Cet exemple de mémoire vise à vous donner un aperçu des attentes rédactionnelles sur le plan académique pour ce type de mémoire.

TABLE DE MATIERES

TABLE DE MATIERES 1

LISTE DES FIGURES 3

LISTE DES TABLEAUX 3

ACRONYMES 4

INTRODUCTION 5

PARTIE I. CADRE THEORIQUE 8

Chapitre 1. Revue de la littérature 8

1.1. Cadre légal en matière de genre et de discrimination professionnelle 8

1.1.1. Dispositifs internationaux et nationaux 8

1.1.2. Loi Copé-Zimmermann renforcée par loi Rixian 9

1.1.3. Label Egalité 11

1.1.4. Index de l’égalité professionnelle ou index Pénicaud en 2018 11

1.2. Concepts autour du leadership féminin : leadership féminin, la discrimination professionnelle 12

1.2.1. Concept de leadership 13

1.2.2. Différents types de leadership 14

1.2.3. Leadership et genre 15

1.2.4. Leadership féminin et performance 16

1.2.5. La discrimination professionnelle 17

Chapitre 2. Enjeux de la diversité du genre dans les instances de gouvernance d’entreprise 19

2.1. Enjeux économiques et financiers 21

2.1.1. Enjeu économique 21

2.1.2. Enjeu financier 21

2.2. Enjeux sociaux et sociétaux 22

2.2.1. Enjeu social et organisationnel 22

2.2.2. Enjeu sociétal 22

3.1. Question principale et les questions de recherche 24

3.2. Hypothèses de recherche 25

PARTIE II. PARTIE METHODOLOGIQUE 26

Chapitre 1. Présentation de la méthodologie de recherche 26

1.1. Méthodes, entretien avec les employés de Schneider 26

1.2. Echantillonnage, déroulement de l’entretien 26

1.2.1. Déroulement des entretiens 28

1.2.2. Outil d’entretien 28

1.2.3. Limites de la démarche 29

Chapitre 2. Etude de cas Schneider Electric France 30

2.1. Présentation succincte du groupe Schneider Electric 30

2.2. Etat des lieux sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes 30

2.3. Mobilisation pour l’égalité professionnelle F/H 32

2.4. Résultats de l’index de l’égalité professionnelle de Schneider Electric 33

Chapitre 3. Analyse des données quantitatives en comparant les grandes entreprises françaises : Orange, Véolia, Suez et Engie 35

3.1. Description des entreprises en matière de l’égalité professionnelle, du leadership féminin 35

3.1.1. Orange 35

3.1.2. Veolia 36

3.1.3. Suez 36

3.1.4. Engie 37

3.2. Présentation des résultats de la performance financière des entreprises 38

PARTIE III. ANALYSE DES RESULTATS ET DISCUSSION 40

Chapitre 1. Restitution des principaux résultats et analyse des données 40

1.1. Analyse des résultats de l’entretien auprès des employés de Schneider 40

1.1.1. Auprès des femmes interviewées 40

1.1.2. Interview auprès des hommes 50

Chapitre 2. Discussion et enseignements tirés 58

2.1. Corrélation entre la performance financière et économique des entreprises et le leadership féminin 58

2.2. L’apport de la mixité dans le développement de l’entreprise 61

Chapitre 3. Contributions de l’étude : contribution théorique, contribution managériale, sociale, méthodologique, etc. 62

3.1. Validation des hypothèses 62

3.2. Contributions de l’étude 63

3.2.1. Contribution théorique 63

3.2.2. Contribution managériale, sociale 63

3.2.3. Contribution méthodologique 64

CONCLUSION 65

BIBLIOGRAPHIE 66

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Aperçu de la répartition homme/femme dans les entreprises cotées en bourse 10

Figure 2 : Etapes de l’intégration de la diversité 20

Figure 3 : Caractéristiques des interviewés 27

Figure 4 : Valeurs du groupe 30

Figure 5 : Situation du personnel en 2021 et objectif en 2025 30

Figure 6 : Implication de Schneider Electric à travers ses objectifs dans l’atteinte des ODD 31

Figure 7 : Leadership 2.0 32

Figure 8 : Perception sur l’égalité H/F chez Schneider Electric 41

Figure 9 : Changements constatés au sein de l’entreprise en matière d’égalité H/F 42

Figure 10 : Perception sur les motifs de nomination des femmes à un haut poste 43

Figure 11 : Qualification des rapports avec les collègues cadres-masculins 44

Figure 12 : Différences de leadership féminin 45

Figure 13 : Les difficultés que rencontrent les femmes qui voudraient évoluer au sein de l’entreprise 46

Figure 14 : Comportements et attitudes des femmes à mettre en avant 47

Figure 15 : Le leadership a un genre 47

Figure 16 : Compétences d’une femme leader 48

Figure 17 : Affirmation des femmes managers de leur position dans leur équipe 49

Figure 18 : termes autour de l’égalité professionnelle 50

Figure 19 : changements constatés au sein de Schneider 51

Figure 20 : gouvernance féminine 53

Figure 21 : la mixité 54

Figure 22 : mixité dans les instances de direction 55

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : quelques définitions de leadership 13

Tableau 2: liste des interviewés 26

Tableau 3: Taux d’occupation des postes par les femmes 31

Tableau 4 : Index d’égalité professionnelle des entités légales dont les effectifs sont entre 250 et 1000 salariés 33

Tableau 5 : Index d’égalité professionnelle des entités légales dont les effectifs sont entre 50 et 250 salariés 33

Tableau 6 : Index des entités reparties par activité de Veolia 36

Tableau 7 : Résultats de l’index de Suez 37

Tableau 8 : Ecart de représentation des femmes au sein de Engie 38

Tableau 9 : Score égalité professionnelle et chiffres d’affaires des grandes entreprises 39

Tableau 10 : définition de leadership proposée par les participants 53

Tableau 11 : développement de stratégies pour l’égalité professionnelle 56

ACRONYMES

INTRODUCTION

L’exercice du leadership par les femmes au niveau d’une entreprise présente des préoccupations majeures pour les dirigeants. Le concept de leadership féminin constitue un sujet pour différents chercheurs (TOE.Mamadou, 2012) (Ferrary.M, 2010). Ce concept présente des répercussions sur la croissance économique et financière des grandes entreprises. A l’issue de leurs études et travaux, ils ont identifié les obstacles et les atouts concernant le leadership féminin. Différents auteurs ont étudié le leadership au sein des entreprises, ils ont confondu le terme leader avec le manager, comme Day (2000) affirme que le manager n’est pas forcément un leader en occupant un poste de responsabilité dans une entreprise (Day, 2000). Etre un leader est devenu est un état d’une personne disposant d’un charisme et d’une influence (Criaud, Cappelletti, & Noguera, 2011). Le manager se focalise sur les règles et les procédures organisationnelles au sein de l’entreprise pour instaurer un changement.

Les chercheurs comme Elomari (2016) affirment que le leader peut motiver les autres équipes d’une entreprise à atteindre les objectifs fixés (Elomari, 2016). Ainsi, le leadership féminin fait partie de ce concept en général. En se référant à l’étude de Harding (2016), il définit le leadership féminin comme « la capacité d’une femme à influencer directement ou indirectement d’autres personnes, au moyen de pouvoirs officiels ou de qualités personnelles, afin qu’elles agissent conformément à ses intentions ou à un objectif commun. (Harding, 2016). D’une manière générale, des caractéristiques stéréotypées correspondent à chaque genre de personnes, caractéristiques féminines ou masculines de leadership. L’approche genre vient associer aux théories du leadership féminin en se basant sur la répartition des rôles et des responsabilités entre les femmes et les hommes, et même sur la division du travail. Cette distinction engendre la notion de discrimination positive.

Pourtant, les différentes lois imposent aux entreprises d’avoir 40 % des femmes dans leurs conseils d’administration et de surveillance¹, et la loi Rixain prescrit le quota de 30 % de femmes en 2027 et 40 % en 2030². Il est important de se questionner à partir de ces exigences : quels sont les enjeux économique et social à promouvoir les femmes à la tête des entreprises ? Quelles sont les mesures prises par les entreprises concernant la politique interne de développement de carrière des femmes (formation de leadership, mentorat, sponsoring, gestion de talents, etc.).

Peu d’études ont évoqué des indicateurs tangibles mentionnant la réelle implication et la contribution de la femme concernant la croissance économique et financière dans une entreprise. Le bilan de la loi Copé-Zimmermann affirme que grâce à cette loi, la France tient la première place européenne en matière de féminisation des conseils d’administration des grandes entreprises ³ et elle reste le leader en mixité des conseils d’administrations⁴. Des études concernant la corrélation du leadership féminin et la performance économique des entreprises sont limitées après la promulgation des lois (Copé-Zimmermann et Rixain). La problématique de notre étude est de savoir : le leadership féminin constitue-t-il un levier de croissance économique et financière pour les grandes entreprises comme Schneider Electric ? Ainsi, deux questions de recherche découlent de cette problématique à savoir : comment le leadership féminin contribue -t- il au développement de l’entreprise ? En quoi le leadership féminin constitue-t-elle une lutte contre la discrimination positive ?

L’objectif de cette étude est d’appréhender les contributions féminines à la croissance économique et financière dans les grandes entreprises comme Schneider Electric. Des entretiens auprès des employés de l’entreprise ont été réalisés, ainsi qu’une étude comparative des grandes entreprises sur la performance financière et économique et sur la question genre.

Cette présente étude me permet de mettre en pratique les connaissances théoriques et académiques assimilées durant mon cursus universitaire et d’obtenir un diplôme Master correspondant. L’expérience et les acquis professionnels sont renforcés au sein de l’entreprise à laquelle j’ai travaillé, le cadre théorique sur le leadership féminin sera développé et enrichi à travers les investigations au sein de ladite entreprise. Globalement, l’étude s’intéresse sur le faible effectif des femmes à occuper des postes de management et à responsabilités ainsi que leur faible représentation dans les comités de direction et exécutif. Il s’avère que seulement 13 % des femmes sont à la tête de grandes entreprises dans le monde⁵, par ailleurs, il est intéressant de se demander est-ce que ces entreprises dirigées par les femmes sont performantes ou non sur le plan financier et économique. Ce fait pourrait être une des causes des pressions des pouvoirs publics d’intégrer les cadres femmes dans les instances dirigeantes.

Cette étude contribue au développement d’une stratégie qui pourrait être exploitée pour améliorer la croissance économique, financière de l’entreprise. Tout cela aide le manager à réfléchir sur le système de coordination entre tous les employés quel que soit leur genre ainsi que l’importance des fonctions support comme les ressources humaines dans le développement de carrière des femmes. Le leadership féminin incite aux femmes à acquérir davantage des compétences et des savoirs (savoir, faire, être) pour promouvoir le développement personnel et le développement de l’entreprise. En effet, les femmes embauchées se sentent valorisées par leurs compétences et savoirs que par obligation ou par compassion, une situation entraînant de mauvaises conditions de travail entravant la performance de l’entreprise. A partir de ces différents intérêts, l’entreprise peut sélectionner les meilleurs talents selon leur convenance sans se sentir être obligée d’embaucher des candidatures féminines ou de respecter le quota imposé.

Pour ce faire, le travail est divisé en trois grandes parties. La première partie présentera les cadres théoriques suivie de la deuxième partie détaillant les aspects méthodologiques de l’étude. La troisième partie sera consacrée à l’analyse et discussion des résultats.

PARTIE I. CADRE THEORIQUE

Depuis toujours, la suprématie de l’homme est affirmée par les écrivains et chercheurs. Comme Aristote a écrit que par nature « le pouvoir est le domaine exclusif des hommes, et les seuls doués pour l’exercer ». Le pouvoir et le leadership ont traits de la masculinité (Aubert, 1982) (Harel & Marchis-Mouren, 1991) (Laufer, Marry, & Maruani, 2001). Ce modèle s’est ancré depuis toujours dans l’imaginaire collectif (Aubert, 1982) alors que les mouvements féministes dans les années 70 condamnent l’exclusion par le fait qu’elles appartiennent au genre féminin. Ce statut de femme, socialement considéré comme inférieur les éloignait des sphères décisionnelles. Cette attitude peut pour d’autres auteurs se révéler une consolidation de la domination masculine en matière de leadership (Jaran-Duquette, 2006). Ainsi, une solution de représentativité plus équilibrée entre les femmes leaders et hommes leaders est inspirée du modèle scandinave. Ceci prône la vision et la concrétisation d’une société plus égalitaire dans ses lois et ses faits (Apfelbaum, 1983). Cette ascension des femmes leaders parsemée d’obstacles alimente des recherches et des élaborations des cadres légales pour donner un nouveau regard sur le leadership féminin.

Chapitre 1. Revue de la littérature

Dans ce qui se suit, nous présentons les dispositions légales à promouvoir l’égalité entre homme et femme surtout en matière de travail, ensuite nous analysons les différents concepts mobilisés autour du leadership féminin.

1.1. Cadre légal en matière de genre et de discrimination professionnelle

1.1.1. Dispositifs internationaux et nationaux

La politique et les différentes lois tendent à réduire les inégalités entre les hommes et les femmes. Les bilans montrent une évolution de cette tendance avec une nette amélioration. Les fondements juridiques de la non-discrimination et de la promotion de l’égalité professionnelle se trouvent dans :

• Les textes internationaux dont les institutions principales sont l’OIT et les Nations-Unies ;
• Les traités et charte communautaire comme le Traité de Rome en 1957 portant sur la lutte contre la discrimination fondée sur le genre et le principe de l’égalité de rémunération entre hommes et femmes pour un même travail ;
• Traité d’Amsterdam en Octobre 1997 concerne l’égalité de chances entre homme et femme sur les actions de l’Union européenne ;
• La Charte des droits fondamentaux de l’UE en décembre 2000 sur l’interdiction de la discrimination fondée sur le sexe.

Au niveau national, la Constitution française intègre l’égalité des sexes surtout en matière de pouvoir politique en ne citant que l’article 3 du préambule de la constitution de 1946 qui stipule « la loi garantit à la femme, dans tous les domaines, des droits égaux à ceux de l’homme ».

Concernant l’égalité professionnelle, des lois ont été élaborées pour la promouvoir :

• Loi Roudy : loi n°83-635 du 13 juillet 1983 : mise en œuvre du principe de l’égalité de traitement entre hommes et femmes concernant l’accès à l’emploi, à la formation et à la promotion professionnelle, les conditions de travail ;
• Loi Génisson : loi n°2001-397 du 9 mai 2001 : mise en œuvre des mesures de rattrapage tendant à remédier aux inégalités constatées. Cette loi venait renforcer la loi Roudy ;
• Loi n° 2006-340 du 23 mars 2006 : égalité salariale entre homme et femme faisant suite à l’accord national interprofessionnel (ANI) le 1er mars 2004 sur la mixité et l’égalité professionnelle ;
• Loi Copé-Zimmermann, loi n° 2011-103 du 27 janvier 2011 relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance des entreprises cotées en bourse et des entreprises publiques ;
• Loi Rixain n° 2021-1774 du 24 décembre 2021: féminisation des instances dirigeantes des entreprises de plus de 1000 personnes à l’horizon 2030.

Nous présentons dans ce qui se suit les deux lois de Copé-Zimmermann et de Rixain.

1.1.2. Loi Copé-Zimmermann renforcée par loi Rixian

La loi Copé-Zimmermann impose un quota minimal de 40 % de femmes dans les conseils d’administration et de surveillance. Depuis l’instauration de cette loi, la France occupe la première place au niveau mondial en obtenant plus 46 % de la proportion de féminisation des conseils d’administration en 2021⁶. La non-conformité à ces dispositions et l’obtention des résultats en dessous du taux fixé sont sanctionnées :

« Le montant de la pénalité prévue au premier alinéa du présent article est fixé au maximum à 1 % des rémunérations et gains, au sens du I de l’article L. 242-1 du code de la sécurité sociale et du premier alinéa de l’article L. 741-10 du code rural et de la pêche maritime, versés aux travailleurs salariés ou assimilés au cours de l’année civile précédant l’expiration du délai mentionné au premier alinéa du présent article. Le montant est fixé par l’autorité administrative, dans des conditions prévues par décret en Conseil d’Etat, en fonction de la situation initiale de l’entreprise, des efforts constatés dans l’entreprise en matière de représentation des femmes et des hommes ainsi que des motifs de sa défaillance. »⁷

Figure 1 : Aperçu de la répartition homme/femme dans les entreprises cotées en bourse

Cette figure montre la répartition homme et femme au top management, les femmes sont plus remarquées au niveau du Conseil d’administration à 43,21 % alors qu’elles sont absentes au niveau de la présidence et de la direction générale.

Adoptée en décembre 2021, la loi Rixain vient renforcer la féminisation des instances dirigeantes des entreprises de plus de 1000 personnes. Dans son article 14, le texte prévoit un quota de représentation de 30 % des femmes en 1er mars 2026 et de 40 % en 2029. Pour renforcer la loi sur la représentation équilibrée des femmes aux instances de direction, la loi n° 2021-1774 du 24 décembre 2021 vise à accélérer l’égalité économique et professionnelle.

Des successions de modifications des termes et des articles ont été opérées dans de différents codes. A titre illustratif, dans le Code de commerce Art L.23-12-1, l’instance dirigeante est définie comme suit : « est considérée comme instance dirigeante toute instance mise en place au sein de la société, par tout acte ou toute pratique sociétaire, aux fins d’assister régulièrement les organes chargés de la direction générale dans l’exercice de leurs missions. »⁸

Toutes les organisations sont ciblées à améliorer la mixité des instances dirigeantes, des articles dans différents codes ont été modifiés en intégrant la répartition équilibrée de chaque sexe dans les instances dirigeantes ainsi que les cibles de l’entreprise :

• L.322-26-2-5 du Code des assurances : « le conseil d’administration des sociétés d’assurance mutuelle […] à l’exclusion de l’organe central […], est composé en recherchant une représentation équilibrée des femmes et des hommes » ;
• L’ordonnance n° 2005-722 du 29 juin 2005 relative à la Banque publique d’investissement, dans son article 1^er A et au troisième alinéa est ajouté « elle apporte son soutien aux entreprises engagées en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ». L’octroi de financements en prêts ou en fonds doit respecter cette égalité faisant preuve d’une publication de la répartition par sexe des membres composant ses comités d’investissement et des bénéficiaires de ses actions de soutien (l’entrepreneuriat, le développement des entreprises et l’accès aux prêts) ;
• Le Code du travail dans son Art. L. 1142-11. « Dans les entreprises qui, pour le troisième exercice consécutif, emploient au moins mille salariés, l’employeur publie chaque année les écarts éventuels de représentation entre les femmes et les hommes parmi les cadres dirigeants. » ;
• Le Code monétaire et financier dans son article L.533-22-2-4 stipule que les sociétés de gestion de portefeuille doivent définir un objectif de représentation équilibrée des femmes et des hommes parmi les équipes, organes et responsables chargés de prendre des décisions d’investissement.

D’après l’étude du cabinet de conseil Heidrick&Struggles⁹, il a été mentionné qu’après quelques mois de l’adoption de la loi Rixain, 64 % des femmes dirigeantes sont issues de promotion interne dans 118 entreprises. Cette étude, par ailleurs met en exergue un profil des femmes dirigeantes : elles sont étrangères à 25 %, elles sont en moyenne plus jeunes que les hommes (51 ans).

Certains indicateurs sont utilisés pour mesurer l’égalité professionnelle et pour reconnaître les efforts engagés par les organisations en la matière.

1.1.3. Label Egalité

Mis en place en 2004, le but du Ministère est de valoriser les efforts engagés par les entreprises sur l’égalité et la mixité professionnelle. Décerné à toute entreprise, association, administration de toute taille et activité, le label est valable pour une durée de 3 ans appréciée par l’AFNOR (Association Française de la Normalisation). Les critères d’évaluation sont les actions menées en matière d’égalité professionnelle, la GRH et le management, l’accompagnement de la parentalité dans le cadre professionnel.

1.1.4. Index de l’égalité professionnelle ou index Pénicaud en 2018

En France, les entreprises comportant plus de 250 salariés sont obligées depuis 2019 de publier leur note concernant l’index d’égalité professionnelle femme/homme. Pour les entreprises comptant de 50 à 250 salariés, la publication de la note globale débute en mars 2020. Cet index de l’égalité professionnelle attribuant une note à 100 points concerne :

• L’écart de rémunération femmes -hommes avec une notation à 40 points ;
• L’écart dans les augmentations annuelles : 20 points ;
• L’écart dans les promotions 15 points ;
• Les augmentations au retour de congé de maternité 15 points ;
• La présence de femmes parmi les plus gros salaires de l’entreprise 10 points¹⁰.

Cet index permet de mesurer les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes dans une entreprise. Il est à noter que les données prises en compte sont celles inscrites dans la base de données économiques et sociales des entreprises (BDES). Si l’index est inférieur à 75 points, des mesures correctives dans un plan d’action devraient être prises par l’entreprise afin de réduire cet écart dans les trois ans à venir.

Malgré les efforts engagés par les différents pays de l’Union européenne, les femmes éprouvent plus de difficultés que les hommes à accéder au marché de travail, en plus, le fossé salarial entre les femmes et les hommes est de 23 %¹¹. Cette dernière montre une forme de discrimination professionnelle à l’égard des femmes. Egalement, la crise sanitaire vient creuser cette inégalité, car 28 % des femmes se trouvent interrompues de leurs travails contre 19 % des hommes selon l’étude de Boston Consulting Group, à ceci s’ajoute l’augmentation du travail non payé des femmes durant le télétravail¹².

La segmentation par genre du marché du travail accentue également les inégalités. Plusieurs études ont conclu qu’il existe des secteurs d’activités que les femmes sont les plus représentées comme le cosmétique, l’action sociale, la santé, l’éducation, etc. Cette segmentation affirme les inégalités salariales, car les secteurs offrent souvent des rémunérations inférieures par rapport aux autres secteurs comme l’ingénierie, la technologie.

L’étude d’Heidrick durant cette année montre que les femmes sont plus présentes dans des fonctions quasi-paritaires avec les hommes : 54 % des femmes dans les fonctions marketing-communication, 51 % juridiques et 50 % dans les fonctions RH. L’occupation des femmes dans les secteurs en lien avec la finance et le digital se régresse respectivement de 17 % soit -3 % depuis 2020 et de 21 % soit – 6 %¹³. Les femmes leaders se trouvent dans les 74 % des entreprises intervenant dans le domaine de la santé humaine et de l’action sociale¹⁴.

1.2. Concepts autour du leadership féminin : leadership féminin, la discrimination professionnelle 

Il a été remarqué par Boukar, H. et Habiba M. (2020) que le leadership et le management se sont confondus à tort. Ils ont parlé de leader comme un état, mais pas un statut (Boukar&Habiba, 2020). Ils ont mentionné par la suite que le manager est la personne occupant un poste à responsabilité dans l’organigramme et qu’il n’est pas forcément un leader comme l’a évoqué Day (2000) (Day, 2000). Les auteurs ont conclu que les concepts d’influence et de charisme sont les caractéristiques d’un leader. Toutefois, les qualités d’une femme qu’elle soit dans le top management des entreprises (comité de direction, comité d’exécution, conseil d’administration) sont nécessaires pour affirmer son leadership.

1.2.1. Concept de leadership

Le leadership est un concept de soft skills à construire dans l’organisation pour améliorer sa performance. Il suscite plusieurs réflexions en évoquant des définitions. Nous avons sélectionné dans le tableau suivant certaines définitions en nous référant à notre cadre d’étude :

Tableau 1 : quelques définitions de leadership

Source : composition de l’auteur

Les points communs des différents travaux sur la définition de leadership évoquent le leadership comme un processus, un comportement, une influence exercée par un leader pour les autres. D’autres parlent de la capacité des dirigeants à mener, à persuader. Le leadership regroupe ainsi de nombreuses qualités humaines et managériales. Middlehurst (1997) dans sa définition évoque une particularité masculine du leadership et de management.

Nous allons maintenir la définition de leadership féminin évoquée par Harding (2016) « la capacité d’une femme à influencer directement ou indirectement d’autres personnes, au moyen de pouvoirs officiels ou de qualités personnelles, afin qu’elles agissent conformément à ses intentions ou à un objectif commun. (Harding, 2016).

1.2.2. Différents types de leadership

Bales (1950)¹⁸ a classé un style de leadership orienté vers l’emploi et un style orienté vers la tâche. Par la suite, Burns en 1978¹⁹ a qualifié deux types de leadership transformationnel et transactionnel. Eagly et Johannesen-Schmidt, Van Engen (2012) ont expliqué que la considération du leadership est attribuée en rapport aux attitudes et valeurs féminines ou masculines (Eagly, Johannesen-Schmidt, & VanEngen, 2012) qui va apparaître dans la compréhension contemporaine de la littérature sur le leadership stéréotypé.

a. Leadership transformationnel 

Zhang et al (2015) a affirmé que ce type de leadership a une incidence sur l’efficacité de la gestion de l’équipe et à la performance des entreprises (Zhang, Li, Ullrich, & Dick, 2015). La femme en entretenant des relations positives avec les équipes peut être considérée comme une source de motivation. Cette capacité interpersonnelle est spécifiquement féminine.

L’approche transformationnelle repose sur une vision participative et communicative privilégiant l’échange et engagement mutuels entre dirigeante et subordonnées. En effet, elle mobilise la forme de management participatif, qui ne se base pas entièrement sur la hiérarchie, mais s’inspirer plutôt sur la confiance et la coopération. Le style de leadership fournit de ressources aux collaborateurs et facilitant à l’atteinte des résultats entraînant la performance de l’entreprise.

L’étude de Azzeddine Allioui&Al (2021) sur le leadership transformationnel dans les pays de l’Afrique du Nord et du Moyen-Orient²⁰ a conclu que les entreprises familiales dirigées par les femmes présentent des avantages de performance (A.Allioui&Al., 2021). Toutefois, la discrimination persiste essentiellement dans le domaine culturel entravant l’accès des femmes au poste dirigeant dans ces pays. Dans cette étude, il est à noter que des facteurs exogènes (culturel, politique, etc.) comme le manque d’appui pour réduire les obstacles peuvent empêcher les femmes d’exercer leur style de leadership.

b. Leadership transactionnel 

Le leadership transactionnel est orienté vers les tâches en organisant des activités pour ses accomplissements. Ainsi, le style comprend des comportements principaux comme l’encouragement des individus à suivre les règles et procédures établies, et à maintenir les normes de performance.

Ce style de leadership est mis en évidence par Leftwich et Hogg (2007) est axé sur les exigences en matière de rôle et de tâches et sur le respect des normes. Ce type de leadership entraîne le groupe à atteindre les objectifs dans l’ordre existant.

c. leadership passif ou le laisser-faire

Ce type de leadership se caractérise par le manque de réaction des leaders que lorsque les problèmes surviennent inévitablement (Rguibi & Atid, 2021).

1.2.3. Leadership et genre

Dans l’approche de leadership, se dessinent deux styles de leadership : leadership masculin et leadership féminin. Les deux tendances se rapprochent des valeurs « masculines » ou « féminines ». Le style de leadership féminin reflète généralement les compétences douces comme le nourrissant, le bienveillant, l’attentif, et celui de leadership masculin est basé sur l’affirmation de soi, le commandement et le contrôle.

La littérature sur le leadership a mis en exergue sa relation avec le genre. Comme Moran a évoqué en 1992 que les femmes représentent une proportion plus importante de la population active, toutefois, elles n’occupent pas une part proportionnelle des postes administratifs de haut niveau²¹.Tout cela amène à une réflexion sur les facteurs contraignants l’accès des femmes aux postes de dirigeants ou de haut niveau où l’on se heurte au phénomène de plafond de verre ou cela peut être du simplement à leur style de leadership. Alors que El Hajiajis (2021) pense que le style de leadership mis en œuvre est basé sur les comportements des leaders (ElHajiajis.S., 2021).

Le concept genre se trouve son origine anglosaxone sous le vocable « gender ». Concept sociologique, le genre se distingue du terme « sexe ». Ce dernier évoque les caractéristiques biologiques et physiologiques différenciant les hommes et les femmes. Le genre se réfère à la construction et à la répartition des rôles sociaux, correspondant à chaque sexe, à une société donnée et à une période donnée. Utilisé pour la première fois par Ann Oakley, dans son ouvrage Sex, Gender and society, en 1972, le terme genre rompt avec la vision anatomique des différences de comportements entre les sexes.

Nay (2014) l’a défini comme étant un construit social et culturel de différence entre les sexes masculin et féminin (Nay, 2014). Par la suite, les études de Bissiliat et Ryckmans (2000) ont mentionné quatre approches principales déduites du concept genre :

• l’approche du bien-être : ayant comme objectif d’assurer la survie physique et en particulier les femmes pour que ce groupe s’intègre facilement dans le processus de développement. Cette approche cherche à aider les groupes vulnérables et les moins représentatifs ;
• l’approche de l’égalité stipule le traitement sans discrimination de sexe (entre homme et femme) en droit et devoir ;
• l’approche de lutte contre la pauvreté : cette approche considère la pauvreté comme un phénomène touchant toutes les couches sociales et les femmes sont les plus touchées en raison d’accès inégal aux ressources disponibles favorisant l’autonomisation économique des femmes ;
• et l’approche d’accès au pouvoir de femmes concerne l’empowerment des femmes en lui admettant un pouvoir dont elles ont théoriquement droit. (Bissilliat & Ryckmans, 2000).

La littérature du genre entraîne parfois à la notion de discrimination liée au genre dans l’exercice du leadership, car les rôles sont construits et sources d’inégalités entre homme et femme au détriment de cette dernière. Les travaux de Powell (2012) ; Toé (2014) et Eagly et Heilman. (2016) se sont intéressés sur la discrimination, cette discrimination se présente comme la cause de la faible représentativité des femmes dans les fonctions à responsabilité au sein des organisations (Powel, 2012), (Toé, 2014) et (Eagly & Heilman, 2016).

Le concept genre a suscité de nombreuses études que Bereni et al (2012) ont mis en exergue des dimensions de genre. L’une que nous intéressons dans notre étude est celle qui considère le genre comme un rapport de pouvoir à travers le concept de « valence différentielle des sexes ». Ce concept a montré que les valeurs liées au masculin sont plus valorisées que celles liées au féminin (Bereni, Chauvin, Jaunait, & Revillard, 2008).

A partir de ce concept genre, Rguibi & Atid (2021) ont écrit que les rôles sexuels sont conceptualisés comme immuables (Rguibi&Atid, 2021). Dans cette approche, s’émerge la relation hiérarchique, l’homme est dominant et supérieur et la femme subordonnée et inférieure.

Les théoriciens centrés sur le genre mettent en exergue que les hommes et les femmes sont différents et que l’homme dispose un statut supérieur. A part la dimension culturelle, différents facteurs internes et externes aux femmes ralentissent leurs accès aux postes de cadres. Dans une étude de l’IFOP pour PageGroup affirme que les freins pour l’évolution des femmes au sein des instances de direction persistent. Elle évoque que 52 % des femmes dirigeantes ressentent un sentiment d’illégitimité, car 30 % ont peur de ne pas se sentir à sa place avec l’équipe de direction ; 29 % des cadres managers et 22 % cadres dirigeantes ont pensé qu’elle a eu cette place parce qu’elle est une femme et 28 % cadres managers et 22 % des cadres dirigeantes ont craint de ne pas se sentir assez compétents²².

1.2.4. Leadership féminin et performance

L’étude réalisée par Val Singh (2001) a affirmé que les femmes ont des difficultés d’acquérir des expériences internationales²³ (Singh, 2001), leurs accès en tant que conseillères d’Administration s’avèrent difficiles et sont encore faibles aux Etats- Unis, et Angleterre. En plus, les femmes sont plus à l’aise dans certaines activités comme les accessoires de sport, le cosmétique et la savonnerie, la publicité, communication et journalisme, et que le secteur d’activité est un déterminant de la présence des femmes au sein d’une entreprise (Ferrary, 2013)²⁴.

Les études de Val Singh (2001), Ferrary Michel (2010) concluent que les femmes dirigeantes influencent la performance de l’entreprise (Singh, 2001), (Ferrary.M, 2010). Les limites de ces travaux résident sur le manque de l’incidence de la présence des femmes dans les instances de direction et la performance économique mesurée par le chiffre d’affaires, la rentabilité, etc. Notons que Marlène Benquet, Jacqueline Laufer (2016) ont défini les femmes dirigeantes sont celles qui sont arrivées à dépasser le plafond de verre (Benquet & Laufer, 2016). Ferrary (2010) a abouti à conclure que les entreprises ont nommé une ou deux femmes dans l’équipe dirigeante en faisant du social window dressing sans que ces femmes ne disposent pas réellement un réel pouvoir d’influence (Ferrary.M, 2010), un fait que nous avons évoqué précédemment dans le leadership féminin. Toutefois, cette stratégie contribue indirectement à l’amélioration de la performance de l’entreprise par le marketing social et communication.

Ferrary (2010) reprend l’hypothèse de Kant (1977) en affirmant qu’une taille critique de femmes dans les instances dirigeantes doit être atteinte pour que la présence des femmes influe sur la performance de l’entreprise. Ainsi, nous arrivons à la notion de la mixité professionnelle où la représentativité des femmes dans les instances dirigeantes est à améliorer.

1.2.5. La discrimination professionnelle

La discrimination professionnelle peut se manifester dès le recrutement des employés au sein de l’entreprise. Différentes études ont montré les raisons de cette discrimination en faveur ou au détriment de l’autre sexe.

Plusieurs auteurs comme Fangenson (1986), Henning et Jardin (1977), Kanter (1977) ont mentionné que les femmes sont peu investies dans leur profession par rapport aux hommes. Elles accordent plus de poids à leur vie personnelle et familiale qu’à leur organisation (Fangenson, 1986), (Henning & Jardin, 1977), (Kanter, 1977). Ils affirment que leur représentation limitée au pouvoir et dans les emplois de haut niveau est liée aux facteurs inhérents aux femmes, certains mentionnent les comportements et attitudes, les cognitions, etc. qui ne sont pas en accord avec les exigences professionnelles. Ce fait peut pénaliser l’accès des femmes dans le marché du travail et amenant la faible représentation au sein des entreprises.

En suivant cet auteur, la discrimination professionnelle est étudiée dans les grandes entreprises françaises (Ferrary, 2013). Dans cette étude, un indice de discrimination est calculé à partir de la différence entre le pourcentage de femmes dans l’entreprise et le pourcentage de femmes cadres. Il évoque que :

• une entreprise est discriminante quand elle emploie beaucoup de femmes, mais elle présente un faible pourcentage de femmes cadres. Aucune promotion professionnelle interne n’est réalisée pour les femmes. Cette étude a pu relever que certaines entreprises sont discriminantes en défaveur des hommes, l’indice de discrimination est négatif. Cette situation se traduit par un plafond de verre freinant la carrière des hommes non-diplômés de l’enseignement supérieur ;
• une entreprise égalitaire si le taux de féminisation d’encadrement est proche du taux de féminisation du personnel, ainsi l’indice de discrimination est proche de 0.

La discrimination peut être également traduite par les résultats des choix des études et formations des individus déterminant leurs secteurs d’activités et leurs parcours professionnels.

A travers la littérature, les préjugés à l’égard des femmes en tant que leaders sont soutenus par la société par des perceptions descriptives et prescriptives des rôles, appelée théorie de la congruence des rôles de Eagly&Karau (2002) (Eagly,A.H. & Karau,S.J., 2002). Cette théorie est inspirée de la théorie des rôles sociaux de Eagly (1987) (Eagly A. , 1987). En d’autres termes, les hommes sont depuis toujours attribués à des rôles de haut niveau requérant des comportements et caractéristiques agiles, alors que les femmes ont des rôles de soins au niveau de la famille, de la communauté. En fait, cette théorie soutient les perceptions descriptives et prescriptives des rôles des hommes et femmes.

En bref, des auteurs Shein (2001) et Koenig et al. (2011) ont montré que les leaders efficaces sont ceux qui possèdent des caractéristiques masculines (Schein, 2001). Et nécessitant également des compétences interpersonnelles et des qualités féminines comme le soutien et l’autonomisation (Yukl, 2012). Les rôles et les comportements de leadership sont associés pour rendre le leader pertinent et efficace.

Chapitre 2. Enjeux de la diversité du genre dans les instances de gouvernance d’entreprise

La question de mixité ou de l’égalité de représentation s’installe depuis dans le débat économique et managérial à travers les concepts de « diversité », « équilibre professionnel ». La mixité au niveau d’une entreprise est devenue ces derniers temps des enjeux. Elle constitue un véritable atout pour sa compétitivité, notamment qu’elle est confrontée aux divers nouveaux défis de l’économie mondialisée. Selon l’Association française de la Gestion Financière, la mixité satisfaisante au niveau d’une entreprise produit huit principaux bénéfices :

• Apporter des angles nouveaux dans la prise de décision ;
• Capter et retenir les talents ;
• Booster la motivation et productivité de ses équipes ;
• Augmenter la satisfaction client ;
• Mieux arbitrer entre ‘développement & innovation et rentabilité ;
• Améliorer son image de marque ;
• Être en cohérence avec sa démarche autour des critères ESG mis en place pour ses investissements ;
• Répondre aux critères sur la mixité dans les sociétés de gestion recherchés par les investisseurs institutionnels.

Le contexte actuel impose une certaine composition plus équilibrée des instances de gouvernance d’entreprise en terme de genre. La diversité et la parité au sein d’une entreprise se présentent comme une tendance mondiale touchant les dimensions sociale, économique et environnementale, qui influe sur son développement. Selon Monsellato, G. (2013), « la diversité n’est pas un objectif utopique, mais une urgence économique, et au premier lieu, celle de la parité homme-femme au sein de l’entreprise » (Monsellato, 2013). La présence des femmes au niveau des instances de gouvernance de l’entreprise impacte sur ses performances financière et organisationnelle (McKinsey&Company, 2008).

Plusieurs recherches ont été faites sur la relation entre mixité professionnelle et la performance de l’entreprise, même si les conclusions ne sont pas constamment concordantes. Certaines recherches ont conclu que la présence élevée des femmes dans les postes de direction ou d’administratrices n’était pas corrélée avec la performance financière de l’entreprise (Shrader, Blackburn, & Iles, 1997) et d’autres recherches ont prouvé cette équation (Adler, 2001) (Catalyst, 2004).

Pour aborder ce contexte d’enjeu, il nous est nécessaire de faire le point sur deux termes :

• Instances de gouvernance d’entreprise : elles se définissent comme l’ensemble des acteurs de l’entreprise endossant les responsabilités de la direction et du contrôle. Ces acteurs répartis dans des organes divers au sein de l’organisation, ont pour rôle d’assurer l’atteinte des objectifs, dans le strict respect des intérêts des parties prenantes. De façon classique, mais dépendant de l’entreprise (statut, taille, etc.), ces instances sont le Conseil d’Administration (CA), le Comité de Direction (CODIR), le COMEX (Comité Exécutif), le COPIL (Comité de Pilotage) et le COMOP (Comité Opérationnel). Cette gouvernance recouvre également un ensemble de droits, d’obligations et de procédures. Selon la norme ISO 26000, « la gouvernance est le système par lequel une organisation prend des décisions et les applique en vue d’atteindre ses objectifs » ;

• Diversité : c’est une approche innovante basée sur la valorisation et la reconnaissance de chacun des salariés dans sa différence et sa singularité. Elle consiste à mettre en exergue la représentation des différents groupes de personnes constituant l’entreprise. Elle permet la prévention des discriminations et la lutte contre le non-respect de l’égalité homme/femme au sein même de l’organisation. Même s’il n’y a pas de définition purement juridique ou législative du terme diversité, les entreprises sont toutefois soumises à certaines obligations en fonction de la taille qu’elles doivent respecter. En cas de non-respect à ces obligations, elles encourent des pénalités financières ou des sanctions pénales. Ces obligations concernent plus particulièrement la non-discrimination et l’égalité professionnelle femmes/hommes.

D’après Cox (1993), « force est de constater que la diversité peut générer un avantage concurrentiel si elle est menée, par la créativité ou l’apprentissage des différences conduisant à une meilleure prise de décision dans un monde changeant rapidement » (Cox, 1993). Et pour Naschberger (2008), « la gestion de la diversité considère chaque individu comme une valeur ajoutée pour la performance de l’entreprise » (Naschberger, 2008). La diversitéau sein d’une entreprise représente un consensus, car elle impacte sur la performance de l’organisation et répond à plusieurs préoccupations : légales, managériales, sociales et économiques (Laufer, 2008).

Cependant, puisque la diversité impacte sur toutes les dimensions de l’organisation et de l’entreprise, influe sur la politique de gestion des ressources humaines (Cornet & Warland, 2008), l’entreprise doit s’interroger sur différents angles : orientations stratégiques, politiques de gestion RH, modes d’organisation du travail, culture organisationnelle et approche externe (client, usager…).

Figure 2 : Etapes de l’intégration de la diversité

Source : (Cappelletti, 2012)

2.1. Enjeux économiques et financiers

2.1.1. Enjeu économique

D’après Ferrary, M (2010), « l’entreprise est une entité dont le principe dominant est d’abord d’ordre économique (croissance, rentabilité) » (Ferrary M. , 2010). Dans toutes les recherches faites, la participation des femmes dans les instances de décisions ou de gouvernance ne présente pas de la nuisance à la création de valeur et/ou au développement de l’entreprise. En 2006, le Conseil Européen du printemps a même soutenu que la mise en place d’une politique d’égalité entre les femmes et les hommes constitue des instruments essentiels pour la croissance économique, la prospérité et la compétitivité des entreprises²⁵.

D’après Carter et al. (2003), la diversité de genre est un enjeu économique important pour le développement de toute entreprise moderne (Carter, Simkins, & et Simpson, 2003). Ce concept de diversité est considéré comme le principal véhicule de l’argumentaire économique. Et ce concept a poussé les entreprises à justifier la recherche de la parité dans la démographie de l’organisation.

La diversité stimule également l’émergence d’idées nouvelles diverses afin d’optimiser la pertinence et la qualité des décisions, source d’efficacité et de rentabilité, découlant vers la performance économique (Selby, 2000). Aussi, la mixité apporte de l’innovation et de la créativité en termes d’approches commerciales, marketing, vente et des relations client, qui prennent en compte les attentes et les besoins des clients. La diversité est une source d’enrichissement cognitif de l’instance de gouvernance.

Selon Ferrary, M. et Stéphane D. « la diversité des profils permet notamment de mieux appréhender les risques et d’améliorer les processus de décision. Cela implique que l’entreprise s’ouvre à toutes les sources de talents disponibles sur le marché du travail. La diversité résultant de la promotion de l’égalité femmes-hommes amène une pluralité de connaissances et favorise la créativité et l’innovation. De ce fait, la diversité constitue une variable ISR (investissement socialement responsable) ou “non-financière” qui peut contribuer aux résultats économiques de l’entreprise, et in fine, influencer sa performance boursière »

La présence de salariés diversifiés permet de refléter la réalité sociale et de rapprocher les entreprises de leur clientèle. La diversité est vue comme une ressource dans le but d’accéder à des marchés variés. Dans le contexte concurrentiel actuel, l’entreprise qui ne tient pas compte de la diversité de sa clientèle à travers la composition de sa main d’œuvre risque de voir se réduire son avantage concurrentiel.

2.1.2. Enjeu financier

Pour assurer sa performance financière, l’entreprise va utiliser les actifs de son business et générer des revenus. La diversité et la parité permettent d’identifier, d’exploiter au mieux les ressources et les compétences, les forces et les faiblesses de l’organisation pour optimiser ses performances. La rentabilité d’une organisation repose sur ses avantages concurrentiels : humains, commerciaux et financier (Cornet & Warland, 2008). Selon Ferrary, M. (2010), « les entreprises les plus féminisées sont plus rentables, ont une meilleure productivité et créent davantage d’emplois » (Ferrary M. , 2010). La nature humaine étant ce qu’elle est et l’importance de la rentabilité étant centrale dans toute organisation, la finance ou l’argent doit souvent être en cause pour que l’on réalise l’importance d’un phénomène et qu’on l’établisse comme priorité (Weiner, 1996).

2.2. Enjeux sociaux et sociétaux

2.2.1. Enjeu social et organisationnel

En matière de prise de décision, la diversité du genre dans les instances de gouvernance d’une entreprise est une source d’innovation toute en présentant des avantages organisationnels. Celle-ci augmente le bien-être au niveau de l’organisation pour les parties prenantes, en les encourageant à réaliser un meilleur rendement. C’est dans ce sens que, la gestion de la diversité soit devenue une préoccupation majeure des entreprises (Rosenzweig, 1998).

La présence de femme au niveau des instances de décisions d’une entreprise permet non seulement de prendre en compte les attentes et les préoccupations des collaborateurs féminins dans les décisions, mais aussi d’être un instrument de communication auprès de ces derniers. Selon Burke, R. et Mattis (2000), les collaborateurs féminins, par la présence d’une des leurs dans la sphère décisionnaire de l’organisation, trouvent une marque de confiance et une attention accrue de l’organisation quant à leurs préoccupations et leurs exigences (Burke & Mattis, 2000).

En général, la diversité au sein d’une entreprise favorise sur le plan social les contacts entre personnes de cultures différentes, l’ouverture de communication entre les employés et l’ouverture à des nouvelles clientèles. Elle permet de tirer profits des avantages des différences culturelles (Cox, 1993).

2.2.2. Enjeu sociétal

La diversité améliore la prise en compte des attentes des parties prenantes et ainsi, elle se présente comme une solution à l’amélioration de la performance sociétale. La promotion de la diversité dans les instances de gouvernance peut s’avérer bénéfique en tant qu’approche pour confronter les opinions, stimuler les débats, analyser les alternatives stratégiques et capter les opportunités d’affaires (Martin, 2010). La composition des instances de gouvernance d’une entreprise en misant sur des femmes peut être un moyen d’accès à des ressources spécifiques et de communication avec son environnement et ses partenaires (investisseurs, clients, etc.). La gestion de la diversité soumet l’entreprise à la gestion de ses salariés de façon socialement responsable et à la redéfinition du rapport entreprise/salarié.

Les instances de gouvernance des entreprises sont donc désormais confrontées à une nouvelle logique qui va au -delà des frontières de la rationalité économique. Cette multi rationalité oblige à maximiser la rentabilité du capital, en assurant le développement moral, social et environnemental, et en implantant la diversité et la parité au sein des organisations. La RSE intervient donc comme un nouvel enjeu sociétal à concilier avec l’objectif principal de maximisation de la performance économique et financière de l’entreprise.

La diversité de genre apparaît comme une nouvelle contrainte pour les dirigeants. Cette contrainte se justifie par le « plafond de verre » ou « glass ceiling » qui caractérise la grande majorité des entreprises. Selon l’ORSE (2005), le glass ceiling est « l’ensemble des obstacles visibles ou invisibles, qui peuvent expliquer une certaine rareté des femmes en position de pouvoir et de décision dans les organisations »²⁶. Morrison (1992) précise qu’il s’agit des barrières transparentes ou invisibles qui empêchent les femmes d’avancer au-delà d’un certain palier dans la hiérarchie organisationnelle (Morrison, 1992). Laufer (2003) le définit comme « l’ensemble des obstacles visibles et invisibles qui séparent les femmes du sommet des hiérarchies professionnelles et organisationnelles » (Laufer J. , L’accès des femmes à la sphère de direction des entreprises: la construction du plafond de verre, 2003).

Tous les enjeux décrits précédemment convergent vers l’accès équitable des hommes et des femmes aux postes à responsabilité et dans les instances administratives. D’une façon générale, la « diversité » ou la « parité équitable » dans les entreprises occupe une place importante dans les débats stratégiques, politiques, économiques et sociétaux.

Chapitre 3. Présentation de la problématique

Fort, longtemps, les femmes sont mises à l’écart plus particulièrement dans le monde entrepreneurial. Or, les femmes représentant plus de la moitié des talents et compétences disponibles, sont devenues des acteurs incontournables de la scène économique. Les nouveaux enjeux obligent les entreprises à mettre en œuvre des changements pour saisir les opportunités de développement, dans leur capital humain.

A travers les évolutions économiques actuelles, les entreprises exigent de leadership et de la capacité des leaders à anticiper ces opportunités, dans une optique de diversité et de parité. Ainsi, le développement de capacités de leaders et le leadership féminin restent l’une des préoccupations dans les entreprises. Même aujourd’hui, avec leurs compétences étoffées et des parcours professionnels enrichissants, l’exercice du leadership par les femmes responsables n’est pas toujours facile. Egalement, la progression des femmes vers les instances de gouvernance des entreprises présente d’obstacles de divers ordres : personnel, socio-organisationnel, traitement différentiel homme-femme, « glass ceiling », et tant d’autres.

Présentés précédemment au travers les écrits, le leadership est considéré comme la capacité d’une personne à conduire les autres membres d’une équipe à s’adhérer de façon volontaire à sa vision pour atteindre les objectifs communs de l’entreprise. Dans ce sens, être leader ne constitue pas un statut, mais plutôt un état, un comportement, qui renvoie au charisme et à la reconnaissance d’une autorité parfois informelle.

Beaucoup de recherche a abouti au fait que les organisations ayant une forte représentation de femmes dans les instances de gouvernance sont les plus efficaces et performantes. La participation accrue des femmes aux postes clés et de décision constitue un atout pour le développement futur des entreprises.

3.1. Question principale et les questions de recherche

Dans cette mixité des genres, le leadership féminin est présenté comme un moteur de performance pour les entreprises incluant les performances organisationnelle, financière et économique. A cet effet, il y a une corrélation entre la proportion de femmes dans les instances de gouvernance, les pratiques de leadership et la performance globale des entreprises. Les comportements de leadership des femmes apportent donc une contribution particulière et influent sur la performance des entreprises.

Dans ce sens, nous avons posé quelques questions : Est-ce que la mixité fait-elle partie des facteurs qui influencent la performance des entreprises ? En quoi la représentativité féminine influence-t-elle de façon favorable la performance des entreprises ? Le leadership féminin est-il plus adapté aux attentes et besoins actuels des entreprises ? Et pour répondre aux enjeux des entreprises dans le futur ?

A partir de ce questionnement, nous avons émis notre question principale :

Le leadership féminin constitue-t-il un levier de croissance économique et financière pour les grandes entreprises comme Schneider Electric ?

Pour pouvoir répondre à cette question, nous l’avons disséqué en deux questions de recherche

Question de recherche 1 : Comment le leadership féminin contribue-t-il au développement de l’entreprise ?

Question de recherche 2 : En quoi le leadership féminin constitue-t-il une lutte contre la discrimination positive ?

3.2. Hypothèses de recherche

A partir de ces questions de recherche, nous avons proposé deux hypothèses pour nous permettre d’apporter des réponses à notre question principale, ainsi qu’à tout le questionnement qui nous a intrigués.

Hypothèse 1 : Face au contexte concurrentiel actuel, le leadership féminin répond aux enjeux du développement de l’entreprise et favorise sa stratégie de croissance.

Nous avons identifié que certaines pratiques et certains comportements de leadership chez les femmes managers contribuent au développement de l’entreprise dans toutes les dimensions : économique, socio-organisationnelle et environnementale. Face aux enjeux tendanciels de l’économie mondiale, le leadership féminin constitue un des facteurs déterminants de la performance de l’entreprise et l’une des réponses à ses besoins du futur.

Hypothèse 2 : La promotion des femmes à des postes de direction favorise à la fois la performance de l’entreprise et la légitimité des femmes.

Les femmes leaders, managers sont souvent confrontées à la ségrégation et à la sous-représentation dans leur milieu professionnel. Leur accession aux instances de gouvernance d’une entreprise est entremêlée de paradoxe de par leur qualification, leur compétence, leur capacité et leur genre. Alors que cette accession est une marque d’assurance de leur légitimé au sein de l’organisation et un levier de performance déduit de l’efficacité de leur leadership.

Dans la partie II qui suit, nous allons exposer l’étude de terrain en prenant le cas de l’entreprise Schneider et faire une comparaison des index de l’égalité professionnelle de quelques grandes entreprises afin de répondre à nos hypothèses.

PARTIE II. PARTIE METHODOLOGIQUE

Chapitre 1. Présentation de la méthodologie de recherche 

1.1. Méthodes, entretien avec les employés de Schneider

Pour la méthode de notre recherche, la démarche qualitative a été choisie avec des entretiens semi-directifs. Elle permet d’appréhender les points de vue des employés sur la question d’égalité professionnelle, sur le leadership féminin au sein de Schneider Electric et de nous permettre de voir de visu par notre observation les réalités. L’étude sur les femmes comme égalité et leadership est une question sensible et demande une approche adaptée. A cet effet, il nous semble pertinent d’adopter une étude qualitative et d’utiliser des interviews pour connaître les opinions, les motivations et les attentes des participants par rapport au sujet et à la problématique de l’étude. Les entretiens se traduisent par des échanges verbaux planifiés sur les interactions questions/réponses.

Une étude comparative sur les index de l’égalité professionnelle avec les grandes entreprises françaises a été également menée. Par la suite, nous avons relié nos résultats empiriques en nous référant à la littérature scientifique, dans une visée analytique.

1.2. Echantillonnage, déroulement de l’entretien

Notre échantillon est composé de 21 individus, dont 10 femmes et 11 hommes. Ces interviewés sont tous des employés de Schneider Electric. Par respect de l’anonymat, les identités des interviewés sont protégées et nous avons procédé à la pseudonymisation, nous ne stipulerons aucun nom, ni fonction de l’enquêté permettant de les identifier. Nous allons identifier les femmes par l’initial F et les hommes par H, et nous avons numéroté selon le nombre des enquêtés par sexe.

Le tableau suivant représente la répartition des interviewés :

Tableau 2: liste des interviewés

Source : composition de l’auteur.

Figure 3 : Caractéristiques des interviewés

Source : composition de l’auteur

Nous avons rencontré des femmes et des hommes hauts responsables au sein du Groupe Schneider Electric. Ils occupent des postes de directeur(ice) et des responsables.

Pour réaliser l’enquête au sein de Schneider Electric, l’échantillonnage est soigneusement élaboré. Il est important de cibler les employées à interroger. Les caractéristiques de l’échantillon dans le cadre de notre étude sont les suivantes :

• Le sexe : masculin et féminin

L’objectif de l’enquête est de comprendre la faible représentation des femmes aux instances dirigeantes. C’est pour cela qu’il faut interroger les femmes-cadres, les hommes-cadres. Les points de vue des femmes sur le plafond de verre et leur accès à des postes à responsabilité sont importants, par ailleurs, les hommes sont également interrogés sur le changement constaté au sein de Schneider Electric. C’est pourquoi les deux sexes homme et femme sont essentiels à interroger ;

• Le statut de cadre

Etant donné que notre étude porte sur les femmes dirigeantes ou le leadership féminin, il est cohérent que les femmes interrogées aient un statut-cadre.

• La responsabilité

L’encadrement de l’équipe est un critère supplémentaire et complémentaire pour justifier la pratique du leadership.

1.2.1. Déroulement des entretiens 

Les rencontres sont planifiées selon la disponibilité des personnes interrogées. Au début de chaque entretien, nous avons présenté l’objectif de l’entretien et la démarche tout en rappelant le principe de l’anonymat. Tous les entretiens ont été enregistrés puis rigoureusement retranscrits. Les entretiens ont été conduits à l’aide des carnets d’entretien homme et femme. Cette méthode permet aux participants de disposer une liberté d’expression dans leurs réponses en les recadrant par des relances. La durée de l’entrevue est en moyenne d’une heure.

Grâce à la retranscription de nos entretiens, nous avons pu procéder à l’analyse des résultats des entretiens. En effet, différents thèmes sont émergés dans les discours des participant.e.s.

1.2.2. Outil d’entretien

Les participants à l’étude sont libres de s’exprimer et de donner leurs points de vue par rapport au leadership féminin et performance de l’entreprise. Les ressentis des femmes et des hommes sont collectées qui permettront de répondre à la question principale avec les questions recherches, ainsi que de confirmer ou d’infirmer les hypothèses émises. Des thèmes sont abordés avec des questions différentes, il est à noter que le carnet d’entretien homme se diffère de celui de la femme :

1. Homme

• Autour de l’égalité professionnelle : perception de l’égalité homme/femme au sein de Schneider Electric, existence des stéréotypes, etc. ;
• Leadership féminin : compréhension du thème, différence entre leadership masculin et leadership féminin ;
• Corrélation entre leadership féminin et performance économique et sociale : objectif et enjeux du leadership féminin au sein de Schneider Electric, etc.

2. Femme

• Considération de la place des femmes au sein de Schneider Electric : perception de l’égalité homme/femme, poids de stéréotype dans l’entreprise, changements au sein de l’entreprise, ressentis des femmes, etc. ;
• Relation interprofessionnelle : rapport avec les collègues cadres-masculins, impacts, ressentis, etc. ;
• Caractéristiques propres au genre féminin : vie personnelle, accès aux postes à responsabilités, difficultés, comportements, etc. ;
• Performance et leadership féminin : leadership et genre, présence de femme leader, compétence, parcours professionnel, etc. ;

1.2.3. Limites de la démarche

Nous avons opté la démarche qualitative qui signifie que les résultats proviennent des discours des participants et qu’ils sont en fait de tendance subjective. Les résultats obtenus et discutés sont des opinions et des perceptions des interviewés de leurs propres vécus et de leurs valeurs. Cette limite ne comporte pas de problèmes sur l’ensemble de l’étude, mais elle réside sur la généralisation des réponses.

Chapitre 2. Etude de cas Schneider Electric France

2.1. Présentation succincte du groupe Schneider Electric

Shneider Electric est un groupe leader dans la transformation numérique de la gestion de l’énergie et des automatismes.

Le groupe Schneider présente ses propositions de valeur pour les employés, à savoir le meaningful, l’inclusive et l’empowered. Le tableau suivant montre les valeurs partagées au sein de Schneider :

Figure 4 :Valeurs du groupe

Source : Schneider.2021. Document d’Enregistrement Universel 2021.

Gouvernance de Schneider

En 05 mars 2022, le conseil d’administration de Schneider est composé de 14 administrateurs, composé de huit (8) femmes et sept (7) hommes. Le Comité exécutif compte 16 membres, dont sept (7) femmes et neuf (9) hommes au 1^er avril 2022. Enfin, le comité des parties prenantes comporte neuf membres, dont cinq (5) femmes et (4) quatre hommes.

2.2. Etat des lieux sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes

En 2022, Schneider Electric a maintenu pendant cinq années consécutives sa stratégie d’inclusion dans l’indice Bloomberg Gender- Equality parmi 418 sociétés, en réalisant son meilleur score concernant l’égalité des salaires et la parité.

En 2021, Schneider compte 34 % de femmes et 66 % d’hommes dans son effectif global en 2021. Le leadership affiché sur la figure correspond aux dirigeants comme les vices- présidents et les niveaux supérieurs.

Figure 5 : Situation du personnel en 2021 et objectif en 2025

Source : Schneider.2021. Document d’Enregistrement Universel 2021.

Les objectifs fixés par Schneider Electric en 2025 tout en contribuant à l’atteinte des ODD en matière d’égalité.

Figure 6 : Implication de Schneider Electric à travers ses objectifs dans l’atteinte des ODD

Source : Schneider.2021. Document d’Enregistrement Universel 2021.

Dans la mixité de genre, Schneider Electric fixe comme priorité absolue l’augmentation de la part des femmes dans tous les métiers. L’entreprise a commencé, depuis plus de 10 ans, l’augmentation de la représentation des femmes dans l’ensemble du personnel et plus particulièrement dans les postes de direction et les fonctions techniques et commerciales. Schneider se focalise sur ces fonctions, car elles comportent d’intéressants viviers de talents en interne en matière de leadership. D’après les données issues de l’entreprise, 34 % de femmes occupent des postes en informatique avec un taux d’embauche de 41 % en 2021, et 17 % des postes d’ingénieurs, avec un taux d’embauche de 27 %²⁷.

Tableau 3: Taux d’occupation des postes par les femmes

Source : composition de l’auteur.

Schneider a conclu que les femmes représentent 20 % des postes générateurs de revenus avec un taux d’embauche de 30 % au total. Ce qui montre un lien significatif sur la contribution féminine à la performance de l’entreprise.

Concernant les efforts sur la mixité au niveau de la direction, Schneider Electric avance un taux de représentation de 30 %, car il a pris note des résultats des études montrant que « 30 % est le point de basculement pour que la diversité ait un impact réel sur les équipes ».²⁸En s’appuyant sur la théorie de la masse, 30 % est le niveau de représentation dans le leadership, ainsi, des engagements devraient être mis en œuvre pour renforcer les talents féminins et de promouvoir et développer les femmes en interne.

Schneider Electric prête attention à l’acquisition des talents et d’offrir une expérience numérique intégrée pour rester compétitif et attractif pour les meilleurs talents. Les attentes du groupe en matière de leadership sont mentionnées dans la figure suivante :

Figure 7 : Leadership 2.0

Source : Schneider.2021. Document d’Enregistrement Universel.

2.3. Mobilisation pour l’égalité professionnelle F/H

En 2019, concernant l’engagement du Schneider Electric en faveur de l’égalité du genre au niveau des postes de direction, l’entreprise et l’INSEAD ont lancé le Schneider Women Leaders Program (SWLP). Ce programme permet aux femmes en milieu de carrière de développer leurs compétences et leurs confiances afin de renforcer leurs capacités de leadership et leurs impacts. Ensuite, un programme de leadership « How Women rise » lancé fin 2020 a compté plus de 1000 femmes pour les employés de Schneider dans plusieurs pays.

En France, Schneider Electric Industries et Schneider Electric France (SEI-SEF) travaillent en partenariat avec des associations et des fondations pour promouvoir les rôles techniques au sein des établissements scolaires et de briser les stéréotypes de genre autour de certains secteurs d’activités. Schneider France travaille avec l’association de femmes ingénieurs « Elles Bougent », la Fondation C Génial, le syndicat d’employeurs le MEDEF.

Un programme annuel de mentorat a été lancé par SEI-SEF associant des femmes à haut potentiel à des dirigeants en 2019. Ce programme a pour objectif de promouvoir le talent féminin et de faciliter leur accès aux postes de direction.

Des mesures sont prises par Schneider Electric pour améliorer l’équilibre H/F :

• un congé de paternité est étendu sur une période de 1 mois rémunéré à 100 % : cette mesure contribue à la conciliation vie professionnelle et vie privée des salarié.es ;
• la poursuite du programme « How Women Rise », impliquant plus de 400 femmes, ayant pour objectif d’accompagner les femmes à découvrir leur potentiel et de stimuler leur développement professionnel ;
• l’engagement sur le combat contre le sexisme ordinaire en entreprise dans le cadre du collectif d’entreprises #StOpE : des actions ont été mises en place pour renforcer la confiance en soi et pour l’estime de soi.

2.4. Résultats de l’index de l’égalité professionnelle de Schneider Electric

Avec l’impulsion du ministère du Travail, en concrétisant la loi Rixian, les entreprises sont obligées à publier annuellement leurs index d’égalité professionnelle. Ainsi, pour l’année 2021, Schneider Electric affiche un score de 99/100 pour son index d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Le Groupe a publié les index de toutes ses entités légales de plus de 50 salariés en France, les scores obtenus se trouvent dans l’intervalle de 75/100 et 100/100. Par conséquent, à partir de cette date de première publication, chaque entité de Schneider Electric dispose de 3 ans à passer d’une obligation de moyens à une obligation de résultat en matière d’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes.

Les index d’égalité professionnelle pour ses entités légales sont présentés dans les tableaux suivants :

Tableau 4 : Index d’égalité professionnelle des entités légales dont les effectifs sont entre 250 et 1000 salariés

Source : Schneider Electric²⁹

Tableau 5 : Index d’égalité professionnelle des entités légales dont les effectifs sont entre 50 et 250 salariés

Source : Schneider Electric.

Performance du Groupe

L’année 2021 pour le Groupe Schneider affiche une performance probante, son chiffre d’affaires est de 28,9 Md€. Le Groupe est compétitif sur le plan économique et performant en matière d’inclusion et de parité.

Chapitre 3. Analyse des données quantitatives en comparant les grandes entreprises françaises : Orange, Véolia, Suez et Engie

3.1. Description des entreprises en matière de l’égalité professionnelle, du leadership féminin

3.1.1. Orange

Le groupe Orange est convaincu que la mixité professionnelle est un levier de performance économique et sociale. Les actions et les engagements du groupe en faveur de l’égalité entre femmes et hommes sont inscrits dans la stratégie depuis plus de 15 ans. La politique du Groupe en matière d’égalité professionnelle s’appuie sur cinq piliers : la mixité dans tous les métiers, l’accès des femmes aux postes à responsabilité, l’égalité salariale, l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, la lutte contre le sexisme, le harcèlement et les violences³⁰.

Orange est la première entreprise du CAC 40 et du secteur des télécoms à signer un accord mondial sur l’égalité professionnelle femmes-hommes en juillet 2019 avec la fédération syndicale internationale UNI Global Union.

Les chiffres concernant les femmes chez Orange

Elles représentent 36 % de l’ensemble des effectifs dans le monde, avec 31 % dans les réseaux de management ; 32 % de ces femmes sont des managers et 21 % d’entre elles interviennent dans les métiers techniques et du numérique.

Le groupe vise les objectifs suivants en 2025 en matière d’égalité professionnelle : une augmentation de 25 % des femmes dans les métiers techniques par le programme Hello Women, 35 % des salariées intègrent les instances dirigeantes, une égalité salariale est visée entre les femmes et les hommes à situation comparable.

Le groupe est classé 23^e sur 4 000 entreprises au niveau mondial dans le classement Equilap 2022 et 2^e dans le secteur d’activité. Orange a obtenu un score de 94/100 sur l’index d’égalité salariale³¹.

Les actions de l’Orange en faveur de l’égalité professionnelle femmes-hommes et de la diversité sont auditées et certifiées par un organisme externe indépendant dans le cadre de labellisation GEEIS ou Gender Equality European & International Standard.

3.1.2. Veolia

a. Résultats de l’Index de l’égalité professionnelle

Veolia, pour l’année 2021 affiche un résultat de l’index global de 87 points sur 100. Les actions en faveur de la mixité et de l’égalité professionnelle font partie de la Raison d’être de Veolia en contribuant en même temps à l’atteinte des Objectifs de Développement Durable ou ODD.

Le tableau suivant montre les Index des entreprises de Veolia en France.

Tableau 6 : Index des entités reparties par activité de Veolia

Source : https://www.veolia.fr/carrieres/faire-carriere-chez-veolia/indicateur-egalite-hf

L’index est non calculable pour les entités : Entreprise Bronzo TP, Marteau, Sival (Valenton), Société des Eaux de Corse.

Il est à noter qu’au 1^er septembre 2022, le CODIR de Veolia est composé de 25,64 % de femmes et de 74,36 % d’hommes, et les femmes dirigeantes comprennent 23,6 % tandis que les hommes dirigeants représentent 76,4 %.

3.1.3. Suez

Pour l’index d’égalité professionnelle femmes et hommes, le Suez affiche un index moyen de 88,9 sur 100. Cette égalité est au cœur de la politique RH, en mettant en œuvre six (6) leviers pour accélérer la mixité et l’élargissement des viviers. Ces leviers concernent :

• L’augmentation de la proportion des femmes dans les recrutements en visant la représentation équilibrée de genre dans les filières métiers ;
• La création d’un environnement de travail inclusif permettant de développer les réseaux de mixité ;
• La réduction des écarts salariaux ;
• La promotion des programmes de développement et l’accélération de la promotion des femmes sur des postes clés ;
• Développement des programmes de coaching et de mentoring ;
• Mener des actions en faveur d’une culture inclusive.

Les résultats de l’index de Suez de ses entités françaises composées de 50 salariés ou plus sont présentés dans le tableau suivant :

Tableau 7 : Résultats de l’index de Suez

Source : https://www.suez.fr/fr-fr/actualites/egalite-femmes-hommes-suez-affiche-un-index-moyen-de-88-9

3.1.4. Engie

Les résultats de l’index de l’égalité professionnelle homme et femme de l’Engie sont les suivants : pour la Société Engie SA : 93/100, et pour la Société Engie Mangement Company SNC : 91/100³².

La politique de mixité et de l’égalité professionnelle femme-homme est menée depuis plus de 10 ans, et développée au sein du Groupe. Le comité exécutif du Groupe est composé de quatre (4) femmes, à savoir 36 % des membres.

L’objectif fixé en 2030 est de promouvoir une parité managériale de 50 %. Engie vise à travers le projet fifty-fifty l’accélération de l’inclusion des femmes en renforçant l’ancrage culturel et les pratiques managériales dans la durée.

En se référant aux données chiffrées sur la féminisation au sein du groupe Engie en 2020 : 29,9 % des femmes sont top managers à la date du 1^er janvier 2021 ; et 34,9 % des femmes parmi les hauts potentiels à cette même date. Le groupe Engie recrute 25 % des femmes en alternance en 2020³³.

Le tableau suivant montre la représentation des femmes dans les instances dirigeantes et le pourcentage des femmes parmi les cadres dirigeants :

Tableau 8 : Ecart de représentation des femmes au sein de Engie

Source : https://www.engie.com/engagements/egalite-mixite

Les actions mises en œuvre par Engie afin de favoriser l’égalité professionnelle des femmes sont les suivantes :

• Women’s Empowerment Principles de l’ONU pour promouvoir l’égalité homme-femme ;
• WIN (Women In Networking) créé en 2008 pour rassembler les collaboratrices impliquées et motivées pour faire progresser la diversité et l’inclusion au sein de l’Engie ;
• La politique de parentalité : certains sites du Groupe proposent des crèches pour les collaborateurs en France et d’allongement de congé ;
• Le monitoring de l’égalité salariale ayant pour objectif la généralisation progressive de l’index mixité ;
• La sensibilisation des jeunes publics pour promouvoir la mixité dans les métiers techniques ;
• Les recrutements des jeunes femmes en alternance pour contribuer à la féminisation des effectifs.

3.2. Présentation des résultats de la performance financière des entreprises

Dans cette étude, l’étude comparative des performances des entreprises vise à analyser les relations entre les performances et le leadership féminin ainsi que les engagements en matière d’égalité professionnelle homme et femme. Ces entreprises ont leurs propres caractéristiques, secteurs d’activités que nous pouvons dégager sur des enseignements sur leurs bonnes pratiques.

Les performances des grandes entreprises sont présentées dans le tableau ci-dessous ainsi que leur score de l’index de l’égalité professionnelle :

Tableau 9: Score égalité professionnelle et chiffres d’affaires des grandes entreprises

Source : composition de l’auteur.

PARTIE III. ANALYSE DES RESULTATS ET DISCUSSION

Dans cette partie, nous allons présenter les résultats des entretiens réalisés auprès des hommes et des femmes cadres au sein du groupe Schneider Electric dans un premier axe. Ensuite, nous analysons le discours des femmes et hommes cadres en sélectionnant les verbatim les plus pertinents. Après, dans un autre axe, une analyse comparative des données qualitatives et quantitatives des grandes entreprises comme Orange, Veolia, Suez, Engie en matière d’égalité professionnelle femme et homme est réalisée. Des discussions sont alors entamées et des enseignements sont tirés de ces analyses et discussions.

Chapitre 1. Restitution des principaux résultats et analyse des données

1.1. Analyse des résultats de l’entretien auprès des employés de Schneider

1.1.1. Auprès des femmes interviewées

Comme nous avons mentionné dans la partie méthodologique qu’un carnet d’entretien respectif a été élaboré entre les hommes et les femmes. Et que des thèmes ont également été constitués pour permettre de classer les questions à poser et pour faciliter l’analyse.

A titre de rappel, pour les femmes, les questions sont regroupées en quatre thèmes :

• Considération de la place des femmes au sein de Schneider Electric : perception de l’égalité homme/femme, poids de stéréotype dans l’entreprise, changements au sein de l’entreprise, ressentis des femmes, etc. ;
• Relation interprofessionnelle : rapport avec les collègues cadres-masculins, impacts, ressentis, etc. ;
• Caractéristiques propres au genre féminin : vie personnelle, accès aux postes à responsabilités, difficultés, comportements, etc. ;
• Performance et leadership féminin : leadership et genre, présence de femme leader, compétence, parcours professionnel, etc. 

a. Considération de la place des femmes au sein de Schneider Electric

Perception sur l’égalité homme/femme chez Schneider Electric

Les réponses ne sont pas similaires et cette égalité H/F est vue sous divers angle. La plupart des répondantes, six sur les dix (6/10) ont parlé de trois notions comme l’égalité, la diversité et l’inclusion. Selon elles, l’évolution de l’égalité H/F peut être à travers ces trois notions au sein de l’entreprise. Dans un premier temps, l’entreprise est composée en majorité d’homme surtout les secteurs techniques, mais au fil du temps, elle a procédé à l’intégration des femmes dans tous les niveaux des secteurs. Parmi les six répondantes, trois ont parlé de cette égalité évolutive.

Selon F8, « […] c’est vraiment ça l’égalité, sans doute […], on a vécu, en fait, toute cette transformation ». Et de continuer « je peux te le dire que j’ai vraiment vu cette évolution… ».

D’après F9, « Pour moi en tout cas, ce que j’ai pu ressentir, l’égalité des chances pour moi est la même, que l’on soit un homme ou une femme […]. Je pense que Schneider, en termes de diversité, d’inclusion et d’égalité entre les hommes et les femmes, ils font le nécessaire pour y arriver. Et moi personnellement, dans tous mes rôles, j’ai toujours été porté et supporté indépendamment du fait que je sois un homme ou une femme ».

Selon F10, « Euh, disons que ça n’a pas mal évolué depuis que je suis arrivé. D’accord, Euh, au tout début, c’est vrai qu’il y avait très peu de femmes en milieu technique et dans les postes de cadres notamment ».

D’après F1 et F8, cette forme d’égalité de Schneider participe à la promotion féminine de l’entreprise, une aide à l’évolution des femmes. F8 a apporté la précision sur l’égalité H/F en parlant « d’égalité pour de vrai, il a des vraies actions qu’ils ont mises en place ».

Toutefois, F10 a également parlé du manque de parité au niveau de l’entreprise, « on est quand même loin du tout de la parité, c’est quand même un milieu qui reste quand même très masculin […] ».

Figure 8 : Perception sur l’égalité H/F chez Schneider Electric

Source : composition de l’auteure

Le poids de stéréotypes à l’encontre des femmes au sein de l’entreprise

Pour certaines, ce phénomène existe encore, mais il n’est pas généralisé. L’explication des répondantes se base sur le fait que l’entreprise est une organisation pour homme avec encore un pourcentage de 75 % de présence masculine. Pour F8, « je pense qu’il reste encore des remarques et préjugés, aussi un peu ». Pour d’autres, ce phénomène n’existe plus, la mentalité des salariés s’est évoluée depuis.

Les changements opérés dans l’entreprise en matière d’égalité H/F

Selon F7, « clairement, il y a du changement, il y a encore du changement à faire, mais c’est plus dans les mentalités des gens, ils ça va venir aussi avec le changement de génération ».  Les changements constatés par les interviewées concernent d’abord la vision et la volonté de Schneider d’être une entreprise inclusive. Selon toujours ces dernières, l’entreprise axe sur la féminisation de l’équipe et le privilège féminin. Pour F9, le changement se traduit par « Une vraie affirmation de notre volonté et notre vision d’être une entreprise inclusive ».

Ensuite, au niveau des salariés, il y a un respect mutuel, pas de discrimination trop remarquée.

Pour F7, « […], il y a des gens qui dépassent, qui dépasse les limites entre guillemets et d’autres pas du tout qui sont très respectueux et, mais bon, c’est comme dans la société en général, t’as des gens qui ont un petit peu moins de respect que d’autres».

Pour F2, ce changement est venu au sein de Schneider avec la prise de poste de Christelle Weidman. Pour F1, « l’attractivité de Schneider travaille justement pour se féminiser », « on est toujours attentif à cette mixité et je pense qu’aujourd’hui, on a avancé, on va encore avancer avec justesse ».

Figure 9 : Changements constatés au sein de l’entreprise en matière d’égalité H/F

Source : composition de l’auteure

Manque de considération et de non-reconnaissance en tant que femme chez Schneider Electric

Presque toutes les interviewées ont connu au cours de leur carrière chez Schneider ce manque de considération ou la non-reconnaissance en tant que femme. Toutefois, les formes de présentation, ainsi que les circonstances ne sont pas identiques. La plupart des réponses convergent vers le « caractère machiste » de certains membres de l’équipe. Ce phénomène peut également se traduire par des « gestes déplacés » ou des « propos » de la part d’un manager (hiérarchie) ou même de la part d’autres femmes. La reconnaissance ne doit pas rester seulement verbale, c’est un signe de motivation pour améliorer la performance.

Nomination des femmes dans les instances de direction

Sur ce point, trois raisons de nominations sont les plus citées par les interviewées entre autres, nominations par compétences, par mérite ou la méritocratie et par quotas. Les sept sur les dix répondantes se fixent sur la nomination par compétence ; cinq sur les dix répondantes d’une nomination par mérite ou « méritocratie » et trois des répondantes avancent le motif de quotas. Ces affirmations montrent que l’accession à une poste à responsabilité au sein du Schneider se fait selon les critères de compétences sans valoir le côté homme ou femme et chaque détenteur ou détentrice a le mérite d’être à sa place. Il n’y a pas de question de favoritisme, mais de la « bonne personne à la bonne place ».

Selon F10 « Je n’ai jamais vu une femme prendre un poste juste parce qu’elles étaient femmes quoi, sans avoir quand même quelque chose. Une fois que t’as montré ta compétence […] faut être meilleur […] ça apporte toujours un plus. Pour F9, « il ne faut pas avoir peur de prendre la place qui nous est due […] si on estime qu’on a les compétences. Pour F7, « une femme, pour qu’elle postule, elle va regarder les compétences qu’elle a en gros, faut qu’elle répond à 80 % des compétences demandées pour le poste ». F2 parle indirectement de la méritocratie, « je n’ai pas eu le syndrome de l’imposteur à me dire, on m’a mis là parce que j’étais une fille et que ça faisait joli sur le papier ». Selon F1, « une femme va toujours s’assurer d’avoir le maximum de compétences avant de faire une expertise ».

Par ailleurs, la question de quotas a été évoquée du fait de la perception précédente en parlant de la vision et de la volonté de l’entreprise d’être inclusive et la féminisation de l’équipe. F1 a affirmé que « C’est dommage d’arriver à avoir un quota pour la non-mixité. C’est plus dans ce sens-là. Je pense. Aujourd’hui, on peut avoir des mixités sans quotas ». Selon F2, « c’est bien parce qu’il faut lancer le mouvement et rassurer qu’il faut le faire ? Je pense qu’on est obligé ». Et d’ajouter que les quotas ne doivent même pas exister avec les différentes notions qui vont avec comme l’inclusion, « je trouve que c’est tellement une question d’éducation et d’égalité ». D’après F8, « à compétences égales sur certains rôles clés, on privilégie une femme pour parce qu’il y a ce rôle de représentativité et de rôle modèle ». « […] la volonté de Schneider de mettre 50 % des femmes partout […] ».

Figure 10 : Perception sur les motifs de nomination des femmes à un haut poste

Source : composition de l’auteure

b. Relation interprofessionnelle 

Rapports avec vos collègues cadres-masculins

Les interviews ont montré une certaine similitude en parlant d’un bon rapport, d’un rapport respectueux, d’un très bon rapport et d’une très bonne ambiance. La majorité des répondantes a admis ces affirmations de par leur relation personnelle et/ou professionnelle avec leur collègue masculin. Pour celles qui ont déjà vécu un certain temps au sein de la boîte, elles avancent qu’il y a une espèce d’adoucissement et moins d’agressivité entre les relations. D’autres ne perçoivent aucune différence sur les rapports avec leurs collègues masculins. D’après F2, « […], ça ne me gêne pas. Moi, je travaille très bien avec les garçons depuis longtemps et je sais faire ».

Figure 11 : Qualification des rapports avec les collègues cadres-masculins

Source : composition de l’auteure

Selon les répondantes, ce rapport n’est pas lié à la boîte, mais aux gens et à leur personnalité. Pour F7, « les rapports sont respectueux, et bons […] » ; F8, « En tout cas, tous les rapports sont bons et respectueux […] Dans le sens ou les opinions de chacun, les avis de chacun sont respectés et je trouve en tout cas dans mon organisation et dans mon périmètre ».

Les impacts de votre présence au sein de groupe d’hommes dans le cadre de votre travail 

Les répondantes ont avancé comme impacts l’amélioration du leadership, l’apport de compétences, la contribution à la stratégie de communication et de la complémentarité. Dans ce sens, la présence des femmes présente d’impacts positifs pour l’entreprise. Au niveau relationnel dans l’environnement de travail, en présence des femmes selon F10, « les hommes sont moins vulgaires […], ils font attention à leur langage ». Selon F9, « on me ressort souvent la capacité de leadership et je pense que du coup, je pense que ce qui n’est pas forcément attendu, probablement du fait de mon physique, de mon âge et de je ne sais pas ma présence […] c’est une de mes forces, c’est d’être capable de recommencer ». D’après F8, « j’essaye là certaines compétences que j’ai, que je sais que j’apporte […] un peu de dynamisme, tout ça peut-être ». D’après F1, « L’idée dans le lead, quand il faut recadrer, on recadre ; quand il faut récompenser, on récompense ».

Les différences entre les hommes et les femmes dans leur manière d’être leader

La majorité des femmes a parlé de leur compétence et de leur pragmatisme pour faire la différence avec le leadership masculin. Le leadership féminin implique le savoir manager et le sens de la responsabilité. Et les femmes basent leur leadership sur la confiance, le partage et la bonne relation. Elles essaient d’aider les autres à avoir le même niveau en influant dans ce sens à travers la communication (partage et confiance). Selon F8, « quand tu as les leaders femmes, tu as plus de tendances en tant que femme de savoir plus, peut-être de confiance, un peu de plus de partage, plus des relations un peu plus proche » ; « peut-être que les femmes sont aussi un peu plus à l’écoute ». Et selon F2, « […] quand tu es sûr de tes compétences et de ce que tu sais faire et que t’es à l’aise avec ça, de pouvoir assumer de le faire ». Les femmes complètent leur leadership par le leadership physique et le leadership personnel, d’après F9, « la manière dont on se présente aux gens, il n’y a pas seulement dans ce qu’on dit où dans ce qu’on fait, mais il y a aussi dans la manière dont on présente les choses ». Et d’après F7, « le leader des femmes, c’est très personnel […] les femmes ont un côté beaucoup plus maternel […] ça se ressent dans leur type de leadership, un côté émotionnel et surtout un peu mental ». Pour F1, « Le leadership, c’est de porter une équipe au succès et faire évoluer ses équipes au moment ».

Figure 12 : Différences de leadership féminin

Source : composition de l’auteure

Concernant la pratique de l’autorité du leadership féminin, les femmes interviewées ont émis des réponses divergentes. Certaines (7 sur 10) sont plus à l’aise et préfère même de travailler avec les hommes que les femmes, en adoptant une posture de manager et de s’imposer. Pour F1, « je pense comme un homme, c’est-à-dire de montrer une vision et dès fois change sa vision ». Selon F10, « Comme maîtresse de maison […] Oui, c’est moi qui organise, c’est moi qui gère, c’est moi qui vais tout faire […] voilà, c’est moi qui prends le lead, il faut le prendre, il faut s’imposer ». D’autres se trouvent dans une position de frustration et de stress et se voient comme froides, hautaines et pas sympathiques envers l’équipe, un peu dure (3 sur 10).

Toutefois, les répondantes ont répondu que les femmes pratiquant le leadership dans son environnement sont pour l’équipe, surtout les jeunes, leurs sources d’inspiration, mais pour d’autres, ce sont des femmes détestables, pour F10, « certains peuvent trouver ça des femmes détestables […] parce qu’elles sont trop dures ».

c. Caractéristiques propres au genre féminin

Les difficultés que rencontrent les femmes qui voudraient évoluer au sein de l’entreprise

Au sein d’une boîte, le problème de légitimité est considéré comme une difficulté qui fait obstacle à l’accession des femmes à un poste à responsabilité ou à haute responsabilité. Cette situation dépend de leur relation interpersonnelle et interprofessionnelle avec les membres de l’équipe où elles évoluent. Selon F7, « quand ils ont l’habitude d’avoir que des hommes et puis d’un coup, d’avoir une femme, ils ont du mal à accepter et du coup, on nous déteste en tant que femme […], c’était un malaise ».

La légitimité comme l’illégitimité peut dépendre à la fois du caractère personnel et du comportement de la concernée, mais aussi des appréciations de leurs entourages professionnels. D’après F7, « si on n’a pas une légitimité immédiate, il faut qu’on le prouve […]. […] les hommes ont une légitimité de suite quand ils prennent un poste, que n’a pas la femme ». Le caractère personnel comme le manque d’ambition peut aussi constituer une difficulté pour l’évolution des femmes au sein de l’entreprise, car elles n’arrivent pas à se dépasser par crainte de n’être pas à la hauteur du poste, des attentes du travail, etc. Il y a aussi, le manque d’opportunité, réduisant la chance d’une évolution de carrière même. D’autres cas à caractère personnel peuvent aussi se présenter comme le manque d’expérience et/ou le manque de maturité.

Un autre problème qui n’est pas le moindre concerne également l’existence de réseau et l’existence de parrainage. Ce problème est couvert souvent par le manque d’opportunité alors que les instances dirigeantes ont conçu le réseau pour éviter les opportunistes et les méritantes non légitimes. C’est la même figure avec le système de parrainage, il y a ceux qui appuient l’évolution d’une ou des personnes que ce soit un homme ou une femme. Pour confirmer ces propos, F10 a parlé, « Ah ouais, je pense que oui, le réseau joue énormément […] il y a aussi qui sont un peu parrainé, avoir les bons appuis ».

Et trois des répondantes (F1, F2 et F7) ont également parlé du « plafond de verre » que les femmes au sein de l’entreprise doivent surpasser pourfaire partie des instances dirigeantes. Selon F7 « une fois que tu l’as dépassé, tu passes dans un autre monde ». D’après F1, « Dans 80 % sur le plafond de verre […] il faut que j’aie 81 % pour pouvoir briser le plafond de verre et prendre le poste ailleurs ».

Figure 13 : Les difficultés que rencontrent les femmes qui voudraient évoluer au sein de l’entreprise

Source : composition de l’auteure

Les comportements, les attitudes qu’une femme doit mettre en avant 

En complément aux réponses précédentes concernant les différences entre le leadership féminin par rapport au leadership masculin, les répondantes avancent quelques comportements, caractères et attitudes à tenir compte à savoir le côté féminin ou la naturelle, l’état d’esprit challenger, l’autoritaire et le côté humble et l’humilité. Selon F8, la femme est une « porte-parole non seulement sur la question d’égalité, mais sur tout le plan ». Pour F1, « c’est valoriser en fait les autres ».

Figure 14 : Comportements et attitudes des femmes à mettre en avant

Source : composition de l’auteure

d. Performance et leadership féminin

Le leadership a un genre et les caractéristiques de distinction des hommes et des femmes dans les postes de management.

Pour les répondantes, le leadership a un genre, et ce genre est défini par quelques caractères personnels et professionnels. F8 avance le cadrage comme quoi, « le leadership, c’est la capacité d’engager, d’inspirer ensemble avec les équipes pour atteindre ou fixer quelque chose ». Pour d’autres comme F1, F2, F7, le leadership ne se limite pas à un genre, car le leadership n’est pas une seule personne, il s’applique sur une équipe donc ça doit concerner le lead (manager, bon joueur, chef d’orchestre) et les membres de l’équipe. Le leadership n’a pas de genre, mais il dépend de l’individu qui le pratique, c’est une question de personnalité, donc c’est évident qu’il y a une différence entre leadership féminin et leadership masculin.

Figure 15 : Le leadership a un genre

Source : composition de l’auteure

Pour les caractéristiques distinctives des hommes et des femmes dans les postes de management, les participantes avancent trois caractéristiques à savoir : l’expérience, la question de personnalité et la réputation réseau. Les femmes sont plus capables de valoriser leurs expériences anciennes. Elles inculquent les leçons tirées de leur passé pour avancer lentement, mais surement, contrairement aux hommes qui portent des décisions trop hâtives. Ces expériences leur fournissent des réputations et des légitimités, qui facilitent également leur intégration dans le « réseau » et/ou d’être parrainé.

Sur la question de personnalité, d’un côté, les femmes considèrent l’accession à un poste de responsabilité comme un signe de confiance, de mérite et de l’autre côté, elles font honneur à leur rôle de représentativité, le rôle modèle et de montrer l’exemple aux autres. Selon F9, « à compétences égales sur certains rôles clés, on privilégie une femme parce qu’il y a ce rôle de représentativité et de rôle modèle ».

Compétences d’une femme leader

Six répondantes sur les dix traduisent les compétences d’une femme leader sur ses connaissances et ses savoirs acquis comme le savoir-faire, le savoir-être et le savoir prendre des décisions. Les compétences ne se limitent pas sur la capacité de faire, mais s’étendent sur plusieurs dimensions qui entourent la personne et qui lui aident à accomplir ses visées. D’après F2, « tu ne pourras pas être leader si t’arrives pas à communiquer et à transmettre ». « Avoir confiance en soi, renforcer son leadership, […] se rassurer sus ses compétences […] ».

Figure 16 : Compétences d’une femme leader

Source : composition de l’auteure

Affirmation des femmes managers de leur position dans leur équipe

Les répondantes ont répondu sur les caractères et les attitudes à faire face à la gestion de l’équipe, mais également la valorisation de leur rôle de représentation et de lead. Les quatre positions sont les plus évoquées lors de l’entretien. Nous avons assemblé les trois notions rigueur, détermination et persévérance en leur présentant comme des affirmations similaires dans la pratique.

Figure 17 : Affirmation des femmes managers de leur position dans leur équipe

Source : composition de l’auteure

1.1.2. Interview auprès des hommes

Les métiers à Schneider sont très techniques. Cette technicité se traduit par une intégration de plus d’hommes que des femmes. Par ailleurs, Schneider montre une volonté à équilibrer le quota dans les instances de direction.

• Autour de l’égalité professionnelle : perception de l’égalité homme/femme au sein de Schneider Electric, existence des stéréotypes, etc. ;

Dans ce premier thème, nous allons présenter premièrement les perceptions des hommes enquêtés sur l’égalité homme/ femme au sein de Schneider Electric. La figure suivante montre les réponses des participants.

Figure 18 : termes autour de l’égalité professionnelle

Source : composition de l’auteur

Le terme de mixité est évoqué par tous les participants quand nous avons discuté de l’égalité professionnelle. Selon les dires, les enquêtés sont convaincus que l’entreprise Schneider a une volonté de s’engager en matière d’égalité professionnelle par différentes stratégies.

Schneider est une boîte masculine, à cause de sa forte technicité. Les résultats de l’étude montrent que sur les dernières années, il y a une recherche d’équité, mais aussi d’équilibre entre femme et homme. Comme H6 a affirmé qu’« il aimerait recruter des femmes, mais clairement, il a du mal à recruter parce qu’il y a très peu de femmes qui postulent parce qu’effectivement, il y a un manque de femmes dans les filières techniques, donc en fait tous les postes sont ouverts aux hommes et aux femmes. Mais après la sélection naturelle finalement par manque […] de femmes dans certaines filières […] sur la réalisation, donc on est dans la technique. »

Concernantl’existence des stéréotypes du fait du milieu masculin de l’entreprise, H5, H6, H10 affirment que l’entreprise intègre des jeunes diplômés d’écoles de commerce pour enrichir plus d’effectif en femmes. H6 a également ajouté que « les hommes qui sont partis en retraite ont été remplacés majoritairement par des femmes. ». Des changements ont été rencontrés au sein de l’entreprise pour promouvoir cette égalité professionnelle. Pour d’autres répondants, la féminisation ou masculinisation de l’équipe ne constitue pas une contrainte, seulement, il faut que le preneur ou la preneuse de poste soit dans la capacité et compétent. Selon H11, « Je ne fais pas la distinction entre finalement homme ou femme. Ce qu’on cherche, c’est quelqu’un de plutôt, c’est une personne qui soit en tout cas bah qui correspondent aux jobs qui a à faire alors après on sait qu’il y a des jobs qui sont plus faciles d’un côté ou plus facile de l’autre ».Et d’ajouter que « L’égalité ce n’est pas un problème de compétence, mais un problème d’attractivité ».

Les employés-cadres ont senti des changements au sein de l’entreprise Schneider en matière de l’égalité.

Figure 19 : changements constatés au sein de Schneider

Source : composition de l’auteur.

Les femmes disposent des qualités que les hommes n’en possèdent pas dans l’exécution des tâches comme l’audace et la rapidité de l’exécution, selon H6. Des domaines plus particuliers sont évoqués par les répondants dans lesquels les femmes excellent davantage que les hommes, comme la fonction achats (H11), les RH, la communication et le marketing (H1), le management de l’équipe (H8). En résumé, les femmes sont plus habiles pour des tâches hyper qualité.

Cette volonté de promouvoir les femmes entraîne différentes conséquences et émerge des situations nouvelles au sein de l’entreprise. Les hommes peuvent se sentir discriminés en faveur des femmes, et ces dernières sont contraintes de suivre l’évolution.

Ces verbatim peuvent justifier les ressentis des hommes et femmes dans le processus de promotion d’égalité professionnelle :

• « Au final, ça va donner une sorte de rivalité alors qu’il n’y a pas lieu d’être en fait au final et peut-être de créer aussi un climat de frustration. Du coup, cette personne s’est sentie frustrée ». H10;
• « De tout ce qu’on a fait par le passé fait que des hommes se sont exclus de potentielle évolution, de potentielle mobilité et donc se disent bon bah voilà, laisse tomber, je ne suis pas une femme, donc j’arriverai pas donc c’est vrai […] » H9 ;
• Les femmes peuvent être également frustrées à cause de cette considération « parce que je ne veux pas être, je n’aurais pas aimé être choisie parce que je suis une femme. J’aurais aimé choisi parce que je suis compétente », selon H3.
• « On a dit, c’est bien d’avoir des quotas parce que quelque part, c’est comme ça que tu vas forcer les choses à faire bouger les choses » selon H4.

Selon H8, cette promotion des femmes peut être vue sur les deux angles différents et doit être expliquée aux hommes et aux femmes :

• D’un côté, si la femme se sent frustrée à savoir qu’elle est engagée parce qu’elle est une femme, les managers ont du mal à réconforter en disant à l’intéressée : « il va lui faire comprendre que non, non, non, non. L’entreprise veut, voilà promouvoir les femmes et tout ça ceci cela donc c’est une chance pour toi, c’était un levier, mais effectivement si t’avais été un homme ça aurait été peut-être beaucoup plus compliqué voire impossible. Donc t’as la chance. Enfin, et c’était compliqué de justifier le côté positif » ;
• De l’autre côté, « c’est ouais, c’est ça, tu dis oui, t’es une femme, c’est pour ça qu’on t’a eu la chance d’être embauchée. C’est une remise en question de ses compétences et sa capacité, même si ce n’est pas le cas ».

D’après les dires de H3, « […] en communauté en Schneider, on dit plus facilement, Ah oui, euh. Le travail était bien fait. Ah oui, parce que c’était une femme et tout le monde applaudit. Bravo, c’est une femme ». Ce fait illustre que parfois l’égalité professionnelle bascule sur le genre où parfois les engagements des hommes deviennent méconnaissables.

8/11 hommes ont rencontré une situation où des femmes ont été choisies à leur place. Et la majorité affirme que les femmes n’ont pas pu ressentir un manque de considération ou de reconnaissance.

Pour renforcer les dires de H8, H1 constate des points positifs et négatifs pour annoncer aux candidats que l’entreprise promeut la diversification. Mais il affirme que « on a le revers ou du coup, on peut créer des frustrations chez certaines personnes ou on crée une forme de discrimination positive ou du moins les gens peuvent penser qu’on crée une forme de discrimination positive qui du coup les mettrait mal à l’aise ».

Ainsi, la promotion de l’égalité professionnelle et de la diversification émerge plusieurs points d’attention et des situations imprévues. Ainsi, les managers doivent anticiper pour ne pas nuire aux efforts menés par l’entreprise.

• Leadership féminin : compréhension du thème, différence entre leadership masculin et leadership féminin ;

Les répondants sont amenés à évoquer leurs perceptions en matière de leadership. Nous avons sélectionné quelques définitions proposées :

Tableau 10 : définition de leadership proposée par les participants

Source : composition de l’auteur.

Concernant le leadership féminin, la plupart des hommes enquêtés pensent qu’il n’existe pas de type de leadership genré. Les comportements et la personnalité qui influent sur le leadership. Les femmes ont toutefois tendance à « agir comme un homme » (H5), « à se comporter à vouloir en faire trop pour un » et qu’elles sont intransigeante sur les petites remarques (H2). Selon H8, en fait, elles possèdent des qualités communes comme la rigueur, l’engagement et la fidélité et selon H6, elles sont audacieuses et rapides dans l’exécution.

Concernant la gouvernance féminine, les femmes disposent un état d’esprit différent de l’homme (H10), nous avons affiché dans la figure suivante un aperçu de cette qualification par les hommes enquêtés :

Figure 20 : gouvernance féminine

Source : composition de l’auteur

Selon H6, « toutes les femmes que je connais, ça, c’est un exemple parmi d’autres, mais elles sont plutôt fonceuses, sans limites, enfin sans fin ».

Les freins à l’évolution d’une femme chez Schneider sont les suivants :

• ce sont les femmes elles-mêmes : « et si je te dis que les études prouvent fin ou en tout cas la plupart qu’en fait les principaux freins, ce sont les femmes elles-mêmes qui se mettent des freins pour l’évolution de carrière »  selon (H6) et les « femmes seraient assez dur entre elles dans les équipes […] j’ai toujours entendu dire que les équipes d’hommes étaient plus fraternelles, fraternisées, plus connectées» ;
• générationnel : selon H10 , « je pense que les investissements et puis l’intérêt que peut apporter les femmes sur la partie technique ça reste quand même assez récent » ;
• le manque de confiance en soi et manque de motivation comme affirme H1 « il y a certaines femmes qui n’ont pas forcément de base l’envie ou qui ne ressentent pas forcément le besoin d’évoluer » ;
• et également le recrutement : « il aimerait recruter des femmes, mais clairement, il a du mal à recruter parce qu’il y a très peu de femmes qui postulent parce qu’effectivement, il y a un manque de femmes dans les filières techniques, donc en fait, tous les postes sont ouverts aux hommes et aux femmes. Mais après la sélection naturelle, finalement on manque de femmes».

Corrélation entre leadership féminin et performance économique et sociale : objectif et enjeux du leadership féminin au sein de Schneider Electric, etc.

Les enjeux économiques et sociaux à promouvoir les femmes à des postes de direction cités par les répondants sont nombreux et entraînent de nombreuses discussions. Nous avons focalisé par les deux thèmes importants : la légitimité du leadership féminin, la mixité.

La perception de la mixité est évoquée par les participants par la figure suivante :

Figure 21 : la mixité

Source : composition de l’auteur

D’après H4, l’intérêt de la mixité, c’est d’apporter une équipe qui soit la plus riche en compétences, en connaissances, en culture. La figure suivante récapitule l’intérêt de la mixité dans les instances de direction.

Figure 22 : mixité dans les instances de direction

Source : composition de l’auteur

La mixité pour tous les participants, ce qui compte selon H10 « c’est l’apport de la mixité dans les équipes, ça doit être au profit de […] finalement du projet collectif ». La mixité n’est pas seulement limitée au profil de femme et homme, mais il y a également des besoins et des profils de clients, mixité culturelle (H10) pour amener à la performance de l’entreprise.

1.2. Analyse comparative des données qualitatives et quantitatives des grandes entreprises en matière de leadership féminin

Pour analyser et en déduire des conclusions sur le leadership féminin au sein des grandes entreprises, nous synthétisons dans le tableau suivant les actions menées pour asseoir et développer le leadership féminin.

Tableau 11 : développement de stratégies pour l’égalité professionnelle

Source : composition de l’auteur.

Dans ce tableau, nous avons affiché les résultats du score d’égalité professionnelle des grandes entreprises. Nous remarquons que le pourcentage des femmes dans les instances dirigeantes tourne autour de la moyenne de l’étude menée par l’Observatoire Skema de la féminisation des entreprises. Notre étude confirme que la taille critique de femmes dans les instances dirigeantes dans ces grandes entreprises est atteinte pour pouvoir influencer sur la performance de l’entreprise (Ferrary M. , 2010).

Ensuite, le calcul des notes attribuées à l’entreprise est basé sur ses données économiques et sociales (BDES), ce qui reflète que l’égalité professionnelle est un facteur influençant les données de base de l’entreprise, et par conséquent influençant sa performance globale. Il est donc important de signaler également que les résultats financiers et la performance extra-financière de ces entreprises sont les meilleurs ainsi, à première lecture, nous pouvons tirer que les entreprises qui disposent de meilleurs scores en égalité professionnelle, ont celles qui ont des meilleures performances financières.

Chapitre 2. Discussion et enseignements tirés

Les résultats de certaines études montrent les effets neutres de la présence des femmes dirigeantes sur la performance des entreprises, alors que dans notre étude, les grandes entreprises affirment que les femmes dirigeantes ont des impacts positifs concernant la performance de l’entreprise.

2.1. Corrélation entre la performance financière et économique des entreprises et le leadership féminin

L’étude réalisée au sein de Schneider permet de prendre en compte les ressentis des participants en termes de leadership. Le sujet sensible comme tel nécessite une grande ouverture d’esprit pour la collecte des données. Ainsi, à travers le cadrage conceptuel et l’étude empirique, nous avançons les points de vue suivants.

La définition de leadership féminin que nous avons retenu est celle de Harding (2016) « la capacité d’une femme à influencer directement ou indirectement d’autres personnes, au moyen de pouvoirs officiels ou de qualités personnelles, afin qu’elles agissent conformément à ses intentions ou à un objectif commun. (Harding, 2016). Les perceptions des interviewés ne sont pas éloignées de cette définition. Les pouvoirs officiels que nous cherchons à instaurer sont traduits par la représentativité des femmes dans les instances dirigeantes, et la quête de cette légitimité se traduit par la mise en œuvre des compétences et qualités féminines à contribuer à la performance de l’entreprise.

Toutefois, les femmes présentent des limites que nous définissons théoriquement par le leadership transformationnel Zhang et al (2015), elle suscite des changements comme nous avons rencontré au sein de l’entreprise Schneider afin de stimuler la performance d’entreprise (Zhang, Li, Ullrich, & Dick, 2015).

Comme nous avons énoncé dans la partie II, de nombreux programmes sont mis en œuvre par les grandes entreprises comme Schneider, Orange, Veolia, Suez et Engie pour promouvoir le leadership féminin. Leurs scores d’égalité professionnelle s’élèvent en moyenne autour de 90/100.

Leurs préoccupations, c’est d’améliorer leur score d’égalité professionnelle. Les mesures concernent les hommes et les femmes et d’améliorer la représentativité des femmes dans les instances dirigeantes. La loi Rixain fait émerger le quota comme un levier de performance de l’entreprise. Les interviewés ont évoqué le terme de quota. Selon H4, « on a dit, c’est bien d’avoir des quotas parce que quelque part, c’est comme ça que tu vas forcer les choses, à faire bouger les choses ». « Enfin, on est plutôt en face d’une entreprise engagée, en tout cas à mon point de vue, une entreprise engagée sur pas mal de sujet. Et je pense qu’après effectivement, il y a tout un tas de sujets qui se greffent, qui font que certainement accélérer ». Ce verbatim montre que le quota incite les entreprises à se développer et à innover, il améliore l’image institutionnelle permettant leur attractivité. La considération de ce quota conduit à des gains économiques et financiers.

D’après H10, « le quota est enfin, c’est comme des objectifs de ventes. C’est qu’un moment donné ça te donne la feuille de route ». Et après effectivement, le recrutement des femmes devient une problématique, car il n’y a pas de femmes qui postulent dans un métier à forte technicité. Par ailleurs, la discrimination persiste encore, et se converge essentiellement vers la gent masculine. A force de vouloir recruter et d’intégrer les femmes aux instances dirigeantes, on a fini par perdre ce qui est déjà bâti.

Pourtant, les femmes ont ressenti de manque de considération et de reconnaissance, car une certaine légitimité qui est remise en question pour les femmes dirigeantes. D’après les dires de H11, « il y a quand même pas mal de programmes d’accompagnement justement […] ? C’est finalement est ce que je suis légitime pour ce poste-là ? ». Et « qui, justement, pour être plus se sentir plus légitime, en fait se comporter finalement à la base comme un homme, donc être beaucoup plus se transformer, d’avoir une certaine autorité ». (H7)

Des difficultés pour atteindre le quota sont constatées par les participants ainsi que pour améliorer l’égalité professionnelle, ainsi des améliorations sont proposées pour débloquer les freins sur le leadership féminin tout en améliorant la performance de l’entreprise :

• Information et communication sur les postes : les RH et les managers ont des difficultés à informer explicitement les attentes des offres et les conditions sous-jacentes ;
• encourager les femmes à faire des steps intermédiaires pour les postes, l’accès aux instances dirigeantes résulte d’un parcours professionnel pertinent, ainsi, il faut que les femmes dépassent toutes les contraintes et de fixer des objectifs intermédiaires pour y aboutir ;
• susciter la curiosité individuelle, selon H 10 « si on veut grandir, si l’idée c’est de continuer à apprendre des choses. Et c’est vrai qu’une femme va plutôt avoir peur, se limiter » ; la limitation des femmes se présente par la conciliation de vie familiale et vie professionnelle ;
• prise de recul sur les capacités ;
• retour d’expériences ;
• management : l’intérêt de la mixité, comme les répondants ont affirmé : c’est d’apporter au groupe une richesse en compétences, en connaissances et en culture, elle n’est pas seulement limitée à l’hétérogénéité et à la composition de l’équipe.

Dans le cadre de notre étude, les réponses provenant des femmes et des hommes démontrent la pression pour se conformer aux lois et aux quotas, et ensuite la mouvance Schneider ou la propulsion du leadership féminin projette dans l’imaginaire collectif l’image d’un leader féminin. Une image que la majorité des hommes n’assoit pas encore une légitimité.

Image de leadership féminin

D’après les résultats des interviews, Schneider porte sa vision sur la féminisation de l’équipe, non seulement pour se conformer aux lois, mais pour mettre en avant l’image d’être une entreprise inclusive. La perception des femmes sur le leadership féminin converge en général sur la théorie de Zhang et al (2015) sur le leadership transformationnel. Les femmes encadrantes pratiquent des approches participatives et communicatives et se basent sur les compétences de chacun, les liens interpersonnels et les résultats du groupe ou de l’équipe. Selon Zhang et al (2015), cette forme de leadership a fait ses preuves sur l’efficacité de la gestion de l’équipe, conduisant à la performance des entreprises (Zhang, Li, Ullrich, & Dick, 2015). Les répondantes ont affirmé qu’elles privilégient l’échange et l’engagement mutuels dans la gestion de l’équipe. Dans ce management participatif, elles mettent en avant la confiance, la collaboration et la bienveillance. Le leadership est considéré comme la manière de soutenir les membres de l’équipe en leur fournissant de ressources et valorisant leur compétence pour l’atteinte des résultats entraînant la performance de l’entreprise entre autres la performance économique. Pour les répondantes, ce management permet d’encourager et de reconnaitre les efforts de chacun. Comme il a été développé dans l’étude théorique, les répondantes ont confirmé sur le fait que le style de leadership féminin reflète généralement les compétences douces comme le nourrissant, le bienveillant, l’attentif, et celui de leadership masculin est basé sur l’affirmation de soi, le commandement et le contrôle. L’application de ce type de leadership n’est pas sans contrainte que ce soit vis-à-vis de l’équipe ou des pairs en matière de légitimité.

A cet effet, la pratique de certaine autorité nécessite de la crédibilité et de preuve pour asseoir leur leadership. Les femmes cadres interrogées sont conscientes qu’elles devront se battre (se former, renforcer leur leadership, etc.) pour pouvoir imposer ou d’avoir une reconnaissance dans les entreprises. Pour faire reconnaître leurs compétences et leurs qualités, surtout auprès de ses collègues masculins, elles doivent : montrer une certaine posture et autorité, des comportements et attitudes.

La discrimination professionnelle persiste encore au sein de l’entreprise. Cette discrimination est la cause de la faible représentativité des femmes dans les instances dirigeantes des entreprises. Alors que selon l’étude faite par McKinsey&Company (2008), la représentativité des femmes au niveau des instances de gouvernance d’entreprise impacte sur ses performances financière et organisationnelle (McKinsey&Company, 2008). Cette discrimination se manifeste dès l’annonce de l’offre. Dès l’annonce de l’offre, l’interprétation de l’offre et la prise des risques pour les hommes et les femmes sont différentes. Il a été mentionné par des participants que même si le profil correspond à 80 % d’une femme, elle hésite à saisir l’opportunité ; par contre pour un homme, si le profil de poste correspond à 30 %, il se porte toujours candidat.

Performance du Schneider Electric et leadership féminin

Les grandes entreprises ont adopté des stratégies pour l’égalité professionnelle homme-femme dès la mise en vigueur de la loi Copé-Zimmermann sur l’imposition de quotas de femmes dans les conseils d’administration. Cette situation a suscité de nombreuses réflexions sur les motivations des entreprises à adopter cette loi à part son caractère coercitif. Il est ainsi intéressant de souligner que la France occupe la première place européenne en matière de féminisation des conseils d’administration des grandes entreprises³⁸.

Si nous nous référons aux cinq grandes entreprises que nous avons étudiées, il est judicieux d’affirmer qu’elles ont mis en œuvre chacune des politiques et stratégies de l’égalité professionnelle bien avant la loi de Copé-Zimmermann. La constatation évoque que les objectifs ne sont pas encore atteints sur les questions de parité, de diversité, toutefois ces entreprises ont constaté une nette amélioration. Ces entreprises sont toutes des grandes entreprises de renommées, disposant une performance globale supérieure à leurs concurrents respectifs sur le marché mondial, national. Ce qui infirme en partie que le leadership féminin contribue à ces performances avant l’adoption des lois. En contre sens, des femmes sont toujours présentes dans les grandes entreprises, mais minoritaires, qui peuvent influencer la majorité dans l’entreprise entraînant la performance de ces grandes entreprises.

2.2. L’apport de la mixité dans le développement de l’entreprise

Les six (6) répondantes ont évoqué l’attitude sexiste des hommes comme étant une entrave à l’ascension professionnelle des femmes. L’attitude sexiste peut avoir un impact non négligeable sur la représentativité des femmes dans le leadership. Les habitudes et les cultures sont ancrées empêchant l’acceptation de cette situation et de légitimation du statut de femme-cadre.

Selon ces répondantes :

F9, « il y a quand même 75 % d’hommes donc fatalement […] les discussions sont avant tout portées par des opinions masculines […]. D’après F7, « Les traditions sont bien ancrées […], je trouve que c’est compliqué de se faire sa place ». Selon F10, « […] en tant que femme dans un milieu technique, ça faisait bizarre ».

Sur le partage des rôles, comme nous avons vu dans la revue de littérature, la majorité d’hommes dans les hautes sphères hiérarchiques entraîne des répercussions sur la culture organisationnelle de l’entreprise. Les femmes et les hommes devraient s’adapter à cette culture d’avoir des femmes et des hommes qui ne correspond pas forcément à leurs attentes. Ce partage de rôle favorise la culture de diversité, d’après la théorie avancée par Carter et al. (2003), la diversité est un enjeu économique important pour le développement de toute entreprise moderne (Carter, Simkins, & et Simpson, 2003).

Changements constatés / Les problématiques autour de la promotion du leadership féminin

Dans le Nouvel Accord Egalité Professionnelle entre Cfdt et Schneider Electric, des nouveaux objectifs ont été élaborés pour rectifier les inégalités en défaveur des femmes. Dans le Tract paru le 12 octobre 2022, il a été mentionné que « certains hommes ont eu le sentiment d’être mis de côté, et certaines femmes d’être obligées d’accepter une évolution professionnelle non souhaitée. » (SEI-SEF & Cfdt, 2022).

Cette étude sur le leadership féminin est confirmée par Schneider Electric que nous avons vu précédemment, en mentionnant que la représentation des femmes dans les instances ne doit pas dépasser les 30 %. Ce fait peut entraîner des frustrations auprès des autres employés que ce soit homme ou femme, ou cela peut être vu comme une sorte de compassion envers les femmes sans considération de ses réelles compétences.

Nous pouvons tirer que la promotion du leadership féminin opéré au sein des entreprises a des impacts indirectement ou directement sur tout le personnel.

Chapitre 3. Contributions de l’étude : contribution théorique, contribution managériale, sociale, méthodologique, etc.

3.1. Validation des hypothèses 

Hypothèse 1 : Face au contexte concurrentiel actuel, le leadership féminin répond aux enjeux du développement de l’entreprise et favorise sa stratégie de croissance.

Nous avons identifié que certaines pratiques et certains comportements de leadership chez les femmes managers contribuent au développement de l’entreprise dans toutes les dimensions : économique, socio-organisationnelle et environnementale. Face aux enjeux tendanciels de l’économie mondiale, le leadership féminin constitue un des facteurs déterminants de la performance de l’entreprise et l’une des réponses à ses besoins du futur.

Par la publication des scores d’égalité professionnelle, les grandes entreprises et Schneider affichent une bonne image. Le quota de la représentativité des femmes dans les instances dirigeantes est un indicateur pour l’entreprise qu’elle se conforme aux exigences réglementaires pouvant lui attribuer une certaine attractivité et de compétitivité au niveau du marché concurrentiel.

Le quota de représentativité des femmes dirigeantes dans les grandes entreprises que nous avons étudié s’articule autour du quota imposé par l’Etat. Ce qui leur permet d’afficher une image de conformité, de modèle suscitant les attentes des clients. Il est à noter que ce sont les clients sont parmi les parties prenantes de l’entreprise pour construire leurs modèles d’affaires. Ainsi, la perception des clients de l’entreprise prônant l’égalité professionnelle affiche une certaine attractivité de l’entreprise et répercutant ainsi sur la performance de l’entreprise.

Dans ce contexte, le leadership féminin répond aux enjeux de développement de l’entreprise en usant du caractère interpersonnel des femmes et touchant la sensibilité des clients surtout en matière de mixité professionnelle dans l’entreprise Schneider Electric. Par la suite, nous pouvons affirmer que le leadership féminin répond aux enjeux de développement de l’entreprise et favorise sa stratégie de croissance.

Hypothèse 2 : La promotion des femmes à des postes de direction favorise à la fois la performance de l’entreprise et la légitimité des femmes.

Les femmes leaders, managers sont souvent confrontées à la ségrégation et à la sous-représentation dans leur milieu professionnel. Leur accession aux instances de gouvernance d’une entreprise est entremêlée de paradoxe de par leur qualification, leur compétence, leur capacité et leur genre. Alors que cette accession est une marque d’assurance de leur légitimé au sein de l’organisation et un levier de performance déduit de l’efficacité de leur leadership.

La mixité des instances dirigeantes dispose de plusieurs intérêts pour l’entreprise. Les femmes leaders disposent de qualités essentielles et complémentaires à celles des hommes. D’après l’enquête menée au sein de Schneider Electric, la mixité est devenue un phénomène de société, elle cherche non seulement la mixité homme et femme dans les instances dirigeantes. Elle exige une certaine compétence, qualité personnelle dont les femmes doivent faire preuve pour gagner la confiance des autres collaborateurs. Notre étude confirme les études menées par l’IFOP pour PageGroup concernant le ressenti de sentiment d’illégitimité des femmes dirigeantes. Elles se craignent de ne pas sentir assez compétentes et peur de ne pas à la hauteur de ses prédécesseurs masculins.

Ansi, la promotion des femmes à des postes dirigeantes au sein de Schneider Electric leur permet de développer leurs capacités et compétences professionnelles à dépasser le plafond de verre de (Benquet & Laufer, 2016) et d’asseoir leur légitimité pour ne pas être jugées seulement à faire du social window dressing de (Ferrary M. , 2010). Par la suite, cette contribution des femmes permet de développer la performance économique de l’entreprise. La représentativité des femmes aux instances dirigeantes permet à tout le personnel de développer à leur tour des compétences, car les femmes ont véhiculé un leadership transformationnel (Zhang, Li, Ullrich, & Dick, 2015), entraînant des ressentiments de discrimination positive pour les hommes et l’affirmation des besoins de renforcement des compétences et d’accompagnement pour d’autres.

Notre étude vient alors conforter notre deuxième hypothèse en affirmant que la promotion des femmes à des postes de direction favorise la performance, ainsi, leur légitimité acquise leur permet de développer davantage leurs compétences et qualités en attirant la confiance de leurs homologues masculins et de leurs pairs.

3.2. Contributions de l’étude

3.2.1. Contribution théorique

Cette étude évoque l’existence des travaux sur le leadership depuis des années dans les différents pays. A travers l’étude empirique, elle vient d’ajouter des définitions du concept « leadership » par les participants homme et femme en se référant au monde professionnel. A partir de la revue de littérature, nous retenons que les entreprises se concentrent sur une représentation financière de la performance à des approches plus élargies, en incluant les dimensions humaines comme le leadership. Il est donc important de souligner que la corrélation entre le leadership féminin et la performance n’est pas neutre, il est intéressant de développer des instruments de mesure pour tenir compte des interactions entre ces concepts.

3.2.2. Contribution managériale, sociale

L’étude peut porter une réflexion sur l’augmentation du nombre de femmes dans le top management. Les résultats auxquels nous aboutissons peuvent intéresser les managers qui conçoivent des moyens pour améliorer la performance du collectif de travail tout en se souciant de la performance de l’entreprise. La première contribution managériale de cette étude est de montrer au top management les ressentis des salariés dans la mise en œuvre de politique d’égalité professionnelle et toutes les facettes (avantages et limites) de la promotion du leadership féminin.

Un second apport réside dans l’éclairage que nos résultats peuvent apporter sur la question de quota au sein des instances dirigeantes, c’est un stimulant pour le changement afin que les femmes puissent apporter leurs savoirs faire et savoir-être au sein de l’entreprise.

Nos résultats mettent en évidence que le changement susceptible d’être porté par les femmes dirigeantes est complexe, car il a été mentionné que la performance de l’entreprise ne puisse être portée uniquement par le leadership féminin. Egalement, les répondants soulignent que le chemin est encore long et difficile pour asseoir cette légitimité et pour dépasser les blocages du phénomène de plafond de verre.

La politique des grandes entreprises en matière d’égalité professionnelle est citée dans cette étude, permettant d’élucider que la performance de l’entreprise est stimulée par la mise en œuvre de quotas. L’égalité professionnelle est par la suite une stratégie pour les grandes entreprises d’améliorer l’attractivité de l’entreprise.

En bref, la complémentarité des hommes et femmes contribue à l’amélioration de la performance de l’entreprise.

3.2.3. Contribution méthodologique

Il serait intéressant de prolonger cette étude en menant des enquêtes focalisées sur la valeur ajoutée des femmes leaders au sein d’une entreprise. Cela peut appuyer ou nuancer les résultats obtenus par l’instauration des quotas et les retombées sur la vie institutionnelle.

Cette étude m’a permis d’adopter une technique de recherche et une méthodologie rigoureuse. Elle permet de développer certaines compétences comme le sens de l’écoute, le sens d’analyse, et de réflexion. Elle permet d’accepter les différents points de vue qui seront indispensables pour mon cursus professionnel, tout en améliorant certaines attitudes et perceptions des situations.

La limite de cette étude réside dans la prise en compte des facteurs de contingence. Ces derniers ont été essentiellement analysés des discours des personnes interrogées et des rapports annuels des grandes entreprises. Ces limites peuvent être améliorées et ne remettent pas en cause la validité de l’étude.

CONCLUSION

Dans le cadre de cette étude, nous nous intéressons au sujet du leadership féminin et de la performance de l’entreprise. Nous avons opté pour une étude de cas du Schneider Electric permettant d’analyser les résultats sur les ressentis et perceptions des femmes et des hommes en la matière. Ensuite, nous nous permettons de comparer les résultats des scores de l’égalité professionnelle des grandes entreprises comme Orange, Suez, Veolia, Engie permettant de montrer l’égalité professionnelle et performance de l’entreprise.

Dans le cadre conceptuel, le leadership féminin suscite de nombreuses réflexions et la relation entre les femmes dirigeantes et la performance des entreprises est démontrée et étudiée par différents auteurs.

Nous avons revu les littératures concernant les différents concepts autour de leadership, plusieurs définitions ont été jaillies par différents auteurs et nous retenons la définition de Hardy (2016). Nous avons relaté également les réglementations autour de l’égalité professionnelle en France ainsi que les politiques et les mesures prises par les grandes entreprises pour s’en conformer.

Notre cadre d’étude pose une question principale : Le leadership féminin constitue-t-il un levier de croissance économique et financière pour les grandes entreprises comme Schneider Electric?

Question de recherche 1 : Comment le leadership féminin contribue-t-il au développement de l’entreprise ?

Question de recherche 2 : En quoi le leadership féminin constitue-t-il une lutte contre la discrimination positive ?

Nous avons également mis en évidence la corrélation entre différents termes et en proposant les hypothèses de recherche suivantes :

Hypothèse 1 : Face au contexte concurrentiel actuel, le leadership féminin répond aux enjeux du développement de l’entreprise et favorise sa stratégie de croissance.

Hypothèse 2 : La promotion des femmes à des postes de direction favorise à la fois la performance de l’entreprise et la légitimité des femmes.

Nous avons mené des entretiens auprès des dix (10) femmes et onze (11) hommes hauts responsables au sein de Schneider Electric. En effet, les résultats ont fait jaillir de nouvelles définitions de leadership et des perceptions de leadership féminin. L’étude nous a révélé également que les hommes peuvent être affectés par la discrimination positive induite par la considération des femmes au sein de l’entreprise. Nous avons mis en exergue que les mesures en faveur d’égalité et de mixité professionnelle doivent être prises, en considérant les effets sur tout le personnel.

En fait, les résultats obtenus nous ont permis de confirmer que le leadership féminin contribue à l’amélioration de la performance des entreprises et la mixité constitue un des piliers de sa performance comme la rentabilité, le climat social, les résultats financiers, etc. En somme, à titre de comparaison avec d’autres grandes entreprises, Schneider est totalement engagée dans les démarches d’égalité professionnelle, même si des plans d’action sont faits pour rectifier les tirs.

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1 loi Copé-Zimmermann du 27 janvier 2011.

2 loi de la députée Marie-Pierre Rixain du 24 décembre 2021.

3https://travail-emploi.gouv.fr/actualites/l-actualite-du-ministere/article/egalite-professionnelle-10-ans-de-la-loi-cope-zimmermann consulté le 24 novembre 2022.

4 https://www.linfodurable.fr/entreprises/dirigeants-de-grands-groupes-la-part-des-femmes-progresse-la-france-en-retard-etude consulté le 24 novembre 2022.

5 Cabinet Heidrick&Struggles.

6 Rapport d’information (…) sur le bilan de l’application, dix ans après son adoption, de la loi Copé-Zimmermann du 27 janvier 2011 relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance.

7 https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000044559192

8 idem

9 Heidrick &Struggles est un cabinet de conseil international en recherche de dirigeants et en leadership. Consulté sur https://www.lemondedudroit.fr/publications/248-etudes-et-documents/79926-etude-mixite-sommet-2022-sbf120-212-femmes-manquent-encore-appel-comex.html

10 https://culture-rh.com/index-egalite-femmes-hommes-definition-calcul-utilite/

11 https://assembly.coe.int/nw/xml/XRef/Xref-XML2HTML-FR.asp?fileid=24803&lang=FR

12 https://www.michaelpage.fr/advice/entreprises/d%C3%A9veloppement-et-r%C3%A9tention-de-vos-salari%C3%A9s/%C3%A9galit%C3%A9-femmes-hommes-les-entreprises

13 https://www.lemondedudroit.fr/publications/248-etudes-et-documents/79926-etude-mixite-sommet-2022-sbf120-212-femmes-manquent-encore-appel-comex.html

14 https://www.timetopitch.com/post/leadership-au-feminin-comment-le-developper-et-le-renforcer

15 Cité dans Rguibi.K & Atid. A (2021) « Leadership dans une perspective de genre », Revue Internationale du Chercheur. » Volume 2 : Numéro 3 » pp : 1373-1394.

16 Idem.

17 Cité dans Rguibi. K & Atid. A (2021) « Femmes et leadership », Revue Internationale des Sciences de Gestion « Volume 4 : Numéro 2 » pp : 908-934.

18 Cité dans EL HAJJAJI Soukaina. 2021. Genre et pouvoir : leadership au féminin. International Journal of interdisciplinary Gender studies. Pp.138-149.

19 Idem.

20 Consultable sur DOI: https://doi.org/10.48424/IMIST.PRSM/ram-v6i1.23376

21 Cité dans Rguibi.K & Atid. A (2021) « Leadership dans une perspective de genre », Revue Internationale du Chercheur. » Volume 2 : Numéro 3 » pp : 1373-1394.

22 Consultable sur https://www.michaelpage.fr/advice/tendances-de-march%C3%A9/f%C3%A9minisation-des-instances-dirigeantes-pour-un-nouveau-leadership

23 Consultable sur https://www.researchgate.net/publication/4754472

24 Consultable sur http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2013-3-page-70.htm

25 Rapport de la Commission européenne (2007), p.20.

26 ORSE (2005). Dirigeant(e)s et hauts potentiels, www.orse.org.

27 Schneider.2021. Document d’Enregistrement Universel.

28 Idem.

29 https://www.se.com/fr/fr/about-us/newsroom/news/press-releases/schneider-electric-publie-les-scores-obtenus-%C3%A0-l%E2%80%99index-de-l%E2%80%99%C3%A9galit%C3%A9-professionnelle-entre-les-femmes-et-les-hommes-par-ses-entit%C3%A9s-l%C3%A9gales-de-plus-de-50-salari%C3%A9s-en-france-pour-2021-6214cf2843ea7135fe4dc006

30 https://www.orange.com/fr/engagements/orange-sengage/pour-une-economie-responsable/agir-en-faveur-de-la-mixite-pour-un-numerique-inclusif

31 https://www.orange.com/fr/engagements/orange-sengage/pour-une-economie-responsable/agir-en-faveur-de-la-mixite-pour-un-numerique-inclusif

32 https://www.engie.com/RSE/index-mixite

33https://www.engie.com/engagements/egalite-mixite

34 https://www.orange.com/fr/resultats-consolides

35 Veolia. Rapport intégré 2021-2022.

36 https://www.suez.com/fr/documents-suez-veolia

37 Engie. 2021. Rapport intégré.

38 https://travail-emploi.gouv.fr/actualites/l-actualite-du-ministere/article/egalite-professionnelle-10-ans-de-la-loi-cope-zimmermann