Exemple de mémoire de Master achat

Cet exemple de mémoire vous donne un aperçu des attentes académique relative à la rédaction de mémoire dans ce domaine de compétence.

Sujet : « L’impact des achats responsables sur la performance achats dans le contexte économique et sanitaire actuel : cas de Compass Group France »

Problématique : Comment construire l’offre Egalim alimentaire adaptée au segment scolaire tout en préservant la performance achat, dans la situation économique, sanitaire et géopolitique actuelle ?

SOMMAIRE

RÉSUMÉ

ABSTRACT

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Première partie : Cadre théorique de l’étude

Chapitre 1

1. Le secteur de la restauration collective en France
   1. Présentation de Compass Group France
   2. La gestion de la restauration collective
2. Les facteurs d’influence des achats responsables dans le secteur de la restauration collective
   1. Caractérisation des achats responsables
   2. Les critères d’influence légaux des achats responsables
   3. Les facteurs d’influence liés à l’environnement économique actuel
   4. Les facteurs d’influence liés au contexte géopolitique actuel
3. L’organisation d’un établissement alimentaire collectif dans le contexte actuel avec ses besoins et ses défis : exemple de Scolarest
   1. Les besoins des consommateurs du segment scolaire
   2. Les défis pour les organisations
4. Les enjeux de la restauration collective face à une économie bouleversée par la crise sanitaire et le conflit en Ukraine
   1. Bouleversement de la chaîne d’approvisionnement et de la distribution
   2. Les contraintes inévitables

Chapitre 2

1. Présentation de la problématique et de son contexte
   1. La problématique
   2. Le contexte entourant la problématique
2. Présentation des hypothèses
   1. Créer des partenariats avec des structures qui influencent les conditions d’achat permet de maintenir la performance achats tout en optant pour les achats responsables dans un contexte économique, sanitaire et géopolitique défavorable
   2. Mettre en œuvre les moyens correspondants à un objectif d’achats plus exigeant que la moyenne permet de combler les répercussions d’un contexte économique, sanitaire et géopolitique défavorable à la fonction achat, dans l’adoption des achats responsables.
   3. Exploiter les avantages offerts par l’application de la loi EGalim permet de maintenir la performance achats tout en optant pour les achats responsables dans un contexte économique, sanitaire et géopolitique défavorable
3. Plan de recherche

Deuxième partie : Cadre pratique de l’étude

Chapitre 1

1. Objectif collectif de CGF à l’horizon 2030, application du programme « Le Pacte, restaurons demain »
   1. Présentation du programme « Le Pacte, restaurons demain »
   2. Objectifs achats

Chapitre 2 : Interprétation de l’étude

1. Constat du problème de communication et d’outillage
   1. Présentation des informations collectées auprès de CGF
   2. Analyse des résultats
2. Les écarts entre les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs EGalim et les moyens actuels
   1. Les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs EGalim
   2. Comparaison entre les moyens nécessaires à la construction de l’offre EGalim et les moyens déployés dans le contexte de la crise sanitaire
3. La stratégie de déploiement des moyens nécessaires à l’entreprise
   1. Accélérer la diversification protéique
   2. Augmenter les achats locaux et durables
   3. Réduire le gaspillage alimentaire et les déchets
   4. Utiliser les énergies renouvelables

Chapitre 3 : Discussions et proposition de solutions

1. Analyse SWOT de l’étude
2. Discussions et recommandations
   1. Amélioration de la communication dans la fonction achat
   2. Profiter des économies permises par les achats responsables
   3. Fluidifier les procédures d’achat

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIÈRES

RÉSUMÉ

Pratiquer les achats responsables n’est pas une mesure ad libitum pour les entreprises de restauration collective : il en va de leur conformité à la loi. En effet, la loi EGalim exige qu’à partir du 1^er janvier 2022, la moitié des produits servis en cantine soient durables, dont 20% bio. La fonction achat étant une fonction stratégique dans la restauration collective, il est évident que la construction de l’offre EGalim passe par l’assurance de cette fonction. Non seulement les entreprises doivent considérer les rapports entre le maintien de la performance achats et l’application des achats responsables, mais elles doivent aussi trouver les moyens d’opérer dans ce sens face à une conjoncture économique et sanitaire affectée par la crise du Covid-19, et la situation géopolitique avec le conflit en Ukraine. Pour Compass Group France, cette construction de l’offre EGalim passe par le programme « Le Pacte : restaurons demain ». Afin de comprendre la situation voulue par Compass Group France à travers ce programme dans le segment de la restauration scolaire, nous avons consulté les critères de la loi EGalim et les objectifs spécifiques au programme Le Pacte. Les moyens nécessaires à l’atteinte de ces objectifs sont ensuite comparés à la situation actuelle de Compass Group France : les répercussions de la récession économique et de la situation géopolitique, les nouveaux défis de la fonction achat. Grâce à l’analyse de la situation des autres structures du même secteur et du cas de Compass Group en particulier, des recommandations pour assurer en parallèle la performance achats et l’offre EGalim sont ressorties. Elles concernent la communication et les procédures de la fonction achat, et des économies créées par l’application des achats responsables. 

Mots-clés : achats responsables, circuit d’approvisionnement, gestion des risques fournisseurs, loi EGalim, performance achats, récession économique, réformes, restauration scolaire.

ABSTRACT

Practicing responsible purchasing is not an ad libitum measure for collective catering companies: it is about their compliance with the law. Indeed, the EGalim law requires that from January 1, 2022, half of the products served in the canteen must be sustainable, of which 20% are organic. The purchasing function being a strategic function in collective catering, it is obvious that the construction of the EGalim offer goes through the assurance if this function. Not only must companies consider the relationship between maintaining purchasing performance and the application of responsible purchasing, but they must also find the means to operate in this direction while facing an economic and health situation affected by the Covid-19 crisis, and the geopolitical situation within the conflict in Ukraine. For Compass Group France, this construction of the EGalim offer goes through the «Le Pacte: restaurons demain » program. In order to understand the situation desired by Compass Group France through this program in the school catering segment, we have consulted the criteria of the EGalim law and the specific objectives of the Le Pacte program. The means that are necessary to achieve these objectives are then compared to the current situation of Compass Group France: the repercussions of the economic recession, the new challenges of the purchasing functions. Thanks to the analysis of the situation of other structures in the same sector and the case of Compass Group France in particular, recommendations to ensure both the purchasing performance and the EGalim offer have emerged. They concern the communication and the procedures of the purchasing function, and the savings created by the application of responsible purchasing.

Keywords: responsible purchasing, supply chain, supplier risk management, EGalim law, purchasing performance, economic recession, reforms, school catering.

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Promulguée en 2018, la loi EGalim priorise les producteurs agroalimentaires, la qualité et la durabilité alimentaire. Pour le cas de la restauration collective en particulier, cette loi exige qu’à partir de 2022, la moitié des produits doivent être durables, d’origine et de qualité. Pourtant, le contexte entourant le secteur en 2018 était différent de ce qu’il est maintenant ; en effet, la crise sanitaire liée au Covid-19 a provoqué une pénurie et une inflation des matières premières, la gestion des risques des fournisseurs est plus que jamais au cœur des préoccupations, d’autre part, le conflit en Ukraine entraine l’absence de certains produits sur le marché international, aggravant encore plus l’inflation et la pénurie. Face à cette situation, les entreprises de la restauration collective peinent à répondre aux exigences de la loi EGalim, la fonction achat est un maillon important de cette réforme. Dans cette étude, les problèmes seront identifiés spécifiquement chez la fonction achat de l’entreprise Compass Group France.

Souhaitant limiter son impact environnemental, Compass Group France initie le programme « Le pacte, restaurons demain ». Ce programme vise la maîtrise des émissions de carbone liées aux activités de CGF d’ici 2030, cela passe obligatoirement par l’adoption de l’achat responsable. Non seulement cette nouvelle politique d’achat affectera la performance achats (performance économique, celle des fournisseurs, de la qualité des services, de la chaîne des valeurs, des ressources humaines) mais elle représente aussi des nouveaux défis par rapport à la conjoncture économique actuelle et le contexte entourant la situation sanitaire et géopolitique. Comment Compass Group France peut-il arriver à préserver sa performance achats tout en répondant aux clients de façon à s’accorder à cette loi ?

Afin de comprendre quels sont les défis présentés par l’adoption des achats responsables sur la performance achats, et proposer des recommandations pour les relever, nous allons d’abord définir le cadre théorique de l’étude avant de traiter le cadre pratique. Dans la première partie, la situation de CGF sera explicitée, et ce dans le but de mettre en exergue l’importance de la fonction achat, et de comprendre comment se positionnait l’entreprise par rapport au secteur de la restauration collective (scolaire) avant et pendant la crise sanitaire, ainsi que de la gestion de ce secteur. Quand ce point sera compris, nous allons nous pencher sur des points plus spécifiques à notre problématique : les facteurs d’influence des achats responsables dans le secteur de la restauration collective, l’organisation d’un établissement alimentaire collectif dans le contexte actuel avec ses besoins et ses défis, les enjeux de la restauration collective face à une économie bouleversée par la crise sanitaire. Une fois ces concepts compris, le rapport entre le bouleversement par la crise sanitaire et la restauration collective sera analysé afin d’introduire la problématique.

Dans le cadre pratique de la recherche, les notions analysées dans le cadre théorique seront exploitées pour le cas de CGF. Ainsi, nous allons d’abord présenter la situation voulue par CGF à travers son programme « Le Pacte, restaurons demain » : la présentation du programme et des objectifs achats qui y sont assignés. À travers ce travail de constat et d’interrogations auprès des parties prenantes, nous mettrons en évidence les écarts existants entre les moyens déployés actuellement dans l’achat de CGF et les moyens nécessaires à la réalisation de la loi EGalim (d’après la définition des objectifs). Pour synthétiser cette étude comparative, les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces liées au déploiement des moyens nécessaires seront analysées, et ce afin de ressortir des recommandations pour préserver la performance achat tout en réalisant les objectifs du programme « Le Pacte : restaurons demain ». 

Chapitre 1

1. Le secteur de la restauration collective en France
   1. Présentation de Compass Group France
      1. Présentation générale de CGF¹

Compass Group France est une filiale du groupe britannique Compass Group, leader de la restauration sous contrat à l’échelle mondiale. Le groupe est présent dans plus de 50 pays et emploie 600 000 salariés.

Avec un siège social à Châtillon au 117-133 Avenue de la République, cette société par actions opère non seulement à travers toute la France mais se diversifie également dans divers secteurs.

Depuis son implantation en 1996 et sa création en 1999, le groupe s’est développé au fil des années en France, si bien qu’il regroupe six segments de la restauration collective actuellement, elle œuvre dans quatre grands secteurs d’activité :

• La restauration en entreprise sous les marques Eurest et Exalt
• La santé et le domaine médico-social avec Medirest
• L’enseignement avec Scolarest
• Le sport et les loisirs comme à l’AccorHotels Arena ou au Puy du Fou.

Le groupe détient aussi les marques :

• Eurest Défense : restauration dédiée aux forces armées
• Millessence : une offre gastronomique dédiée aux clubs de direction, les centres de formation haut de gamme et les tables de président
• Mediance : cafétérias pour les hôpitaux
• Levy Restaurants : restauration événementielle (loisirs, activités sportives et loisirs)
• Popote : un service de livraison pour les salariés, mais aussi un espace implanté au sein même de l’entreprise où les salariés peuvent se servir
• Sopregim et Sopregi : gestion de la restauration pour les résidences servies, en plus de la gestion même de ces résidences
• CFA Planète Chef : centre de formation pour préparer les certificats d’aptitude professionnelle cuisine et pâtissier
• déliSaveurs : du self-service, snacks et prestations événementielles

En plus de ces marques, Compass Group France regroupe aussi les sociétés Régiself (2002), Caterine Restauration (2010), Set Meal (2012), la filiale de restauration collective Delisaveurs que le groupe a racheté au Groupe Casino en 2019.

Avec 210 millions de repas par an répartis dans 2400 établissements en France, CGF est un des leaders de la restauration collective sous contrat en France. Preuve de la qualité du service, Compass Group France a reçu la qualification Gold par l’EcoVadis depuis 2013.

Pour maintenir ce prestige, le groupe veille à personnaliser ses offres en fonction de chaque marque, il y a donc une spécialisation par marché ; CGF s’engage aussi dans la responsabilité sociétale à travers « Le Pacte : restaurons demain », un programme à l’ère de loi EGalim. 

1. Présentation de l’organisation achat de CGF et notre rôle dans cette organisation²
   1. Missions et rôles des achats

Les missions premières des achats sont de satisfaire les besoins des clients internes, obtenir la meilleure performance des fournisseurs que ce soit en terme de qualité, de coût ou de services, optimiser les coûts complets et piloter l’amélioration continue.

Ces missions sont orientées autour de trois axes principaux :

• Le pilotage du portefeuille achat

Cela consiste à réaliser le sourcing, les études de marché et le benchmark, la gestion et l’assortiment des produits, le lancement des appels d’offre, l’évaluation des fournisseurs, l’élaboration des cahiers des charges en collaboration avec le service qualité, la coordination des tests produits, la négociation des prix et des conditions commerciales, et enfin la mise en place des contrats.

• La conduite des projets achats, en lien avec la stratégie globale de l’entreprise

Cela consiste à définir les objectifs chiffrés du projet (price mitigation, saving, accroissement UP, développement de ventes additionnelles), analyser l’ensemble des ressources de l’entreprise nécessaires à la bonne avancée du projet (qualité, R&D, marketing, logistique et opérations), coordonner les projets (planification, suivi de l’état d’avancement), mesurer des résultats (mise en place d’indicateur de performance).

• Dynamiser la performance achats

Pour cela il faut suivre la performance achats, cartographier les achats (nature, répartition et évolution des dépenses), assurer un reporting opérationnel (volume d’achat, savings potentiels réalisés), réorienter la stratégie en fonction des données issues des tableaux de bords, réaliser une budgétisation et prévisions annuelles.

1. Rôles de la fonction achats

La fonction achat a pour rôle de connaître le marché, recueillir les besoins et demandes internes, mener le sourcing et le choix des fournisseurs, lancer des consultations et des appels d’offres, et enfin, négocier les tarifs.

1. Interlocuteurs de la fonction achats

Dans la réalisation de ses missions, la fonction achats travaille avec divers interlocuteurs.

• Les interlocuteurs internes à l’entreprise : le responsable logistique, le responsable marketing « marques », le responsable qualité, le responsable contrôle de gestion, le « category manager Europe », le service juridique, le service communication et le département des opérations.
• Les interlocuteurs externes à l’entreprise : les industriels, les producteurs, la direction commerciale des distributeurs, les syndicats des producteurs, les associations et les ONG. 

1. Positionnement dans le secteur de la restauration collective et précisément scolaire avant et pendant la crise sanitaire

Pour définir le positionnement de Compass Group France dans le secteur de la restauration collective et précisément scolaire avant et pendant la crise sanitaire, ce sera le cas de Scolarest qui sera étudié dans cette partie. En effet, Scolarest assure la restauration en milieu scolaire de la maternelle jusqu’à l’enseignement supérieur, c’est le marché concerné.

Néanmoins, il est nécessaire de préciser que les performances financières de Scolarest n’étant pas disponibles sur les sources qui sont à notre disposition, l’étude se basera sur les performances de Compass Group France dans son ensemble, et sur des indicateurs propres à Scolarest dans la partie concernant l’avantage concurrentiel.

Pour commencer, une liste des concurrents sera dressée en se basant sur leur part de marché dans la restauration scolaire (même clientèle que Scolarest). Ensuite, l’avantage concurrentiel de Scolarest sera défini avant et pendant la crise sanitaire. Enfin, cette étude comparative aboutira à une carte de positionnement pour synthétiser le tout.

1. Comparaison de Scolarest avec ses principaux concurrents

Tableau 1 : Évolution des résultats et du chiffre d’affaires (CA) de 2018 à 2019

Source : Groupement d’intérêt économique des greffes de tribunaux de commerce français³

Pour déterminer le positionnement de Scolarest, les performances financières de Compass group France par rapport à celles des autres entreprises de la restauration collective seront interprétées, en effet, ce sont les données accessibles et cette situation générale du groupe reflète les tendances de Scolarest en particulier.

Ainsi, deux variables servent de base à cette étude de positionnement, que ce soit avant ou pondant la crise sanitaire :

• Le chiffre d’affaires : il renseigne sur la part de marché de CGF, et on peut en déduire sa performance financière par rapport à ses concurrents. Le chiffre d’affaires reflète aussi à quel point les prix fixés par CGF s’alignent aux portefeuilles des clients.
• Le résultat : bien qu’indicateur chiffré, le résultat reflète une réponse qualitative face à ces entreprises. En effet, son taux d’augmentation ou de diminution montre si la satisfaction des clients, et donc la popularité de la marque, a augmenté ou diminué.

Ainsi, discutons de ce que ce premier tableau montre par rapport à ces deux indicateurs. Par rapport aux chiffres d’affaires, voici le classement des entreprises allant de celle qui détient la plus grande part de marché à celle qui en détient le moins, donc leur performance purement financière, avant la crise sanitaire (2019) :

• Compass Group France
• Api restauration
• Sodexo
• Elior (en se basant sur son chiffre d’affaires de 2018 qui est le seul disponilbe)

Voici le classement des entreprises allant de celle qui a connu la meilleure évolution du résultat à celle qui a la pire évolution de résultat, donc de leur capacité à satisfaire les clients, avant la crise sanitaire (évolution de 2018 à 2019) :

• Elior
• Api Restauration
• Compass Group France
• Sodexo

Tableau 2 : Évolution des résultats et du chiffre d’affaires (CA) avant et pendant la crise sanitaire (2019 à 2020)

Source : Groupement d’intérêt économique des greffes de tribunaux de commerce français

Voici le classement des entreprises allant de celle qui détient la plus grande part de marché à celle qui en détient le moins, donc leur performance purement financière, pendant la crise sanitaire (2020) :

• Compass Group France
• Api Restauration
• Sodexo
• Elior (non disponible)

Voici le classement des entreprises allant de celle qui a connu la meilleure évolution du résultat à celle qui a la pire évolution de résultat, donc de leur capacité à satisfaire les clients, pendant la crise sanitaire (évolution de 2019 à 2020) :

• Elior
• Sodexo
• Api Restauration
• Compass Group France

1. Positionnement de Scolarest avant et pendant la crise sanitaire

Les tendances de Compass Group France reflètent celles de Scolarest car la restauration scolaire est un des secteurs les plus affectés par la crise sanitaire, notamment avec la suspension des cours en présentiel. Ces cartes de positionnement sont donc à interpréter en tenant compte de cette corrélation entre le groupe et la marque Scolarest.

Figure 1 : Carte de positionnement de CGF avant la crise sanitaire

Satisfaction croissante

Part de marché moins importante Part de marché plus importante

Satisfaction décroissante

Source : investigation personnelle

Figure 2 : Carte de positionnement de CGF pendant la crise sanitaire

Satisfaction croissante

Part de marché moins importante Part de marché plus importante

Satisfaction décroissante

Source : investigation personnelle

Comme le montre ces cartes de positionnement, Compass Group France détient toujours la plus grande part du marché. Concernant sa popularité au niveau des clients du secteur, l’évolution des résultats montre que CGF est dépassé par Elior et Api Restauration avant la crise sanitaire, et est il est dépassé par Elior, Sodexo et Api Restauration pendant la crise sanitaire. La satisfaction des clients traduit aussi sa capacité à satisfaire les demandes des clients, comme le nombre de plats servis.

1. La gestion de la restauration collective
   1. Les exigences du secteur

Le principal enjeu des exigences dans la restauration collective est d’éviter l’intoxication alimentaire. À part cela, ces exigences visent aussi à préserver la qualité des produits tout au long de la chaîne de valeur de la restauration collective, en effet, vu que ce sont des produits organiques.

Ainsi, des textes de loi et d’autres mesures définissent ces exigences. Les principaux textes sont expliqués ici.

1. Le règlement (CE) numéro 802/2004⁴

Créé par le parlement Européen et le conseil de l’Union Européenne en 2004, ce règlement fait partie du « Paquet Hygiène ». Son but est donc de définir les règles d’hygiène relatives aux denrées alimentaires tout au long du processus qui entre en jeu dans le secteur de la restauration. Il s’applique à la restauration collective dans les mesures suivantes :

• L’application de l’HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) ou « analyse des dangers-points critiques pour leur maîtrise ». Cette méthode veut réduire les dangers liés à l’insalubrité des denrées alimentaires, les dangers physiques et chimiqes. Elle peut être déclinée en sept principes dans la pratique : l’analyse des dangers pour adopter des mesures préventives, l’identification des points critiques de contrôle, la définition d’un seuil acceptable pour chacun de ces points critiques, la création d’un système de surveillance pour chaque point critique de contrôle, la mise en place des mesures correctives si besoin, la validation du plan HACCP, l’enregistrement des procédés précédents.
• La consultation et l’application des Guides des Bonnes Pratiques d’Hygiène (GBPH). Cette mesure est facultative car il s’agit d’un document de référence propre à chaque secteur d’activité du secteur de l’agroalimentaire, il évolue donc avec l’évolution des pratiques dans le secteur en question, et doit être validé par m’administration de l’entreprise avant d’y être appliqué.
• La formation (obligatoire) d’au moins une personne de l’entreprise à la méthode HACCP et/ou les guides de bonnes pratiques d’hygiène.

1. Le décret numéro 2009-1121 portant sur l’article L 214-1

Ce décret, promulgué en 2009, porte sur l’hygiène des produits et les denrées alimentaires qui ne sont pas d’origine animale, et sur les produits qui ne contiennent pas en partie des produits d’origine animale. Ce décret reprend les mesures du décret de 2004, en renforçant les mesures spécifiques à chaque étape de la chaîne de valeur. Pour la restauration collective en particulier, voici les points concernés par cet article : les conditions de préparation et de conservation des produits jusqu’à ce qu’ils soient servis, les exigences de précision quant aux allégations (destinées aux consommateurs) du caractère environnemental assigné aux produits.

1. L’arrêté du 08 octobre 2013 relatif aux règles sanitaires

Cet arrêté concerne les mêmes produits que le décret de 2009, sauf qu’il précise des mesures spécifiques à l’entreposage et au transport de ces produits, ce qui est tout à fait pertinent pour une marque d’envergure comme Scolarest, et encore plus pour sa fonction achat. 

L’arrêté définit les conditions de transport et de conservation de ces produits en les classifiant comme denrée alimentaire périssable et denrée alimentaire très périssable. Ces mesures concernent notamment la remise directe et la préparation culinaire préparée à l’avance, elles définissent les températures auxquelles chaque classe de denrée doit être conservée puis servie, la durée entre la préparation culinaire et le moment où elle est servie, la soumission aux services de contrôle, notamment en conservant des plats témoins et en signalant les retours négatifs à partir de deux consommateurs au minimum.

1. La loi EGalim⁵

Définissant le contenu même des plats depuis le 01 janvier 2022, cette loi est celle qui apporte le plus de modifications dans le secteur de la restauration collective, elle sera amplement explicitée ultérieurement.

1. La chaîne de valeur dans la restauration collective

La chaîne de valeur de la restauration collective étant déclinée sur plusieurs phases, elle est décomposée en quelques services ici afin d’avoir un meilleur aperçu ses principales phases.

1. Le service cuisine

Ce service comprend :

• La gestion des achats
• L’approvisionnement et le stockage
• La pré-préparation
• La finition des plats à servir
• La gestion des outils de travail
• La conservation des denrées alimentaires qui ne sont pas cuisinées ou qui sont cuisinées mais pas encore servies

1. Le service salle

• L’accueil des clients
• La prise en charge des clients
• La prise en charge du service et du service suivant

1. Les services supports

• La gestion des installations
• La communication commerciale
• La gestation des autres prestations et l’administration générale

2. Les facteurs d’influence des achats responsables dans le secteur de la restauration collective
   1. Caractérisation des achats responsables
      1. Définition des achats responsables

L’ISO 20400 (International Organization for Standardization ou Organisation Internationale de Normalisation) définit l’achat responsable comme le processus d’achat qui prend en compte, dans ces décisions, des bénéfices de l’entreprise en même temps que ceux de l’ensemble de la société, et ce en minimisant son impact sur son environnement. 

Cet environnement englobe les facteurs sociaux et sociétaux qui entrent en jeu les produits et/ou les services achetés : les conditions de travail des fournisseurs, la considération des problèmes économiques et sociaux comme la pauvreté, le travail des enfants et les inégalités.

Il englobe aussi les facteurs environnementaux relatifs au processus d’achat, ces facteurs concernent notamment le caractère durable des produits achetés, l’impact carbone des activités générées par l’achat, surtout au niveau du transport, et la préservation de la biodiversité.

1. La performance des achats responsables

Pour mesurer les impacts positifs et les risques à maîtriser dans l’adoption des achats responsables sur sa performance, ils seront traités par rapport aux dimensions qui constituent la performance achats. La performance de chaque dimension est évaluée à partir des critères d’évaluation de la performance achats, à savoir le prix, le délai et la qualité.

1. La performance économique

La performance économique est basée sur la réduction des charges liées à l’achat, ou encore le coût total de possession.

• Les impacts positifs

Les achats responsables consistent à acheter au niveau local, de ce fait, ils réduisent le délai d’approvisionnement et le prix lié au transport et à la conservation des produits pendant le trajet.

• Les risques à maîtriser

Toujours dans cette optique des achats responsables, la loi EGalim 2 rend non-négociable les prix des matières premières agricoles, et ce dans l’intérêt des agriculteurs, une augmentation moyenne de 3% est observée sur le prix des produits agricoles pour 2022. 

1. La performance des fournisseurs et la qualité des services

La performance des fournisseurs se traduit par la qualité de leur prestation en fonction de la prestation définie dans le contrat.

• Les impacts positifs

La chaîne de valeur étant réduite avec l’approvisionnement local stipulé par l’achat responsable, l’inspection est facilitée et le temps passé à inspecter est réduit, ce qui peut aussi réduire le taux de défaut des produits à acquérir.

• Les risques à maîtriser

L’entreprise pouvant inspecter directement la qualité du service et des produits, la relation entre l’entreprise et les fournisseurs risque de se baser uniquement sur une relation d’autorité, sans le sens de l’intégrité, pourtant nécessaire à la réussite d’une coopération sur le long terme.

1. La performance des ressources humaines

La performance des ressources humaines se traduit par les résultats des efforts déployés dans le développement des ressources humaines, et ce pour que les acteurs du processus soient affectés convenablement et aient le bon niveau de compétence, de façon à optimiser les achats.

• Les impacts positifs

L’entreprise pourra bénéficier des avantages des achats responsables une fois le personnel formé.

• Les risques à maîtriser

Si la formation n’est pas alignée à la pratique des nouvelles procédures composant les achats responsables, la performance des employés qui ne maîtrisent pas ces procédures peuvent ralentir les opérations.

La formation et la réaffectation des employés peuvent aussi générer des coûts supplémentaires lors du passage à la pratique des achats responsables.

1. La performance de la chaîne de valeur

La performance de la chaîne des valeurs est la qualité du processus et de la pratique dans les achats : fluidification des procédures, digitalisation, transparence…

• Les impacts positifs

La pratique des achats responsables coïncide justement avec le respect des indicateurs qui définissent la performance de la chaîne des valeurs.

• Les risques à maîtriser

L’implémentation de ces nouveaux indicateurs peut (pas nécessairement) provoquer un bug dans la gestion.

1. Les critères d’influence légaux des achats responsables
   1. La loi issue des états généraux de l’alimentation 1 (EGalim 1)

Adoptée par le Parlement le 02 octobre 2018, cette loi concerne l’agriculture et l’alimentation et recherche notamment à réviser le prix des matières agricoles dans l’intérêt des producteurs et à favoriser une alimentation saine et durable en se basant sur la qualité des produits.

Concrètement, voici les mesures définies par cette loi :

• La recherche d’intérêt pour les agriculteurs en agissant sur les prix

Dorénavant, ce sont les agriculteurs qui fixent les prix, pour cela, des organisations leur viennent en aide non seulement pour fixer des prix qui leur permettent un meilleur revenu, mais aussi pour les accompagner dans les négociations et veiller à ce que les précédentes mesures soient respectées. La vente à parte reste autorisée, mais elle est réglementée de façon à porter bénéfice aux agriculteurs et aux petites et moyennes entreprises sur le moyen terme.

• L’amélioration des conditions de productions

Certains produits chimiques sont interdits (les néonicotinoïdes) et certains sont maintenant soumis à des réglementations, qu’ils soient utilisés dans la plantation ou dans les produits agricoles. Le but est de préserver la biodiversité, notamment les insectes pollinisateurs, et pour réduire les produits nocifs et/ou non essentiels (dioxyde de titane) dans les produits et au niveau de l’environnement direct de la production. 

• La considération de la condition animale

La peine de six mois pour délit de maltraitance animale double, et l’amende est passée de 7500 € à 15000 €. Les contrôles sont appuyés par les associations de protection animale, et par un responsable et les caméras de surveillance dans les abattoirs volontaires. Enfin, les bâtiments où les poules pondeuses sont élevées dans des cages ne sont pas éligibles à la production.

• La promotion d’une alimentation durable

À partir du 01 janvier 2022, la moitié des produits dans la restauration collective publique doivent être durables, les entreprises de restauration collective doivent aussi réduire le gaspillage alimentaire.

• La réduction des matières plastiques

Dès 2020, les bouteilles d’eau en plastique sont interdites sont interdites dans la restauration scolaire, ainsi que les pailles et touillettes en plastique dans les commerces alimentaires. En 2025, les contenants en plastique seront interdits dans la restauration collective. 

1. La loi issue des états généraux de l’alimentation 2 (EGalim 2)

En vigueur depuis le 01 novembre 2021, cette loi vise à protéger la rémunération des agriculteurs en ajoutant des mesures supplémentaires à la loi EGalim 1. Concrètement, voici les changements qu’elle met en place :

• La contractualisation obligatoire

Désormais, le producteur et son premier acheteur doivent être liés par un contrat de trois ans.

• La révision automatique des prix

Les prix seront modifiés en fonction des indices de coût de production fixés par les acteurs économiques du secteur de l’agriculture. Un comité spécial est chargé de régler les litiges au besoin. 

• Transparence entre l’industriel et le distributeur

L’industriel doit communiquer le prix des matières agricoles au distributeur, et ce pour une recherche plus générale de la transparence concernant les conditions générales de vente.

• Les sanctions logistiques

Pour faire respecter la non-négociation des prix fixés par les agriculteurs, des sanctions sont prévues en cas de manquement à ce principe, sauf en cas de dédommagements qui équilibreraient le prix négocié et le dû des agriculteurs.

1. Les facteurs d’influence liés à l’environnement économique actuel
   1. Diagnostic de la situation économique actuelle face à la récession sanitaire

C’est toute l’économie qui est affectée par la crise sanitaire, pourtant, c’est le secteur de l’hébergement-restauration qui connaît la récession la plus palpable ; en effet, la récession était de -71% au début de la crise sanitaire, par rapport au résultat initialement escompté. En effet, ces secteurs sont les plus sensibles aux mesures de confinement et les autres mesures de restriction, affectant directement le chiffre d’affaires : le passage de nombreuses entreprises au télétravail, la fermeture des établissements clients pendant des mois (notamment les établissements scolaires pendant le confinement).

Les conséquences de cette crise sur l’économie dans le secteur de la restauration sont essentiellement :

• Le résultat négatif à partir de la fin de l’exercice 2020
• La baisse de l’effectif du personnel dans ce secteur, à cause des licenciements et une baisse de l’engouement à intégrer ce secteur très touché par la crise 
• La perte de parts de marché de certains types de restauration (y compris la restauration collective) au profit de la restauration rapide, en effet, la restauration rapide a su s’adapter en misant sur les services de livraison, le service drive, et la montée en gamme des plats à emporter.

1. L’émergence de nouvelles priorités pour la fonction achat face à la crise sanitaire

Face à ces pertes, les entreprises doivent repenser leur chaîne de valeur, et quel meilleur moyen d’y arriver que de mettre à jour la fonction achat ? Cette fonction représente en moyenne 60% du chiffre d’affaires. 

Ces priorités en question sont observées dans les entreprises qui relancent leurs activité, surtout le secteur de la restauration doit encore faire face au variant Omicron maintenant.

1. L’investissement dans la relation avec les fournisseurs

En ces temps de grande incertitude, établir une relation sûre avec les fournisseurs est essentiel pour la fonction achats. En effet, la répercussion de la crise sanitaire sur le prix des matières premières risque de mettre à mal la performance des fournisseurs. Ainsi, il faut investir dans la relation avec les fournisseurs dans ces sens :

• La prospection des fournisseurs qui représentent le minimum de risque : il s’agit de mener une véritable recherche et des études comparatives sur les fournisseurs en fonction de la performance économique de leur région, l’étude spécifique de leur filière. De cette façon, l’entreprise peut sécuriser son approvisionnement en optant pour le fournisseur optimal pour chaque produit.
• La création d’une relation de confiance avec les fournisseurs : cette démarche peut s’apparenter à une fidélisation. Une relation gagnant-gagnant entre l’entreprise et le fournisseur implique de facto l’engagement des deux parties : l’entreprise doit mettre en œuvre les moyens nécessaires pour faciliter le processus des achats, et le fournisseur doit prioriser l’entreprise lors d’une situation de pénurie, entre autres.

1. La digitalisation de la fonction achats

Toujours dans la conscience du caractère imprévisible de la crise économique provoquée par la crise sanitaire, la digitalisation aide la fonction achat à anticiper les prochaines crises et agir en amont. En effet, la plateforme digitale ainsi créer permet aux fournisseurs de renseigner leur situation (évolution des prix, disponibilité des stocks, autres informations spécifiques à chaque filière…), de cette façon, la fonction achat peut commencer à chercher des solutions alternatives si nécessaire, et établir un budget prévisionnel, au lieu de réagir passivement aux fluctuations fréquentes du marché.

1. L’application des achats responsables

En pratiquant l’achat responsable, l’entreprise répond aux besoins actuels des clients et des acteurs du marché, c’est-à-dire l’engagement dans le respect des valeurs environnementales et sociétales. Comme chaque démarche RSE réussie, cela lui permettra de rester attractif aux yeux des clients et des organismes d’aide aux entreprises dans cette période de crise, ce qui réduit le risque d’une baisse des résultats.

1. Les facteurs d’influence liés au contexte géopolitique actuel
   1. Diagnostic de la situation géopolitique actuelle face à la guerre en Ukraine

La guerre entre l’Ukraine et la Russie en mars 2022 a pour conséquences immédiates les sanctions économiques (les boycotts à l’encontre de la Russie notamment), les retards aux frontières voire leur fermeture dans les zones directement affectées par les conflits armés, et bien sûr l’incapacité de l’Ukraine à maintenir sa performance en terme de production et d’exportation.

Ces conséquences directes trouvent écho dans l’économie : la pénurie et la hausse du prix des matières premières et des frais de transport sont autant de symptômes de cette hausse généralisée.

1. L’émergence de nouvelles priorités pour la fonction achat face au contexte géopolitique⁶

Face à cette situation, les problèmes générés par le contexte géopolitique sur les produits nécessaires dans la restauration collective sont exposés ici. Sur chaque produit, nous présenterons les solutions alternatives possibles, en les intégrant le plus possible dans la pratique des achats responsables, et ce dans le but de distinguer les priorités pour la fonction achat.

1. Les dérivés du tournesol

• Les contraintes : 80% de l’huile disponible dans le monde est d’origine russe et d’origine ukrainienne, or, ce produit est difficilement remplaçable en raison de sa composition nutritionnelle.
• Les priorités : la fonction achats doit trouver des remplacements ou d’autres fournisseurs si une révision du menu n’est pas envisageable.

1. Produits à base de viande

• Les contraintes : le prix de l’alimentation animale, qui était déjà à la hausse avant le conflit, augmente encore parallèlement à celui de l’énergie.
• Les priorités : pratiquer les achats responsables permettra de s’approvisionner auprès des éleveurs locaux qui sont moins affectés par la hausse du prix de l’alimentation animale venant d’Ukraine, vu qu’ils se ressourcent localement.

1. Poissons destinés aux industriels français et à la restauration hors domicile

• Les contraintes : l’Union Européenne dépend de la Russie pour ces espèces de poisson qui sont justement destinées à la restauration collective. 
• Les priorités : vu qu’un produit alternatif n’existe pas, la fonction achats doit s’en tenir à la révision des plats avant de prospecter une autre source d’approvisionnement en se référant au nouveau contenu de ces plats.

1. Céréales

• Les contraintes : il y a un risque de diminution de l’offre avec l’absence des grands exportateurs de blé que sont la Russie et l’Ukraine.
• Les priorités : la France est un exportateur de blé, donc le risque de pénurie est minime. Néanmoins, la fonction achats doit finaliser les achats de façon à esquiver l’inflation du blé et des produits amidonniers, et ce en veillant sur l’évolution des prix.

1. Œufs

• Les contraintes : l’Ukraine étant un grand exportateur d’œufs, son absence sur le marché, en plus de l’influenza aviaire qui sévit dans l’Ouest de la France, risquent d’aboutir à une pénurie d’œufs. 
• Les priorités : la fonction achats peut s’approvisionner en œufs coquilles dans les magasins, ou bien prospecter des producteurs traditionnels remplissant les conditions d’hygiène, leur effectif devant compenser le faible rendement de chacun d’eux.

1. Graines de moutarde

• Les contraintes : l’Ukraine fournit la graine blonde qui sert à fabriquer une moutarde plus douce.
• Les priorités : la fonction achats doit prospecter localement si possible, et dans le cas contraire, une révision du menu est obligatoire.

1. Graines de lin

• Les contraintes : les ports russes par lesquels ces graines passent sont maintenant bloqués, or la production de l’autre exportateur qui est le Canada a aussi baissé de 20% en 2021.
• Les priorités : ce sont surtout les petites et moyennes entreprises qui dépendent des graines qui doivent passer par les ports russes, la fonction achats peut continuer à s’approvisionner du Canada si les menus restent inchangés.

1. Levure de planification

• Les contraintes : pour la levure, la pénurie est plutôt causée la hausse du prix du gaz (une des conséquences du conflit), d’où la hausse du prix de l’acide phosphorique nécessaire à la production de levure.
• Les priorités : l’achat responsable peut être une initiative dans le sens où il encourage les entreprises à s’approvisionner auprès des producteurs locaux, il est aussi envisageable d’appuyer les producteurs locaux de levure artisanale.

1. Noix

• Les contraintes : l’Ukraine étant le quatrième producteur mondial de noix, son absence sur le marché européen peut conduire à une inflation.
• Les priorités : là encore, comme les produits non essentiels, la fonction achats doit d’abord connaître s’ils seront encore présents dans les menus révisés, et agir en fonction. Le mieux pour que la fonction achats puisse rester contribuer à la rentabilité est d’exclure les produits non essentiels et sans alternative pertinente.

1. Miel

• Les contraintes : l’Ukraine est le premier fournisseur de la France, elle assure 22% des importations directes.
• Les priorités : la fonction achats doit préparer en amont le passage à l’achat responsable donc l’achat local, pour être proactif dans cette situation et éviter de subir la hausse du prix du miel prévue dans les mois à venir.

1. Verre

• Les contraintes : l’arrêt de la production en Ukraine risque grandement de provoquer des ruptures d’approvisionnement.
• Les priorités : au lieu de dépendre d’une éventuelle réouverture de fours français, la fonction achats doit dès maintenant se convertir aux matières alternatives dans la préparation des plats, des matières qui sont moindrement touchées par la crise, toujours dans l’optique des achats responsables.

1. Carton et papier

• Les contraintes : la Russie étant un pays ressource, il y a une hausse exponentielle des emballages en papier.
• Les priorités : la fonction achats peut investir davantage dans l’acquisition d’emballage non jetable comme les emballages en papier, de cette façon, l’entreprise dispose d’un stock d’emballage à l’abri de l’inflation dans ce secteur. En plus, cette réduction des emballages à jeter peut permettre, sur le moyen terme, de réaliser des économies pour faire face à l’interdiction de l’utilisation du plastique dans les cantines scolaires, prévue par la loi EGalim.

3. L’organisation d’un établissement alimentaire collectif dans le contexte actuel avec ses besoins et ses défis : exemple de Scolarest⁷

Scolarest est une marque de Compass Group France. C’est une marque qui œuvre dans la restauration scolaire : la restauration des tout-petits, des classes maternelles et primaires, des collèges, des lycées, et de la restauration dans l’enseignement supérieur.

1. Les besoins des consommateurs du segment scolaire

Le segment scolaire regroupant des consommateurs à profils divers, leurs besoins sont expliqués ici en fonction de cela :

1. Les tout-petits

• Avant 06 mois : le bébé peut être initié à des aliments mixés à part le lait maternel à partir de 04 mois, à raison d’une cuillère à café par jour.
• De 06 à 12 mois : il faut proposer deux fois par jour des aliments mixés (blanc de poulet, purées de légumes et de fruits).
• De 12 à 18 mois : des repas simples mais plus diversifiés.
• De 18 mois à 03 ans : les repas sont diversifiés de façon à initier l’enfant aux saveurs (salades de pâtes, légumes légers, fruits, biscuits)

1. Les classes maternelles

Les enfants ont besoin de : plats renouvelés à travers les produits de saison, un mobilier conforme à leurs besoins (que ce soit leur taille ou l’ambiance générale). Il ya aussi des ateliers culinaires et l’accompagnement pour les écoles qui souhaitent cultiver un potager dans la cour.

1. Les classes primaires

Scolarest a en place un service self pour le déjeuner, et ce dans le but d’inculquer aux enfants les gestes pour réduire le gaspillage, en plus d’un atelier sur l’importance d’un repas équilibré. Scolarest peut aussi organiser des clubs de goûter et des concours culinaires.

1. Les collèges

Les programmes de sensibilisation et le service self sont maintenus, mais cette fois pour répondre aux besoins d’autonomie des étudiants.

1. Les lycées

Scolarest répond aux besoins des lycéens en internat : les produits pour le petit déjeuner sont mis à leur disposition, et le dîner sur réservation d’une table d’hôtes.

Scolarest propose aussi des snacks pour les pauses, pour le déjeuner, il y a des stands thématiques pour répondre au besoin en variété des lycéens, et un atelier gourmand avec un chef cuisinier.

1. L’enseignement supérieur

Scolarest a mis en place l’offre SUP’ pour répondre aux besoins des étudiants de l’enseignement supérieur, il s’agit d’espaces de restauration où les étudiants qui souhaitent économiser leur temps peuvent directement récupérer des plats, il y a aussi un service sur place pour ceux qui souhaitent passer un moment convivial, tout en travaillant en même temps.

1. Les défis pour les organisations

Actuellement les défis majeurs pour les organisations de la restauration scolaire comme Scolarest sont les défis de la transition culinaire et les défis apportés par les mesures relatives à la crise sanitaire.

1. Les défis de la transition culinaire

Les mesures imposées par la loi EGalim présentent des défis pour la restauration scolaire : opter pour les menus en accord avec la loi tout en gardant la même fourchette de prix pour les consommateurs, repenser la chaîne de valeur pour qu’elle soit inhérente aux exigences par rapport aux produits (origine locale, proportions de produits durables dans les plats, la fréquence des menus végétariens), faire face aux avis partagés des parents quant à la transition culinaire.

1. Les défis apportés par les mesures relatives à la crise sanitaire

À part les pertes d’ordre économique discutées précédemment, la crise sanitaire affecte aussi les organisations au niveau même des établissements scolaires, d’où ces nouveaux défis : par rapport aux gestes barrières, il faut réorganiser la cantine en modifiant l’organisation et/ou en investissant les autres espaces disponibles dans l’établissement, trouver les moyens de renforcer la désinfection tout en assurant un service continu.

4. Les enjeux de la restauration collective face à une économie bouleversée par la crise sanitaire et le conflit en Ukraine
   1. Bouleversement de la chaîne d’approvisionnement et de la distribution

En somme, voici comment la crise sanitaire et le conflit en Ukraine ont bouleversé la chaîne d’approvisionnement et de distribution pour le secteur de la restauration collective.

1. Les conséquences dans la chaîne d’approvisionnement

• Suite à la crise sanitaire, la relance a provoqué une hausse des demandes à l’échelle mondiale, d’où une pénurie puis une flambée des prix des matières premières. Actuellement, l’offre n’arrive plus à suivre la demande, et il y a des ruptures de stock sur certains produits, en parallèle avec l’inflation du prix de l’énergie.
• Suite au conflit en Ukraine, certains produits essentiels à la restauration collective produits par l’Ukraine sont victimes de l’arrêt de la production, et victimes des sanctions pour le géant du marché de matières premières qu’est la Russie. À ce manque s’ajoute encore les blocages au niveau de la chaîne d’approvisionnement, à cause des fermetures de certains ports.

1. Les conséquences dans la distribution

• Déjà affaibli par des mois de confinement, le secteur de la restauration collective doit aujourd’hui faire face aux gestes barrières dans les espaces de restauration, ce qui entraîne une baisse de l’effectif des clients si des mesures alternatives ne sont pas envisageables.
• Pour ce qui est du manque des matières premières sur le marché mondial, à la fois à cause de la pénurie et les conséquences du conflit en Ukraine, ce sont les plats servis qui sont ou seront directement bouleversés : certains produits ne sont pas disponibles, et d’autres doivent être remplacés par des produits de substitution.

1. Les contraintes inévitables 

Par rapport à cette situation, les entreprises de la restauration collective doivent prendre en compte les contraintes qui se présentent à elles maintenant :

• Ces entreprises doivent adapter les menus en fonction des attentes des clients, et ce tout en prenant en compte les pénuries des produits pour lesquels il n’y a pas de solution alternative.
• La communication avec les fournisseurs doit être innovée de façon à bâtir une relation de confiance et aussi pour connaître en temps optimal leur état de santé et celui des filières concernées.
• La communication des entreprises avec les clients doit porter sur un discours promouvant la transition culinaire, de façon à faciliter l’aval des changements obligés par la situation générale.
• Les entreprises doivent balancer la continuité du service et le lancement des procédures pour être conforme à la loi EGalim, et bénéficier des avantages de cette loi.

Chapitre 2

1. Présentation de la problématique et de son contexte
   1. La problématique

L’adoption des achats responsables fait partie des changements que la loi EGalim exige de la restauration collective. Comment préserver la performance achats en adoptant cette politique, tout en sachant que la situation sanitaire, économique et géopolitique est défavorable au maintien de la performance achats ?

1. Le contexte entourant la problématique
   1. La loi EGalim

La loi EGalim est une loi qui recherche avant out l’intérêt des producteurs. Dans ce sens, certaines de ses mesures concernent directement la fonction achat : ce sont désormais les agriculteurs qui fixent les prix et ils ne sont pas négociables, les matières plastiques sont réduites en terme d’emballage. Avec la loi EGalim 2, les mesures relatives à la fonction achat sont plus explicites : contractualisation obligatoire avec le fournisseur, une révision des prix sur chaque filière, il y a même des sanctions logistiques en cas de non respect de ces mesures, surtout concernant l’irrévocabilité des prix.

1. Les achats responsables

Les achats responsables visent à réduire les impacts des achats sur la société et l’environnement, et ce en travaillant sur les bonnes pratiques tout au long du processus d’achat, que ce soit vis-à-vis des travailleurs ou des opérations. Les achats responsables s’intègrent donc dans la loi EGalim à travers quelques mesures de cette loi : l’amélioration des conditions de production, la considération de la condition animale et la promotion d’une alimentation durable.

1. La performance achats

La performance achats est déclinée en quatre indicateurs : la performance économique qui se traduit par la réduction du coût total de possession, la performance des fournisseurs et la qualité des services, c’est-à-dire la conformité de leur prestation avec celle qui est stipulée dans le contrat, la performance des ressources humaines qui est le résultat des efforts investis dans leur développement, la performance de la chaîne de valeurs, qui se mesure par l’efficience du processus des achats.

1. La situation sanitaire, économique et géopolitique

• Dans la chaîne d’approvisionnement, il y a eu une relance économique mondiale suite à la récession, d’où une explosion des demandes en matières premières, d’où une pénurie et une flambée des prix. Le conflit en Ukraine et les sanctions économiques à l’encontre de la Russie ont enlevé ces deux pays exportateurs de matières premières du marché, ce qui ne fait qu’aggraver la pénurie.
• Concernant la distribution, les gestes barrières anti-Covid-19 dans les espaces de restauration peut faire baisser les effectifs si des moyens alternatifs ne sont pas pratiqués, la mise en œuvre de ces moyens peut entraîner des achats supplémentaires. À cause de l’indisponibilité de certains produits, ils doivent être remplacés par des produits de substitution, et dans le cas où c’est impossible, les plats servis s’en trouvent changés.

1. Synthèse

Compass Group France doit pratiquer les achats responsables pour être conforme à la loi EGalim. Les achats responsables présentent autant d’opportunités que de menaces pour la performance achats : ils permettent de faire des économies, assurer un meilleur suivi de l’approvisionnement, et faciliter les opérations d’achat, mais ils risquent d’être coûteux à cause des prix fixés par les agriculteurs, d’instaurer un sentiment d’ingérence vis-à-vis des producteurs à cause du circuit réduit et donc de la proximité, un ralentissement du processus au début de la transition. 

Face à ces défis, il faut aussi considérer la hausse mondiale du prix des matières premières et la pénurie, et les mesures qui nécessitent une réorientation des achats : des moyens pour trouver des produits alternatifs aux produits indisponibles ou atteints par l’inflation, l’achat des produits durables pour se conformer à la modification des menus imposée par la loi, notamment dans les cantines, les moyens pour assurer la qualité de service malgré la crise sanitaire, la restriction de certaines matières pour l’emballage alors que cette filière est aussi affectée par la situation géopolitique.

2. Présentation des hypothèses
   1. Créer des partenariats avec des structures qui influencent les conditions d’achat permet de maintenir la performance achats tout en optant pour les achats responsables dans un contexte économique, sanitaire et géopolitique défavorable
      1. Faits observés

Dans son numéro intitulé « Comment répondre aux attentes de la loi EGalim en filière viande bovine ? »⁸, le magazine Viandes & Produits Carnés explique comment la DRAAF (Direction Régionale de l’Alimentation, de l’Agriculture et de la Forêt) a aidé le secteur de la restauration collective de la Nouvelle-Aquitaine à adopter l’achat responsable en matière de produits carnés. Un appel à projet a été lancé en vue de répondre de façon spécifique aux réalités de la région. Le projet lauréat est une entreprise assurant la chaîne de valeur de la viande de bœuf restreinte au niveau local (la région Nouvelle-Aquitaine) : naissance, élevage, transformation, vente. 

Pour réduire les charges liées à l’adoption des mesures prévues par la loi EGalim, il existe une mesure mise en place par FranceAgriMer, c’est cette mesure qui est explicitée dans « Stratégie visant à concilier les objectifs de l’article 24 de la loi EGalim avec les enjeux des filières agricoles corses », un mémoire de fin d’études d’ingénieur agronome. En effet, le programme « Lait et Fruits à l’École » est chargé de distribuer des fruits et des légumes, ainsi que du lait et des produits laitiers aux établissements scolaires. Pour y adhérer, l’établissement en question doit fournir un dossier attestant l’engagement à mettre en application la loi en vue d’être référencé. L’entreprise de restauration à qui l’établissement est associé peut l’accompagner dans cette démarche, étant donné que cela représente une économie considérable pour sa fonction achats.

L’affiliation à des organismes est aussi une possibilité dans le sens où elle fluidifie les procédures d’achat et aide à maintenir la performance achats sur le moyen terme. Il y a un inventaire de ces astuces dans l’étude « Freins et leviers pour une restauration collective scolaire plus durable » : intégrer des mutuelles de livraison sur une zone géographique donnée, collaborer avec les chambres d’agriculture et les représentants des filières.

1. Contraintes par rapport à la situation de Compass Group France

La première étude est limitée à la filière de la viande bovine, or, la loi EGalim sur la restauration collective concerne l’ensemble des pratiques dans ce domaine. En plus, l’étude est restreinte à la région Nouvelle-Aquitaine et date du début de la crise sanitaire liée au Covid-19 (fin 2019 et début 2020) et ne reflète donc pas des initiatives issues d’un contexte économique et sanitaire au niveau national.

L’étude sur le programme « Lait et Fruits à l’École » raisonne par l’économie que permet ce programme, pourtant, elle ne précise pas quel est le pourcentage de la fonction achats dans ces économies, ce qui la rend difficilement superposable aux entreprises de restauration collective. Une étude spécifique sur Compass Group France doit être menée en prenant comme base ce raisonnement par économie.

1. Mettre en œuvre les moyens correspondants à un objectif d’achats plus exigeant que la moyenne permet de combler les répercussions d’un contexte économique, sanitaire et géopolitique défavorable à la fonction achat, dans l’adoption des achats responsables
   1. Faits observés

Certaines entreprises recourent à des changements internes pour pallier aux difficultés engendrées par la situation sanitaire et économique dans la construction de l’offre EGalim. Dans l’enquête « Les processus de décision des gestionnaires de restauration collective pour garantir des produits de qualité dans le milieu scolaire »⁹, le professionnel enquêté ne jure que par la stratégie. En effet, l’entreprise fixe en amont un pourcentage à atteindre (une fourchette entre 50 à 60% d’achats en produits de qualité et durables) ce qui est supérieur aux 50% exigés par la loi EGalim, ainsi, grâce aux moyens mis en œuvre pour l’atteinte de ce surplus, les freins provoqués par la situation économique et sanitaire peuvent être comblés. Par extension, les moyens mis en œuvre dans l’atteinte de cet objectif passent par une politique rigoureuse dans la fonction achats.

Concernant les changements au niveau opérationnel, l’étude « Freins et leviers pour une restauration collective scolaire plus durable » conseille aux gestionnaires achats les pratiques suivantes : mettre à jour la logistique pour s’accorder avec l’offre EGalim, former les ressources humaines concernées par l’ensemble du processus d’achat, en vue d’une remise à niveau des compétences.

1. Contraintes par rapport à la situation de Compass Group France

La première étude mentionne uniquement la définition des objectifs sans expliciter comment les opérations ont été menées sur une période de temps donné, alors que ce point est intéressant d’autant plus que le contexte n’est pas favorable à un maintien de la performance.

Une étude spécifique au contexte de Compass Group France est donc obligatoire, cette entreprise enquêtée ne voulant pas dévoiler comment elle a réussi à atteindre ce pourcentage dans cette situation de pénurie de matières premières.

1. Exploiter les avantages offerts par l’application de la loi EGalim permet de maintenir la performance achats tout en optant pour les achats responsables dans un contexte économique, sanitaire et géopolitique défavorable
   1. Faits observés

Même si l’application de la loi EGalim contraint les entreprises de la restauration collective à entamer des réformes, et engendrer ainsi des coûts supplémentaires, elle présente des avantages. 

Dans l’analyse « Vers une alimentation saine et durable », les légumineuses sont présentées comme le substitut idéal contre la viande : non seulement leur teneur en protéine (20 à 40%) est amplement suffisante, mais en plus, leur achat contre l’achat des produits carnés délivre la fonction achats d’un des principaux coûts en matière d’approvisionnement. Cette même analyse présente aussi les insectes comme une alternative à la viande, tant sur la création de l’offre EGlim que sur les économies obligatoires pour pouvoir la construire.

Parmi la série des bonnes pratiques EGalim, l’étude « Vers une alimentation plus durable en restauration collective » suggère différentes façons de réaliser une économie, une démarche bénéfique par rapport au contexte économique et sanitaire actuel : multiplier la fréquence des plats végétariens, garder le même menu mais réduire les portions. Ce type de régime étant moins cher que celui qui précède l’offre EGalim, l’économie réalisée pourra servir à acheter des produits durables et issus du marché local.

1. Contraintes par rapport à la situation de Compass Group France

Malgré l’importance de cet aspect, qui est l’aboutissement même des achats responsables, la disponibilité de ces produits constitue un frein majeur : le pourcentage des légumineuses dans l’agriculture locale ne suffit pas encore pour remplacer la protéine animale, l’alternative des insectes comme source de protéine n’est pas encore intégrée à la société. 

3. Plan de recherche

Afin de déterminer comment préserver la performance achats avec la pratique des achats responsables, avec la situation économique, sanitaire et géopolitique actuelle, voici l’organisation des recherches à suivre :

• Une recherche qualitative sur le programme « Le Pacte, restaurons demain », programme à travers lequel CGF souhaite construire son offre EGalim. Le but de cette recherche est de comprendre les objectifs du programme, et de comprendre dans quelles mesures elle s’inscrit effectivement dans la loi EGalim, et aussi de déterminer les moyens nécessaires pour y arriver.
• Une recherche quantitative sur les informations internes de CGF, notamment les données financières, le but est d’évaluer si ces volumes correspondent aux moyens nécessaires pour réaliser « Le pacte, restaurons demain » en vue d’une interprétation et des recommandations.

DEUXIEME PARTIE : Cadre pratique de la recherche

Chapitre 1

1. Objectif collectif de CGF à l’horizon 2030, application du programme : « Le Pacte, restaurons demain »
   1. Présentation du programme « Le Pacte, restaurons demain »¹⁰
      1. Le constat

Le bilan carbone de CGF indique que 86% de ses émissions de CO2 proviennent des achats, essentiellement de l’achat des matières premières, 6% viennent des déchets, contre 4% des transports et 4% de la consommation énergétique. Le bilan indique aussi que les produits carnés sont une source majeure des émissions indirectes.

À part ces données internes au groupe, les impacts du changement climatique sont aussi observables dans la tenue des activités : certaines matières premières agricoles se raréfient sont touchées par l’inflation.

Ainsi, comme le bilan l’indique, c’est à travers la fonction achat qu’il faut agir pour réduire ses émissions. C’est à partir de ce constat que CGF a mis au point une nouvelle politique d’achats, elle est conduite par Edouard Albertini, le Directeur Achats et Logistique, avec l’appui de la start-up Traace concernant l’empreinte carbone.

1. Les objectifs du programme

Suite à ce constat, le programme « Le Pacte, restaurons demain » a pour objectifs :

• 60% des produits achetés par les marques de CGF seront issus d’une agriculture régénératrice d’ici 2030, même si la loi EGalim, la loi Agec et la loi Climat et Résilience ne requièrent pas ce pourcentage.
• Concernant la fonction achat, le Directeur Achats et Logistique Edouard Albertini définit ainsi la stratégie pour mener à bien ce programme : «Pour l’ensemble des marques du Groupe nous avons décidé la mise en place de gammes 100% locales et de gammes 100% bio sur certains produits. Parce que l’impact carbone du transport pèse également, nous faisons le choix de l’arrêt du grand import pour nous concentrer sur des produits français principalement. Un autre levier retenu est de basculer à 100% en viande française, avec progressivement une baisse de la part de viande rouge. Le bon sens nous amène à nous concentrer sur des produits frais de saison uniquement. En non-alimentaire, nous venons de signer un contrat en électricité 100% renouvelable d’origine française et enfin nous allons passer à 100% de packagings responsables. »

1. Les piliers des actions
   1. Inclure

Il s’agit d’inclure les éleveurs et les producteurs dans la nouvelle politique d’achats, et ce en les accompagnant dans les démarches pour construire l’offre EGalim. 

CGF va aussi inclure les personnalités morales locales qui ont un impact positif sur la société et l’environnement, et ce en concluant des accords de coopération.

Enfin, CGF assurera l’inclusivité et l’épanouissement de divers profils professionnels utiles dans sa nouvelle politique.

Au niveau opérationnel, CGF va opter pour les achats locaux et durables, notamment pour les produits prioritaires, et ce en adoptant la démarche Bleu-Blanc-Cœur (BBC), ou la Haute Valeur Environnementale (HVE).

1. Régénérer

Il s’agit d’adopter des modèles d’agriculture qui réduisent au minimum les impacts sur les ressources naturelles, et aussi l’utilisation des énergies renouvelables dans le transport et les cuisines centrales de CGF.

CGF va favoriser l’économie circulaire, notamment en réutilisant les déchets et en limitant le gaspillage alimentaire, ce en accélérant le recyclage et le compostage pour la réutilisation. 

Enfin, les parties prenantes seront impliquées dans la réduction des émissions carbone. 

1. Agir

Ce pilier consiste plus à agir sur les consommateurs : en leur inculquant des comportements alimentaires respectueux pour la santé et pour l’environnement, et en leur proposant des offres culinaires conformes au programme « Le Pacte : restaurons demain ». Le principal changement au niveau opérationnel est le remplacement progressif des protéines d’origine animale par les protéines d’origine végétale, c’est la transition protéique. 

1. Le cas de Scolarest

Pour Scolarest en particulier, plus de 75% des émissions en CO2 proviennent des achats alimentaires, d’après un bilan réalisé toujours par Traace.¹¹

Au niveau opérationnel, voilà comment Scolarest prévoit de réaliser le programme « Le Pacte, restaurons demain » :

• La diversification des sources des protéines présentes dans les menus.
• La mise en avant des produits locaux et de saison.
• La réduction des choix.
• La mesure pour la réduction du gaspillage alimentaire.
• L’utilisation des énergies renouvelables dans 100% des cuisines centrales

En somme, l’ADEME (l’Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie) a déterminé qu’un repas servi à domicile équivaut à 2,05 kg de CO2 contre 1,56 kg dans une des cuisines de Scolarest en Ȋle-de-France.

1. Objectifs achats
   1. Fixation de partis pris pour l’ensemble du groupe

Comme mentionné précédemment, CGF a décliné sa stratégie de neutralité carbone (sur ses propres activités d’ici 2030 et sur l’ensemble de sa chaîne de valeur d’ici 2040) en plusieurs mesures opérationnelles mesurables et réalisables par rapport au temps et aux moyens de déploiement qui leur est impartis. La trajectoire de réduction des émissions carbone de CGF a été validée par l’initiative « Science Based Targets » (SBTi). Voici les mesures principales.

1. Définir des gammes 100% locales, 100% bio, bascule en viande 100% française

86% des émissions carbone proviennent des achats. Parmi les achats, les achats alimentaires représentent 89% des émissions carbone, parmi ces émissions carbone des achats alimentaires, 41% viennent des produits carnés, le bœuf, le veau et les yaourts représentent 31%, il est important de savoir que le bœuf seul est à l’origine des 15% des émissions de gaz à effet de serre. 

C’est au vu de ce constat que porter des modifications sur les achats alimentaires s’avère très pertinent pour réaliser le programme « le Pacte, restaurons demain », surtout sur l’achat de la viande 100% française.

1. Arrêt de la grande importation

À part l’émission carbone causée par la nature des produits achetés, leur transport y contribue aussi, de ce fait, le programme de CGF veut aussi réduire la chaîne de valeur en achetant localement. Les mesures qui y sont relatives relèvent plus d’une restructuration du mode de gestion de l’entreprise et seront discutées dans la partie correspondante.

1. Arrêt des produits frais non saisonniers 

CGF a pris cette mesure dans le sens où les achats responsables impliquent surtout des achats respectueux du rythme propre à l’environnement et à celui des personnes qui travaillent tout au long du circuit d’achat, en plus, cette idée est renforcée par le pilier « régénérer » dans le déploiement du programme « Le Pacte, restaurons demain ».

1. 100% de packagings responsables

Il s’agit d’une application de la loi EGalim, en effet, elle interdit les emballages à usage unique en matière plastique. 

Pour réduire cette utilisation des emballages jetables, CGF renseigne les clients sur les gestes à adopter, comme utiliser une gourde, pratiquer le tri ludique, ou encore se servir en eau filtrée dans l’espace de restauration. 

Dans la pratique, CGF a mis en place des solutions pour réduire l’impact carbone quant aux emballages :

• Les contenants consignés avec l’application GreenGo : il y a des machines de collecte de ces contenants en verre dans les restaurants Eurest et Exalt, pour obtenir le montant de la consigne, il suffit d’utiliser l’application GreenGo avant de les déposer dans la machine de collecte.
• L’eau filtrée en bouteille en verre avec Castalie : présentes dans les restaurants de CGF, les fontaines Castalie servent de l’eau filtrée dans des bouteilles en verre, ce qui permet de réduire de 88% l’empreinte carbone comparée à celle des bouteilles en plastique.
• Le tri gagnant avec les bornes Lemontri : présents dans les restaurants de CGF, ces bornes motivent les clients à trier les emballages recyclables, et ce à l’aide d’un système d’un système de récompense ludique, ou l’opportunité de faire des dons pour des associations caritatives.

1. Détermination des moyens nécessaires
   1. Garantir la capacité à répondre à EGalim sur toutes les régions et tous les segments

Afin de s’assurer que les mesures prises par CGF pour répondre à EGalim soient appliquées à toutes les régions et tous les segments, CGF a pris les mesures suivantes :

• CGF et ses partenaires suivent un calendrier des actions cohérentes pour suivre l’avancement des projets relatifs au programme « Le Pacte, restaurons demain » sur les deux exercices à venir, ce qui permet de surveiller la conformité de ces projets aux objectifs du programme, dans toutes les régions grâce à la proximité des partenaires et dans tous les segments grâce à l’étendue de leur expertise.

D’ailleurs, les profils de ces prestataires correspondent bien à la vocation du programme : ce sont des experts en termes de qualité de vie au travail, l’inclusion et le travail en circuit-courts.

• Dans un souci d’assurer les mesures d’achats responsables prescrites par la loi EGalim, les acheteurs de CGF font appel au réseau GESAT (groupement des ESAT), ce réseau regroupe des producteurs locaux en maraîchage, dans plusieurs régions, comme en Auvergne Rhône-Alpes, Hauts de France, Nouvelle-Aquitaine. Cela permet aux acheteurs de trouver des ESAT (Établissements ou Services d’Accompagnement par le Travail) et des entreprises qui peuvent répondre aux besoins des restaurants locaux. 

De cette façon, la loi EGalim est appliquée directement sur terrain.

1. Proposer systématiquement une alternative responsable pour chaque produit

Principalement, le programme « Le Pacte, restaurons demain » vise à réduire les produits carnés dans les repas, car ce sont les produits dont l’émission carbone est la plus importante. Ainsi, cette action sur les produits se basent sur les données de l’Agribalyse et de l’ADEME : la volaille est la viande avec le moins d’émission carbone, l’alimentation animale en légumineuses locales représentent un impact environnemental minime par rapport aux tourteaux de soja importés, l’approvisionnement en légumes de saison réduit à moitié les impacts des approvisionnements que si on s’approvisionnait en légumes qui ne sont pas de la saison.

Par conséquent, les équipes de direction culinaire et les chefs exécutifs intègrent ces résultats dans les recettes, selon le programme « Le Pacte, restaurons demain » et qui ne tient pas encore compte de la situation sanitaire, économique et géopolitique : 

• Comme produits alternatifs à la viande et au poisson, on offrira un mélange entre protéines végétales (surtout les légumineuses) et les protéines animales à moindre impact (œuf, lait).
• Les sources de protéines animales ne sont pas uniquement peu à peu modifiées, mais CGF veut aussi améliorer leur qualité grâce à un approvisionnement durable du type Bleu Blanc Cœur. 

1. Développer le volume d’achats locaux

Pour adapter sa politique d’achat conformément aux attentes des clients et des enjeux sociétaux, CGF a mis en place une gestion centralisée de ses achats : pour pouvoir acheter auprès des plus petits producteurs, le groupe a dix relais en régions pour gérer ces achats en question, cela permet de développer à la fois un achat local et durable.

Pour pouvoir maintenir cet achat à l fois local et durable après sa mise en place, CGF doit accompagner les producteurs dans leur passage vers des méthodes plus durables. Pour y arriver, CGF référence ses producteurs et s’engage à une rémunération juste et sécurisante pour eux, c’est un rapport gagnant-gagnant : CGF peut augmenter le volume d’achats locaux sachant que les produits locaux répondent désormais aux attentes du programme « Le Pacte, restaurons demain », les producteurs, quant à eux, bénéficient d’un accompagnement dans la transition écologique tout en ayant l’assurance d’une rémunération convenable.

Concrètement, CGF a mis en place un fonds de dotation pour accompagner les agriculteurs dans cette transition agroécologique, en plus d’investir 500 000 € dans ce fonds de dotation pour 2022:

• Il y a d’abord un accompagnement financier, il permettra de créer cinq nouvelles fermes agroécologiques, avec l’expertise et l’appui de Demain la Terre et Bleu-Blanc-Cœur. Après, CGF et Fermes d’Avenir vont sélectionner des porteurs de projet pour créer de nouvelles fermes agrocécologiques.
• Ensuite, il y a l’accompagnement humain et inclusif, le but est d’accompagner les porteurs de projet pour qu’ils deviennent des fournisseurs locaux pour les cuisines centrales de CGF, les acteurs partenaires de CGF seront impliquées dans leur formation et leur apporteront leur soutien. 

1. Restructuration du mode de gestion de l’entreprise
   1. Repenser les outils pour mieux communiquer et transmettre les informations avec les établissements

Nous avons déjà vu dans la partie concernant le développement du volume d’achats locaux la restructuration du mode de gestion, concernant surtout la relation avec les producteurs et les procédures d’achat. Maintenant, après les fournisseurs et les partenaires, CGF communique aussi les informations sur le programme aux établissements où ces marques travaillent.

Non seulement ces programmes de sensibilisation à la nutrition inculque les objectifs du programme « Le Pacte, restaurons demain » aux clients, mais ils participent aussi à faire adhérer les clients aux objectifs de CGF, ce qui contribue à faciliter les atteintes de ces objectifs :

• Les animations saisonnières: ce sont des animations où des diététiciens et des nutritionnistes informent sur les bienfaits des fruits et des légumes, en fonction de la saison. Cela rejoint la suspension des achats de produits non saisonniers, expliquée précédemment.
• « C’est bon de se faire du bien » : toujours en concordance avec la saison, ce programme à thématique d’Eurest promeut des recettes pratiques et saines sur chaque saison.
• « Twist & Green » : c’est une suite d’actions réparties en trois niveaux chez Exalt, autour du thème du développement durable, le but est de réussir ces niveaux pour atteindre le dernier pilier.
• Un programme d’animation chez Scolarest : ce sont des programmes qui apprennent aux clients de tranches d’âge différentes les bons comportements alimentaires, ce qui rejoint le politique anti-gaspillage du programme, et facilite aussi l’aval des modifications exigées par la loi EGalim dans les cantines.

Chapitre 2 : Interprétation de l’étude

Afin de réaliser le constat du problème de communication et d’outillage chez Scolarest dans la construction de l’offre EGalim, des données recueillies sur CGF et cette marque serviront de base pour cette étude. 

D’abord, nous allons présenter les données financières de CGF, en effet, la santé financière du groupe peut aussi refléter celle de chacune de ces marques, et dans ce cas-ci Scolarest, la situation de Scolarest en particulier sera ensuite plus explicitée.

Après, ces moyens actuels seront confrontés avec ceux qui sont nécessaires à la construction de l’offre EGalim, en parallèle avec les moyens nécessaires à la réalisation du programme « Le Pacte, restaurons demain », le but étant de mettre en évidence les écarts entre ces moyens.

1. Constat du problème de communication et d’outillage 

1. Présentation des informations collectées auprès de CGF

Tableau 3 : Bilan des actifs de Compass Group France

Source : Informations sur CGF (bilansgratuits.fr)

Tableau 4 : Bilan des passifs de Compass Group France

Source : Informations sur CGF (bilansgratuits.fr)

Tableau 5 : Compte de résultat de Compass Group France

Source : Informations sur CGF (bilansgratuits.fr)

1. Analyse des résultats

Comme ces états financiers le montrent, CGF a enregistré des résultats nets positifs avant le premier exercice affecté par la crise sanitaire et la récession économique (2020). Même si les états financiers de Scolarest en particulier ne sont pas accessibles, ceux du groupe à qui cette marque appartient reflètent sa situation, ce qui leur permet d’être une base d’étude.

Cette baisse importante du résultat révèle des détails sur les points qui nous intéressent ici, c’est-à-dire les capitaux propres pour investir dans le programme « Le Pacte, restaurons demain », et les provisions pour les risques et les charges, utiles dans la continuation de ce nouveau cycle d’exploitation touché par la situation sanitaire, économique et géopolitique.

Ainsi, nous pouvons distinguer ces tendances par rapport à la situation financière d’avant et pendant la crise sanitaire :

• Avant la crise sanitaire, les capitaux propres ont diminué de 664 000 € contre 70 100 000 € après le premier exercice touché par la crise. Une telle baisse est défavorable à l’entreprise par rapport aux nouvelles charges impliquées par le programme « Le Pacte, restaurons demain ».
• Avant la crise sanitaire, les provisions pour les risques et le charges étaient de 478 000 €, néanmoins, elles s’élèvent à 3 780 000 € pour l’exercice 2020. À part cette hausse vérifiable dans cet état financier, cela peut aussi traduire la volonté du groupe de s’adapter à la situation, en investissant dans la gestion des risques, moyennant des actions indirectement liées au patrimoine du groupe, comme des actions sur la communication et la logistique.

2. Les écarts entre les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs EGalim et les moyens actuels
   1. Les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs EGalim

Pour atteindre les objectifs EGalim, CGF doit mettre en œuvre diverses ressources.

1. Les ressources financières

Ce sont essentiellement les investissements dans le fonds de dotation pour transformer des fermes en fermes respectant les pratiques durables. Ce fonds est aussi destiné aux porteurs de projet qui s’assureront de la pérennité des fermes en agroécologie.

Ce fonds est très important pour CGF car c’est à l’aide d’un bon investissement de celui-ci qu’il pourra assurer des achats responsables pour toutes ses marques, et par extension, une offre conforme à la loi EGalim.

Pour 2022, 500 000 € seront investis dans ce programme.

1. Les ressources matérielles

Ce sont :

• Les moyens techniques obligatoires à la construction des fermes en agroécologie.
• Des moyens de transport qui émettent moins de carbone pour 2025, comme les véhicules électriques.
• Les produits de substitution : les produits alimentaires et le matériel d’emballage.
• Les appareils qui visent à réduire l’utilisation des emballages jetables : contenants consignés avec GreenGo, l’eau filtrée en bouteille en verre avec Costalie, le tri gagnant avec les bornes Lemontri.

1. Les ressources humaines

Ce sont :

• Les experts qui vont accompagner les agriculteurs et les porteurs de projet dans la transition écologique des fermes.
• Les professionnels concernés par les programmes de sensibilisation à la nutrition, notamment les diététiciens. 
• Les représentants des partenaires, comme ceux des entreprises, des collectivités territoriales et des associations.

1. La ressource temporelle

Sa disponibilité dépend de la date à laquelle tel ou tel article de la loi EGalim doit s’appliquer. Ce point sera discuté davantage dans la partie qui traite de la stratégie de déploiement des moyens nécessaires à l’entreprise.

1. Comparaison entre les moyens nécessaires à la construction de l’offre EGalim et les moyens déployés dans le contexte de la crise sanitaire

Vu que les résultats nets de CGF ne sont pas disponibles pour l’exercice 2021, cette comparaison se base d’un côté des résultats pour 2020, mais le contexte étant similaire au contexte actuel sur plusieurs aspects (récession économique, pénurie de matières premières, présence de contraintes dans la restauration collective,..), la tendance des performances économiques est fiable, que ce soit sur l’ensemble de CGF ou sur le segment Scolarest.

D’une autre part, nous nous référons aux prix actuels des ressources présentées ci-dessus, d’où cette comparaison.

1. Les dépenses nécessaires pour construire l’offre EGalim

Parmi les ressources mentionnées ci-dessus, certaines impliquent un investissement plus évident, les approximations se basent sur une durée d’un an et sur les prix moyens en cours :

• CGF a fixé les investissements pour le fonds de dotation aux fermes agroécologiques et aux porteurs de projet à 500 000 € pour 2022.
• CGF veut opter pour un plan de mobilité douce d’ici 2025, c’est-à-dire réduire les émissions carbone liées aux transports. Pour ce faire, il peut remplacer ces 700 véhicules (effectif en 2014) par des véhicules électriques, de marque française pour réduire les émissions carbone dans les achats : le modèle Peugeot iOn. À raison de 700 véhicules à 26 900 € chacune sur quatre ans (2022, 2023, 2024, 2025), il faut investir 4 707 500 € par an.
• Pour réduire les produits d’emballage de substitution, CGF a déjà opté pour les consignes, notamment à travers les contenants consignés avec GreenGo. Supposons que CGF souhaite que les consignes soit systématique dans la restauration scolaire, sachant l’interdiction des emballages plastiques à usage unique par la loi EGalim dans ce segment, et sachant que cela coûte en moyenne 0,55 € par repas au restaurateur, à raison de 400 000 repas par jour (Scolarest), 180 jours par an (36 semaines de classe, à raison d’une semaine de cinq jours), l’investissement annuel nécessaire est de 39 600 000 €.
• Concernant les experts qui appuieront les porteurs de projet pour développer les fermes à pratiques durables, la formation coûte en moyenne 1 350 €, compte tenu des huit fermes que CGF veut développer pour commencer, et en supposant qu’il y aura un expert de la localité par ferme, le salaire annuel à payer est de 10 800 €.
• Pour les diététiciens qui animeront les programmes de sensibilisation des les établissements scolaires, le salaire brut mensuel est de 1 827 €, en supposant qu’il y aura un professionnel par établissement dans les quelques 500 établissements où Scolarest est présent, et à raison de neuf mois de classe, il faut investir 8 221 500 € par an.
• Au total, les moyens pour construire l’offre EGalim coûtent approximativement 50 039 800 € par an.

1. Les moyens en possession de CGM

Les capitaux propres s’élèvent à 170 790 000 €, et les provisions pour les risques et les charges à 9 207 000 €, ce qui fait un total de 179 997 000 €, les moyens devant être investis pour EGalim représentent donc 29.99% des moyens de CGM.

1. L’écart entre les moyens nécessaires et les moyens à disposition de CGM

À première vue, le fait que la construction de l’offre EGalim ne représente que 29,29% des capitaux semble rassurant.

Pourtant, rien que les dettes de CGF représentent 283 939 000 € au début de la crise sanitaire, à cela s’ajoute encore la flambée des prix des matières premières et leur pénurie après les tentatives de relance de l’économie dans le monde, et enfin les pénuries causée par le conflit en Ukraine.

De ce fait, CGF doit repenser sa façon de mettre en œuvre le programme « Le Pacte, restaurons demain », ce point sera plus amplement discuté dans la partie consacrée aux recommandations.

3. La stratégie de déploiement des moyens nécessaires à l’entreprise.

La stratégie du Groupe : « Le Pacte, restaurons demain » est déclinée en quatre leviers opérationnels, chaque levier étant composé d’actions concrètes, interdépendantes, et mesurables, avec les moyens qui leur sont affiliés :

1. Accélérer la diversification protéique

Ce sont les produits de substitution qui entrent en jeu, en effet, la loi EGalim demande, dès le 01 janvier 2022 un certain taux de produits durables. Sur le moyen terme, les ressources concernent aussi les ressources financières pour les fermes en agroécologie, pour faciliter l’orientation des produits dans les sources durables.

Les professionnels qui animent les programmes de sensibilisation sur le comportement alimentaire sont aussi inclus dans cette étape.

1. Augmenter les achats locaux et durables

Pour réaliser la diversification protéique, les achats sont directement concernés car c’est la fonction par laquelle les matières premières sont sélectionnées, entrant en vigueur à la même date que la modification des menus, ces étapes vont de pair.

L’augmentation des achats responsables nécessite les fonds de dotation pour les fermes agroécologiques, les frais d’accompagnement pour les porteurs de projet (futurs fournisseurs locaux), c’est-à-dire les experts et les appuis techniques, et les véhicules à émission carbone réduite.

1. Réduire le gaspillage alimentaire et les déchets

La grande partie du gaspillage alimentaire prenant place dans la distribution (33%), les moyens concernés sont les professionnels alimentaires qui initient les clients aux bonnes habitudes alimentaires, et aussi les moyens techniques à mettre en place dans les espaces de restauration pour limiter le gaspillage.

1. Utiliser des énergies renouvelables

Les moyens concernés sont d’abord les véhicule du groupe, dont la transition écologique est prévue pour 2025, il y a aussi l’investissement matériel à faire pour que les cuisines centrales fonctionnent grâce à l’énergie renouvelable. 

Chapitre 3 : Discussions et proposition de solutions

1. Analyse SWOT de l’étude

Pour analyser cette étude, cinq critères seront considérés :

• La pertinence : la conformité de l’étude à la situation réelle de CGF et du contexte qui l’entoure, la vérifiabilité des données utilisées comme base de l’étude.
• La cohérence : la suite logique dans l’enchaînement des idées, dans la formulation des interprétations et des déductions, et des recommandations.
• L’efficacité : la capacité des directives à résoudre les problèmes.
• L’efficience : la capacité des directives à résoudre les problèmes avec un coût minimum, sachant que cette étude est justement ancrée dans un contexte économique difficile pour la fonction achat et l’ensemble des marques du groupe.
• L’impact : la portée de l’étude sur le développement à moyen terme et à long terme de l’entreprise, ou plus spécifiquement de la fonction achat ici.

Tableau 6 : Analyse SWOT de l’étude

Source : Investigation personnelle

2. Discussions et recommandations
   1. Améliorer la communication dans la fonction achat

Nous avons vu les écarts entre les moyens nécessaires à la réalisation de l’offre EGalim et les moyens à disposition de CGM.

Face aux dettes du groupe, la pénurie des matières premières, et la flambée du prix de ces produits, en gros, des contraintes financières sur lesquelles la fonction achat n’a pas de pouvoir, la fonction achat doit agir non pas sur les prix mais sur d’autres aspects comme la communication, les économies, et les procédures pour subvenir aux moyens nécessaires au programme « Le Pacte, restaurons demain ».

Ainsi, ces recommandations se basent sur ces aspects, en prenant en compte les directives ressorties tout au long de l’étude.

1. Mise en place des ateliers de communication

Ces ateliers de communication doivent servir de plateforme d’échanges et de partages entre CGF et ses parties prenantes, notamment les fournisseurs.

Voici les résultats escomptés à l’issue de ces ateliers :

• Connaître en détail les prospects, dans le but de conclure des accords avec ceux qui représentent pour nous les meilleurs avantages comparatifs sur : les prix qu’ils proposent, la performance sur la qualité de service, les conditions optimales dans les méthodes d’approvisionnement…
• Inculquer les objectifs du programme « Le Pacte, restaurons demain » aux fournisseurs, en recueillant les difficultés qu’ils peuvent rencontrer dans l’application des mesures qui y sont relatives, et agir sur ces difficultés.
• Renforcer les liens avec les fournisseurs, en étant attentif à leurs besoins, de façon à construire une relation gagnant-gagnant, garantissant ainsi plus de sécurité sur les achats dans ce contexte de hausse de prix et de pénurie de matières premières.
• Conjuguées ensemble, ces actions doivent faire en sorte qu’une bonne communication avec les fournisseurs réduise les charges liées aux achats.

1. Mise en place d’un système de remontée

Les remontées sont une partie essentielle de la communication avec les parties prenantes, en effet, elles permettent à CGF de surveiller le déploiement du programme, de mieux réagir face aux difficultés, et sur le moyen terme d’anticiper l’évolution de contexte.

Il en résulte une meilleure gestion des risques et une réduction des charges liées aux achats, vu que l’anticipation réduit voire évite les dépenses face aux situations imprévues, comme c’est le cas maintenant.

Ainsi, ces remontées viennent de deux côtés :

• D’une part, les producteurs remontent en temps réel les informations au niveau opérationnel, ces remontées peuvent se faire sans un format préétabli pour ne pas les ralentir.
• D’autre part, les acteurs économiques nous informent sur l’évolution du contexte qui entoure nos activités, il s’agit du contexte plus général : les décrets, l’évolution du prix d’après les décisions des groupements professionnels, la tendance du marché, les nouvelles normes, la situation géopolitique qui peut influencer directement ou indirectement les achats.
• À l’issue d’un suivi systématique de ces remontées, la fonction achat doit être capable de déployer les moyens en fonction des prévisions entourant le contexte, de cette façon, les impacts de la récession économique seront maîtrisés.

1. Profiter des économies permises par les achats responsables

En comparant les moyens nécessaires à la construction de l’offre EGalim aux moyens qui sont à la disposition de CGM, des moyens sujets à l’inflation, la pénurie, le résultat négatif et les dettes, il apparait évident que l’application de ce programme doit se faire avec parcimonie.

Afin d’y arriver, la fonction achat peut d’ores et déjà appliquer des mesures des achats responsables qui génèrent des économies :

• L’achat des produits français qui peuvent se substituer à des produits étrangers : ces produits ne sont pas victimes des blocages au niveau des frontières, ils représentent des solutions pour la pénurie venant de la grande importation.
• L’achat local, en plus de participer déjà à la construction de l’offre, réduit aussi les charges liées à l’achat en réduisant les frais liés aux transports et à la conservation.

1. Fluidifier les procédures d’achat

La fluidification des procédures d’achat a pour but de rendre les acteurs de la chaîne de valeur plus réactifs et surtout de réduire les charges liées à l’achat. Concrètement, cela va se faire grâce au développement de la digitalisation, voilà comment la digitalisation profite à la fonction achat :

• Les mesures sur la communication ci-dessus sont plus rapides avec la digitalisation : les remontées peuvent se faire en temps réel, les traces des communications peuvent être enregistrées et consultées au besoin.
• Il y a la possibilité d’implémenter des outils de prévision avec des données numériques, ces outils peuvent même être automatisés, ce qui facilite la prise de décision.
• Les frais de transports et les émissions carbone causées par les transports seront réduits si les opérations qui peuvent être conclues sur les plateformes virtuelles sont conclues sur ces plateformes, au lieu des déplacements : trajets d’affaires pour des discussions avec les parties prenantes, conclusion de certains à portée minime, étude de certains types de prospects, …
• En somme, la fluidification des procédures d’achat à travers la digitalisation est une mesure de support à la fonction achat, elle réduit directement ou indirectement les charges, non seulement en agissant sur les ressources financières, mais aussi sur les ressources temporelles.

CONCLUSION

Le but de cette étude est de déterminer comment Compass Group France, plus particulièrement sa marque Scolarest, peut pratiquer les achats responsables préconisés par la loi EGalim, tout en assurant la performance achats dans un contexte de crise sanitaire, de récession économique et de trouble géopolitique.

Afin de déterminer, nous avons suivi une trajectoire pour l’étude. D’abord, la présentation de CGF, c’est-à-dire ses spécificités, sa performance et son processus, la consultation des exigences légales qui régissent la restauration collective, et plus particulièrement la loi EGalim, le but est d’avoir un premier aperçu des failles entre la situation de CGF et les exigences de la loi. 

Pour mieux encadrer l’étude, nous avons explicité les besoins des clients dans la restauration scolaire (Scolarest) et précisé le contexte dans lequel ce secteur de la restauration doit maintenant opérer, et surtout les conséquences de ce contexte dans l’orientation de la fonction achat : la rupture de la chaîne d’approvisionnement et de distribution (pénurie, inflation), les nouvelles contraintes qui se présentent à la fonction achat.

Pour trouver une direction dans la recherche de solutions, nous avons consulté des travaux scientifiques qui traitent des éléments de ce contexte, ensuite, nous avons étudié de près le cas de CGF et Scolarest afin d’adapter les solutions trouvées pendant la revue de littérature. Pour cela, le rapport RSE qui détaille le programme « Le Pacte, restaurons demain » nous a servi de référence dans la politique de CGF.

Ainsi, nous avons pu ressortir les écarts entre les moyens nécessaires à la réalisation du programme « Le Pacte, restaurons demain » et les moyens dont dispose la fonction achat. Les recommandations consistent à combler ces écarts. La première recommandation est d’améliorer la relation avec les fournisseurs : des ateliers de communication permettent de distinguer les meilleurs prospects, d’inculquer les objectifs du programme aux fournisseurs, et de réduire les risques liés à la pénurie et l’inflation. Ensuite, il faut mettre en place un système de remontée, de la part des producteurs mais aussi de celle des autres parties prenantes, le but est de rendre CGF plus proactif et résilient grâce à une maîtrise de l’évolution du contexte. La deuxième recommandation est d’appliquer les mesures des achats responsables qui requièrent peu ou pas de ressources financières, ce sont des mesures qui représentent des économies pour la fonction achat. Enfin, nous recommandons de fluidifier les opérations entourant les achats grâce à la digitalisation, le but est de faciliter la réalisation des deux premières recommandations. Pour résumer, les recommandations sont des actions sur le processus et les relations et non sur les prix, pourtant ces actions réduisent les charges de la fonction achat et accélèrent l’implémentation de l’offre EGalim.

Nous n’avons pas pu nous étaler davantage sur les rendements économiques de ces directives sur la performance de Scolarest, en effet, ce sont les états financiers de CGF qui étaient à notre disposition et ont servi de base à l’étude, ils reflètent néanmoins la performance de sa marque Scolarest.

BIBLIOGRAPHIE

Ellies-Oury M., Corade N., Sauvant P., Grossiorg B., Allard P., Clerc F., Gabrielly M., Janodet E., Rosenberg J., Valais O., Barreau M., Claisse S., Bru P. (2021), « Comment répondre aux attentes de la loi EGalim en filière viande bovine ? », Viandes & Produits Carnés, VPC-2021-3746, p 2-3.

Cabriol C. (2020-2021), « Les processus de décision des gestionnaires de restauration collective pour garantir des produits de qualité dans le milieu scolaire », Master Sciences Sociales ou Tourisme, Institut Supérieur du Tourisme de l’Hôtellerie et de l’Alimentation, p 84.

Gal M (2020), « Stratégie visant à concilier les objectifs de l’article 24 de la loi EGalim avec les enjeux des filières agricoles corses », Mémoires de fin d’études d’ingénieur agronome, SupAgro, p 49.

Bozino A. (2021), « Vers une alimentation saine et durable », p 14-20.

Martin S., Boulc’h A. (2021), « Vers une alimentation plus durable en restauration collective », p 19.

Ravenel P., Rocheteau E., Tison A., Cossac V. (2021), « Freins et leviers pour une restauration collective scolaire plus durable », p 9, 48-51.

Compass Group France (Bilan RSE 2021), « Le Pacte, restaurons demain ».

TABLE DES MATIÈRES

1 Site web de CGF (https://www.compass-group.fr/) et documents internes à l’entreprise.

2 Documents internes à CGF

3 Informations sur les performances financières de ces entreprises. Les greffiers des tribunaux de commerce. Consulté le 25 mars 2022 à 08 heures 30.https://www.infogreffe.fr/entreprise-societe/632041042-compass-group-france–920189B013510000.html, https://www.infogreffe.fr/entreprise-societe/338253131-societe-francaise-de-restauration-et-services-780386B010750000.html?typeProduitOnglet=EXTRAIT&afficherretour=true&tab=entrep, https://www.infogreffe.fr/entreprise-societe/380543819-elior-restauration-et-services-920116B089300000.html?typeProduitOnglet=EXTRAIT&afficherretour=true&tab=entrep.

4 Waelbrock D. (2008), « Le développement en droit européen de la concurrence des solutions négociées (engagements, clémence, non-contestation des faits et transactions) : que va-t-il rester aux juges ? », p 02.

5 Loi numéro 2018-938 du 30 octobre 2018 pour l’équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et alimentation saine, durable et accessible à tous. Légifrance. Consulté le 20 mars 2022 à 10 heures. https://www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000037547946/

6 Association Nationale des Industries Alimentaires (ANIA) (2022), « Note approvisionnements Ukraine-Russie », p 01-05.

7 Site web de Scolarest

8 Ellies-Oury M., Corade N., Sauvant P., Grossiorg B., Allard P., Clerc F., Gabrielly M., Janodet E., Rosenberg J., Valais O., Barreau M., Claisse S., Bru P. (2021), « Comment répondre aux attentes de la loi EGalim en filière viande bovine ? », Viandes & Produits Carnés, VPC-2021-3746, p 2-3.

9 Cabriol C. (2020-2021), « Les processus de décision des gestionnaires de restauration collective pour garantir des produits de qualité dans le milieu scolaire », Master Sciences Sociales ou Tourisme, Institut Supérieur du Tourisme de l’Hôtellerie et de l’Alimentation, p 84.

10 Compass Group France (Bilan RSE 2021) , « Le Pacte, restaurons demain ».

11 Documents internes à l’entreprise