractère intégrateur de chaque compétence.

Plusieurs études ont été menées dans le but de classifier les compétences existantes. Les idées et théories sont nombreuses, ce qui rend difficile le choix dans la catégorisation. Relater le type de compétences décrit scientifiquement semble donc ici favorable. Celui fourni par Kossivi Attiklemé, Maître de conférences à l’Université Abomey-Calavi (Bénin) dans son article en 2009, intitulé : « Les contenus du nouveau programme d’EPS définis en termes de compétences au Bénin : une problématique de l’intervention dans l’enseignement secondaire ». Il y évoque les compétences transversales qui avoisinent à « un haut degré de généralisation et sont d’ordre intellectuel, méthodologique et socio-affectif » (Attikleme, 2009). Ensuite, viennent les compétences transdisciplinaires. Les caractéristiques de ces compétences « couvrent les domaines de la vie courante. Leur acquisition et développement se réalisent à travers la mise en œuvre des programmes des différentes disciplines » (Attikleme, 2009). Enfin, il existe les compétences disciplinaires. Ces dernières sont « propres à des domaines de connaissances, à des champs de savoirs et visent l’appropriation de contenus particuliers du programme considéré » (Attikleme, 2009).

En outre, une multitude d’outils pourraient être utilisés pour réaliser une évaluation des compétences en entreprise. Ils constituent un système stratégique très important afin d’accroître l’efficacité professionnelle des salariés. Cependant, il faut que les acteurs liés à la gestion de compétence de l’organisation s’accordent sur les critères d’évaluation et les indicateurs. Élaborer une liste de ces critères reste ainsi une solution convenable. Ils s’inspirent souvent de l’efficience, de l’efficacité, de la motivation, de l’engagement, de l’implication ou encore de la productivité du personnel.

La gestion des compétences a vu le jour dans les années 80. Nous pouvons signaler une évolution des objectifs dans les années qui ont suivi. Nombre d’auteurs ont participé à leur appréciation. Notons les travaux de Patrick Gilbert (Gilbert, 2006) (2003), Jacques Aubret (Aubret, P.Zarifian.lemodèle de la compétence, 2002), (Dietrich & Pigeyre, la gestion des ressources humaines, 2005), (Zarifian, 2014) et ceux de Cécile Dejoux (2008) (Dejoux.C, 2008). Trois générations peuvent être prises en compte à la suite d’une analyse comparative des théories présentées : la génération des précurseurs dans les années 80 ; la génération des bâtisseurs dans les années 1995 ; et la génération des intégrateurs dans les années 2004 (Dejoux.C, 2008). Selon les différentes générations, la gestion de compétences s’articule autour de quelques processus qui conditionnent la gestion des compétences, existence des compétences, consolidation des évaluations, comparaison des compétences et proposition de formation adaptée.

La gestion des compétences consiste, dans la plupart des cas, à définir les compétences requises pour le poste de l’agent. Elle désigne aussi l’évaluation des compétences acquises par cet agent, puis crée un bilan de celles qui doivent encore être développées ou acquises. Ensuite, il s’agit de déterminer le plan d’action qui englobe les décisions et les actions à entreprendre afin de compléter les compétences manquantes. A la fin, vient la mise en œuvre de ce plan d’action. Des réévaluations sont encore à réaliser (Meyrat, 2009). Le tableau suivant relate les points essentiels qui méritent d’être soulignés en termes de gestion des compétences :

Tableau 2 : Récapitulatif des notions autour de la gestion des compétences (Klarsfed, 2000)

Source : (Klarsfeld, 2000).

Les différents domaines proposent des clarifications autour de la notion de la compétence selon ses usages et objectifs. Aussi, la compétence est une notion centrale dans les définitions des fiches de poste. Elle se réfère à des emplois types de la collectivité. Les référentiels métiers/emplois décrivent généralement les savoirs- faire et les savoirs en fonction des activités principales, les savoir- être ne sont pas suffisamment exposés. Pourtant, dans notre cadre de l’étude, nous avons retenu la définition de Marc Romainville, professeur à l’université de Namur sur la notion de compétence (Romainville&Al, 1998). Elle englobe l’ensemble des savoirs (faire, être et devenir, etc.), face aux changements amenant ainsi la nécessité de l’adaptabilité et le savoir évoluer. La compétence des employés devrait être développée pour pouvoir suivre le changement et favoriser l’employabilité durant la vie active. Des outils sont développés et mis en œuvre pour assurer cette employabilité.

2. Les outils de développement de la compétence

Des pratiques GPEC sont mises en œuvre pour faire évoluer les moyens et les besoins en ressources humaines. Elles exigent l’adaptabilité des ressources humaines aux réalités. Parmi les outils de développement de la compétence au sein de la fonction publique se trouvent la GPEC, la formation, le parcours professionnel.

a. La Gestion des Emplois et des Compétences (GPEC)

A l’origine, le GPEC est l’outil principalement utilisé par et pour le secteur privé dans les années 1970. Tout d’abord, il est considéré comme outil qualitatif et de planification des Ressources Humaines prenant plusieurs axes de définition traités par les travaux de Gilles Guérin et al. en 1988, (Guérin, Louarn, & Wils, 1988). Il faudra attendre une vingtaine d’années pour que le secteur public s’en empare (Guérin, Louarn, & Wils, 1988). Cette mutation dans le secteur public s’explique afin de « gérer la nécessité de développer l’employabilité de leurs ressources humaines en les rendant plus polyvalentes à l’interne et en les aidant à se donner des compétences reconnues à l’externe » (Obada, 2017), dans un contexte de rationalisation des finances publiques.

Au sein de la fonction publique, la GPEC constitue une démarche prospective concernant les effectifs, si on fait référence à l’étude démographique de CNFPT conduisant à un départ massif des cadres A entre 2006 et 2012. Elle consiste aussi à identifier les métiers dans les trois fonctions publiques. La réflexion suscitée par la mise en œuvre de la GPEC est la prise en compte des qualifications nécessaires pour l’occupation d’un poste, conduisant à son tour des études sur la gestion de poste pour promouvoir la mobilité professionnelle.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, également appelée GPEC, désigne une méthode mise en place dans le cadre de la prévention des besoins en ressources humaines à court et moyen termes au niveau de l’institution, à savoir la fonction publique dans le cas qui nous intéresse ici. Le but est d’adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, etc. La GPEC devra donc s’articuler à un projet d’entreprise. « Une politique de gestion des ressources humaines se « déduit » toujours de la stratégie d’entreprise, laquelle constitue une réponse aux exigences de l’environnement »[1]. Le schéma suivant synthétise le principe général de la GPEC.

Figure 1 : Principe général de la GPEC

Source : RH organisation. La gestion previsionnelle des emplois et des compétences⁸.

Elle regroupe ainsi les éléments mis en relation permettant de concrétiser le projet que la fonction publique en question a mis en place. C’est « un outil de gestion orienté vers l’avenir de l’entreprise et sa responsabilité sociale. Il est question de management, d’anticipation des besoins futurs de l’entreprise, d’analyse des écarts positifs ou négatifs avec l’existant et des tendances, de définition des actions correctrices et des moyens de les mettre en œuvre » (SUPdesRH, 2015, p.25).

La mise en application de la GPEC profite considérablement à la fonction publique. Comme il a été évoqué précédemment, elle permet de faire face aux conséquences liées à l’introduction des nouvelles technologies. Elle contribue à la réduction des risques et des coûts suscités par les déséquilibres. Elle joue également un rôle dans la valorisation des compétences des collaborateurs. Il existe encore beaucoup d’autres points positifs. Le schéma suivant offre une vision plus complète de ses bénéfices.

Figure 2 : Les avantages de la GPEC (Sup des RH, 2015)

Source : Bernard Brunhes dans (SUPdesRH, 2015, p.25).

La GPEC est une « gestion des ressources humaines anticipative et préventive » permettant d’anticiper les besoins de l’entreprise pour répondre aux exigences du marché de l’emploi, aux choix stratégiques et pour prévenir la complexité de certains emplois. C’est ainsi que la GPEC est une gestion prévisionnelle en anticipant les exigences du marché et en envisageant les futurs possibles. Elle se traduit par l’amélioration continue des compétences. Vu les nombreux avantages, la GPEC est une démarche nécessaire pour favoriser l’employabilité dans les cas où le changement est choisi, induit ou subi par les organisations. L’adoption de la démarche par les administrations publiques a pour but de pérenniser l’emploi, vu que la fonction publique est caractérisée par la protection de l’emploi et la gestion de carrière.

L’évolution de la GPEC en GEPP ou la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

Suite aux Ordonnances Macron, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels ou GEPP est apparue en septembre 2017. Le concept GEPP trouve son origine dans les années 1980, suite aux fermetures des entreprises minières en France. La démarche a été définie par la loi Borloo en janvier 2005 pour limiter les fermetures brutales des entreprises. L’obligation d’instauration d’un accord concerne les entreprises de plus de 300 salariés et les groupes d’entreprises de dimension communautaire selon l’article L.2341 du Code du Travail. La GEPP consiste dès lors à adopter une gestion dynamique des compétences plutôt qu’une gestion prévisionnelle ; elle s’inscrit sur le long terme. Des notions comme parcours professionnel, de formation continue et la transition écologique sont intégrées dans la GEPP. L’objectif de la GEPP est d’anticiper et d’accompagner le changement économique, environnemental, social, juridique, etc. d’une manière dynamique par la mise en œuvre des process RH adéquats. Les étapes se définissent dans la figure suivante :

Figure 3 : Les étapes de la démarche GEPP

Source : https://logitio.com/gepp-tout-savoir-sur-le-remplacement-de-la-gpec-vers-la-gepp/

La GEPP comporte en trois grandes étapes : l’identification des changements à venir, l’élaboration de l’état des lieux des ressources existantes, la mise en place des plans d’action notamment des actions ressources humaines.

Les changements à analyser sont ceux qui ont un ou des impacts sur l’entreprise et sur l’ensemble des métiers. Concernant son environnement, l’entreprise est analysée sur les tendances du marché concurrentiel, sur l’évolution légale et réglementaire, sur le développement technologique et financier. Les activités de l’entreprise sont analysées notamment les services et les produits offerts, les technologies, les métiers et compétences actuels et futurs. Cette première démarche est une anticipation des vicissitudes pouvant interagir avec les objectifs et les stratégies fixés par l’entreprise. L’environnement intérieur de l’entreprise notamment les besoins des salariés impactent également sur son fonctionnement.

L’élaboration de l’état des lieux des ressources internes et leur analyse qualitative et quantitative permettent de savoir l’adéquation des ressources disponibles avec les objectifs fixés. Certains outils peuvent comptabiliser les effectifs selon le nombre d’employés comme le registre unique du personnel, l’organigramme de l’entreprise, le pyramide des âges, la Base de Données Economiques, Sociales et Environnementales ou BDESE pour les entreprises plus de 50 salariés et le bilan social pour les entreprises de plus de 300 salariés.

Les outils concernant l’analyse qualitative permettant la mise en œuvre de la stratégie peuvent être le référentiel métier, les entretiens annuels et la revue d’effectifs, les entretiens professionnels, la cartographie de compétences (hard ou soft skills), le plan de développement des compétences.

La démarche de la mise en place du plan d’action définit les actions RH dans le domaine de formation, le recrutement, la gestion de carrière, la restructuration. La formation consiste à appuyer les employés à acquérir de nouvelles compétences et à se développer. La recherche des profils pénuriques et rares nécessite par contre des recrutements des compétences extérieures. Ensuite, la GEPP privilégie la gestion de carrière permettant aux employés de réaliser leur projet professionnel à travers la promotion interne ou la mobilité géographique et également à travers la mobilité externe. La restructuration est définie comme la dernière solution dans la GEPP avec la proposition de départs volontaires si l’effectif dépasse la nécessité actuelle de l’entreprise.

b. Formation

La formation fait partie des outils de développement des compétences au niveau de la fonction publique. Elle désigne « toute activité d’apprentissage entreprise à tout moment de la vie, dans le but d’améliorer les connaissances, les qualifications et les compétences, dans une perspective personnelle, civique, sociale et/ou liée à l’emploi » (CommissionEuropéenne, 2001).

Il s’agit en effet de faire en sorte que les lacunes, l’écart entre les compétences possédées par un agent et celles souhaitées, soient comblées. La GPEC et la GEPP permettent d’évaluer ces lacunes grâce à une analyse et un diagnostic des écarts. Ceux qui sont quantitatifs et qualitatifs méritent par la suite l’élaboration et la réalisation d’une formation. La formation permet de préparer les évolutions professionnelles et d’améliorer l’employabilité. Elle anticipe les changements auxquels l’entreprise doit faire face et favorise la capitalisation des savoirs pour qu’elle reste plus compétitive au fur et à mesure de l’évolution technologique et organisationnelle. Les compétences des employés ne sont pas figées, elles s’évoluent avec l’environnement de travail et les formations réalisées, etc.

Nombreux sont les avantages que procurent les renforcements de capacité. Les points suivants, proposés par certains chercheurs, les relatent ⁹ :

● Aident à la mise en œuvre des objectifs stratégiques de l’entreprise ;

● Contribuent à l’amélioration de la performance de l’entreprise et l’atteinte de ses résultats ;

● Développent les qualifications des personnels des différentes catégories ;

● Inculquent aux ressources humaines les connaissances nécessaires pour leur adaptation aux différents changements qui caractérisent l’entreprise et aussi augmenter leur potentiel.

Afin de concrétiser la formation, quatre phases importantes sont à prendre en compte, toujours d’après les chercheurs de l’Ecole Supérieure du Management :

P1- Identification des besoins en formation ;

P2- Conception de la formation ;

P3- Mise œuvre des actions de formation ;

P4- Evaluation post-formation.

La formation est un des piliers de la GEPP, elle maintient l’employabilité en préparant tous les collaborateurs aux compétences exigées et aux futurs métiers. La formation est un moyen de rétention et de fidélisation des employés au sein d’une organisation.

Au sein de la fonction publique, la GEPP s’appuie sur la définition des besoins des services, entre autres, la stratégie de qualification, les actions de formation et elle se réfère également aux validations des acquis professionnels¹⁰ individuels. C’est ainsi que le parcours professionnel d’un employé devrait être pris en compte par des modalités proposées au sein d’un établissement.

c. Parcours professionnel

L’organisation du parcours professionnel compte beaucoup en termes d’outil de développement des compétences. Ce parcours professionnel impacte directement l’employabilité de l’agent. La « logique d’un parcours professionnel repose sur un postulat : en occupant des postes complémentaires dans des contextes culturels différents, un agent acquiert et améliore ses compétences » (CEDIP, 2012). Cette logique regroupe à cet égard l’ensemble des opportunités professionnelles proposées par un ministère ou un service à une personne afin d’orienter un choix vers un poste ou un emploi-type et de construire des progressions dans les compétences en articulant certains postes ou certains emplois-types (CEDIP, 2012).

Le tableau récapitulatif suivant résume les avantages et inconvénients de ce type de dispositif.

Tableau 3 : Les points essentiels relatifs au parcours professionnel (CEDIP, 2012)

Source : (CEDIP, 2012).

Cette organisation de parcours professionnels présente des intérêts tant sur le plan individuel que sur le plan collectif, elle dépend généralement de l’agent concerné à s’intégrer dans le parcours. Ce dernier doit être informé de toutes les opportunités au sein de l’organisation ainsi que les intérêts perçus dans le renforcement de compétences. Les acquis de l’expérience pourront être valorisés à travers d’un diplôme où des formations complémentaires sont prescrites pour l’obtention du diplôme visé pour ne pas interrompre certains parcours. Les outils et les dispositifs mis en place devraient émerger de certaines compétences et sont entrepris dans un cadre légal.

3. Les obligations légales

Le Code du Travail stipule dans son article L6321-1 du Code du travail, que « L’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences, y compris numériques, ainsi qu’à la lutte contre l’illettrisme, notamment des actions d’évaluation et de formation permettant l’accès au socle de connaissances et de compétences défini par décret. Les actions de formation mises en œuvre à ces fins sont prévues, le cas échéant, par le plan de développement des compétences mentionné au 1° de l’article L. 6312-1. Elles peuvent permettre d’obtenir une partie identifiée de certification professionnelle, classée au sein du répertoire national des certifications professionnelles et visant à l’acquisition d’un bloc de compétences ».

Cet article a été modifié récemment par la Loi n°2018-771 du 5 septembre 2018 dite loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel qui vise à réformer le système de formation professionnelle initiale et continue notamment.

Dans le cas de la fonction publique, un dispositif global a été mis en place afin de viser la maîtrise de la masse salariale et de pouvoir répondre aux nouveaux métiers et aux nouvelles missions des institutions publiques. Un article a affirmé le fait que «au niveau de l’Etat, une nouvelle impulsion est née avec la circulaire du 1er Ministre du 2 décembre 2002 relative à la réforme de l’Etat et la Loi du 16 décembre 2002 relative à la gestion prévisionnelle. Le CNFPT a été missionné par la Loi du 19 février 2007 relative à la fonction publique territoriale pour la création d’un observatoire de l’emploi, des métiers et des compétences en lien avec le Conseil supérieur de la fonction publique –CSFP. Dans le secteur hospitalier, l’Observatoire national de la démographie des professions de santé –ONDPS a permis de réaliser également un répertoire des métiers en 2004 »^¹¹.

A travers cette section, nous avons essayé d’analyser les notions de compétence et l’évolution de la GPEC. L’ensemble de la fonction publique fait face à des contraintes financières pour la mise en œuvre des outils de développement de compétences. Pour assurer la continuité et la qualité du service public, le cadre réglementaire relatif au développement de compétence des agents est évolué conduisant à la gestion des ressources humaines des collectivités.

III. EMPLOYABILITÉ ET COMPÉTENCE

La GEPC est un outil des ressources humaines pour le développement de compétences. L’employabilité et la compétence sont des questions liées à la stratégie d’un établissement. La notion de GEPC conduit à analyser le concept d’employabilité dont le contenu est orienté principalement vers le futur et à long terme.

1. Une articulation de concepts compliquée

Comme le titre l’indique, il est assez difficile de relier le concept d’employabilité à celui de compétence. Même s’il existe une multitude de recherches et d’analyses sur les compétences et des travaux de plus en plus nombreux relatifs à l’employabilité, les approches qui mettent en relation ces deux concepts sont assez peu nombreuses et restent émergentes. (Bencherqui, Flanchec, & Mullenbach, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et son effet sur l’employabilité des salariés, 2011) (Loufrani-FEDIDA & Saint-Germes, 2013).

En tenant compte du fait que l’employabilité devient un objectif à ne pas négliger au niveau de la gestion des ressources humaines, sa mise en pratique revêt des difficultés. Il n’est pas toujours évident de maintenir l’employabilité à la hauteur des attentes. Il faut en ce sens qu’elle s’articule activement avec les compétences de l’agent. Cependant, l’articulation au niveau conceptuel est également à prendre en compte. Elle est focalisée sur les théories relatives au moyen d’optimiser les compétences afin de maintenir l’employabilité. Selon Finot (2000) « développer l’employabilité, c’est maintenir et développer les compétences des salariés et les conditions de gestion des ressources humaines leur permettant d’accéder à un emploi, à l’intérieur ou l’extérieur de l’entreprise, dans des conditions favorables » (Finot, 2000).

A cet égard, l’objectif est de comprendre, en premier lieu, la définition de ces notions, de manière à mieux appréhender dans quelle mesure elles s’articulent. La relation compétence et employabilité repose sur la gestion de la première. Les concepts autour de la gestion de compétences méritent donc d’être bien cernés, plus précisément les relations y afférentes.

Le Professeur en études organisationnelles, Roy Suddaby, a réalisé en 2010 une étude des définitions et des relations entre ces concepts. Trois niveaux d’analyse ont été proposés par l’auteur : conceptuel, pratique et critique. Le premier se base sur les liens entre compétences individuelles et employabilité, nommés le « savoir-évoluer ». Le deuxième est focalisé sur l’amélioration de la gestion des ressources humaines, axée sur la GPEC, l’évaluation, la formation, la mobilité et la gestion de carrière. Le troisième se rapporte à deux questions selon lesquelles : « La responsabilité du développement des compétences des individus et de leur employabilité peut-elle être partagée dans la pratique ? La communication ne prend-elle pas une place trop importante dans la gestion des compétences des individus et de leur employabilité ? » cité par (Loufrani-FEDIDA & Saint-Germes, 2013).

La notion de GPEC prédomine considérablement quand il est question d’articulation entre ces concepts. La GPEC a pour objectif de maintenir l’employabilité des collaborateurs (Dietrich, Gilbert, Pigeyre, & Aubert, 2010) (Bencherqui, Flanchec, & Mullenbach, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et son effet sur l’employabilité des salariés, 2011). Son enjeu majeur est de prévenir les risques liés à l’inemployabilité décrit Raoult et Pelosse en 2011. Ces auteurs avancent, quant à eux que la GPEC « contribue au processus de maintenance préventive et prédictive de l’employabilité, sa maintenance curative est développée après une perte d’emploi, à chaud, notamment dans le cadre des cellules de reclassement des plans de sauvegarde de l’emploi » (Raoult & Pelosse, 2011).

La GPEC aspire à faire en sorte que les compétences du salarié soient en adéquation avec les évolutions requises au niveau du marché de l’emploi.

Néanmoins, il faut savoir qu’il s’agit surtout ici de compétences individuelles comme évoquées plus haut. Elles désignent l’habilité et les comportements du salarié. Elles englobent les capacités de ce dernier à faire face aux situations de travail complexes et les aptitudes analytiques à identifier les compétences à fournir. Selon les points de vue avancés par les sciences de l’éducation, la sociologie du travail et la psychologie, les compétences individuelles sont mises en avant par rapport à la problématique du salarié au sein des institutions. Tandis que pour les économistes, l’employabilité est surtout prise en compte dans le contexte du marché du travail.

Les compétences individuelles s’appuient ainsi sur le lien aux situations de travail. Elles prennent notamment place au niveau interne. Les différents niveaux de la compétence dépendent des critères mis en place en lien avec l’unité organisationnelle de référence, comme le poste, la fonction ou le métier. Quant à l’employabilité, elle est basée sur l’externe et le marché du travail. Son évaluation repose sur des indicateurs classiques, comme le niveau de salaire. L’employabilité s’est même focalisée sur la qualité de l’emploi accessible par l’individu, tout en maintenant une approche dynamique du parcours professionnel de l’ensemble des actifs, à la recherche d’emploi ou en poste (Saint-Germes, 2010).

L’articulation des concepts peut aussi reposer sur le fait que l’évaluation et le développement de l’employabilité dépendent des compétences individuelles (Vos&Al, 2011). En effet, les définitions proposées par les chercheurs sont claires. L’employabilité fait référence à « l’ensemble de compétences et des conditions de GRH nécessaires et suffisantes qui contribue à l’acquisition d’un emploi en interne ou en externe » (Bencherqui, Flanchec, & Mullenbach, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et son effet sur l’employabilité des salariés, 2011). Il s’agit d’un processus permettant à une personne d’occuper, de trouver ou de créer un emploi par le biais de l’utilisation optimale de ses compétences individuelles (Wittekind, Raeder, & Grote, 2010).

Néanmoins, il convient de préciser que cette forme d’articulation entre les concepts ne peut être effective que si l’individu fait preuve d’une capacité d’adaptation. L’accumulation et le développement de compétences individuelles en dépendent. Cela aussi bien sûr en parallèle avec la motivation, la personnalité, les comportements et les attitudes de la personne, ainsi que le soutien et les opportunités de développement proposés par l’organisation.

Par ailleurs, les débats ne s’arrêtent pas encore en ce qui concerne ces diverses analyses. D’autres études au niveau de l’articulation des concepts doivent encore être mises en avant. En fait, « soit l’employabilité est une accumulation de compétences individuelles, transférables ou non, avec une place importante pour les savoir-être et les compétences de gestion de carrière ; soit c’est un nouveau paramètre des compétences individuelles, une nouvelle méta-compétence (le savoir évoluer qui vient compléter le triptyque savoirs, savoir-faire, savoir-être » (Loufrani-Fedida, Oiry, & Saint-Germes, 2015).

Les compétences individuelles développent encore des figures sous-jacentes multiples et souvent non explicitées. D’après un point de vue à la fois théorique et pratique, l’articulation des compétences individuelles et de l’employabilité n’est pas effective et mérite d’être améliorée. Ce qui amène à réfléchir sur le fait que « le rapprochement et l’intégration de ces différentes figures dans une grille de lecture commune permettraient d’améliorer la lisibilité et la compréhension du lien employabilité-compétences individuelles » (Loufrani-Fedida, Oiry, & Saint-Germes, 2015). Une grille de lecture a donc été proposée par les mêmes auteurs.

Il s’agit ici de « considérer le jugement évaluatif et l’objet sur lequel il porte, comme des constructions sociales, dans lesquelles plusieurs conventions peuvent cohabiter » (Saint-Germes, 2010). La grille présente des axes qui permettent « d’intégrer toutes les grandes catégories de facteurs qui peuvent être utilisés pour évaluer l’employabilité, sans les hiérarchiser a priori : les facteurs individuels, accumulés et statiques (employabilité biographique) ou potentiels et dynamiques (employabilité projective) ; les facteurs collectifs, et surtout organisationnels, permettant de hiérarchiser et de valoriser les différents profils (employabilité différentielle, statique) ou de développer et d’améliorer l’employabilité (employabilité moyenne, dynamique) ».

Figure 4 : Grille de lecture de l’évaluation de l’employabilité à partir des compétences individuelles

Source : (Loufrani-Fedida, Oiry, & Saint-Germes, 2015) (Saint-Germes, 2010)et (Retour, 2005)

Les compétences de l’individu se définissent comme un moyen pour évaluer son employabilité. Elles concernent les compétences détenues, les compétences potentielles, les compétences reconnues et les compétences mobilisées. A chaque type de compétences correspond à une sorte d’évaluation. L’employabilité biographique s’intéresse aux compétences accumulées par l’individu durant son parcours professionnel ; il s’agit de la faculté de l’individu à répondre aux attentes du travail assigné. L’évaluation différentielle traduit la reconnaissance de la hiérarchie de la compétence de l’individu ainsi que l’organisation. La compétence est ici celle qui est inscrite comme dans les diplômes et certificats obtenus par l’individu sans tenir compte des compétences mobilisées au cours du travail. Par contre, c’est l’employabilité moyenne qui considère cette compétence mobilisée par l’individu pour la réalisation de son travail, elle est souvent détectée lors des pratiques d’observation ou d’interaction avec l’individu en travail. Enfin, l’évaluation projective s’intéresse sur la proactivité de l’individu face à une situation, elle se résume sur l’évaluation des qualités comportementales de l’individu, ses capacités personnelles et son initiative, etc. Les compétences mobilisées et potentielles sont dites dynamiques, car elles peuvent être renforcées et développées par le salarié au cours du parcours professionnel. Leurs évaluations peuvent être réalisées à partir d’un dispositif ou d’un outil d’évaluation.

2. Et dans le service public ?

Concernant la fonction publique, l’articulation entre le concept d’employabilité et celui de compétence est également assez compliquée. Deux approches sont par exemple mises en avant et entraînent des débats. Il y a la gestion statutaire et la gestion par les compétences (Chemla-Lafay, Delaplace, Flécher, Meimon, & Trosa, 2008)

Il a été évoqué dans cet article que la gestion individualisée est « difficile dans le contexte actuel de gestion statutaire prédominante, indispensable face aux impératifs de la gestion par programme, possible avec les nouveaux outils en développement, la personnalisation de la gestion des ressources humaines peut se développer avec quelques techniques simples d’organisation. Parce que la gestion statutaire absorbe les services de personnel, le suivi ou l’élaboration conjointe avec les agents de parcours professionnels restent limités à quelques rares exemples qui satisfont les intéressés ». Au niveau du service public, la gestion statutaire renvoie à la gestion bureaucratique, à la gestion globale des ressources humaines, qui présente une faible évaluation tant sur l’efficacité individuelle que sur l’évolution des compétences des individus. Or, à travers les reformes de la fonction publique, cette gestion statutaire va progressivement dans le sens de la gestion individuelle. Les compétences requises ne sont plus statutaires et juridiques, mais axées vers les individus. Selon Chemla-Lafay (2008), « La gestion des ressources humaines n’est plus adaptée : on en est resté à des carrières basées sur la formation initiale, et à une gestion statutaire. Il faut maintenant une gestion qui prend en compte l’individu » (Chemla-Lafay A. , 2008).

Il y a toujours en ce sens la question de gestion des ressources humaines, et par conséquent la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) au sein de la fonction publique. Elle se traduit par un ajustement des compétences aux besoins de l’institution, en ayant pour but de pérenniser l’emploi. Cela implique la gestion des mobilités, la vérification de l’adéquation entre le poste et l’agent, le repérage des compétences disponibles et les offres de formation à mettre en place pour la montée en compétences.

L’articulation entre le concept de compétence et d’employabilité est donc maintenue. Ils sont même complémentaires. L’un ne va pas sans l’autre. La gestion des compétences garantit l’employabilité des agents. L’évolution des effectifs, causée par les départs à la retraite et la réduction des effectifs, l’évolution des missions de l’Etat, l’évolution des métiers, l’évolution technologique, etc. entraînent forcément une gestion prévisionnelle de la mobilité et des compétences.

Les outils de la GPEC sont empruntés au secteur privé, il est à souligner que la notion compétence et qualification sont confondues au sein du secteur public. La qualification désigne, selon le rapport sur les outils GPEC, « l’appréciation de la valeur professionnelle d’un agent sur une activité selon sa formation, son expérience »¹². Il a été noter que la compétence est la capacité à faire tandis que la qualification traduit l’état des connaissances acquises. Ainsi, ces notions sont liées à travers les savoirs de l’individu. Dans la fonction publique, l’évaluation de l’efficacité et la performance de l’individu est faible, faisant blocage aux éventuels développements personnels et adaptations au changement.

3. Les freins majeurs dans la fonction publique

Divers obstacles freinent la réalisation de cette articulation employabilité-compétence. Il y a par exemple la gestion bureaucratique qui, dans la plupart des cas, est lourde. La faible évaluation de l’efficacité individuelle est également très courante. Il devient difficile en ce sens de maîtriser l’évolution des dépenses de personnel.

La multiplicité des corps et l’articulation complexe des acteurs font également blocage. Le rapport sur le coût et l’organisation de la gestion des ressources humaines dans l’administration paru en 2006 a évoqué le fait que « la mise en œuvre d’une gestion globale des ressources humaines par service est faussée par la gestion individualisée des corps de ce service, parfois très nombreux. [..] La gestion est ainsi faussement homogène, éclatée en autant de procédures et de régimes que de corps avec pour conséquences les défauts du corporatisme. La logique de corps l’emporte sur la logique fonctionnelle »¹³. A travers ce rapport, la gestion globale s’est vue transformer en gestion individuelle structurée avec les caractéristiques des corporations. Chaque corps essaie de défendre leur position et leur service, ce qui empêche toute vision d’ensemble. Cette structuration et ce découpage en corps vont dans le sens de l’intérêt des agents appartenant à des corps. Cette réalité constitue une contrainte dans la conduite des réformes voulues et incontournables.

En outre, la fonction publique doit également faire face aux restrictions budgétaires. Il est vrai que ces restrictions constituent toujours un défi à surmonter. Ce qui peut pousser les administrations publiques à moderniser leur pratique afin de les rendre plus agiles dans la maîtrise de la masse salariale.

Cela implique une augmentation de l’effort de formation, une prévention par rapport aux mutations et à l’accompagnement des changements.

Il est indispensable de garder à l’esprit que c’est la manière d’aborder les missions de l’Etat et la politique RH qui freine constamment l’articulation employabilité et compétence au niveau de la fonction publique, un changement de culture est ainsi à entreprendre. Il faut revoir la perception même des emplois, du poste, du statut, de la catégorie, et penser en termes de métier et de compétences.

La fonction publique a besoin de dynamiser les carrières et de prendre en compte la spécificité des métiers amenant à l’administration la mise en place de la gestion des carrières. Les métiers et la gestion des carrières comportent des enjeux cruciaux dans l’employabilité au sein de la fonction publique. Ils permettent d’identifier les parcours que les agents pourraient avoir accès.

a. La carrière

La gestion de la carrière revêt d’importants enjeux. Rappelons qu’il s’agit de « l’ensemble du cheminement professionnel de l’individu qui va s’étendre durant la totalité de sa vie active» (Amherdt, 1999, cité dans (St-Onge, Guerrero, Haines, & Audet, 2009) p. 168), le choix de carrière impacte le parcours professionnel de l’agent. Ces mêmes auteurs ont avancé la description selon laquelle la gestion de carrière au plan organisationnel vise « à planifier, à organiser, à mettre en œuvre et à gérer les mouvements de main-d’œuvre, depuis l’entrée des personnes dans l’organisation jusqu’à leur départ ». Sur le plan individuel, elle « permet à l’individu de prendre conscience de ses possibilités d’avancement, de possibles contraintes, des choix qu’il souhaite faire et de leurs conséquences » (St-Onge, Guerrero, Haines, & Audet, 2009).

Il existe aussi des limites dues à la mobilité géographique des agents. Si le but est de développer l’employabilité de ces derniers, une mobilité géographique et fonctionnelle est requise. De plus, l’idée de carrière n’est pas également bien définie au niveau de la fonction publique. L’agent intègre un corps, un ensemble de fonctionnaires soumis au même statut particulier, divisé en grades et y fait carrière. Le fonctionnaire acquiert une certaine stabilité et est protégé contre les aléas du jeu politique.

Néanmoins, le problème est que l’agent peut être affecté à un emploi du service public sans pour autant avoir une vocation pour cette carrière. C’est là que s’impose le problème d’employabilité. La base de la carrière se trouve surtout au niveau de la fidélité envers la fonction publique, mais non pas au niveau des compétences.

L’idée ici repose de moins en moins sur l’articulation entre compétence et employabilité. Cependant, d’un autre point de vue, il faut également accepter le fait que la gestion des compétences est effective, car les agents acceptent de changer de lieu de travail et de poste, ce qui implique la mise en place d’une démarche de formation professionnelle ou de reconversion. Et nous savons tous que cela entraîne inéluctablement le développement de l’employabilité. L’agent acquiert de nouvelles compétences, malgré le fait que ce ne soit pas dans le cadre de la carrière qu’il a envisagée. La mobilité professionnelle fait ainsi partie de l’une des plus importantes et difficiles limites à l’application du concept d’employabilité.

En outre, il ne faut pas oublier la question relative au plafonnement de carrière. Compte tenu de l’aplanissement des structures, la progression verticale de l’agent a ses limites (St-Onge, Guerrero, Haines, & Audet, 2009). Par conséquent, les fonctionnaires peuvent ressentir un plafonnement de carrière. Ils pourraient avoir l’impression de ne plus pouvoir progresser au sein de la fonction publique et de leur emploi.

b. Les métiers

La fonction publique regroupe plusieurs métiers, comme les fonctions administratives, celles spécifiques telles le sapeur-pompier, l’officier de police, ou l’inspecteur des impôts, et aussi tous les métiers du privé tels que cuisinier, architecte, médecin, etc.

Un management agile est préconisé pour le cas de la fonction publique au vu de ces différents métiers et de l’environnement en perpétuelle évolution. De fait, les freins se trouvent surtout au niveau de la gestion en général, mais non pas juste au niveau des compétences. Il faut un management souple. Le système de délégation doit être pragmatique. L’intelligence collective doit être également mise en avant, sinon l’employabilité n’est pas maintenue, car l’évolution au niveau des métiers est incontournable.

Il convient aussi de préciser qu’il existe des métiers en tension et des métiers en compétences rares qui méritent d’être pris en compte. Ils pourraient constituer un frein à l’articulation entre employabilité et compétence. Un métier relevant un taux d’emplois vacants supérieur à la moyenne et nécessitant des compétences rares à faible effectif constitue une problématique assez considérable. D’après un rapport du Ministère de l’action et des comptes publics, notamment la Direction générale de l’administration et de la fonction publique de 2019, ce sont les métiers comme « chargé de gestion administrative et de paye » qui sont les plus difficiles, alors qu’ils englobent les 78 % des postes au sein des ministères. Celui de « gestionnaire des ressources humaines » regroupe 56 % des ministères. Pour plus d’explication, selon toujours le rapport, « ces deux métiers sont généralement exercés par des agents de catégorie B ou C ; ils demandent d’une part de bonnes connaissances et de la technicité et d’autre part sont perçus comme peu valorisants. Ils connaissent également le taux de rotation le plus important. De plus, certains emplois ne sont pas pourvus faute de compétences adéquates. 44 % des ministères rencontrent des difficultés pour recruter des “chargés d’ingénierie de formation” ». Cependant, pour atténuer ces problématiques de recrutement, 56 % des ministères interrogés ont mis en place des politiques de gestion de vivier, voire de développement de l’apprentissage¹⁴.

Le renforcement de la fonction ressources humaines dans la fonction publique est nécessaire, car le suivi personnalisé du personnel dans leur carrière et l’aide à l’évolution des métiers sont faibles¹⁵. Le renforcement se traduit par outiller la fonction RH pour que sa contribution au sein du service soit réellement perçue par les agents publics.

DEUXIÈME PARTIE : LA RECHERCHE EXPLORATOIRE et RESULTATS

Nous tenons à rappeler que la finalité de ce travail de recherche vise à répondre à la problématique suivante :

En quoi les collectivités territoriales peuvent-elles répondre aux enjeux d’employabilité de leurs agents par le développement d’outils de gestion de compétences ?

Grâce aux articles et ouvrages consultés dans le cadre de notre revue de la littérature, nous proposons trois hypothèses de recherche, à savoir :

Hypothèse 1 : Afin d’assurer leur employabilité, les agents doivent aussi devenir acteurs de leur carrière.

Hypothèse 2 : Les collectivités doivent faire de l’employabilité un enjeu stratégique RH.

Hypothèse 3 : Les parcours professionnels ne permettent pas de répondre à la question de l’employabilité.

La recherche exploratoire mise en place nous permettra de confirmer ou d’invalider ces hypothèses de recherche. Pour ce faire, nous évoquerons la méthode d’enquête mise en place avant de détailler le protocole exploratoire.

I- MÉTHODE

Pour rappel, « le but de la recherche qualitative est de développer des concepts qui nous aident à comprendre les phénomènes sociaux dans des contextes naturels (plutôt qu’expérimentaux), en mettant l’accent sur les significations, les expériences et les points de vue de tous les participants » (Mays & Pope, 1995, p.43).

Le choix de la méthode qualitative dans le cadre de ce mémoire a été guidé par le fait que même si le sujet de l’employabilité et de la gestion de compétences a été largement traité dans la littérature scientifique, l’approche de ce sujet appliqué à la fonction publique territoriale est peu explorée. Il nous paraissait donc pertinent de recueillir l’approche et l’analyse de l’employabilité à travers le prisme des outils de gestion de compétences par le biais d’acteurs travaillant en RH dans la fonction publique territoriale notamment. Il n’est cherché aucune confirmation de concept, la méthode dite quantitative d’analyse ne se prêtait donc pas dans notre recherche.

Nous cherchons surtout à explorer la façon dont l’employabilité est traitée dans la fonction publique territoriale et les effets des outils pour la mener au mieux.

II- LE PROTOCOLE D’EXPLORATION

1 – Le terrain de recherche

Le Conseil Régional d’Ile-de-France est une collectivité récente dans le paysage institutionnel français. Créée par la loi du 6 mai 1976 avec le statut d’établissement public, elle devient une collectivité territoriale avec la loi du 2 mars 1982, dite loi Deferre, instituant la décentralisation. C’est en 1986 que cette dernière-née des collectivités territoriales acquiert une plus grande visibilité puisque les conseillers régionaux sont élus pour la première fois au suffrage universel direct. Cette même année, la région prend en charge le patrimoine immobilier de 471 lycées, transféré par l’Etat parmi d’autres compétences issues de la décentralisation, comme l’apprentissage ou la formation professionnelle continue.

De quelques centaines d’agents dans les années 90, la région passe à plusieurs milliers avec le transfert des Techniciens Ouvriers Spécialisés des lycées en 2004. Ces agents deviennent alors des agents techniques et sont aujourd’hui au nombre de 10 590 et représentent près de 90 % de l’effectif total de la collectivité.

Ce terrain de recherche nous est apparu intéressant du fait du clivage important entre les agents qui y travaillent et de notre problématique.

En effet, les agents permanents sont répartis en trois filières : administrative, culturelle, et technique. Le Rapport Social Unique (RSU) de l’année 2020 indique que c’est cette dernière filière qui emploie le plus de personnes : 9 272 agents dont 93,4 % d’entre eux sont employés des lycées. Au siège, compte tenu des missions dévolues aux services, la filière administrative prédomine avec 73,4 % d’agents permanents. Ce qui, en termes d’employabilité verticale, peut poser de vrais enjeux.

Figure 5 : Effectif global des agents permanents de la Région Ile-de-France (RSU 2020)

Source : RSU 2020.

Autre item intéressant pour notre recherche : l’âge des agents régionaux. Le rapport annuel sur l’état de la fonction publique, publié par ministère de l’Action et des Comptes Publics en 2020, déclare que les agents de la fonction publique territoriale sont âgés de 45,5 ans. Cette donnée ne se confirme pas dans la collectivité. Les données issues du RSU 2020 fixent que pour les services du siège l’âge moyen est de 46,8 ans (46,3 ans pour les agents de catégorie A, 48,2, ans pour la catégorie B et 46,9 ans pour la catégorie C), ce qui se rapproche de la moyenne nationale observée. Dans les lycées, la moyenne d’âge moyen s’établit à 50,4 ans en 2020 contre, 50,1 en 2019. S’agissant des agents de plus de 60 ans en activité, 1 468 agents étaient concernés au 31 décembre 2020 contre 1 227 agents en 2019.

Figure 6 : l’effectif des agents de Lycée

Source : RSU 2020.

Depuis le 1er mars 2022, une réorganisation du Pôle Ressources Humaines est active. Auparavant, la gestion des agents siège et lycées était segmentée. La création récente de la Direction des Talents permet de mettre en œuvre une politique ambitieuse de gestion RH plaçant la compétence au cœur de celle-ci et à l’attention de l’ensemble des agents (siège et lycées). Cette nouvelle stratégie de pilotage de gestion RH est prévue dans les lignes directrices de gestion (article 33-5 de la loi n°84-53 du 26 janvier 1984).

L’élaboration de lignes directrices poursuit les objectifs ci-après :

« Renouveler l’organisation du dialogue social en passant d’une approche individuelle à une approche plus collective ;
Développer les leviers managériaux pour une action publique plus réactive et plus efficiente ;
Simplifier et garantir la transparence ainsi que l’équité du cadre de gestiondes agents publics ;
Favoriser la mobilité et accompagner les transitions professionnelles des agents publics dans la fonction publique et le secteur privé ;
Renforcer l’égalité professionnelle dans la fonction publique »¹⁶.

L’enjeu de l’employabilité est clairement annoncé par la collectivité et pour se faire, des outils existent. Ainsi, pour favoriser la mobilité professionnelle et permettre l’acquisition de compétences par des agents en demande de repositionnement professionnel, la collectivité régionale a mis en place dès 2016, plusieurs dispositifs accessibles à l’ensemble des agents de la collectivité (lycées et siège) :

Le stage « découverte », d’une durée courte (2 semaines en moyenne), vise à faire découvrir de nouvelles fonctions ou un nouveau métier à un agent. L’agent en stage auprès d’un tuteur est en position d’examiner les taches de celui-ci. Au terme de ce stage, l’agent dispose d’informations lui permettant de définir plus précisément son projet professionnel d’évolution vers ce type de missions ;

Le stage en immersion, d’une durée comprise entre 3 et 9 mois, permet à l’agent de développer des compétences et de se familiariser avec un quotidien de travail sur des fonctions qu’il n’a pas exercées auparavant. L’agent est positionné auprès d’un tuteur. Il est donc à la fois en situation d’apprentissage, mais aussi en situation de réaliser les missions du poste ;
Le PEPS (Parcours d’Évolution Professionnelle Spécifique) s’adresse essentiellement à des personnes en forte restriction d’aptitude ou en situation d’inaptitude aux fonctions exercées sur leur poste. Il leur permet de se projeter, à court ou moyen terme, vers un nouveau métier qui soit compatible avec leur problématique médicale. Le parcours formalisé dans un contrat d’accompagnement permet d’acquérir ou de consolider des compétences professionnelles dans des postes de catégorie C de la filière administrative. Sa durée de 12 mois (prolongeable à 18 mois) comprend un temps de formation théorique d’une soixantaine de jours.

C’est à la lecture des résultats des dispositifs ci-dessus présentés que la problématique de notre recherche prend tout son sens. En effet, pour le dispositif d’immersion, au titre de l’année 2021, 17 agents (11 en catégorie C, 1 en catégorie B, 5 en catégorie A) ont bénéficié d’une immersion dans le cadre d’un projet de mobilité, dont 5 qui ont effectué une mobilité sur un poste (5 mobilités internes, 1 mobilité externe). La durée moyenne en immersion pour ces agents, avant mobilité, est de 1 an et 9 jours. Au total, 9 agents étaient toujours en immersion au 31 décembre 2021 et 3 agents ont réintégré leur service à l’issue de l’immersion.

Concernant le dispositif PEPS, 13 agents des lycées ont intégré le dispositif PEPS en 2019 (entre février et mars). Sur cette promotion :

– 2 agents ont effectué une mobilité interne sur un poste budgétaire au titre de l’année 2020 ;

– 3 agents ont effectué une mobilité interne sur un poste budgétaire au titre de l’année 2021.

Il restait 3 agents issus de la session de 2017, dont 2 ont également pu effectuer une mobilité en 2020. Au total, 9 agents sont donc toujours dans le dispositif PEPS au 31 décembre 2021.

Pour la session 2019, la durée moyenne avant sortie du dispositif est de 1 an, 9 mois et 14 jours. Cette durée moyenne de sortie était 1 an, 7 mois et 18 jours au 31/12/2020.

Au regard de l’effectif global des agents régionaux, ces dispositifs sont peu significativement proposés. Le terrain de recherche choisi, à savoir le Conseil Régional d’Ile-de-France, nous a semblé plus que pertinent : une collectivité dotée d’un budget de 5 milliards d’euros avec une population d’agents vieillissante sur des métiers pénibles et tendus, et une évolution de carrière horizontale et verticale, rendue difficile en raison des caractéristiques des métiers et des catégories très clivées, est un terrain exploratoire pertinent et intéressant pour cette recherche.

2– L’échantillon sélectionné

L’ensemble des participants retenus dans le cadre de cette enquête qualitative sont des fonctionnaires territoriaux, agents du Conseil Régional d’Ile-de-France et affectés à la Direction des Talents du Pôle Ressources Humaines.

Pour sélectionner nos participants, nous avons retenu un certain nombre de critères : le sexe, l’âge des participants, la fonction occupée, mais également l’ancienneté au sein de la collectivité. Notons que tous les participants retenus sont des agents de catégorie A et qui possèdent le grade d’administrateur ou d’attaché territorial. L’ensemble de ces informations est répertorié dans le tableau ci-dessous.

Figure 7 : l’échantillon des enquêtés

Source : composition de l’auteure

La sélection de cet échantillon répond à des attentes d’échanges autour de l’employabilité des agents de la région Ile-de-France. Nous aurions pu choisir d’effectuer une enquête auprès de ces derniers, mais nous cherchions avant tout à nous intéresser à l’approche stratégique et aux problématiques de ce concept dans la collectivité tant sur son aspect politique qu’opérationnel.

Un courriel d’invitation a été envoyé à 12 personnes le 22 mars 2022. Celui-ci présentait la démarche et le thème abordé lors de l’entretien. Les retours ont été rapides et les entretiens ont pu être fixés dans les jours suivants. Le service formation n’a pas répondu à notre requête ainsi que les services chargés de l’emploi et de la GPEC.

3 – Outil d’enquête : le guide d’entretien

Les entretiens se sont déroulés à l’aide d’un guide comportant 23 questions abordant des questions générales autour de la définition des concepts et de l’intérêt de la personne interrogée sur le sujet. Puis des questions abordant les outils, cibles et enjeux du sujet dans la collectivité.Des questions de précision ou de relance ont pu être également posées au cours de l’entretien, car ce dernier se voulait semi-directif. Les entretiens se voulaient donc libres dans l’expression des personnes interrogées et permettre ainsi une exploration des concepts la plus fine possible.

L’ensemble des entretiens s’est effectué à distance à l’aide de l’application TEAMS qui permet l’enregistrement et la retranscription automatique permettant ainsi de rester concentrée sur l’échange. Les rendez-vous ont été pris en journée de travail, mais chacun des participants a confirmé avoir pris les précautions nécessaires pour ne pas être dérangé. 1 seul participant a désiré mettre sa caméra. La durée des entretiens est comprise entre 45 et 65 minutes.

Aucun des participants n’a souhaité la transmission du questionnaire avant l’entretien, ce qui a permis une certaine spontanéité dans les réponses apportées. Les questions ont été reconnues comme pertinentes et intéressantes pour le sujet de recherche.

Nous avons groupé le questionnaire en trois groupes suivants :

Groupe 1 : la définition de l’employabilité

Ce premier groupe de questions permet de connaître la définition de l’employabilité par les professionnels. Nous avons questionné sur le sens et l’intérêt de l’employabilité au sein de la collectivité. Ces questions pourraient apporter un éclairage complémentaire à la définition de la notion.

Groupe 2 : Comment les collectivités répondent aux enjeux de l’employabilité de leurs agents par les outils de gestion de compétences?

Nous nous intéressons ici sur les pratiques et les outils utilisés pour faire face aux enjeux de l’employabilité. L’employabilité des agents est indiquée dans notre problématique et nos hypothèses et ils sont également des acteurs de leur carrière, nous nous intéressons sur les accompagnements destinés à leur encontre de la part des collectivités.

Groupe 3 : les enjeux de l’employabilité pour la collectivité

Par ce groupe de questions, il s’agit de comprendre en quoi l’employabilité se présente comme un enjeu pour la collectivité ou non. Les freins du développement de l’employabilité sont identifiés et les risques de ne pas traiter l’employabilité sont développés ainsi que les outils d’évaluation d’impacts des outils pour garantir l’employabilité.

Durant les entretiens, de principaux thèmes suivants sont discutés avec les employés de catégorie A, en adoptant des démarches semi-directives et avec des relances.

Tableau 4 : thèmes abordés durant l’entretien

Thèmes	Sous-thèmes évoqués
Définition de l’employabilité	Sens de l’employabilité au sein de la collectivité, Intérêt de l’employabilité, le sens que l’interviewé donne à sa propre employabilité
Comment favoriser l’employabilité	Acteurs principaux de l’employabilité, modalités d’intervention sur les questions d’employabilité, les freins majeurs, l’adéquation des compétences avec le besoin de la collectivité, pratiques d’accompagnement d’agents vers leur employabilité, la GPEC, la GEPP, les outils pour garantir l’employabilité, le nombre des agents accompagnés, les résultats, les freins majeurs, les demandes de réorientation professionnelle, facteurs individuels de l’employabilité, la population d’agents concernés par leur employabilité ; amélioration du développement de l’employabilité au sein de la collectivité
Enjeux	L’employabilité se présente comme un enjeu, la mesure d’impacts des outils mis en place, freins majeurs pour le développement de l’employabilité au sein de la collectivité, risques pour ne pas traiter de l’employabilité

Source : composition de l’auteure

III. RESULTATS

L’analyse des résultats se fait par la description et l’interprétation du contenu des discussions et échanges avec les agents du Conseil Régional d’Ile-de-France et affectés à la Direction des Talents du Pôle Ressources Humaines. Nous honorons l’anonymat des interviewés lors de l’analyse des résultats pour protéger les et respecter les avis personnels. Ainsi, nous procédons à la pseudonymisation des interviewés en adoptant les codes suivants : E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7.

1. Présentation des résultats

Les résultats de l’entretien sont en premier présentés dans cette partie, illustrés par les verbatim des cadres, ensuite, ils sont discutés pour confirmer ou infirmer nos hypothèses de recherche.

La fonction publique se définit comme un ensemble des personnes physiques et morales constituant les unités institutionnelles dont la mission principale est de réaliser les services pour l’intérêt public. La collectivité est un champ d’application et de mises en œuvre des politiques publiques comme le statut, les lois, le décret et les conventions, etc. Certaines valeurs doivent être mises en avant par la fonction publique pour œuvrer dans le principe de l’intérêt général telles que la méritocratie, la compétence, la motivation, la loyauté politique, etc.

Quand les interviewés sont interrogés sur l’employabilité, ils affirment qu’au-delà de l’effet rhétorique recherché, les actes et la mise à disposition des moyens empêchent les cadres et les responsables à la réaliser.

De nombreux facteurs internes et externes comme le changement de besoins nécessitent une définition d’une politique de GEPC au sein d’une collectivité. Les contraintes budgétaires, le vieillissement des agents ainsi que leur faible niveau d’étude se présentent des freins au développement de compétences. Ces freins sont expliqués par les interviewés comme les suivants :

La typologie des agents est composée de personnes peu diplômées, et même illettrées et assez âgées. Ces dernières n’ont pas l’habitude de se former ;
« Au sein de la collectivité, on n’est pas sur des profils de personnes qui vont avoir une démarche active et vont être en capacité de le faire » dixit un interviewé concernant les freins au développement de compétences des agents. Dans la fonction publique, l’importance pour les agents est qu’ils ont eu « un travail pour se nourrir » ;
Par conséquent, la collectivité doit mettre des moyens conséquents pour développer des compétences difficilement accessibles ou développables.

Des extraits de discours d’illustrer les thèmes que nous avons retenus.

a. La définition

Les appréhensions des responsables sur la collectivité sont recueillies à travers les questions concernant la définition de l’employabilité et le sens donné à cette notion. Il paraît paradoxal de définir l’employabilité sur le plan théorique et sur le plan pratique, car l’employabilité est complexe à cerner, si difficile à comprendre et à mettre en œuvre dans la réalité.

« L’employabilité, c’est de s’assurer tout au long d’une carrière de la vie que les compétences d’un agent, d’une personne puissent être en adéquation avec les besoins en termes de [..] compétences, mais plus largement, de savoir-faire, de savoir-être nécessaire ou utile dans une organisation ». (E1). Il continue de proposer une autre définition pour les cadres en annonçant que :

« L’employabilité, ça peut être, développer les compétences ou savoir vendre ses compétences pour un cadre. De l’aptitude, la compétence peut être relationnelle, savoir-être permettant de valoriser son parcours et ses compétences, peut-être plus techniques. » (E1).

D’autres points de vue marquent que l’employabilité est prononcée par une commission de réforme, « elle est médicale ». (E2).

« Donc, pour moi l’employabilité c’est le fait que la personne puisse travailler sur les fonctions qu’elle occupe, mais éventuellement sur d’autres fonctions, mais des fonctions voilà, soit dans le cadre avec un aménagement de poste, soit en changeant de poste ».

[…] à la fois l’agent, mais l’employeur aussi. Parce qu’on a aussi une obligation de travailler à l’employabilité (E2).

Cette définition a été renforcée par l’entretien suivant, en annonçant que les agents doivent être employables pour d’autres fonctions et disposent d’adaptabilité à tout contexte de changement évolutif.

« Il faut quand même aussi avoir conscience de son employabilité à terme, en fonction des compétences qu’on a acquises, dès qu’on sera transféré vers d’autres fonctions, à un moment ou un autre, pour diverses raisons, soit des problèmes médicaux » (E1).

« Alors je dirais au service de recrutement […] d’avoir toujours en tête que les métiers sur lesquels on recrute, par exemple dans les lycées, sont les métiers pénibles et que forcément, à un moment ou un autre, il y aura peut-être […], mais qu’en général il y a des quand même des soucis de santé et de savoir vers quoi on pourra […] diriger l’agent, accompagner l’agent vers quel type de poste ? » (E3).

Par ailleurs, l’employabilité ne veut pas dire avoir toutes les capacités sur tous les référentiels du métier, « une capacité à pouvoir occuper un emploi […] et, mais pas forcément tous les emplois, c’est-à-dire occuper un emploi qui lui soit. (E6).

Certains aspects ressortent principalement dans les discours des cadres comme l’employabilité qui évoque la capacité d’adaptation en fonction de l’évolution des besoins individuels, en tenant compte qu’elle touche également le niveau médical de l’aptitude physique de l’individu.

« De s’assurer en fait tout au long de la carrière […] comment une ressource évolue, quoi. Voilà comment le salarié peut évoluer et rester employable ? […] à la fois dans son épanouissement personnel […], en faisant référence à la pyramide de Maslow, […] et puis bon après, t’as le truc un peu terre-à-terre, sur la partie physique quoi aptitudes physiques ». (E4).

En résumé, l’interviewé résume par les questions : « Comment développer la compétence et surtout la nourrir et la réorienter ? ».

L’employabilité implique la notion de mobilité professionnelle, interne et externe incluant divers acteurs pour le développer.

« C’est pouvoir faire monter en compétences les agents lorsqu’ils sont déjà employés chez nous, c’est-à-dire favoriser la mobilité interne, parce que, alors pour moi, c’est vraiment très personnel. Je pense que la mobilité interne, c’est un enjeu majeur du recrutement, c’est à dire pouvoir faire évoluer les agents […] tout au long de leur vie professionnelle.

[…] l’employabilité, ça permet aussi en intra […] en l’occurrence pour nous par exemple des chefs de cuisine […] il contribue au tutorat, c’est-à-dire à la transmission de leur savoir et donc du coup il y a une remise en question à la fois de leur savoir puisqu’ils doivent se tenir informés des nouveautés et en fait, tout ça favorise […] l’employabilité et c’est vrai que je me place vers la mobilité interne.

Après l’employabilité […] c’est plein de choses. C’est le recrutement externe. Voilà, c’est aussi aller chercher des talents ailleurs à l’extérieur » (E5).

Les réponses aux questions sur l’employabilité ressortent de la responsabilité des hauts fonctionnaires, de ce qu’ils pourraient faire pour accompagner les agents : comme pour la montée en compétences, pour les garder employables sur le long terme, notamment jusqu’à la retraite.

La réponse obtenue lors de l’E7 nous permet de distinguer la responsabilité partagée de l’employabilité pour l’employeur du côté administratif et pour les agents (intellectuel et physique). Elle met en exergue l’entretien et le renforcement des savoirs individuels pour être efficace et employable.

« La capacité de continuer à travailler, c’est pour l’employeur. […] c’est une politique en matière de conserver les agents en bon état de fonctionnement jusqu’à la fin de leur carrière professionnelle, et pour les agents, ça serait faire en sorte de ne pas s’user, donc physiquement et intellectuellement, dans les savoir-faire, dans les savoir-être aussi. Et puis dans les savoirs tout court pour continuer à être efficace et dans son emploi clair » (E7).

b. L’employabilité au sein de la collectivité

La définition de l’employabilité avancée par les interviewés est une connaissance générale personnelle et d’appréhensions des cadres. Mais, la question posée suivante présente le sens donné de la notion au sein de la collectivité par les pratiques.

L’E1 évoque que les employeurs publics ont probablement encore une vision de l’employabilité relativement à court terme. Ce qui empêche de projeter les parcours en restant dans des projets expérimentaux. La GPEC a un intérêt à court terme, qui n’encourage probablement pas, par exemple, à laisser les agents partir en formation, à se poser des questions plus prospectives sur leur capacité à évoluer et à développer des compétences et peut être utile à moyen terme.

Dans les entretiens 2 et 3 suivants, nous pouvons présenter des cas contradictoires, la réflexion sur l’employabilité se fait dès le recrutement pour le premier et pour le second, on pense, mais on ne le fait pas.

« L’ambition, c’est de faire en sorte que quand on recrute un agent, on le garde employable le plus longtemps possible, jusqu’à la retraite au mieux, en organisant des formations dès le recrutement […] c’est l’ambition de former au maximum toute sa vie pour qu’il puisse rebondir, s’il n’est plus apte à effectuer des fonctions qui nécessitent une force physique, par exemple » (E2).

Le principe de chariots est adopté notamment avec la mission handicap, équiper et aménager les postes de travail pour moins dégrader sa santé tout au long de sa carrière et pouvoir occuper un poste grâce à des aménagements humains ou physiques même si sa santé se dégrade.

Pour l’E3 : « On en tient pas assez compte en tout cas dans les recrutements, puisqu’on fait du recrutement en masse » […] c’est un projet qui est en tête de la fin de chez nous, de la direction ». […], mais pour l’instant, c’est vraiment un projet à loin. […] je ne pense pas, ce soit l’urgence absolue pour l’instant ».

Ainsi, l’employabilité physique est plus travaillée au sein des autres services comme E2 et E4 que l’employabilité intellectuelle.

« Et donc du coup, qu’il soit apte à travailler et donc par exemple pour moi le fait de ne plus être employable, c’est le fait d’avoir un avis du comité de la commission de réforme sur l’inaptitude définitive à toute fonction ». (E2).

« On travaille sur l’employabilité physique, on ne travaille pas sur l’épanouissement personnel ou sur le développement de compétences. […] on travaille un peu sur le développement de compétences […] mais ce n’est pas quelque chose de prévu ». (E4).

E6 : « pour la région Île-de-France, c’est la capacité pour moi à maintenir une personne dans l’emploi. »

Si la discussion se tourne sur le réel intérêt porté par la collectivité aux questions de l’employabilité des agents, les réponses sont les suivantes.

Comme évoqué dans l’E1 « il y a un discours relatif à l’employabilité qui peut être, ne se traduit pas encore […] suffisamment dans les faits ».

La collectivité a un intérêt majeur de traiter la question de l’employabilité des agents, elle se penche sur la fidélisation des agents et de maintien dans l’emploi du point de vue médical. Selon E6 : « un agent est titulaire chez nous, il avait quand même amené à le rester et dans ces cas-là, c’est aussi notre intérêt de lui offrir un parcours de carrière dans la mesure où […] il est chez nous, on le paye donc il vaut mieux qu’il soit sur un emploi et que du coup il puisse répondre à des missions de service public qu’on déploie, etc. »

Les risques pour la collectivité de ne pas s’emparer des questions de l’employabilité sont ce qui touche l’agent directement et ensuite les impacts sur la collectivité et la Région. Les RPS et le non-reclassement, puisqu’on sera amené à se défaire des agents en application des textes, et la collectivité n’arrive pas à aller jusqu’à un reclassement efficace. Les collectivités peuvent confronter à la rémunération des personnes qui ne sont plus en capacité de travailler, représentant des coûts humains et économiques. Pour certains, les risques de ne pas traiter l’employabilité n’existent pas, mais on subit la réalité, « on aurait dû faire dès le départ. » (E4).

Les risques évoqués par les interviewés concernant les risques de ne pas s’emparer des questions de l’employabilité sont dressés dans la figure suivante :

Figure 8 : risques de ne pas traiter l’employabilité au sein de la collectivité

Source : auteure

c. Les outils de développement de compétences au sein de la collectivité

La notion de développement de compétence paraît être ambiguë. Certains agents pensent à d’autres manières telles « qu’ils sont sûrs d’avoir un travail pour se nourrir ». (E1).

Avec la question comment pourrait développer l’employabilité au sein de la collectivité, elle permet d’avoir des réponses sur la politique pour le développement au sein du Pôle des ressources humaines. La GEPC ou GEPP, le parcours professionnel et la formation sont des outils de développement de compétences. Nous nous penchons plus particulièrement sur le parcours professionnel, car celui-ci est en phase expérimentale et que les résultats sont encore plus récents ; le thème est devenu une tendance ainsi qu’une nécessité actuellement.

La GPEC et GEPP

La démarche GPEC est reconnue en ayant une utilité pour les collectivités à court et à long terme. La mise en œuvre de la GPEC au sein de la Région concerne la mise à disposition d’outils ou du système informatique permettant d’accéder en même temps au répertoire de fonctions et du référentiel de compétences. La question de GPEC ou de GEPP est travaillée sur un petit groupe de travail selon l’E3.

Les agents ne doivent pas refuser le parcours proposé par le service, car le cas contraire, ils sont soumis au licenciement.

« Mais en fait, les agents doivent accepter de suivre un certain nombre de formations, etc. pour rentrer dans le parcours de la PPR¹⁷. Et donc s’il ne l’accepte pas parce qu’ils disent non, je ne veux pas venir à Saint-Tropez. Enfin, une formation par exemple, comme ils ont refusé la PPR. Ils sont licenciés d’office. Ceux qui acceptent, euh, je dirais au moins bénéficient d’un an à plein traitement, pendant lequel on leur doit un certain nombre de choses qui sont indiquées dans la Convention jusqu’à présent dans la Convention, on avait mis un bilan de compétences qui était fait par le centre de gestion Grande Couronne ». (E2).

Les outils d’employabilité comme la GPEC ou la GEPP sont essentiels « pour imposer la volonté politique et que vous n’avez pas le choix » (E6).

La gestion de compétences est travaillée sur la vision du long terme de 20 ans ou de 25 ans pour anticiper les métiers de demain, les compétences nécessaires pour que les agents évoluent vers des métiers futurs et ainsi pour développer les offres de formation. En fait, les employeurs publics ne sont pas sur les mêmes enjeux tant sur le niveau politique qu’administratif. Le traitement de la gestion de compétences se fera sur la durée du mandat.

Concernant le PEPS, la difficulté est qu’on a des postes qui disparaissent, et l’emploi administratif disparaît ou devient tellement technique. Le PEPS permet aux agents de progresser en termes de compétences, mais on ne leur offre pas de postes à la fin. Cette situation a développé des stress sur ces agents et le parcours d’immersion est développé pour des cadres.

En général, 20 % des agents ont demandé l’accompagnement, ces gens qui se débrouillent tout seuls, mais qui auraient besoin d’un peu d’aide (E7).

La formation

Lorsqu’on recrute des agents, par exemple à 25 ans pour des individus qui ont loupé leur scolarité. L’employeur public prend le relais pour développer les compétences de ces derniers. Et pendant les 40 ans à venir, ces agents sont sur « des jobs physiques » et ils seront pendant 20 ans toutes les semaines en formation, des cours de français et des cours d’informatique pour 3 heures. La direction a presque créé une « école de l’employabilité ».

L’exemple donné est sur l’acquisition des tablettes pour les agents des lycées ou pour les agents du siège en poste sédentaire. L’objectif est de les former sur l’utilisation des outils bureautiques en leur donnant accès à des formations, des savoirs de base, etc. pour les accompagner au maximum de leur employabilité, même si physiquement, ils ne pourront pas faire le même travail.

Dès le recrutement de l’agent, il est formé pour qu’il acquiert des savoirs de base. Parfois, une possibilité ou voire même une obligation incite les employeurs publics de proposer des parcours. « Ce n’est pas à 50 ans qu’on apprend le français quand on est illettré » (E2).

Le parcours professionnel

Pour anticiper les situations au sein des lycées, il faut travailler sur des parcours, sur du recrutement afin d’éviter l’accroissement du nombre de postes et alléger la pénibilité du travail.

En 2019, des parcours professionnels ont été mis en place par la Région Ile-de-France et ont ressorti plusieurs projets. L’objectif était de mettre en œuvre depuis septembre 2020 un parcours permettant aux agents titulaires d’entretien général d’évoluer vers le métier « agent ». A l’instar de ce parcours, d’autres parcours d’évolution professionnelle ont été créés, par exemple des évolutions vers les métiers de la cuisine, des évolutions vers le métier des agents de maintenance, de l’encadrement, chef d’équipe, chef de cuisine, etc.

Le premier parcours a été travaillé par un groupe de travail transversal aux expertises complémentaires. Ces dernières ont été associées à la réflexion des professionnels des ressources humaines, mais également des professionnels terrains comme des chefs de cuisine, des agents de restauration ou des agents souhaitant devenir agents de restauration. Pour ce faire, la contribution du policier a été sollicitée et il a été aussi associé avec les techniciens restauration.

Au début, certaines activités ont été réalisées pendant la mise en œuvre du projet comme :

Informations collectives pour informer les agents des lycées sur le type de parcours ;
Annonce des prérequis conditionnant l’entrée au parcours est la motivation, la capacité à s’engager dans une démarche d’évolution professionnelle, la maîtrise des savoirs de base, la capacité à faire des conversions. Ces prérequis permettent de sélectionner finement les candidats ;
Des tests pour conclure la motivation des agents vis-à-vis du parcours.

Un contrat de parcours d’évolution professionnelle est signé dans le domaine de la cuisine et il est certifiant comme la plupart des formations d’adultes. Les conditions sont communiquées aux candidats retenus sur la motivation, sur l’abandon du parcours, l’aspect géographique de la zone de travail, etc.

46 candidats disposent déjà un socle de connaissances de base, notamment en termes d’hygiène et par la suite, un parcours expérimental a été réalisé avec neuf stagiaires sélectionnés avec neufs tuteurs. Les contraintes existent au niveau du service formation pour ne pas excéder une dizaine de places. Le motif avancé est que seules deux (02) responsables ont pu gérer le suivi de ces agents. Le manque de personnel ne permet pas au service de parcours professionnel de satisfaire les besoins en demande de formation des agents.

Pour le métier de restauration, le nombre est de 10 à 15 personnes. Au niveau de la Région Ile-de-France, les agents veulent devenir cuisinier ou cuisinière, ainsi, en septembre 2022, la première expérimentation devrait être réalisée avec 12 agents.

Des entretiens individuels ont été réalisés avec les agents non retenus pour expliquer sur les motifs de cette décision et de leur rapprocher du service de formation afin de leur permettre d’accéder au prochain parcours. L’accompagnement des candidats non retenus est plus compliqué, car en matière de ressources humaines, on n’est pas nombreux à le faire, et que les agents sont encore plus démotivés qu’auparavant.

La volonté régionale sur le parcours d’évolution professionnelle est de continuer à l’industrialiser, autrement dit, le nombre de candidats doit être multiplié par deux en 2023 qui sera à 30 individus. Il paraît clair que cette industrialisation mérite une certaine réflexion sur la réponse aux besoins des agents et sur leurs capacités ainsi que sur le coût budgétaire. De même, ce qui a été annoncé dans l’E2, comment industrialise le parcours comme le Peps accueil, promo jeunes, etc., car les agents ne sont pas suffisamment nombreux à en profiter, les parcours ne concernent que 20 personnes par an.

Concernant le parcours pour l’accueil, sur 8500 agents, seuls 100 agents participent. La politique régionale veut faire évoluer les agents en travaillant avec des produits bruts, frais, bio et en circuit court.

Un certain nombre d’outils permet aux agents entrant dans le parcours d’être suivis et à évaluer l’acquisition de leur compétence. Des pratiques innovantes comme la dématérialisation du livret individuel d’accompagnement sont entretenues pour que les agents se servent et valorisent leurs tablettes régionales pour remplir ce livret. Cela leur permettra de conserver le livret tout au long de leur carrière professionnelle.

Le suivi se fait une fois par mois à l’issue d’un stage en immersion par les parties réunies pour évaluer si l’acquisition des compétences a été bien prise en compte.

Le risque dans le parcours d’évolution professionnelle, « c’est de voir partir nos agents à l’externe avec ce diplôme » (E5), alors qu’il y a tellement de postes vacants en cuisine à l’interne pour pouvoir positionner tout de suite les formés avec de nouvelles conditions de travail. En plus, si l’industrialisation n’est pas réalisée, le risque est principalement la frustration et la déception des agents « ce parcours, c’était que de l’affichage et que de la communication et finalement eux, ils en ont rien à faire de nous et c’était de la flûte en gros. » (E5).

Par ailleurs, le tutorat dans ce parcours est basé sur le volontariat, les tuteurs ne reçoivent aucune rémunération complémentaire, mais ils transmettent leur savoir en demandant un travail supplémentaire et pas de remplacement. Les premiers tuteurs ont été proposés par la direction des ressources humaines. Pour l’industrialisation, la problématique de recrutement des tuteurs s’impose. Par conséquent, le parcours de tutorat devrait être mis en place via le parcours d’encadrement.

Des points de vue et des constats par rapport à ce parcours professionnel

Le cadre a ressenti une certaine considération des agents quand le service a annoncé l’existence du parcours professionnel aux agents.

« […] en globalité, ce que j’ai ressenti, c’est que déjà les agents étaient très contents à ce que ces parcours d’évolution professionnelle soient mis en place. Ils ont dit enfin en tout cas […], on va pouvoir évoluer ». (E5). En ajoutant, « on pense à nous ». Les agents ont tant attendu de la collectivité de telles formations.

Concernant la GPEC par rapport à cette situation, la collectivité a une veille sur les départs en retraite, une veille sur les diagnostics, résultant à connaître que pour les neuf agents, il y a 18 postes vacants à leur proposer sur l’ensemble du territoire francilien. La relation s’explique par l’anticipation des besoins de recrutement en identifiant les potentiels des agents par rapport à la politique de parcours professionnel proactif.

D’après un cadre, le premier bilan de ce parcours est positif, car il reprend avec les enjeux de la politique régionale. Le premier parcours a été enregistré et filmé pour pouvoir capitaliser : les succès story, les difficultés, etc. en se servant de vidéo promotionnelle dans le prochain parcours.

Le parcours de formation coûte très cher et qu’il y a des qualifications obligatoires. Le cadre E6 suggère :

« On pourrait faire des formations internes, on pourrait faire une sensibilisation aux frais des immersions, etc. On est obligé quand même parce que la région le souhaite d’aller leur trouver une formation qualifiante en cap cuisine ».

Pour d’autres cadres, les parcours d’évolution professionnelle sont symptomatiques de l’échec et d’une vraie volonté de la part de la région. Malgré l’existence de ces outils de développement de compétences, des contraintes existent entravant les démarches et les efforts entamés par les différentes parties.

d. Les contraintes qui se posent dans le développement de compétences des agents

Généralement, les contraintes évoquées par les interviewés sont la typologie des agents du Lycée, les contraintes budgétaires malgré les ressources disponibles, les caractéristiques du parcours d’évolution professionnelle.

le profil des agents

Les responsables ne sont pas surs des profils de personnes, disposant d’une démarche active et qui seront en capacité de réaliser le développement de compétences surtout pour les gens proches de fin de carrière. Ainsi, il faut mettre des moyens conséquents pour développer des résultats qui sont difficilement accessibles. L’âge est une des variables empêchant au développement, car quand on avance en âge de disposer un socle de compétences, de la maîtrise de la langue, il s’avère plus difficile à s’en acquérir.

Comme souligne dans le verbatim des entretiens :

« On a un niveau assez faible, bas, voire même pire. Voilà pour ceux qui sont abîmés, donc ils peuvent plus le faire, mais qui n’ont pas de compétences dans la maîtrise de la langue française ni de compétences informatiques, mais qui va en vouloir ? Enfin, je veux dire enfin là, à mon sens, une vraie politique de développement des compétences d’employabilité ».

« Le frein majeur à mon sens, c’est déjà la typologie de nos agences, c’est-à-dire que on a principalement des agents soient des collèges soient des lycées, on a des personnes peu diplômées, assez âgées déjà qui n’ont pas l’habitude de se former qui pour certaines sont illettrées. » (E1).

En plus de ces variables âges et niveau d’instruction s’ajoute également la variable culture, comme souligne E1 : « vous avez été élevé dans un milieu, ça s’appelle la, entre guillemets, la culture du pauvre. ». […] « la projection, c’est la capacité à imaginer un avenir potentiellement meilleur. Pour ça, il faut de l’optimisme pour avoir de l’optimisme, il ne faut pas vivre dans un marasme économique ».

Dans certains cas, des étrangers ont un parcours un peu plus élevé dans leur pays d’origine, mais qui n’ont pas eu les équivalences, empêchant le développement des agents. L’âge, le niveau d’instruction, le diplôme/ certification pour valoriser les compétences sont des variables à haute pondération contraignante les agents améliorer leurs employabilités. La culture joue également son rôle sur la motivation et le dynamisme de l’agent à aller au-delà de ces variables non maîtrisées.

Motivation des agents

La collectivité pose ses critères et prérequis à l’accès des parcours professionnels, la notion de motivation et de l’existence de volonté de l’agent.

« Sachant qu’en fait, l’évolution dans les lycées à mon avis, mais je me trompe peut-être, est quand même opérable si un agent est motivé et si un agent se donne les moyens au regard de nos besoins de recrutement. À mon avis elle est faisable, elle est faisable volontairement après c’est bien qu’on donne un coup de pouce parce que je pense que ce n’est pas dans la culture des agents » (E6).

Les agents des lycées disposent d’une culture très forte sur le parcours d’évolution professionnelle. Ils témoignent de l’échec et c’est volontaire (E6). Cette volonté des agents à suivre des parcours d’évolution professionnelle est en corrélation du parcours jugé très guidé.

Parcours très guidé

La plupart des agents n’ont pas cette culture de se projeter dans une future employabilité. Ils se contentent de ce qu’ils ont eu de leur carrière. Les parcours sont devenus des moyens coercitifs, mais pas de choix. Une des raisons qui les motive est par exemple, que la plupart des agents des lycées ont des impasses à devenir chef d’équipe, et qu’ils sont contraints à suivre ce parcours pour acquérir un minimum de compétences. (E1).

La vie quotidienne des gens ne leur permet pas de s’investir totalement dans les parcours ou de formation, car comme l’E1 a souligné que : « quand vous faites déjà 3h de transport, que vous casser le dos à faire le ménage, vous rentrez […] je vois pas comment on pourrait prendre des cours de français. […] et d’informatique en plus, ça vous fait peur ? Voilà, vous n’avez pas une thune pour vous acheter un ordinateur à la maison, vous ne pouvez pas vous entraîner […]. »

L’expérience est illustrée par le financement des parcours de formation des agents où les employeurs étaient obligés de le mettre en œuvre pour les agents qui le souhaitaient. Actuellement, « c’est plus une obligation, ça a été abandonné très vite en un ou 2 ans alors que franchement, je trouvais que c’est très pertinent. »

En plus, les postes C administratifs sont supprimés chaque année en réalisant des aménagements de postes dans les lycées, ou des accompagnements des agents qui trouvent leurs postes en dehors de la région selon l’information recueillie lors de l’E2. Des accords avec le pôle Emploi pourraient être réalisés, mais « il n’y a pas eu de volonté ». (E2).

En fait, le projet de parcours professionnel est fortement influencé par la politique et les médias (E4). Son exécution se traduit comme un tremplin de la mise en œuvre d’une politique.

Sur ce, la collaboration est insuffisante au sein de la collectivité. Les cadres pensent que plusieurs gens aiment travailler sur la situation au niveau des lycées : avec 8500 agents avec 1005 sièges, et de population vieillissante et usée exerçant des métiers pénibles. Les freins majeurs se présentent comme « l’incapacité des services de la région à travailler ensemble. » (E3). Cette affirmation est renforcée par « c’est trop cloisonné. Collectivité, elle ne travaille pas ensemble. » (E4).

Un problème d’orientation et de prise en charge des questions de mobilité par un référent existe au sein de la Région. Il y a une vision de la politique RH qu’on mettait en place dans les lycées.

Ainsi, il n’y a aucun suivi réel sur le développement de compétences, par exemple, on a du mal à recruter sur les postes d’agent d’accueil pour savoir quels types d’agents pouvaient se mettre en place. (E3).

Pour pallier à ces contraintes, des actions ont été menées par les cadres pour améliorer les situations au niveau de la collectivité.

Sensibilisation et conscientisation : montrer aux agents qu’on peut faire évoluer les gens sur l’accueil, sur la maintenance ou sur la restauration ;
Anticipation du développement de l’employabilité avec les jeunes qui rentrent (nouveaux arrivants) : recherche des jeunes non qualifiés, on les forme, on paye à l’issue avec un contrat, c’est-à-dire on travaille sur l’employabilité dès le départ ;
Adoption des pratiques du privé sur la gestion des compétences tout en étant sur les logiques différentes pour travailler le cas de la fonction publique ;
Travailler et anticiper sur un métier spécifique comme les métiers d’hygiène et la propreté (E4).

Pour arriver à réaliser ces actions, les acteurs principaux concernés par la question de l’employabilité dans une collectivité sont les suivants : les ressources humaines, les encadrants, les élus, les recruteurs, les chefs d’équipe, les services de prévention, les agents. Ils sont cités par les interviewés.

Les cadres ont partagé leurs propres employabilités et parcours. Il faut « bouger » ce terme résume les messages transmis, l’agent doit « bouger » pour développer l’employabilité et de réaliser la vision personnelle en développant le relationnel (réseau), en apprenant de nouvelles choses même en remettant en cause certains acquis.

L’employabilité peut développer les compétences ou savoir vendre ses compétences pour un cadre (E1). Il faut investir, il faut de l’aptitude, savoir-être permettant de valoriser son parcours et ses compétences, peut-être plus techniques. « Moi mon employabilité, elle passe par le fait de préserver mes réseaux. » (E1).

« J’ai réussi à maintenir mon employabilité en bougeant beaucoup. J’ai changé de poste à peu près tous les 3 ans depuis le lâcher 54 ans depuis le début de ma carrière, j’ai changé de poste tous les 3 ans […] Enfin, à chaque fois ça me m’obligeait […] à rebondir, enfin, apprendre de nouvelles choses, à me renouveler, etc. Puis je suis à la région, je change de poste tous les 5 ans. Mais voilà, à chaque fois, ça oblige à remettre en cause un peu ses acquis, etc. » (E2).

« Quand c’est devenu un peu compliqué et que ça devenait routine. Et j’ai changé. […] j’ai besoin d’apprendre. » (E3).

« Je me dis l’intérêt général, travailler pour les autres, ça m’intéresse. Il faut que je me donne les moyens pour pouvoir évoluer » (E5). Il faut toujours progresser tout au long de sa vie professionnelle, il faut être curieux, avoir de l’ambition et de l’initiative.

« Je pense qu’en termes de compétences, de toute façon elle se fera. Elle se fera parce que je vais de poste en poste et que de poste en poste, j’apprends des choses différentes et donc là où je suis attentif. » (E6).

2. Réponse aux hypothèses

Les trois hypothèses ont été émises à la suite de la revue de littérature, auquel le travail sur le terrain permet de confirmer ou de rejeter. La première hypothèse se présente comme ci-après :

a. Hypothèse 1 : Afin d’assurer leur employabilité, les agents doivent aussi devenir acteurs de leur carrière

Pour que les agents soient devenus acteurs de leur carrière, des encadrements et des accompagnements sont nécessaires pour éveiller et dynamiser le développement de leurs compétences. La sensibilisation sur l’intérêt doit être également faite afin d’anticiper l’évolution des métiers et de sécuriser les emplois.

Il est constaté que l’employabilité se présente comme le moteur de la carrière. Il serait un leurre d’affirmer que les collectivités doivent promettre aux agents le développement de leur employabilité. De notre point de vue ainsi que d’autres interviewés, l’employabilité dépend de la volonté et de la motivation des agents, des changements croissants, en éliminant plus ou moins les quinquagénaires, les vulnérables, etc., et l’ancienneté se définit comme une expérience confirmée pourrait présager l’employabilité d’un individu.

Les données biographiques des agents comme l’âge ont souvent tendance à annihiler la relation entre les compétences possédées par l’individu et son employabilité. Les pratiques mises en œuvre par les établissements surtout en secteur public favorisent généralement le maintien de l’individu à son poste de travail et ne répondent pas aux aspirations des agents à développer réellement leurs employabilités. C’est ainsi que les agents doivent affirmer leurs volontés à se développer selon leurs attentes et leurs appréhensions sur les exigences de l’emploi (Vos&Al, 2011).

Dans la GPEC, la capacité des collectivités à remplir la mission d’employabilité est visée plus particulièrement. La question qui se pose est comment peut-on porter un regard sur les métiers portés prioritaires dans les futurs incertains ou la majorité des individus a du mal à anticiper les compétences dont ils auront besoin. Il paraît important de souligner que les employés sont responsables de leur employabilité et de leur projet professionnel, surtout dans le contexte d’incertitude. Dans le secteur privé, les entreprises ne peuvent plus garantir l’emploi à vie aux salariés et ce qui est un peu plus différent dans le secteur public. Il incombe dès lors aux agents et aux salariés de prendre en main leur carrière professionnelle. Ils sont les acteurs de leur parcours professionnel et d’accroître leurs compétences afin de développer leur employabilité. Dans le secteur public, les moyens mis à disposition au développement de l’employabilité sont minimes et les agents sont habitués à la précarité et à l’instabilité de la carrière. La question de capacité est déterminante dans cette situation, car il s’avère que tous les agents ne sont pas tous capables de projeter et ne disposent de même ressource pour prendre en main leur parcours professionnel, c’est ainsi que l’employeur public est devenu un stimulateur de l’employabilité des agents.

Egalement, il faut aussi signaler que les agents ne sont pas tous motivés à considérer les dispositifs visant à développer leurs employabilités. Les agents doivent ainsi disposer des conditions d’autonomie, ou les collectivités doivent mettre à disposition de l’agent un modèle de l’employabilité où il exerce des activités au-delà du travail prescrit favorisant le développement des compétences et l’adaptabilité des individus. L’employabilité est à construire et se déconstruit tout au long de la vie professionnelle, dépendant de la volonté et de la motivation personnelle et que l’employabilité comme le souligne Bencherqui (2005) mélange vie professionnelle et vie personnelle (Bencherqui, Employabilité et politiques managériales dans l’entreprise, 2005). C’est ainsi que nous affirmons que l’employabilité dépend en grande partie de l’agent, acteur et détenteur de compétences dont lui-seul a le pouvoir de le développer par les formations, les apprentissages et l’expérience. Comme affirme Finot (2000), « la responsabilité passe par l’individu. On apprend pas malgré soi, on n’évolue pas malgré soi ». (Finot, 2000).

L’employabilité nécessite de la curiosité intellectuelle, de l’ambition et de la prise de risques de la part des agents. Ainsi, nous pouvons affirmer que chaque agent est un acteur de son employabilité (Lebortef, 1997) ; (Bandura, 1986) et devrait la renforcer selon le contexte ou l’évolution de l’environnement.

D’une manière générale, la GPEC opérée par les collectivités est parfaitement une gestion préventive de l’inemployabilité interne avec un faible taux de mobilité. De ce fait, l’employabilité exprime une notion de co-responsabilité de l’agent et du service appelant ainsi des stratégies et de nouvelles exigences au niveau de l’organisation (Thierry, Métier, mobilité, employabilité: questionnement, 1996) ; (Outhame, 2011).

Dans notre étude, cette hypothèse est maintes fois confirmée par la revue de littérature et par les entretiens même en mentionnant qu’aucun projet de développement d’employabilité n’est possible, si l’agent lui-même n’est pas conscient qu’il est acteur de sa propre carrière.

C’est ainsi que des mesures sont entreprises par des collectivités pour appuyer les efforts des agents en matière d’employabilité, ce qui nous amène à annoncer notre deuxième hypothèse.

b. Hypothèse 2 : Les collectivités doivent faire de l’employabilité un enjeu stratégique RH

Après la crise sanitaire, 34 agents ne sont plus revenus pour travailler, à la fin des mesures restrictives du confinement et du télétravail. Ils ont abandonné leurs postes et on les a licenciés « parce qu’au bout de 2 ans, il n’arrivait plus à remettre les pieds à la région. » (E2).

Rappelons qu’en 2019, il y a des projets dans les parcours d’évolution professionnelle, pour permettre aux agents retenus de se former sur un nouveau métier. Ceci est destiné aux agents d’entretien général titulaires pour évoluer vers les métiers d’agents de restauration. Ensuite, d’autres parcours d’évolution professionnelle vers les métiers de cuisine, vers le métier d’encadrement, chef d’équipe, chef de cuisine ont été créés.

Les établissements cherchent toujours à s’adapter à des contextes en constante transformation, suite aux crises successives et aux évolutions sociétales. A travers l’option adoptée par les ressources humaines, une flexibilité du travail se traduit par des allègements des effectifs, ajustement des formes de mobilisation du travail, etc. tente de proposer des réponses à l’environnement instable. L’adaptabilité des agents, la polyvalence, l’élargissement des compétences incitent les organisations à gérer leurs ressources humaines d’une manière optimale et efficace. Cette flexibilité contribue à remettre en cause au sein des services publics le contrat social liant l’agent et les structures de tutelle.

A partir d’un état des lieux de la situation ou la veille diagnostic dans une collectivité, il s’agit d’anticiper les écarts entre les besoins futurs en compétences et les ressources disponibles afin de planifier d’éventuels ajustements dans la gestion des ressources humaines.

Le vieillissement des agents territoriaux pose des enjeux de motivation, de culture, de reclassement, etc. Le développement des compétences représente un moyen financier considérable au sein des collectivités. La prise en main des agents non retenus au cours des parcours professionnels mérite une attention particulière, et devrait une préoccupation des RH.

De part de ces points de vue, les ressources humaines doivent considérer la notion de l’employabilité comme enjeu stratégique par le biais des plans de formation. Du point de vue opérationnel, l’employabilité impacte le process de la GRH comme le recrutement, la formation ou le développement des compétences, l’évaluation, la gestion des carrières, la classification et la rémunération, etc.

La contrainte statutaire et les moyens disponibles au sein de la fonction publique entravent l’adaptation des postes dans un contexte de l’employabilité. Les collectivités doivent se soucier de l’employabilité des agents dans des conditions favorables pour le développement de leurs carrières et de réduire les risques de souffrance au travail. Les politiques et les dispositifs de redéploiement doivent répondre aux enjeux de l’employabilité et faire le dialogue social au centre des stratégies. Le compromis social entre l’agent et le service peut être modifié en amenant à de nouvelles contractualisations. Tout cela implique également à la proposition des parcours permettant de développer des compétences.

L’employabilité recouvre de nombreux enjeux : social, économique et politique. A partir de ces faits, les collectivités ont pour vocation d’apprécier le développement des compétences au regard des changements des besoins des services et d’agir à la production d’employabilité en identifiant les métiers prioritaires tout en allouant des moyens. Egalement, les dirigeants pourraient identifier constamment les risques de vulnérabilité susceptibles d’affecter le capital humain, se traduisant par l’étude de l’état de l’employabilité des agents.

c. Hypothèse 3 : Les parcours professionnels ne permettent pas de répondre à la question de l’employabilité

Si nous nous référons aux travaux de Gazier, le parcours professionnel de l’individu se résume aux étapes de carrière comme le recrutement-intégration ; la carrière et la stabilisation au sein de l’emploi, la progression professionnelle et enfin la transition vers la retraite (Gazier, 1997). Dans notre recherche, ces caractéristiques se voient être interrompues et non plus systématiques dans le parcours professionnel. Le cheminement s’individualise et comme nous avons annoncé l’employabilité devient une responsabilité partagée des deux parties employé-employeur sous réserve de la volonté et du désir de se développer de l’agent. Dans ce cas, le parcours professionnel ne suffit pas de répondre à la question de l’employabilité, car l’incertitude et la complexité du marché du travail exigent de nouvelles modalités de fonctionnement pour faire face aux nouveaux enjeux de performance et de compétitivité. Dans notre étude, on ne nie pas que les parcours professionnels profitent aux certains ou aux quelques agents de développer leur employabilité avec un taux réduit.

Pour conclure, nous avançons que les hypothèses sont fondées à travers les études qualitatives et appuyées par les concepts théoriques.

4. Réponse à la problématique

Notre problématique se présente comme suit : en quoi les collectivités territoriales peuvent-elles répondre aux enjeux d’employabilité de leurs agents par le développement d’outils de gestion de compétences ?

La GPEC a pour objectif de mieux anticiper les effets sur l’emploi par des mutations économiques, technologiques, sociales et démographiques. D’une manière générale, elle permet de réduire les difficultés de recrutement, le vieillissement des employés, la situation de sureffectif, etc. au sein de la Région.

Les plans concernant la gestion des compétences exigent l’implication des employés dans le projet d’évolution professionnelle, en anticipant l’adaptation des compétences aux emplois. C’est ainsi que les impacts de l’élaboration de la GPEC sont nombreux : la maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques, l’amélioration de la gestion des carrières, la réduction des coûts et des risques correspondants.

Les outils de la GPEC : Référentiel des Emplois et des Compétences (REC), référentiel d’effectifs, répertoire des postes de travail, répertoire des emplois, répertoire des compétences, répertoire des employés, bilan des compétences, entretien annuel d’évaluation, tableau de bord GPEC, plan GRH. Des outils innovants et démarches concernant la gestion de compétences ont été entrepris au sein de la collectivité. Malgré tout, nous n’avons pas pu entretenir avec les responsables de GPEC au sein du Conseil Régional de l’Ile-de-France. Les analyses pertinentes des besoins des agents permettent de se doter aux services des outils de détection et de veille sur l’évolution des métiers.

Concernant le débat sur la responsabilité qui incombe aux collectivités et/ou agents pour développer l’employabilité devrait être surpassé en recherchant des solutions concrètes. Il est à rappeler que la notion d’employabilité permet aux agents de maintenir leurs compétences et de réduire les RPS au travail à travers les parcours d’évolution professionnelle ; elle permet aussi aux employeurs publics de fournir des services de qualité en préservant les emplois suivant les évolutions possibles. C’est ainsi que des outils de gestion de compétences ont été développés et mis en œuvre par les professionnels. La collectivité a mis en œuvre des projets de parcours professionnel en entamant l’expérimentation en évoluant sur l’industrialisation.

En bref, la collectivité dispense des efforts pour développer les outils de développement de compétences pour répondre aux multiples enjeux de l’employabilité. Les outils utilisés pour le développement de compétences fait également du manager public un acteur de l’employabilité en même temps que l’agent.

TROISIEME PARTIE : APPORTS ET LIMITES DE LA RECHERCHE

I – DISCUSSION DES RESULTATS

Cette recherche nous a permis d’étudier l’employabilité auprès des responsables dirigeants. A travers une recension de la littérature, nous avons pu justifier l’importance de cette étude pour le développement des compétences. Cette discussion des résultats sera organisée autour de deux volets. Le premier volet s’intéresse à la discussion des résultats issus de l’étude empirique et nous discuterons des propositions d’améliorations de l’employabilité avancées par les cadres au sein du Conseil Régional de l’Ile-de-France en deuxième volet.

1. Discussion des résultats issus de l’étude empirique

a. Employabilité : notion paradoxale

L’employabilité prend des dimensions diverses de la part des différents chercheurs ainsi que sur le plan pratique. L’employabilité s’évalue suivant l’adaptation aux turbulences des marchés et l’environnement incertain conduisant à une réorganisation. A travers de ces évolutions, la culture de l’insécurité de l’emploi naît des approches théoriques, entraînant l’émergence des politiques publiques concernant le travail et le contrat psychologique.

L’employabilité est donc reliée à la capacité de l’agent à s’adapter aux diverses situations et à s’inscrire dans une dynamique d’évolution et à définir un projet professionnel. Les résultats recueillis auprès des répondants rejoignent l’idée des auteurs pour ce qui est l’employabilité.

Nous avons compilé les idées et les appréhensions des interviewés sur l’employabilité et nous proposons la définition suivante : « l’employabilité est la disposition d’une capacité intellectuelle et/ou d’une aptitude physique à pouvoir occuper un emploi quelconque, dans l’épanouissement de l’individu et en adéquation avec les besoins de l’organisation, pour assurer tout au long de la carrière professionnelle l’évolution des compétences ».

Egalement, à travers ces définitions avancées par nos interviewés, nous pouvons en déduire les caractéristiques de l’employabilité : interne ou externe, verticale, horizontale permettant d’évaluer les compétences des agents. Ainsi, les entretiens confirment les études théoriques avancées par Outin (1990), l’employabilité est un construit de la qualité individuelle en citant le relationnel et la motivation, les compétences professionnelles, la situation du marché de travail, les politiques de formation des pouvoirs publics et des organisations (Outin, 1990). Nous pouvons ainsi déduire que plusieurs facteurs entrent dans le concept de l’employabilité et les acteurs peuvent influencer cette employabilité que ce soit individuelle ou collective.

Pour cela, l’intelligence situationnelle est à mobiliser par les employés pour améliorer leur propre compétence. Toutefois, elle dépend de l’aptitude professionnelle, personnelle et de l’expérience de l’employé. C’est ainsi que les agents sont des acteurs de leur carrière et qu’ils sont les premiers responsables et bénéficiaires de celle-ci.

Dans notre cadre d’étude, l’employabilité se traduit comme un résultat à atteindre par peur d’être exclus dans le monde de travail, car il a été mentionné que certaines mesures de licenciement pourraient être prises dans le cas où les agents refuseraient de poursuivre un certain parcours d’évolution professionnelle.

Selon Baruch (2001), le nouveau contrat psychologique ne peut amener à une relation gagnant- gagnant, car c’est la peur de perdre son emploi qui contraint l’agent à être plus productif (Baruch, 2001) . Sur le long terme, le risque est que les meilleurs employés valorisent leurs compétences ailleurs, pour le bon fonctionnement de l’organisation, la co-responsabilité des deux parties, agent et employeur, doit être discutée en élaborant un mode opératoire évolutif.

b. Co- responsabilité de l’agent et l’employeur public sur l’employabilité

Un autre but de l’employabilité est de rendre les agents acteurs de leurs carrières. Le management est ici fait pour impulser les agents à être conscients de leurs compétences pour faire un choix de carrière. Dubar souligne en termes de compétence que « ce n’est pas l’école, ni l’entreprise qui produit les compétences dont les individus ont besoin pour accéder au marché du travail, obtenir un revenu et se faire reconnaître : ce sont les individus eux-mêmes » (Dubar, 2007). La compétence appartient à chaque individu et lui seul la développe et la met en œuvre.

Du côté de l’employeur, la notion de responsabilité sociale l’oblige à veiller à l’employabilité de leurs agents incluant leur bien-être au travail en les accompagnant à acquérir des compétences nécessaires à la tenue et au maintien des postes. Ceci permet à la facilitation de la gestion des carrières en réduisant les risques de souffrance au travail et aux certains RPS. Tirée de notre revue littérature, la notion de compétence renvoie aux savoirs, plus particulièrement elle implique la capacité à mobiliser et à exploiter les ressources psychosociales telles que les savoir-faire et savoir-être.

Pour les usagers, ils s’intéressent à la question de l’offre de qualité de service pour évaluer l’efficience du service public se présentant également comme un enjeu d’employabilité. Les compétences des agents permettent de définir l’image, la considération du service donnée par les usagers. La question de l’employabilité y joue un rôle important et se trouve même au cœur de la mise en œuvre de la GEPC et de la stratégie des RH, ce qui est confirmé par les entretiens avec les cadres.

Pour résumer, l’employabilité amène à une forme de loyauté des agents selon Nauta et al.2009 en diminuant le turnover, et les autres RPS (Nauta&AL, 2009) . La relation d’emploi entre employé-employeur devra être analysée à travers le concept de contrat psychologique, définie comme des attentes mutuelles entre les deux parties, comme l’affirme (Schein, 1980) (Rousseau, 1995). Le contrat psychologique équilibre la sécurité d’emploi, le développement et la formation des agents en échange de l’implication et de l’engagement de l’agent (Rousseau, 1995).

c. Le modèle « l’emploi à vie et l’employabilité »

Ce que nous avons constaté durant l’étude, c’est qu’il existe une forte transmission de culture voire même une reproduction sociale au sein des agents du Lycée. Cela entraîne une généralisation de savoir-être et de dynamisme au sein du collectif. Il a été constaté que la majorité des agents n’ont pas l’initiative de prendre en main leur employabilité, c’est pour cela que la population est vieillissante et que le taux la mobilité professionnelle est moindre. Les agents se contentent d’avoir de quoi se nourrir au sein de la fonction publique sans se soucier d’éventuels changements qui pourraient se présenter. Cette situation s’explique par le fait que le poste au sein de la fonction publique se présente comme quelque chose d’acquis pour la plupart des agents.

Le service public, de son côté, essaie de protéger les agents contre les risques de désadaptation au changement incessant subi par le marché du travail. Certains cherchent à concilier la fourniture de service de qualité et la sécurité de l’emploi en mettant en œuvre la gestion par les compétences ou les politiques de reclassement.

L’employabilité comme nous avons mentionné dépend d’une part de la capacité de l’agent à s’évoluer dans un cadre en croissante évolution. Il peut être plus attentif aux opportunités d’apprentissage et de formation offertes par les services. D’autre part, l’employabilité de l’individu dépend de l’opportunité offerte par les services et les responsables territoriales donnant de sens pour l’agent ou permettant de développant ses compétences. C’est ainsi que l’employabilité est un produit d’une interaction permanente et successive entre l’agent et son manager de proximité. Les finalités de l’employabilité peuvent être économique, financière et sociale pour les deux parties.

Les politiques d’employabilité ne relèvent pas tout simplement d’accompagner les agents à la mobilité interne, mais également elles doivent viser à accompagner les transitions entre l’emploi et la formation. De ce fait, ceci constitue en partie une affaire nationale pour dynamiser l’évolution professionnelle.

Dans le cas plus concret, les enjeux sont à identifier par les collectivités pour optimiser les organisations et les ressources disponibles ou pour aligner les objectifs stratégiques et également pour accompagner les employés de manière individuelle ou collective. Ces buts sont généralement inscrits dans la GPEC.

Les entretiens donnent une importance sur la possession d’un socle de compétences de base pour évoluer, autrement dit pour pouvoir intégrer dans le parcours professionnel. En se référant aux résultats des entretiens, le critère « savoir » des agents prédomine sur les autres variables comme les âges, l’ancienneté et le genre.

Les expériences individuelles des cadres sont partagées précédemment en matière d’employabilité individuelle. Des propositions sont émises permettant d’ouvrir d’autres champs d’étude.

2. Propositions ou pistes de réflexion

L’incitation des agents à suivre des parcours de formation pose un problème, si l’on se réfère aux contraintes citées ci-dessus dans la présentation des résultats. Les enjeux de maîtrise de la masse salariale amènent à la collectivité d’être plus restrictive sur l’effectif des stagiaires, toutefois, le gain est difficile à chiffrer. Aussi, la collectivité doit se concentrer sur la prévention des risques professionnels au cours des parcours professionnels. En partant des constats de la situation au sein de la collectivité en matière d’employabilité, les cadres interviewés ont émis des propositions suivantes ou des pistes de réflexion sur le thème.

La première concerne les pouvoirs publics, l’action publique devrait anticiper le court et le moyen terme. Il y a un impératif de rentabilité de la décision politique, c’est aussi à voir avec l’évolution de la société. « On a plus envie de courir le risque d’investir dessus parce que ce n’est pas rentable. » (E1).

D’autres propositions concernent l’industrialisation du parcours vu le nombre des candidats et les agents retenus en augmentant les ressources financières à allouer. La question qui se pose est comment industrialiser le parcours d’évolution professionnelle ?

« Chaque année, on organise de façon industrialisée : quels sont les lycées qui accueillent par exemple, les agents de restauration en cours de formation et on les fait tourner tous les 3 mois. Et on fait un et on fait des affectations, je dirais de façon industrielle ». (E2).

Il faut peut-être qu’en effet on paye plus […] on recrute moins nombreux, on mécanise plus, […] on recrute avec un meilleur niveau, qu’on éventuellement d’ailleurs qu’on fasse du contractuel. (E2). Le responsable propose la transformation des métiers avec la mécanisation, avec les chariots, etc. les lycées disposeraient ensuite moins d’agents qui sont payés plus cher et l’entretien se réalisera en cinq ans pour que les individus ne resteront pas 40 ans dans son parcours. Ensuite, la formation devrait être obligatoire.

Le parcours d’évolution professionnelle doit se faire d’une manière horizontale et verticale. La situation est illustrée par la culture des RH.

« Je pense qu’il y a une culture au pôle RH ne serait-ce qu’on est en ressources humaines ? On est sensibilisé à ce genre de choses, on peut pas l’imposer aux autres et ne pas l’appliquer à soi […]. Au siège, il y en a dans les autres pôles. […] mais je pourrais expliquer ça peut être par des expertises rares qui sont vraiment essentielles à trouver dans ces cas-là, on est obligé d’aller en externe […] (E6).

Pour cet entretien, le point de vue du cadre (E6) sur la nécessité d’une ressource est d’aller chercher immédiatement à l’extérieur, car en interne, il faut former des gens. La culture de la région Ile-de-France est favorisée par l’existence de la charte de mobilité obligeant à prioriser les ressources internes.

En analysant le parcours d’évolution professionnelle, certains cadres proposent d’offrir aux agents les mêmes possibilités, vu par exemple le coût des prix immobiliers dans d’autres départements : « […] une politique d’évolution professionnelle, elle ne peut aller qu’avec une politique RH, de l’eau, des logements de fonction et c’est ce qu’on veut mettre en place aussi ». (E6).

Les approches Siège et Lycée en matière d’employabilité sont différentes. Certaines approches sont complémentaires et « il faut casser effectivement l’approche différenciée siège, c’est parce qu’on peut avoir des approches lycée qui sont transposables au siège et l’inverse eux pour autant pourtant ». (E7). L’enjeu commun est la masse et qu’on va cibler assez de personnes pour avoir un effet levier réel.

L’étude réalisée permet de constituer de certaines propositions pour améliorer le développement de compétences au sein du Conseil Régional de l’Ile-de-France. Les résultats obtenus sont également le fruit d’une recherche comportant des limites susceptibles d’améliorer et de poser comme objectifs pour d’autres investigations.

II – LIMITE, VALIDITE ET FIABILITE

L’objectif fixé de notre recherche était de faire l’étude sur l’employabilité au sein du Conseil Régional de l’Ile de France. Elle comporte un certain nombre de limites notamment sur les choix méthodologiques réalisés. Nous présentons dans cette partie les limites majeures de la recherche et nous proposerons de nouvelles voies de recherches pour les éventuelles études.

Les résultats obtenus illustrent des débats autour de l’employabilité au sein des ressources humaines. L’employabilité a pour contrepartie une qualité d’emploi. La gestion des compétences est particulièrement difficile à mettre en œuvre. L’observation des compétences ainsi que sa reconnaissance varient selon le contexte en perpétuel changement.

Comme toute recherche, ce travail comporte un certain nombre de limites pouvant être faits des objets d’étude pour des recherches ultérieures. Les limites identifiées sont d’ordre théorique et d’ordre méthodologique.

En premier lieu, comme toute enquête par questionnaire, notre recherche comporte également des limites concernant cet outil. Les questions semi-directives donnent parfois de plusieurs réponses que nous ne pouvons pas maîtriser. Pour réduire à cette limite, nous essayons de faire en sorte que nos questions sont précises avec des relances et des clarifications par thème.

Nombreuses définitions des notions sont avancées par les différents auteurs comme « employabilité » et « compétence ».

Nous avons entretenu avec les directeurs et des responsables des ressources humaines concernés par le développement de l’employabilité au sein du Conseil Régional de l’Ile-de-France pour nous permettre d’avoir une compréhension approfondie de l’employabilité ainsi que des leviers d’action pour le développement. En prenant par exemple ceux qui ont été admis dans le parcours professionnel, ceux qui ont été candidaté, mais qui n’ont pas été admis et ceux qui n’ont pas participé à ce dispositif pour avoir leurs appréhensions sur l’employabilité et de pouvoir apporter des points de vue sur les stratégies correspondantes.

Comme nous avons annoncé, le service formation n’a pas répondu à notre requête ainsi que les services chargés de l’emploi et de la GPEC, toutefois, à notre avis, ce serait préférable qu’ils ont participé également aux entretiens. Par ailleurs, ces situations ne dévalorisent pas les recherches réalisées, mais leurs participations rendent les résultats un peu plus complets.

L’une des limites de cette étude se traduit par la non-généralisation des résultats obtenus, car l’étude réalisée concerne un nombre d’effectifs très réduits au sein du Conseil Régional d’Ile-de-France. A cet effet, l’échantillon constitué n’est pas représentatif de l’ensemble de la fonction publique.

Nonobstant, les résultats obtenus à travers cet échantillon restreint, sont révélateurs de la réalité vécue par les responsables au sein des collectivités. Les résultats et les données obtenus sont référenciées et issues des sources fiables. La mise en confiance des interviewés est installée pour qu’ils évoquent la réalité, et le principe de triangulation est adopté au cours des entretiens semi-directifs et comme nous sommes employées au sein du Conseil Régional de l’Ile-de-France, nous pouvons vérifier par nous-même d’une manière objective la fiabilité des informations. Ainsi, la fiabilité des données est ainsi assurée.

L’existence de notre limite ne signifie toutefois pas que nos analyses n’avaient pas lieu d’être, mais elles méritent une certaine amélioration pour obtenir de meilleurs résultats.

Etant donné que notre étude porte sur l’employabilité, qui rappelons-le une notion à construire et déconstruit en fonction des mutations croissantes. Effectivement, ce caractère de l’étude et de la notion diminue la validité externe. Les informations recueillies sont appelées à se développer et à évoluer. Cependant, il est possible que les choses soient changées et logiquement aient tendance à s’évoluer.

III – INTERET ET PROLONGEMENT

1. Intérêt

Ce travail dispose d’intérêts personnels, professionnels, institutionnels et politique publique.

a. Intérêt personnel

Ce travail s’inscrit dans le cadre d’obtention de diplôme de Master II. Ceci met en pratique la notion de l’employabilité et le développement de compétences du chercheur tout en valorisant les expériences et en explorer d’autres champs d’études.

b. Intérêt professionnel

L’étude permet le contact avec différents types de professionnels travaillant autour du concept de l’employabilité. Cela favorise l’échange des points de vue tout en maîtrisant le respect des avis et appréhensions d’autre partie sur un thème donné. A travers ces échanges, des pistes de réflexion et des perspectives d’amélioration sont évoqués permettant de développer ou de réajuster les outils managériaux.

En résumé, l’étude présente des intérêts sur l’expression du savoir-être et du savoir-faire.

c. Intérêt institutionnel

Des propositions d’amélioration sont avancées par les cadres en constatant l’existence du cloisonnement au sein du Conseil Régional de l’Ile-de France. Elles permettent de réfléchir et d’analyser sur la véritable réalité et en prenant des dispositifs correspondants pour remédier aux situations. Les résultats obtenus rappellent l’importance pour les services et directions de mettre en place des pratiques innovantes et évolutives de gestion de compétences afin de remédier aux risques cités précédemment. Les ressources humaines devraient donc considérer la portée de la mise en place des outils de développement de compétences.

d. Question sur la politique publique

L’étude sur l’employabilité au sein de la collectivité permet aux pouvoirs publics de rappeler les situations dans les fonctions publiques. Elle traduit que les politiques publiques ne peuvent pas être déclinées au niveau des opérationnels par différentes raisons, à ne citer que le manque de ressources humaines. La problématique de l’employabilité présente de multiples enjeux qui peuvent se traduire par l’inefficacité de la gouvernance en général.

En se référant à notre objectif, les contributions de ce travail sont d’ordre théorique. Il concourt à la compréhension et à la clarification des notions utilisées. Cette recherche nous a conduit à entamer une large revue de littérature sur la notion de l’employabilité. L’analyse comparative des conceptualisations de la notion nous a permis d’avancer la définition de l’employabilité en confrontant les appréhensions du terme par les cadres au sein du Conseil Régional de l’Ile-de-France. Pour rappeler, nous avons avancé « l’employabilité est la disposition d’une capacité intellectuelle et/ou d’une aptitude physique à pouvoir occuper un emploi quelconque, dans l’épanouissement de l’individu et en adéquation avec les besoins de l’organisation, pour assurer tout au long de la carrière professionnelle l’évolution des compétences. »

Nos analyses nous ont permis de soutenir nos trois hypothèses : les agents sont des acteurs de leurs carrières, les collectivités doivent faire de l’employabilité un enjeu stratégique RH et les parcours professionnels ne permettent pas de répondre à la question de l’employabilité.

Ces résultats apportent un éclairage plus nuancé aux études réalisées au sein des autres collectivités territoriales menées par d’autres chercheurs.

2. Prolongement

Les limites exposées ci-dessus constituent des voies de recherche futures, toutefois, elles n’amenuisent pas les apports cités précédemment. Nous présentons par la suite les principales voies envisageables pour poursuivre ce présent travail. Nous proposons l’intégration d’autres variables pour l’étude de l’employabilité comme la motivation, les besoins individuels, etc. ensuite, nous portons une amélioration sur l’échantillonnage pour qu’il soit plus représentatif que possible et enfin, nous proposons des thèmes pour d’éventuelles recherches.

a. Intégration d’autres variables

L’introduction d’autres concepts comme qualité de service et employabilité peut être envisageable ainsi que d’autres variables comme les déterminants de l’employabilité (offre et demande d’emploi, la rémunération des compétences, les besoins individuels, etc.).

Le concept d’employabilité reste encore fort prometteur pour d’éventuelles recherches. Il serait également intéressant d’étudier et d’analyser les conséquences de l’employabilité et l’effet de l’employabilité sur la qualité de service offert et sur la performance, autrement dit sur le retour d’investissement, etc. L’industrialisation des parcours professionnels mérite une attention particulière et présente un sujet d’étude pertinent dans le cadre de la notion d’employabilité.

b. Echantillonnage

Il serait également intéressant d’approfondir l’étude avec un échantillon plus large comprenant tous les acteurs concernés comme les agents du Lycée, autres professionnels comme le service formation ainsi que les services chargés de l’emploi et de la GPEC. Cela permettra de mieux comprendre la notion d’employabilité au sein de la collectivité et ses dimensions de manière plus exhaustive possible et de confronter la réalité vécue au sein d’un service. Le point de vue des agents offre des perspectives sur le contrat psychologique (Rousseau, 1995) (Guerrero, 2004).

c. Terrain de recherche

Les caractéristiques de l’échantillon au sein du Conseil Régional d’Ile-de-France limitent la généralisation des résultats de l’étude. Il convient donc d’élargir l’échantillon pour représenter tous les agents de toutes les catégories.

Les résultats obtenus lors de cette étude montrent que l’employabilité est une notion multidimensionnelle et cette notion est à construire par l’individu et par l’organisation même qui s’évolue incessamment. Notre terrain de recherche est un terrain intéressant, riche et favorable à une étude similaire. Le Conseil régional de l’Île-de-France se présente comme un vaste champ de recherche lequel nombreux thèmes de recherches sont encore à explorer.

CONCLUSION

Dans le cadre de notre étude, nous avons pu atteindre notre objectif fixé à apporter des réponses, sur « en quoi les collectivités territoriales peuvent-elles répondre aux enjeux d’employabilité de leurs agents par le développement d’outils de gestion de compétences ? ». Elle permet de contribuer au développement de connaissances tant sur le plan théorique que pratique.

La première partie de ce travail est dédiée à l’étude épistémologique, l’employabilité apparaît comme un enjeu stratégique pour le service RH. L’étude s’intéresse également aux définitions avancées par différents acteurs et chercheurs concernant l’employabilité, la compétence, le nouveau contrat psychologique ainsi qu’à l’évolution de la GPEC jusqu’à la variante GEPP qu’elle connaît actuellement. Cette étude nous a orienté vers l’imprégnation des divers courants théoriques ayant trait à l’employabilité et les notions connexes. Egalement, la littérature nous a permis de comprendre qu’il paraissait difficile de définir l’employabilité et dans la pratique, elle est complexe et différents acteurs sont impliqués d’une manière tacite ou directe dans le développement de l’employabilité d’un individu.

Dans la deuxième partie, nous avons présenté les démarches méthodologiques pour obtenir les réponses sur la vérification des hypothèses, afin d’assurer leur employabilité, les agents doivent aussi devenir acteurs de leur carrière ; les collectivités doivent faire de l’employabilité un enjeu stratégique RH et les parcours professionnels ne permettent pas de répondre à la question de l’employabilité. Les cadres enquêtés ont avancé chacun une définition de l’employabilité et de leurs propres points de vue en la matière au sein de la collectivité.

Ainsi, nous nous intéressons sur l’entretien auprès des responsables et des hauts cadres. La fonction publique heurte aux différents types de contraintes entravant la mise en place des outils de développement de compétences. Les résultats de l’analyse menée mettent en exergue le principal levier d’employabilité mobilisé par le Conseil Régional de l’Ile-de-France : le parcours professionnel. L’expérimentation des projets de parcours actuel entraîne une réflexion sur l’industrialisation de ce dernier.

Nous avons discuté ensuite de ces points de vue dans la dernière partie. Nous pouvons déduire que l’employabilité se traduit par le désir de contribuer à un travail et de se sentir considéré pour les agents. Elle est devenue un enjeu majeur pour les ressources humaines.

Il paraît important de souligner que chaque individu est conscient qu’il est l’acteur de sa propre carrière et il doit prendre en charge de son employabilité avec l’incitation de ses employeurs. Toutefois, il paraît difficile d’entamer ou de trouver une carrière pour les personnes disposant de moins de diplôme et même de compétences pour répondre aux qualifications requises. C’est ainsi que les agents du Lycée essaient de maintenir leur emploi malgré la pénibilité et les conditions de travail. Cette situation mérite de retenir l’attention des employeurs publics dans le développement des compétences.

En ce qui concerne la GPEC, elle présente des atouts pour les collectivités ; toutefois, elle suscite de scepticisme au début de son instauration en tant qu’obligation légale en raison de la méconnaissance du concept. Elle est un outil d’aide à la décision, elle permet d’adapter les ressources humaines du point de vue quantitatif et qualitatif. Elle se traduit par une anticipation de l’employabilité se trouvant au cœur de la démarche de GRH.

La fonction des ressources humaines connaît un nouveau carrefour suite à l’émergence du coronavirus. L’employabilité des agents du Lycée est mise à l’épreuve et porte la conviction d’un nécessaire engagement et de motivation en suivant les parcours d’évolution proposés par le service pour une mobilité professionnelle. Cette participation aux dispositifs de développement de compétences marque la prise en main par les agents de la gestion de leur carrière, malgré le nombre limité des places disponibles. Ainsi, le parcours d’évolution professionnelle ne permet pas de répondre à la question de l’employabilité.

Par ailleurs, l’employeur public dispose une certaine marge de manœuvre pour accompagner les agents et pour négocier en termes de contrat psychologique. Dans le contexte actuel sous l’effet de la COVID-19, les employeurs publics et les responsables des ressources humaines sont contraints plus que jamais à un impératif d’agilité d’être capables de définir une ambition collective.

En résumé, à travers les parcours d’évolution professionnelle, les collectivités entament des projets d’expérimentation en les industrialisant d’une manière croissante visant à l’employabilité des agents. Ils favorisent également la détection des métiers stratégiques pour anticiper les besoins en compétences.

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ANNEXES

Annexe X. Guide d’entretien

1 « L’emploi à durée limitée désigne des emplois à terme fixé déterminé dans le contrat de travail réalisé entre le salarié et l’employeur. Il est mesuré en regroupant les contrats à durée déterminée (CDD) et en contrats aidés, les missions d’intérim et les contrats d’apprentissage ». INSEE référence 2021.

2 OIT, rapport de la commission de mise en valeur des ressources humaines du 15 juin 2002

3 Gabrielle Clotuche, la directrice de la Politique et Action Sociale de la Commission européenne lors de son discours introductif au séminaire del’Union National Interprofessionnel pour l’Emploi dans l’Industrie et le Commerce (UNEDIC) au mois d’avril 1998

4ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois créé par l’Agence Nationale pour l’Emploi (ANPE) en 1985.

5 Carte de l’emploi créé par le Centre d’Etudes et de Recherches sur les Qualifications (CEREQ).

6 Rapport sur l’état de la Fonction Publique et les rémunérations, 2020.

7 https://www.bloomr-impulse.com/blog/employabilite-enjeu-societal

8 www.rh-organisation.fr

9 Ecole supérieure de management, La formation, outil de développement des compétences

10 VAE, loi du 17 janvier 2002, une loi offrant la possibilité à toute personne engagée dans la vie active de faire valider les acquis de son expérience professionnelle par l’obtention d’un diplôme.

11 « Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences dans la fonction publique-GPEC », Emploi-collectivités.fr, 30 janvier 2022. Tiré du site : https://www.emploi-collectivites.fr/gpec-gpeec-gestion-previsionnelle-emplois-effectifs-competences-fonction-publique-blog-territorial, consulté le 15/02/2022.

12 ASPAR et Al. 2004. Rapport « les outils de la GPEC ».

13 Cour des comptes « Coût et organisation de la gestion des ressources humaines dans l’administration » CECRSP, 2006, pp. 64-65.

14 Rapport du Ministère de l’action et des comptes publics, Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique (DGAFP) de 2019.

15 Avis du CESE. 2018. L’évolution des métiers de la fonction publique. Les éditions des journaux officiels.

16 https://www.cdg2a.com/wp-content/uploads/2021/04/modele_LDG_CDG2A.docx

17 PPR : période préparatoire au reclassement

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