Les évolutions majeures dans le domaine de la santé et de l’organisation médicale ont conduit à la nécessité, pour les professionnels de santé, de se regrouper dans une même structure juridique afin de faciliter la prise en charge globale.

Au départ, les professionnels de santé s’organisaient en cabinet de groupe pour pouvoir exercer en commun leurs activités. Puis, les pouvoirs publics français ont eu la volonté de « voir émerger l’exercice collectif partagé entre professionnels de santé »^¹. Ce qui a conduit à l’initiative de l’URPS Médecins Ile-de-France de faire un recensement des cabinets de groupe libéraux en Ile-de-France. Ce recensement a été basé sur le critère de “ceux qui rassemblent au moins trois professionnels de santé dont un médecin”^². En 2013, il a été recensé 1 081 cabinets de groupe en France, ils jouent un rôle essentiel dans la disponibilité des soins et sont un élément clé pour assurer la continuité des soins en ambulatoire.

Cette initiative amène la possibilité pour les professionnels de santé, de constituer une structure de santé pouvant assurer l’apport des soins ambulatoires aux patients. Une prise en charge plus proche et plus accessible qui est proposée par des structures de santé comme les cabinets médicaux, les cliniques, les centres de santé, les maisons de santé pluriprofessionnelles (MSP), les centres de soins de longue durée, les centres de soins palliatifs, les centres de traitement de la douleur, et autres. Ces nouvelles formes d’exercice en groupe intègrent des initiatives telles que les Maisons de Santé et les Pôles de Santé. Bien que les formes juridiques soient généralement initiées par les professionnels de santé, les pouvoirs publics peuvent également être impliqués dans leur mise en place. La caractéristique de ces regroupements est qu’ils sont centrés sur un « Projet de Santé » commun à tous les professionnels de santé impliqués.^³ Les Maisons de Santé sont des lieux physiques qui rassemblent plusieurs professionnels de santé tels que des médecins généralistes ou spécialistes, des infirmières, des pharmaciens, des kinésithérapeutes, des orthophonistes, des psychologues, des podologues, des diététiciens et des travailleurs sociaux – autour d’une charte, d’un projet et d’objectifs opérationnels communs en matière de santé des patients. Les Pôles de Santé, quant à eux, sont des regroupements de professionnels de santé qui partagent les mêmes règles et objectifs de fonctionnement que ceux d’une Maison de Santé, mais qui peuvent exercer dans et/ou hors les murs, sans nécessairement être regroupés dans un seul lieu.

Dans la communauté européenne, c’est dans les années 90 que le système de santé des différents pays fait face aux limites de l’organisation traditionnelle des soins de premier secours. Cette situation est causée par le développement des maladies chroniques et la croissance des dépenses de santé ; ce qui a abouti à une fragmentation des systèmes de santé. Les autorités internationales ont recommandé l’adoption de nouvelles approches de prise en charge des patients de manière continue et proactive. Ce qui implique que les Etats doivent favoriser la création d’organisations de santé pouvant offrir les soins primaires au patient. Cette démarche privilégie la proximité, la continuité, et la fiabilité des soins.⁴

Dans le but de d’améliorer la qualité des soins, de renforcer la collaboration entre les professionnels de la santé, et de mettre l’accent sur une gestion efficace des maladies chroniques, une révision sur différents aspects du modèle de soins chroniques a été nécessaire. Il s’agit de la nécessité d’une cohérence dans le système de santé, avec une attention particulière portée aux modes de rémunération appropriés : l’importance de mobiliser les ressources au sein de la communauté, d’impliquer activement les patients par le biais de l’information et de l’éducation thérapeutique, et de promouvoir des pratiques professionnelles harmonisées basées sur des données probantes (médecine basée sur les preuves). Le modèle préconise l’introduction de nouveaux modes organisationnels centrés sur la coordination, incarnée par des figures telles que la case manager, ainsi que l’adoption des technologies de l’information et de la communication.⁵

En France, dans un contexte marqué par la croissance des maladies chroniques et une crise de la démographie médicale, les Maisons de santé pluriprofessionnelles (MSP) émergent comme une réponse adaptée aux nouveaux défis en matière de santé. Inspirées par des modèles internationaux tels que le « Patient-Centered Medical Home », les MSP se distinguent par des regroupements de professionnels de santé et des pratiques coordonnées et pluridisciplinaires, rompant avec les formes traditionnelles de l’exercice libéral dans les soins de premier recours. Ces structures poursuivent un double objectif : améliorer la qualité des soins, assurer une offre de santé adéquate sur les territoires, tout en améliorant les conditions d’exercice pour les professionnels de la santé. Au sein des MSP, l’enjeu consiste à développer de nouvelles pratiques en termes de délivrance des soins, de logiques centrées sur le patient, et d’organisation du travail en équipe. Encouragées par les pouvoirs publics et soutenues par de nombreuses recommandations, les MSP reflètent une tendance internationale qui vise à renforcer le rôle du secteur des soins de premier recours et à promouvoir une intégration dans la gestion des maladies chroniques. Cependant, en France, le secteur des soins de premier recours présente des spécificités professionnelles et institutionnelles qui soulèvent des questions sur les configurations organisationnelles des MSP et leurs déterminants.

L’étude plus détaillée des Maisons de Santé Pluriprofessionnelles (MSP) dans la région Hauts-de-France, et plus spécifiquement à Maubeuge, offre un aperçu de la gestion du territoire d’action. La région Hauts-de-France se classe au 4e rang national en termes de structures d’exercices coordonnées entre professionnels de santé, totalisant 602 Maisons de santé. Parmi celles-ci, on compte 237 MSP, 277 Centres de Santé, 34 Maisons Sport Santé, 12 Centres de Soins et de Prévention, ainsi que 40 Communautés Professionnelles, avec un total de 82 MSP reconnues. En particulier, à Maubeuge, l’implantation et le nombre de MSP sont remarquables, ce qui atteste de l’engagement de la région dans la promotion de ces structures. Cinq d’entre elles sont établies, dont une dans un Quartier prioritaire politique de la ville (QPV), démontrant une orientation vers les zones prioritaires nécessitant une attention particulière en matière de santé. Ces MSP contribuent à la dynamique régionale en matière de soins de premier recours et s’inscrivent dans les initiatives de l’Agence Régionale de Santé (ARS) Hauts-de-France, comme le Département du Nord, en faveur de l’observation et des études sur les pratiques ambulatoires.

La création des MSP a été faite pour répondre à plusieurs impératifs. Le problème de la répartition des professionnels de santé sur le territoire, surtout en milieu rurale suivant une faible attractivité médicale de ces territoires en est le principal. Le souci de la démographie médicale vieillissante, assurer la relève des médecins traitant est devenue un besoins urgent. A cela s’ajoute la complexité des conditions d’exercice, la progression des maladies chroniques, les contraintes économiques des territoires, et le changement générationnel de l’exercice libéral. Tous ces besoins impliquent à la MSP l’urgence d’une optimisation dans son organisation. En plus de l’exercice groupé de la médecine ambulatoire, la solution apportée intègre la nécessité d’un organe de coordination des MSP chargé des tâches liées à la coordination.⁶

Cependant, plusieurs lacunes et ambiguïtés sont relevées dans l’organisation des Maisons de santé pluriprofessionnelles (MSP) en France. Malgré les incitations des pouvoirs publics, les MSP ne montrent pas d’évolutions organisationnelles significatives, ce qui soulève des questions sur l’efficacité réelle de ces structures. La dynamique d’implantation des MSP ne s’accompagne pas de changements organisationnels substantiels, ce qui suscite des préoccupations quant à leur capacité à transformer les pratiques de soins. Les spécificités du secteur des soins de premier recours, telles que la transversalité des prises en charge, ajoutent à l’incertitude quant à la mise en place des MSP. De plus, la question des configurations organisationnelles et de leurs déterminants soulève des interrogations sur la manière dont les MSP sont structurées et quels facteurs influent sur ces configurations. En l’absence d’un modèle standard, caractérisé par la nature libérale du système français, les MSP peuvent rencontrer des difficultés à normaliser leurs pratiques et à moderniser le secteur.

De plus, de nombreuses Maisons de Santé ont été constituées sous forme associative, qui est un support juridique simple et universellement répandu, exempté de fiscalité sur ses résultats, à condition que l’association ne poursuive pas un but lucratif. Cette exonération fiscale a été remise en cause en 2010 par l’administration fiscale, dans le cadre de l’expérimentation des Nouveaux Modes de Rémunération (NMP), qui ont été créés pour tester la rémunération au forfait du travail de coordination au sein de la structure d’exercice, notamment pour le management de la structure et les concertations interprofessionnelles^⁷. La structure qui perçoit le forfait et détermine librement sa répartition entre les différents acteurs est l’association des professionnels de santé, maison ou pôle de santé. Les professionnels de santé sont toujours rémunérés à l’acte, et le forfait est un complément. Désormais, il est déconseillé de créer une maison de santé sous forme associative, car il y a un risque de pénalité fiscale en cas de perception de rémunérations d’équipe.

Toutefois, le statut juridique des MSP est souple, permettant une mutualisation des moyens (matériels et prestation de service), mais ne permet pas l’inter professionnalité. C’est-à-dire que chaque professionnel exerce individuellement son activité et perçoit séparément sa rémunération. Il n’y a pas de collaboration. Cette mode d’organisation ne permet pas de bénéficier des nouveaux modes de rémunération. Pour limiter ces contraintes juridiques et fiscales relevées par les expérimentations (ENMR), la SISA fut créée par la Loi n° 2011-940 du 10 août 2011, dite la Loi Fourcade. Elle est à la fois une structure d’exercice et une société de moyens, ce qui lui permet donc de percevoir des dotations publiques et de les répartir entre ses sociétaires. Un décret d’application a été publié le 25 mars 2012 au Journal Officiel, rendant possible la création de ces nouvelles sociétés civiles, et depuis le 30 juin 2012, les maisons de santé sont dans l’obligation de se transformer en SISA, seule forme de société reconnue par l’ARS, pour bénéficier des nouveaux modes de rémunération.

Bien que le statut juridique des Maisons de santé pluriprofessionnelles (MSP) soit flexible, autorisant la mutualisation des ressources matérielles et des services, il présente des limites en matière d’inter professionnalité. Chaque professionnel exerce individuellement son activité et perçoit sa rémunération de manière distincte, sans réelle collaboration. Cette organisation ne permet pas de tirer parti des nouveaux modes de rémunération. Face à ces contraintes juridiques et fiscales, une nouvelle forme juridique a été mise en place pour permettre aux structures de santé de fonctionner comme une société dans le sens commerciale du terme. La seule autorisée à recevoir les rémunérations d’équipe octroyées par les ARS^⁸ qui est la société Interprofessionnelle de soins ambulatoires (SISA) [Voir Annexe 1]. Ainsi, cette forme juridique est maintenant recommandée pour la création d’une Maison de Santé.

Dans le cadre de ce travail de recherche, nous nous intéressons à ce type d’établissement bien spécifique, à savoir la société interprofessionnelle de soins ambulatoires.

L’organisation de la coordination des soins et le changement de mode de financement des soins dans la réforme du système de santé^⁹en France a conduit à la création d’une structure, une forme de société, qui permet aux professionnels de santé de travailler ensemble de manière coordonnée, en partageant des locaux, des équipements et des ressources avec une bonne répartition des rémunérations. La création de la Société Interprofessionnelle de Soins Ambulatoires (SISA) a permis aux maisons de santé de bénéficier des compensations financières pour la mise en place de soins coordonnés en milieu ambulatoire. C’est aussi une structure légale de coopération entre des professionnels de santé libéraux répondant à la nécessité d’une approche centrée sur la proximité envers les patients.

La SISA est une personne morale de droit privé, dotée d’une autonomie financière et juridique, et elle est supervisée par les Agences Régionales de Santé (ARS)^¹⁰. Elle peut être créée à l’initiative des professionnels de santé eux-mêmes, ou bien à l’initiative des ARS. Elle a pour préoccupation de favoriser la coordination des soins ambulatoires entre les différents professionnels de santé, en vue d’améliorer la qualité et la continuité des soins pour les patients. Désormais, les patients peuvent consulter plusieurs professionnels de santé dans un seul endroit. Elle est une structure réservée aux professionnels de santé tels que les médecins, les pharmaciens et les auxiliaires médicaux. Ces professionnels exercent principalement au sein d’une maison de santé, que ce soit dans un lieu unique ou dans des cabinets séparés. La SISA est aussi destinée aux professionnels souhaitant bénéficier des nouveaux modes de rémunération (NMR)^¹¹ pour les activités en commun telles que la coordination, l’éducation thérapeutique et la coopération entre les professionnels de santé.

Il y a trois informations fondamentales à connaitre sur la SISA :

Premièrement, les usagers de la SISA sont principalement les patients qui ont besoin de soins ambulatoires, c’est-à-dire qui ne nécessitent pas une hospitalisation et qui peuvent être pris en charge en consultation externe ou à domicile. Ces patients peuvent être adressés à la SISA par leur médecin traitant ou un autre professionnel de santé.

Deuxièmement, la SISA est une structure qui fournit plusieurs prestations visant à améliorer la coordination et la continuité des soins entre différents professionnels de santé libéraux tels que les médecins, les infirmiers, les kinésithérapeutes, les orthophonistes, les ergothérapeutes, et autres. Il s’agit principalement des soins primaires de qualité offerts par les membres de la SISA à leurs patients. Selon l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), les soins primaires (ou soins de premier recours en France) constituent le premier niveau d’interaction des individus avec le système national de santé, comme défini lors de la Conférence d’Alma-Ata en 1978^¹². Les soins primaires sont donc des services de santé de première ligne qui sont fournis par des professionnels de santé pour répondre aux besoins de santé courants et non urgents de la population. Les soins primaires portés par les professionnels de santé libéraux sont au cœur de la mission de la Société Interprofessionnelle de Soins Ambulatoires (SISA). Ces prestations comprennent la communication entre les professionnels de santé, la mise en place d’un plan de soins partagé pour les patients, l’organisation de réunions de concertation pluridisciplinaire, le suivi régulier des patients par leur médecin traitant ou un autre professionnel de santé référent, la coordination des différents intervenants pour assurer une prise en charge globale et cohérente, la gestion des transitions entre différents niveaux de soins, etc. La SISA permet également d’optimiser l’offre de soins en utilisant les compétences et les ressources de chaque professionnel de santé, en évitant les doublons et les redondances dans les prises en charge, et en assurant une meilleure organisation des parcours de soins. Enfin, la SISA contribue à promouvoir la qualité des soins en développant des protocoles de prise en charge standardisés, en favorisant la formation continue des professionnels de santé, en mettant en place des outils de suivi et d’évaluation de la qualité des soins, et autres.

Les prestations fournies par la SISA peuvent varier en fonction des particularités territoriales et des modalités de mise en place de cette structure. D’une part, selon les territoires, la SISA peut être spécialisée dans la prise en charge de certaines pathologies ou populations spécifiques, ce qui implique des prestations adaptées aux besoins de ces populations. Par exemple, une SISA peut être créée pour la coordination des soins en oncologie, en gériatrie, en psychiatrie, etc. D’autre part, les modalités de mise en place de la SISA peuvent également influencer les prestations fournies, selon qu’elle est créée à l’initiative des professionnels de santé ou des autorités de santé locales ou régionales. Enfin, en fonction des spécificités territoriales, les modalités de financement de la SISA peuvent varier, ce qui a une influence sur les prestations fournies en termes de qualité, de fréquence, et de diversité.

La SISA peut être financée par différentes sources, telles que les professionnels de santé eux-mêmes, les autorités de santé locales ou régionales, les assurances maladies, les subventions publiques, les fonds européens, les dons et mécénats, et les partenariats avec des entreprises ou des associations.

Troisièmement, le strict nécessaire pour assurer le fonctionnement d’une SISA doit remplir plusieurs conditions. D’abord, elle doit être composée de professionnels de santé libéraux qui travaillent en équipe et qui peuvent collaborer efficacement pour assurer une prise en charge globale des patients en ambulatoire. Les professionnels de santé doivent adhérer à la SISA et être impliqués dans son fonctionnement en élaborant des plans de soins partagés pour les patients, en organisant des réunions de concertation pluridisciplinaire, et en partageant des informations sur les patients. La SISA doit également garantir la confidentialité et la sécurité des données de santé des patients en respectant les règles de protection des données personnelles, et en mettant en place des mesures de sécurité pour éviter toute divulgation ou utilisation abusive des informations de santé. En outre, la SISA doit être en mesure de financer son fonctionnement, ce qui peut être fait par la participation financière des professionnels de santé, par des subventions des autorités de santé, ou par la facturation des prestations de coordination aux patients. Enfin, la SISA doit s’intégrer dans le système de santé local ou régional en collaborant avec les autres acteurs du système de santé, tels que les hôpitaux, les centres de santé, les services de soins à domicile, pour assurer une prise en charge globale et cohérente des patients.

En ce qui concerne la répartition des rémunérations perçues par la société, les membres de la SISA peuvent déterminer les dispositions prévues dans les statuts^¹³. La société doit toutefois impérativement répartir ses bénéfices entre les associés à la fin de chaque exercice. Par défaut, l’administration fiscale retient les parts détenues par chacun des associés pour assujettir les bénéfices, mais il peut également être envisagé une répartition des résultats au regard du temps de travail de chaque membre.

Malgré les avancées dans l’organisation des soins ambulatoires, les SISA font face à des défis importants tels que la mobilisation des professionnels de santé et l’harmonisation des pratiques. Pour surmonter ces défis, la gestion des SISA présente une certaine importance, notamment en englobant des aspects organisationnels, financiers et administratifs qui visent à assurer leur bon fonctionnement et pérennité. La gestion regroupe divers aspects organisationnels, financiers et administratifs visant à assurer le bon fonctionnement et la pérennité de ces structures. Il faut aussi un modèle économique bien défini, intégrant des objectifs, des choix stratégiques, une offre de services et des ressources adaptées. De plus, des améliorations sont nécessaires dans l’organisation de la SISA. Un changement d’organisation intégrant des facteurs d’attractivité et de viabilité serait un élément clé dans ce contexte.

Cependant, l’attractivité et la viabilité des SISA par l’optimisation de son modèle économique et de la gestion de la société restent un objectif ambitieux. Les enjeux sont multiples, car le modèle économique actuel des SISA est considéré comme faible, ce qui pose une problématique pour les professionnels de santé libéraux et les pouvoirs publics. La durabilité de ce dispositif est remise en question, d’autant plus que sa mise en place requiert des investissements importants et une organisation complexe. Un modèle économique fragile peut entrainer une gestion inefficace et une coordination défaillante des actions, tout en engendrant des pertes financières et des conséquences néfastes pour la société. Dans ce contexte, la nomination d’un directeur de pôle constitue une mesure déterminante de gestion, visant à établir une structure de direction claire au sein de la SISA. Cette nomination facilite une meilleure coordination des activités, une répartition efficace des responsabilités, et une gestion stratégique des ressources, dont les subventions. La répartition judicieuse des subventions, la formation au management, l’accent mis sur l’attractivité pour les professionnels de la santé, la gestion des partenariats interprofessionnels, et l’analyse continue de l’efficacité opérationnelle sont autant d’éléments essentiels pour surmonter ces enjeux et assurer la viabilité et l’attractivité des SISA en France.

Au cœur de notre analyse se trouve la SISA Liberté à Maubeuge. La SISA Liberté à Maubeuge, définie à l’article L1161-1 du Code de la santé publique, opère en tant que structure de coopération entre les professionnels de santé, conformément à l’article L4011-1 du même code. Ses activités incluent la pratique avancée par des auxiliaires médicaux et englobent toutes les activités de soins de premier et, le cas échéant, de second recours, ainsi que toute autre activité contribuant à la réalisation du projet de santé de la MSP. La société a également mis en place un groupement d’employeurs au bénéfice exclusif des médecins et des infirmiers bénéficiaires, avec une responsabilité solidaire des dettes pesant sur ces derniers. Les charges communes du groupement sont considérées comme des charges individuelles de chaque bénéficiaire. En outre, la SISA peut effectuer toutes opérations se rapportant directement ou indirectement à son objet, dans la mesure où cela ne porte pas atteinte à la nature civile de cet objet. Les activités de la société peuvent être exercées dans un lieu unique ou dans des lieux séparés. Pour approfondir notre recherche, nous avons porté notre étude sur la SISA liberté à Maubeuge. La SISA Liberté, en tant que structure juridique, vise à faciliter l’exercice professionnel de ses associés en favorisant la mise en commun de moyens. Cette mise en commun s’articule autour de plusieurs activités, dont la coordination thérapeutique, l’éducation thérapeutique, la coopération entre professionnels de santé, la pratique avancée par des auxiliaires médicaux, ainsi que toutes les activités de soins de premier et éventuellement de second recours dispensées par une Maison de Santé Pluriprofessionnelle (MSP). Selon son statut, elle permet également la constitution d’un groupement d’employeurs exclusivement au bénéfice de certains associés, tels que les médecins et les infirmiers. La responsabilité solidaire des dettes repose uniquement sur ces bénéficiaires. Les charges communes du groupement sont considérées comme des charges individuelles de chaque bénéficiaire, proportionnellement à leur quote-part. La SISA peut réaliser des opérations liées à son objet, sous réserve qu’elles ne portent pas atteinte à sa nature civile. Elle a la faculté de constituer des sûretés réelles, comme une hypothèque, sur ses biens sociaux. L’activité de la SISA peut être exercée dans un lieu unique ou à travers des lieux séparés, offrant ainsi une flexibilité dans son fonctionnement.

Une rétrospective sur la crise sanitaire souligne les actions entreprises par la SISA Liberté à Maubeuge pour favoriser la coordination entre les professionnels de santé. Ces actions comprennent la communication via des groupes WhatsApp, la création d’annuaires internes, le soutien médical et les conseils pendant la crise COVID, la diffusion d’informations clés, la coordination avec la clinique Vauban pour les télé expertises, la prise en charge médicale via un local de consultations dédié à la Covid-19, le maintien de la prise en charge en téléconsultation, la ligne téléphonique de support, et la facilitation de la vaccination sur le territoire, notamment la vaccination des professionnels de santé, l’ouverture de centres de vaccination en partenariat avec la Ville de Maubeuge, et des actions spécifiques pour faciliter l’accès à la vaccination de la population locale. La SISA a démontré son engagement en assurant une prise en charge médicale continue et en contribuant activement à la lutte contre la pandémie.

Notre étude s’articule autour de l’intérêt de mettre en évidence l’attractivité et la viabilité de la SISA, en mettant l’accent sur l’optimisation de la gestion et de l’organisation des soins ambulatoires. Elle vise également à améliorer les conditions de travail internes, en se concentrant particulièrement sur la société spécifique à notre étude, la SISA Liberté à Maubeuge. L’objectif est de démontrer comment cette structure en développement peut prospérer face à la concurrence, en explorant ses spécificités, évaluant ses potentialités et menaces, ainsi qu’en élaborant un plan d’action pour sa restructuration, son investissement et sa formation.

Dans l’analyse de notre sujet, le modèle économique et managérial d’une SISA en France – Aspect théoriques et conceptuels (I) nous permettra de relever les contraintes de ce modèle et l’étude du cas de la SISA Liberté à Maubeuge et Plan d’action (II) nous donnera les éléments de réforme nécessaires pour pérenniser son fonctionnement.

La documentation académique sur la SISA se révèle rare et peu précise en raison de la complexité pratique de ce sujet. En dehors des références textuelles, l’exploration de la SISA est principalement limitée à des interventions lors de conférences ou de commissions, avec pour seule littérature les rapports issus de ces instances et les développements présentés dans des articles professionnels en ligne. Des articles abordent les informations et les discussions des professionnels de santé concernant la SISA^¹⁴, offrant alors une perspective sur les lacunes éventuelles dans le modèle économique de la SISA et suggérant des corrections nécessaires. Par ailleurs, certains articles en ligne et des rapports d’études fournissent des pistes d’action visant à garantir la durabilité du modèle économique de la SISA. Dans ce contexte, il serait intéressant de développer davantage les informations disponibles et d’approfondir la discussion sur la coordination des SISA.

La méthodologie d’analyse mise en œuvre dans ce mémoire constitue le fondement de notre démarche de recherche. La première partie de ce mémoire se consacre à l’exploration approfondie du modèle économique et managérial des SISA en France, en se penchant sur les aspects théoriques et conceptuels qui les sous-tendent. Nous examinons les SISA en tant que structures de financement pour les maisons de santé. Cela inclut la définition et le cadre légal des SISA, le plan national de déploiement, ainsi que des données chiffrées telles que la répartition géographique, le volume des subventions, les effectifs, et les dimensions des SISA. Nous abordons également la création des SISA et la mise en concurrence encouragée par l’Etat. Ensuite, il convient de se pencher sur le fonctionnement et le management des SISA. Nous explorons la structure en tant que Société Civile de Moyens (SCM), le noyau dirigeant, les hiérarchies secondaires en fonction de la taille, et le fait que ces structures soient gérées par des professionnels de santé plutôt que des experts en gestion. Ce qui est suivi du financement des SISA, incluant les subventions publiques de l’ARS, les modalités d’attribution, le montant des subventions en fonction du nombre de patients, et la gestion interne de ces subventions. Nous examinons également la fiscalité des SISA, soulignant la volonté de ne pas réaliser de bénéfices pour maintenir les subventions et les investissements constants. La problématique est la pérennité des SISA, avec des hypothèses proposant un directeur de pôle pour une meilleure gestion des subventions et l’accent mis sur l’attractivité auprès des médecins. La méthodologie de l’étude est également exposée, incluant les outils d’analyse et la proposition d’un projet.

La deuxième partie se concentre sur l’étude de cas de la SISA Liberté à Maubeuge et propose un plan d’action. Nous explorons la spécificité de cette SISA, sa gestion financière, son système de management, les conditions de travail, les potentialités, menaces et attractivité, ainsi que ses problématiques.

Enfin, la dernière sous-partie détaille le plan d’action pour la SISA Liberté, incluant la création d’un directeur de pôle, la redéfinition des fiches de poste pour le pôle des ressources humaines (RH), le recrutement d’assistants médicaux, et l’investissement dans de nouvelles technologies médicales. Le pilotage du projet, les équipes impliquées, et les budgets mobilisés sont également abordés dans cette section.

Partie I : Le modèle économique et managérial d’une SISA en France – Aspects théoriques et conceptuels

La Société Interprofessionnelle de Soins Ambulatoires (SISA) représente un modèle économique et managérial novateur dans le domaine de la santé en France. Ce concept résulte de la nécessité de promouvoir une collaboration étroite entre différents professionnels de la santé ambulatoire, tels que médecins, infirmiers, et autres praticiens, afin d’optimiser la qualité des soins et d’améliorer l’efficacité des services de santé. Cette approche se fonde sur des principes théoriques et conceptuels visant à favoriser la coordination des acteurs de la santé, la mutualisation des ressources et la prise en charge globale des patients. Dans ce contexte, il est important d’analyser les aspects théoriques et conceptuels sous-jacents à ce modèle, tant du point de vue économique que managérial, pour mieux comprendre son fonctionnement et son impact sur le système de santé français. Cette étude nous permettra de décortiquer les différentes sources de revenus, les dépenses, la structure des coûts, et la manière dont une entreprise crée et distribue de la valeur économique ; mais aussi de voir en détail le mode de gestion de la SISA, comprenant les processus de prise de décision, la gestion des ressources humaines, la coordination des activités, et d’autres aspects liés à la gouvernance et à la gestion d’une entreprise ou d’une entité.

Pour approfondir, nous allons développer successivement les structures de financement des maisons de santé, le fonctionnement et le management des SISA, et le financement des SISA.

Les SISA : des structures de financement pour les maisons de santé

1.1.1 Définitions et cadre légal

Depuis sa création, la SISA est soumise aux lois et règlements liés à son activité professionnelle. Ces lois visent à établir des normes et des directives pour garantir que les entreprises opèrent dans des limites claires et équitables. Ils permettent également de prévenir les abus, les fraudes et les comportements dangereux ou nuisibles, mais aussi d’assurer la transparence, la responsabilité et la conformité des activités de la société.

La création même de la SISA, pour être légale, doit respecter les procédures en vigueur. Il en est de même pour son organisation, les lois et règlements déterminent le mode de création et d’organisation de la SISA. Tout cela est fait dans le but de protéger l’intérêt du patient. A cela s’ajoute l’intérêt de la société, notamment de ses membres pour pouvoir exercer leurs activités suivant les normes adéquates. De ce fait, la SISA pourra satisfaire les besoins de ses patients tout en assurant une bonne organisation, répartition et surtout rémunération à ses membres. On obtient donc une garantie de la durabilité du modèle économique de la société.

les notions relatives à la SISA

Pour commencer avec une bonne compréhension de notre sujet, il est important de définir la notion de soins ambulatoires et ensuite de définir la société qui offre ces soins de santé.

1.1.1.1.1 La place des soins ambulatoires dans le système de santé français

Les soins ambulatoires occupent une place essentielle dans le grand tableau du système de santé français. Ce mode de soins permet d’apporter des traitements rapides et faciles d’accès au patient. Les soins ambulatoires sont définis comme : « Les soins ambulatoires (ou soins de ville) sont les soins effectués en cabinets de ville, dispensaires, centres de soins, lors de consultations externes d’hôpitaux publics ou privés, en cures thermales et les actes d’analyse en laboratoire. Ils sont dispensés par les médecins, dentistes et auxiliaires médicaux (infirmiers, kinésithérapeutes, orthophonistes, orthoptistes) dans le cadre de leur activité libérale »^¹⁵. Les soins ambulatoires comprennent les soins de premier recours et de second recours offerts par les professionnels de santé aux patients :

D’après l’article L1411-11 du Code de la Santé Public, les soins de premier recours comprennent : « 1° La prévention, le dépistage, le diagnostic, le traitement et le suivi des patients ; 2° La dispensation et l’administration des médicaments, produits et dispositifs médicaux, ainsi que le conseil pharmaceutique ; 3° L’orientation dans le système de soins et le secteur médico-social ; 4° L’éducation pour la santé ».

Quant aux soins de second recours, l’article L1411-12 du CSP qui ne donne pas de définition claire. L’interprétation qui a été donné définit les soins de second recours comme étant : « …les soins qui ne peuvent être pris en charge par les médecins généralistes en raison de leur complexité : ils le sont alors par les médecins spécialistes. On distingue généralement un troisième niveau de soins qui se caractérise par la nécessité du recours à un plateau technique important ou à une médecine de pointe : il s’agit là de soins hospitaliers »^¹⁶.

Les offreurs de soins et les producteurs de biens et services dans le domaine de la santé comprennent différentes professions médicales et pharmaceutiques telles que les médecins, les pharmaciens, les chirurgiens-dentistes, les sages-femmes, ainsi que les auxiliaires médicaux comme les infirmières, les masseurs-kinésithérapeutes, les orthophonistes, etc. Ces professionnels exercent leur activité de manière libérale, salariée ou mixte. En outre, des réseaux de santé pluridisciplinaires tels que les maisons de santé pluridisciplinaires ou MSP et les communautés professionnelles territoriales de santé ou CPTS ont été créés pour favoriser l’accès aux soins, la coordination, la continuité ou l’interdisciplinarité des prises en charge. Ces réseaux sont composés de médecins, d’infirmières et d’autres professionnels tels que des travailleurs sociaux et du personnel administratif, et exercent dans des maisons ou centres de santé.

Les maisons de santé et les communautés professionnelles territoriales de santé (CPTS) sont deux structures qui regroupent les professionnels de santé et ont pour objectif la coordination des soins. Les maisons de santé sont chargées de soins de premier recours et de prévention, et doivent élaborer un projet de santé attestant de leur exercice coordonné pour conclure un contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens avec l’agence régionale de santé. De même, les CPTS sont constituées de tous les acteurs de santé qui souhaitent se coordonner sur un territoire pour répondre à une ou plusieurs problématiques de santé identifiées, avec également la nécessité d’un projet de santé pour contractualiser avec l’ARS.

Le parcours de soins coordonnés a instauré la désignation obligatoire d’un médecin traitant par chaque assuré social de plus de 16 ans, qui intervient en tant que contrôleur de l’accès aux soins. Il est le premier interlocuteur du patient et oriente ce dernier vers d’autres professionnels de santé si nécessaire, tout en coordonnant l’ensemble des soins prodigués au patient et centralisant les informations sur son état de santé. Le choix du médecin traitant est libre, mais s’il n’est pas consulté avant un spécialiste, le patient sera moins bien remboursé par l’Assurance maladie.

Les soins spécialisés sont également dispensés dans les établissements hospitaliers, sous forme de consultations externes (ambulatoires) et intégrés au parcours de soins, donc prescrits par les médecins traitants.

1.1.1.1.2 Notion de SISA

La Société Interprofessionnelle de Soins Ambulatoires (SISA) constitue une entité légale instaurée en France dans le but de faciliter aux structures d’exercice coordonné pluriprofessionnelles la réception collective de subventions. Cette démarche s’inscrit dans un cadre juridique et fiscal sécurisé, visant à rétribuer de manière appropriée les activités collaboratives entreprises par les professionnels de la santé qui y exercent.

Cette forme de société ouvre la voie à de nouveaux modes de rémunération en dérogeant aux règles du code de la santé publique. Cette dérogation autorise le partage d’honoraires entre des associés exerçant des activités de soins différentes, encourageant ainsi la pratique regroupée au sein de la profession médicale. Son objet principal consiste en la mise en commun de moyens visant à faciliter l’exercice professionnel de chaque associé, tout en favorisant l’exercice collectif d’activités de coordination thérapeutique, d’éducation thérapeutique ou de coopération entre les professionnels de santé. Il est important de souligner que ces activités, bien qu’en attente de précisions par décret en Conseil d’Etat, sont spécifiquement orientées vers les soins ambulatoires, excluant les activités d’hébergement. La SISA adopte une forme juridique nouvelle sous la catégorie de société civile ad hoc, inspirée des sociétés civiles de moyens, et possède la personnalité morale. Les associés de la SISA peuvent être des personnes physiques exerçant des professions médicales, d’auxiliaires médicaux ou de pharmaciens. Il est requis d’avoir au moins deux médecins et un auxiliaire médical parmi les associés de la SISA.

C’est le cas par exemple de la SISA Liberté Pôle de santé à Maubeuge, une structure qui permet la mise en commun de moyens visant à faciliter l’exercice professionnel de chaque associé.

1.1.1.2 Cadre légal de la SISA

Le cadre légal comprend les lois, codes et autres textes à valeurs juridiques relatives à la SISA.

1.1.1.2.1 Les lois françaises

Loi de modernisation de la santé du 26 janvier 2016^¹⁷ :

Dans son article 204 paragraphe III 3°^¹⁸ a), cette loi a autorisé le gouvernement à prendre des mesures visant à simplifier l’accès aux soins de premiers recours. L’objectif étant de : « Clarifier et [à] adapter les dispositions du code de la santé publique relatives aux conditions de création, de gestion, d’organisation et de fonctionnement des maisons de santé et des sociétés interprofessionnelles de soins ambulatoires »^¹⁹ . Cette loi introduit la création de la SISA et fixe les conditions dans lesquelles elle peut être constituée suivant le code de la santé publique.

Loi de transformation du système de santé du 24 juillet 2019 :

Cette loi renforce le rôle des SISA en matière de coordination des soins et prévoit des mesures pour favoriser leur développement. Elle encourage notamment les SISA à s’engager dans des projets territoriaux de santé et renforce leur participation aux instances de coordination des soins.

Il est important de noter que ces lois et réglementations peuvent être complétées ou modifiées par des textes spécifiques en fonction des particularités locales ou régionales.

1.1.1.2.2 Les codes du droit français

Les principaux codes du droit français régissant la SISA sont présentés ci-après.

Code de la santé publique (CSP) :

Dans son Titre IV, le CSP parle entièrement de la SISA et évoque les conditions de sa création, de sa gestion, de son organisation et de son fonctionnement. Les principaux apports de ce code sont :

les conditions de constitution de la SISA qui peut être : « entre des personnes physiques exerçant une profession médicale, d’auxiliaire médical ou de pharmacien »^²⁰ ; mais aussi entre : « Les professionnels médicaux, auxiliaires médicaux et pharmaciens associés d’une société civile professionnelle ou d’une société d’exercice libéral »^²¹.
Elle présente la SISA, dans son article L4041-1 comme étant une société civile et soumise au code civile.
Le code fixe, dans son article L4041-2 les objets de de la société : il s’agit d’abord de la mise en commun des moyens pour faciliter l’exercice de l’activité professionnelle de chacun de ses associés. Ensuite, les associés doivent coordonner leur activité thérapeutique, d’éducation thérapeutique ou coopérer entre eux. Enfin, dans le cadre d’une maison de sécurité professionnelle portant une SISA et dans laquelle les professionnels de santé sont salariés, la société a pour objet les activités de soins de premier recours, de soins de second recours et d’autres activités prenant part à la mise en œuvre du projet de santé.
Concernant la rémunération, c’est la société qui encaisse sur son compte les contreparties des activités de ses membres ainsi que des autres professionnels contribuant à l’exécution du projet de santé. C’est cette dernière qui partage la rémunération à chacun de ses membres ou participant au projet de santé.
L’article L4041-4 dispose que la SISA peut compter parmi ses associés au moins deux médecins et un auxiliaire médical. Elle précise aussi que la société doit remplir les conditions de sa constitution dans les 6 mois de sa création.
L’article L4041-5 prévoit que les statuts de la société doivent être établis par écrits.
Selon l’article L4041-6, les associés ont la possibilité d’exercer des activités professionnelles en dehors de la société interprofessionnelle de soins ambulatoires, pour autant que ces activités ne soient pas expressément prévues pour un exercice en commun dans les statuts. Les conditions permettant à un associé d’exercer personnellement une activité professionnelle prévue pour un exercice en commun sont définies dans les statuts.
Le chapitre II de la loi traite du fonctionnement de la société interprofessionnelle de soins ambulatoires. Selon l’article L4042-1, les rémunérations pour les activités professionnelles mentionnées dans l’article L4041-2 constituent des recettes de la société. Toutefois, si ces activités sont exercées à titre personnel par un associé, les rémunérations ne sont pas considérées comme des recettes de la société. L’article L4042-2 énonce que chaque associé est responsable des actes professionnels qu’il accomplit dans le cadre des activités prévues par les statuts de la société. Enfin, l’article L4042-3 stipule que tout associé peut se retirer de la société interprofessionnelle de soins ambulatoires.

Le code du commerce

Ce code précise le mode d’organisation de la SISA en tant que société commerciale. Il détermine le fonctionnement de la SISA, notamment sur les caractéristiques d’une SISA à capitale variable (article L231-1 à l’article L231-8) :

Selon l’article L231-1, ces sociétés peuvent stipuler dans leurs statuts que leur capital social peut varier par des versements successifs des associés ou l’admission d’associés nouveaux et de diminution par la reprise totale ou partielle des apports effectués. Les sociétés à capital variable sont soumises aux dispositions du chapitre III du Titre III du Livre II du Code de commerce. Les articles suivants, L231-2 à L231-6, énoncent les conditions d’application des dispositions spécifiques à ces sociétés, telles que l’obligation de mentionner dans les actes et documents émanant de la société la mention « à capital variable », les modalités de transfert des actions ou coupons d’actions, la détermination d’une somme minimale en dessous de laquelle le capital social ne peut être réduit, la possibilité pour les associés de se retirer de la société, et les obligations qui en découlent.
L’article L231-7 précise que la société, quelle que soit sa forme (SARL, SAS, SA, etc.), est représentée en justice par ses administrateurs. Cela signifie que ce sont eux qui ont le pouvoir de représenter la société dans les procédures judiciaires.
L’article L231-8 énonce que la société ne peut pas être dissoute par la mort ou le retrait d’un associé, ni par un jugement de liquidation, une mesure d’interdiction d’exercer une profession commerciale, une mesure d’incapacité prononcée à l’égard de l’un des associés, ou la déconfiture de l’un d’entre eux. Dans ces cas, la société continue de plein droit entre les autres associés. Autrement dit, la société continue d’exister même si l’un de ses associés décède, quitte la société, ou est frappé d’une mesure d’incapacité ou d’interdiction d’exercer. Cela permet de protéger les intérêts de la société et de ses autres associés en cas de départ ou de difficultés rencontrées par l’un d’entre eux.
L’article R210-4 du code du commerce prévoit les formalités de constitution de la société, en particulier la liste des indications sur la société. Par exemple : le nom de la société, sa forme, et le montant de son capital.
Les articles R123-53, R123-54, R123-66, R123-105, R123-157, et R123-161 parlent des procédures d’enregistrement de la société au RCS, de son immatriculation, et de la reconnaissance en tant de société.

Le code civil

Le code civil parle de la SISA dans ses articles 1845 à 1870-1. Il s’agit de dispositions légales relatives à la société civile et à son organisation interne. Les apports de cette loi à l’organisation portent donc sur la précision de l’organisation interne de la SISA dans laquelle on peut énumérer les points essentiels :

La division du capital en part sociale égale.
La nomination du gérant de la société : la société est gérée par une ou plusieurs personnes, associées ou non, nommées par les statuts ou une décision des associés. En cas de dépourvu de gérant, tout associé peut demander la désignation d’un mandataire pour nommer un ou plusieurs gérants.
La gestion d’une société par une personne morale : si une personne morale exerce la gérance, ses dirigeants sont soumis aux mêmes conditions et obligations que s’ils étaient gérants en leur nom propre.
Le pouvoir du gérant qui permet à ce dernier d’accomplir tous les actes de gestion demandés par l’intérêt de la société.
Les associés répondent indéfiniment des dettes sociales à proportion de leur part dans le capital social à la date de l’exigibilité ou au jour de la cessation des paiements.
L’associé qui n’a apporté que son industrie est tenu comme celui dont la participation dans le capital social est la plus faible.
Les créanciers ne peuvent poursuivre le paiement des dettes sociales contre un associé qu’après avoir préalablement et vainement poursuivi la personne morale.
Toutes les actions contre les associés non liquidateurs ou leurs héritiers et ayants cause se prescrivent par cinq ans à compter de la publication de la dissolution de la société.
En cas de déconfiture, faillite personnelle, liquidation de biens ou règlement judiciaire atteignant l’un des associés, à moins que les autres unanimes ne décident de dissoudre la société par anticipation ou que cette dissolution ne soit prévue par les statuts, il est procédé, dans les conditions énoncées à l’article 1843-4, au remboursement des droits sociaux de l’intéressé, lequel perdra alors la qualité d’associé.
Les parts sociales ne peuvent être cédées qu’avec l’agrément de tous les associés, sauf dispositions contraires des statuts.
Les statuts peuvent convenir que cet agrément sera obtenu à une majorité qu’ils déterminent, ou qu’il peut être accordé par les gérants.
Les statuts peuvent dispenser d’agrément les cessions consenties à des associés ou au conjoint de l’un d’eux.
Ne sont pas soumises à agrément les cessions consenties à des ascendants ou descendants du cédant.
Le projet de cession est notifié, avec demande d’agrément, à la société et à chacun des associés. Il n’est notifié qu’à la société quand les statuts prévoient que l’agrément peut être accordé par les gérants.
Lorsque deux époux sont simultanément membres d’une société, les cessions faites par l’un d’eux à l’autre doivent, pour être valables, résulter d’un acte notarié ou d’un acte sous seing privé ayant acquis date.
Le Code générale des impôts

Ce code précise les dispositions relatives à la SISA en matière fiscale :

Les articles 635 à 638 traitent des formalités générales à respecter lorsque l’on doit effectuer certaines démarches fiscales ou légales. Plus précisément, elle aborde les champs d’application respectifs de la formalité de l’enregistrement et de la formalité fusionnée, les délais pour effectuer ces formalités, ainsi que les actes et mutations qui sont soumis à ces formalités. La liste des actes qui doivent être enregistrés dans un délai d’un mois est détaillée, tout comme les décisions judiciaires qui donnent ouverture à un droit proportionnel ou progressif. Enfin, le texte mentionne les démarches fiscales à effectuer pour les dons manuels et les différentes conditions pour leur déclaration ou enregistrement.
L’article 680 du Code général des impôts (CGI) prévoit une imposition fixe de 125 € pour les actes non exonérés ni tarifés, sauf pour les transactions mentionnées dans l’article 635.
L’article 825 stipule que l’augmentation nette du capital d’une société à capital variable est enregistrée gratuitement et mentionnée comme telle dans le procès-verbal de l’assemblée générale des associés.

1.1.1.2.3 Les autres textes juridiques français

Le texte « BOI-ENR-AVS-20-10-20120912 »^²² concernant les sociétés à capital variable qui précise que :

Les sociétés à capital variable sont dispensées d’enregistrer les augmentations de capital en numéraire par voie d’apports purs et simples constatées en cours d’exercice, mais l’augmentation nette du capital par voie d’apports nouveaux constatée à la clôture de l’exercice est enregistrée au droit fixe.
Le procès-verbal de l’assemblée générale des associés statuant sur les résultats de l’exercice doit être considéré comme un acte sous seing privé soumis à l’enregistrement, et les sociétés doivent en déposer deux copies certifiées conformes au bureau compétent. Elles doivent également joindre une copie sur papier du bilan de l’exercice.
Lorsque le capital d’une société à capital variable a été réduit au cours d’un exercice déterminé par suite du départ d’associés et que le capital social est augmenté, l’exercice suivant, d’une somme inférieure au montant de la précédente réduction, la société doit soumettre à l’’enregistrement le procès-verbal de l’assemblée des associés statuant sur les résultats du premier exercice, mais est dispensée de le faire pour le second exercice si le capital social reste inférieur au capital précédemment taxé.
L’augmentation du capital au moyen d’apports nouveaux autres qu’en numéraire donne ouverture, selon le cas, au droit fixe, au droit spécial de mutation ou au droit de mutation ordinaire à concurrence de son seul montant. La prime d’apport correspond à l’excédent de la valeur des apports en nature sur la valeur nominale des titres destinés à les rétribuer, et est également soumise à un droit d’enregistrement.
Le droit exigible est perçu sur le procès-verbal de l’assemblée générale qui statue sur les résultats de l’exercice.
Avis n° 2013-35 du 17 décembre 2013 du Comité National de Coordination du RCS : cet avis est relatif à la responsabilité d’un associé dans une société à capital variable. En s’appuyant sur l’article R123-54-1° du code du commerce, cet avis prévoit l’inscription au RCS des associés tenus indéfiniment et solidairement des dettes sociales de la société à capitale variable.

Plan national de déploiement des SISA

Le Plan national de déploiement des Sociétés interprofessionnelles de soins ambulatoires (SISA) en France a été mis en place pour répondre aux défis actuels du système de santé. En favorisant la coordination des soins, l’optimisation des ressources et l’amélioration de l’accessibilité, les SISA représentent une approche moderne et intégrée de la prestation des services de santé. En regroupant divers professionnels de la santé au sein de structures juridiquement sécurisées, ce plan offre une réponse efficace aux besoins de santé complexes de la population, tout en renforçant la gestion des maladies chroniques. Ainsi, il contribue à une prestation de soins plus efficace, durable et adaptée aux réalités contemporaines, tout en sécurisant les acteurs impliqués sur les plans juridique et financier.

Ce plan national de déploiement est soutenu par le cadre juridique de la SISA. En tant que structure, elle est régie par des dispositions légales précises, notamment les articles 1832 et suivants du code civil, ainsi que les articles L4041-1 et suivants et R 4041-1 et suivants du Code de la santé publique. Cette base juridique fournit un cadre solide et clair pour le fonctionnement des SISA, offrant aux professionnels de la santé la confiance nécessaire pour collaborer de manière étroite et partager les ressources de manière optimale²³.

Le guide SISA de la Direction générale de l’offre de soins (DGOS) joue un rôle important en fournissant des informations détaillées sur l’évolution du régime juridique des SISA. L’ordonnance du 12 mai 2021, le décret d’application du 9 juin 2021, et le décret d’application du 18 juillet 2023 sont des jalons importants dans cette évolution. Le guide aborde divers aspects, notamment les formalités pour créer une SISA, les modalités de dissolution de la société, et les opportunités offertes aux Maisons de Santé Pluriprofessionnelles (MSP) sous forme de SISA, en particulier la possibilité de salarier des professionnels de la santé.²⁴

Par exemple, la création d’une SISA peut impliquer la mise en place de processus administratifs spécifiques, la définition claire des responsabilités de chaque professionnel, et la mise en commun de ressources matérielles et financières. La dissolution de la société peut être envisagée dans le cas où les objectifs initiaux ne sont plus atteints, ou en cas de changements majeurs dans la structure des soins de santé. Enfin, la possibilité de salarier des professionnels de la santé au sein d’une SISA offre une flexibilité accrue pour attirer et retenir des talents, favorisant ainsi la continuité des soins et le renforcement de l’équipe pluriprofessionnelle.

Données chiffrées (répartition sur le territoire français, volume des subventions, les effectifs – personnels pro + patients + Dimensions des SISA (taille et nombre d’effectif)

En examinant la dispersion des SISA sur le territoire, il devient possible de mieux comprendre comment ces structures interprofessionnelles contribuent à la diversification et à l’accessibilité des services de santé. De même, l’étude du volume des subventions allouées aux SISA offre un aperçu de l’investissement financier de l’Etat dans ces structures, soulignant leur importance dans la politique de santé publique. En se penchant sur les effectifs, tant du personnel professionnel que du nombre de patients, une vision globale est obtenue, ce qui permet d’évaluer l’impact concret des SISA sur la prestation des soins. Les dimensions des SISA, qu’elles soient en termes de taille ou d’effectif, jouent un rôle déterminant dans la mesure de leur efficacité et de leur capacité à répondre aux besoins de la population. Ensuite, l’examen de la distribution géographique des maisons de santé et de son impact sur la densité des médecins généralistes libéraux en France, ainsi que l’évaluation des maisons, pôles et centres de santé dans le contexte des expérimentations des nouveaux modes de rémunération (ENMR), représentent des aspects significatifs de la politique de santé.²⁵

Au cours de la dernière décennie, les autorités publiques ont activement encouragé le regroupement pluriprofessionnel dans le domaine des soins de premiers recours, en mettant particulièrement l’accent sur les maisons et pôles de santé. L’objectif est de mettre en évidence les premières tendances d’évolution de l’offre de médecins généralistes suite au développement des maisons et pôles de santé. Les situations socio-économiques et sanitaires des espaces français distinguent les espaces dominantes rurales et les espaces dominante urbaine. Les densités de médecins généralistes sont comparées sur deux périodes consécutives (2004-2008 et 2008-2011) dans des espaces similaires, en fonction de la présence ou non d’une maison de santé²⁶ [Voir Annexe 2].

Dans le cadre des expérimentations des nouveaux modes de rémunération (ENMR) destinées aux maisons, pôles et centres de santé, initiées en 2010, visant à financer l’amélioration de l’organisation et de la coordination des soins, à proposer de nouveaux services aux patients, et à développer le regroupement pluriprofessionnel, cette étude, menée en partenariat avec Prospère, contribue à la compréhension des dynamiques de l’offre de soins et des implications du regroupement pluriprofessionnel en France²⁷.

En se concentrant particulièrement sur la région Hauts-de-France, au 1er février 2022, on comptait environ 200 MSP. Chaque structure de ce type rassemble en moyenne 14 à 15 professionnels de santé. Ainsi, au sein des maisons de santé pluriprofessionnelles de la région, on dénombre un total impressionnant de 2 818 professionnels de santé investis dans la pratique de l’exercice coordonné. Parmi ces professionnels, on relève notamment la participation de 734 médecins généralistes, 849 infirmiers, 294 masseurs kinésithérapeutes, et 75 sages-femmes. Ces chiffres témoignent de l’ampleur de l’engagement des professionnels de santé dans les structures de soins ambulatoires coordonnés et soulignent l’importance de ces initiatives pour améliorer l’accessibilité et la qualité des soins de premier recours dans la région.

1.1.4 Création des SISA et mise en concurrence des SISA entre elles (l’état incite à la création/ multiplication de SISA)

La création des SISA s’inscrit dans une dynamique gouvernementale visant à promouvoir une offre de soins ambulatoires plus efficace et coordonnée en France. L’Etat incite activement à la multiplication des SISA, mettant en place des incitations et des mesures encourageantes pour favoriser leur développement. Cette démarche s’inscrit dans une volonté de dynamiser la concurrence entre les différentes SISA, considérant la diversité des modèles et des approches comme des leviers pour améliorer la qualité des soins et renforcer l’accessibilité aux services de santé. L’encouragement à la création et à la mise en concurrence des SISA entre elles reflète la reconnaissance des avantages potentiels de ces structures dans l’évolution positive du paysage de la prestation de soins ambulatoires.

Dans ce processus, la mise en concurrence constitue une stratégie gouvernementale visant à dynamiser le secteur des soins ambulatoires en France. Cette approche découle de la conviction que la compétition entre les SISA peut stimuler l’innovation, améliorer la qualité des services de santé et accroitre l’efficacité opérationnelle. En encourageant activement la création de multiples SISA, l’Etat favorise une diversité d’approches et de modèles organisationnels. Cette diversité est perçue comme un moteur potentiel d’amélioration continue, incitant les différentes structures à optimiser leurs pratiques, à développer des collaborations innovantes, et à répondre de manière plus agile aux besoins spécifiques des patients. La mise en concurrence entre les SISA contribue également à créer un environnement propice à l’efficacité économique, incitant les structures à optimiser l’utilisation des ressources, à proposer des services de qualité et à adopter des pratiques innovantes. Dans ce contexte, les incitations financières, les avantages fiscaux et les mesures de soutien gouvernementales jouent un rôle important en encourageant la concurrence saine entre les SISA.

Par ailleurs, cette mise en concurrence n’est pas seulement perçue comme un moyen d’optimiser les performances, mais aussi comme un moyen d’offrir aux patients un plus grand choix dans leurs prestataires de soins ambulatoires. Elle contribue ainsi à renforcer la liberté de choix des patients et à favoriser une concurrence positive axée sur la qualité des soins, la satisfaction des patients et l’efficacité des services médicaux offerts par les différentes SISA.

Plusieurs étapes sont à suivre pour la création d’une SISA :

1.1.4.1. La définition de l’objet social

La première étape consiste à définir l’objet social de la SISA, c’est-à-dire son but et ses activités principales. L’objet social de la SISA doit être déterminé en fonction des besoins des professionnels de santé et des patients de la région ou du territoire concerné.

L’objet social d’une SISA est la « mise en commun des moyens pour faciliter l’exercice de l’activité professionnelle de chacun des associés ; l’exercice en commun, par les associés de la SISA, d’activités de coordination thérapeutique^²⁸, d’éducation thérapeutique^²⁹ ou de coopération entre les professionnels de santé^³⁰ ».^³¹ Cela est aussi prévu par l’article L4041-2 du code de la santé publique :

C’est-à-dire que la SISA a pour objet social d’offrir une prise en charge globale et coordonnée des patients en favorisant la complémentarité des compétences des différents professionnels de santé qui la composent. Cette collaboration permet une meilleure organisation et une amélioration de la qualité des soins offerts aux patients, tout en renforçant les liens entre les professionnels de santé.

La SISA est aussi une société civile de moyens, ce qui signifie qu’elle n’a pas pour objet la réalisation de bénéfices, mais plutôt la mise en commun de moyens matériels et humains pour assurer une meilleure prise en charge des patients. Elle est composée de plusieurs professionnels de santé (médecins, infirmiers, kinésithérapeutes, pharmaciens, etc.) qui travaillent ensemble pour offrir une gamme complète de services de soins ambulatoires. Son objet social peut comprendre des activités telles que la coordination des soins entre les professionnels, la mise en place de protocoles de prise en charge des patients, l’organisation de formations et de rencontres pour améliorer la qualité des soins, ainsi que la mise en place de procédures pour assurer une meilleure continuité des soins entre les différents professionnels de santé.

1.1.4.2. La forme de la société

Les différentes formes de sociétés ont chacune des caractéristiques juridiques, fiscales et économiques spécifiques. Par conséquent, le choix de la forme de société dépend de plusieurs critères tels que la nature de l’activité de l’entreprise, le nombre d’associés, les capitaux nécessaires, les risques encourus, et d’autres raisons.

Généralement, la SISA est une société civile de moyen soumis aux articles 1832 et suivants du code civil et par les dispositions du code de la santé publique (articles L4041-1 à L4043-2 et R4041-1 à R4041-5).

Selon l’article 1845-1 Alinéa 2 du code civil : « Les dispositions du chapitre Ier du titre III du livre II du code de commerce relatives au capital variable des sociétés sont applicables aux sociétés civiles ». Ce qui veut dire qu’une SISA, en tant que société civile, peut se constituer SISA à capital fixe ou devenir une SISA à capital variable [Voir Annexe 3].

La société à capital fixe ou variable est une des options possibles pour les professionnels de santé qui souhaitent se regrouper sous forme de société pour exercer leur activité de manière coordonnée. C’est une forme spécifique de société à capital fixe ou variable qui a été créée pour répondre aux besoins de coordination des professionnels de santé exerçant en ambulatoire.

La différence entre une Société Interprofessionnelle de Soins Ambulatoires (SISA) à capital fixe et à capital variable réside dans la flexibilité qu’offre chacun de ces types de sociétés en termes d’apports de capitaux.

Une SISA à capital fixe est une société dont le capital est fixé à un montant déterminé au moment de la création de la société. Les apports de capitaux sont effectués une seule fois lors de la création de la société. Les associés détiennent des parts sociales dont la valeur est fixe et immuable, sauf si une modification des statuts de la société est effectuée pour prévoir une augmentation ou une diminution de capital. Dans une SISA à capital fixe, les apports en capital des associés ne peuvent pas être modifiés sans leur accord.

En revanche, une SISA à capital variable, d’après l’article L231-1 du code du commerce, est une société avec un : « […] capital social (est) susceptible d’augmentation par des versements successifs des associés ou l’admission d’associés nouveaux et de diminution par la reprise totale ou partielle des apports effectués ». Cela permet aux associés de faire des apports en capital à tout moment, ce qui permet de faire varier le montant du capital social de la société en fonction des besoins. Ce qui veut dire que les associés peuvent ainsi augmenter ou diminuer leur participation dans la société en effectuant des apports de capitaux supplémentaires ou en retirant des capitaux. Dans une SISA à capital variable, les parts sociales ont une valeur variable qui dépend du montant total du capital social.

Dans une SISA à capital fixe, le capital social est déterminé lors de la constitution de la société et ne peut pas être modifié sans passer par une procédure de modification des statuts. Les associés doivent donc investir un montant fixe dans la société pour y entrer, et ne peuvent pas augmenter leur participation ultérieurement. Cette structure est souvent choisie lorsque les associés sont certains de leur participation à long terme et ne souhaitent pas voir leur participation diluée.

Par contre, une SISA à capital variable permet une plus grande flexibilité en matière de participation des associés. Le capital social n’est pas fixe, mais peut être augmenté ou réduit à tout moment, en fonction des besoins de la société. Les associés peuvent donc entrer ou sortir de la société à tout moment, en fonction de leur choix ou de leur situation professionnelle. Cette structure est souvent préférée lorsque les associés ont des projets professionnels à court terme, ou qu’ils souhaitent avoir une plus grande souplesse dans la gestion de leur participation.

La différence entre une Société Interprofessionnelle de Soins Ambulatoires (SISA) à capital fixe et à capital variable diffère à la création de la société mais aussi à son organisation [Voir Annexe 3].

1.1.4.3. La rédaction des statuts de la SISA

Une fois que l’objet social de la SISA a été défini, il est temps de rédiger les statuts de la société. Les statuts sont un document juridique qui énonce les règles de fonctionnement de la SISA. Ils doivent être conformes à la législation en vigueur et préciser les modalités de gouvernance, les droits et obligations des membres fondateurs, les modalités de prise de décision et de gestion des conflits.

Les statuts, en plus de comprendre la liste des noms des membres fondateurs, doivent contenir principalement les informations concernant la société comme : la forme de la société, la dénomination, l’objet social, le siège de la société, la durée et le lieu d’exercice de la société.

La forme de la société : [Voir Annexe 1]
La dénomination sociale : c’est le fait de désigner le nom légal de la société. Un nom qui va identifier la société comme personne morale et qui devra être utilisé dans tous les contrats et sur les factures.

On peut citer par exemple la SISA MONTMIRAILLAISE^³².

L’objet social : comme indiqué précédemment.
Le siège de la société : ou aussi siège social qui désigne le domicile juridique de la société. Cette information permet de déterminer la nationalité de l’entreprise, la loi qui va s’appliquer en cas de litige, et le tribunal qui sera compétent.

C’est le cas par exemple du siège sociale de la SISA MONTMIRAILLAISE qui est au 13 rue de Montléan 51210 MONTMIRAIL^³³. C’est-à-dire que c’est une SISA de nationalité française, le droit français s’applique et le tribunal compétent est celui de Montléan.

Le lieu d’exercice de la société : c’est le siège de la société où sont exercées les activités de la SISA.
Durée : c’est la durée définie par les associés dans les statuts et ne peut pas dépasser 99 ans.

1.1.4.4. La désignation des membres fondateurs

La SISA doit être constituée d’au moins deux professionnels de santé exerçant des professions différentes, telles que les médecins, les infirmiers, les kinésithérapeutes, les pharmaciens, etc. Les membres fondateurs sont ceux qui créent la SISA et en sont les premiers actionnaires. Ils doivent être désignés en fonction de leur profession et de leur expertise.

1.1.4.5. L’immatriculation

La SISA doit être immatriculée auprès du greffe du tribunal de commerce compétent pour être reconnue comme une personne morale. Cette immatriculation permet également d’obtenir un numéro d’identification fiscale et un code APE pour la SISA. Cette étape est essentielle pour que la SISA puisse commencer à exercer son activité.

1.1.4.6. L’intervention de l’agence régionale de santé dans la création d’une SISA

« Les maisons de santé pluriprofessionnelles (MSP) sont des structures de soins de proximité qui regroupent des professionnels de santé médicaux notamment des médecins généralistes et paramédicaux comme des infirmiers, des kinésithérapeutes ou des orthophonistes. Les professionnels qui y exercent sont libéraux et bénéficient ainsi d’un cadre de travail collectif »^³⁴.

Les membres d’une SISA exercent donc leurs activités dans une MSP. Un lieu dans lequel plusieurs professionnels de santé peuvent exercer leurs fonctions et être rémunérés suivant un cadre juridique donné (SISA). Ce regroupement donne une facilité, continuité et proximité des soins. « Un patient âgé qui a développé des problèmes d’équilibre peut par exemple consulter son médecin généraliste et se voir prescrire des séances de rééducation chez un kinésithérapeute dans une même structure de soins, en étant assuré que les deux professionnels échangeront régulièrement autour de son état de santé »^³⁵.

Les étapes de création des MSP sont accompagnées par l’Agence Régionale de Santé. Cela se manifeste dans l’organisation de la nouvelle société, dans le financement ou la recherche de financement avec des partenaires de l’Agence.

L’ARS est un établissement public à caractère administratif présent dans chaque région pour piloter la politique en matière de santé publique et pour réguler l’offre de santé.^³⁶ Dans son optique de régulation de l’offre de santé, l’ARS a un budget annuel moyen de 1,5 millions d’euros qui peut servir en partie l’accompagnement de la création des MSP.

Cet accompagnement se manifeste à différent niveau, notamment :

La conception du projet de santé

L’intervention de l’ARS dans un projet de santé de SISA se manifeste par la réalisation d’une étude de faisabilité sur le territoire donné. C’est une étude visant à évaluer les besoins locaux et à déterminer la motivation des professionnels de santé. Ce qui veut dire que c’est l’ARS qui analyse le territoire et qui valide l’existence potentielle, en fonction des résultats d’études, d’un MSP.

L’organisation de la maison de santé

L’ARS accompagne les acteurs dans la rédaction du projet de santé. Cela concerne le fait de fixer les projets communs en matière de prévention et de prise en charge.

La constitution de la MSP

Pour faciliter le déploiement des actions du projet de santé, l’ARS accompagne la MSP dans sa mise en fonctionnement. Il peut aussi s’agir d’un financement accordé par l’agence pour soutenir les professionnels dans l’exercice coordonné grâce à l’acquisition d’un système d’information partagé ou l’équipement d’une salle de réunion, mais aussi grâce à la possibilité d’accueillir de nouveaux professionnels.

Le déploiement de la formation

Il s’agit d’un pacte de soins primaires destiné aux coordinateurs des MSP, une mission de coordination qui joue un rôle capital dans l’organisation des MSP.

1.2 Le fonctionnement et le management des SISA

1.2.1 Une Société Civile de Moyens (SCM)

Une Société Civile de Moyens (SCM) constitue une structure juridique fondamentale qui offre aux professionnels la possibilité de mutualiser les moyens techniques nécessaires à l’exercice de leur activité. Cette idée sous-tend la création d’une entité où les membres, généralement des praticiens de santé, peuvent partager des ressources matérielles, des équipements, voire des locaux, afin d’optimiser l’efficacité de leurs pratiques médicales.

Cette forme de société est définie comme étant une entité juridique formée entre des personnes physiques ou morales exerçant des professions libérales, notamment des officiers publics et ministériels. L’objectif exclusif de cette société est de faciliter l’exercice de l’activité de chacun de ses membres en mettant en commun des moyens nécessaires à la pratique de leur profession, tout en interdisant à la société elle-même d’exercer ladite profession.³⁷

Les associés de cette société sont tenus d’une responsabilité indéfinie vis-à-vis des dettes sociales, mais de manière conjointe, proportionnellement à leur participation respective dans le capital social. Cette responsabilité n’est pas solidaire, se distinguant ainsi de celle des associés des sociétés civiles professionnelles.

Le fonctionnement de la SCM est encadré par des statuts qui détaillent les modalités importantes, allant de la répartition des dépenses entre la SCM et ses associés à la cession des parts sociales. Ces statuts établissent également des dispositions spécifiques pour la durée de la société et sa pérennité en cas de décès ou d’invalidité d’un associé. Par exemple, la SCM peut décider dans ses statuts comment assurer la continuité des activités en cas d’imprévu, ce qui atteste de la flexibilité inhérente à cette structure.³⁸

Les décisions au sein de la SCM sont prises collectivement lors d’assemblées générales, conformément aux règles fixées dans les statuts. Ces assemblées représentent des moments clés où les associés discutent des orientations stratégiques, des investissements, et d’autres aspects importants du fonctionnement de la SCM. Les statuts jouent ainsi un rôle déterminant en définissant les règles spécifiques de fonctionnement, notamment en ce qui concerne la répartition des coûts entre les associés. Par exemple, les statuts peuvent stipuler comment les charges seront partagées équitablement, l’objectif étant de favoriser une collaboration fluide et transparente au sein de la SCM.³⁹

Le fonctionnement de la SISA s’inspire de celui de la SCM, avec des règles statutaires détaillées encadrant la répartition des dépenses, la cession des parts sociales, la durée de la société, et d’autres aspects organisationnels. Les décisions au sein de la SISA sont également prises collectivement lors d’assemblées générales, ces dernières représentent des moments stratégiques où les associés discutent des orientations, des investissements, et des modalités de fonctionnement spécifiques à la SISA. Ces statuts déterminent ainsi les règles de répartition des coûts entre les associés et reflètent la collaboration étroite et transparente au sein de cette structure novatrice. En définitive, la SISA représente une évolution significative vers une approche intégrée des soins ambulatoires, favorisant la coordination et la collaboration entre divers professionnels de la santé au bénéfice des patients.

Tout comme la SCM, la SISA s’érige en une forme d’entité juridique collaborative qui réunit des personnes physiques ou morales exerçant des professions libérales, telles que les officiers publics et ministériels. Cependant, la SISA se distingue par son objectif d’encourager l’exercice coordonné et pluriprofessionnel des soins ambulatoires. Elle vise à faciliter l’exercice de l’activité de chacun de ses membres en favorisant la mise en commun de moyens essentiels à la pratique de leur profession. De plus, la SISA va au-delà de la simple mutualisation de ressources matérielles et s’étend à la coordination des soins ambulatoires entre divers professionnels de la santé.

La responsabilité des associés au sein d’une SISA reste indéfinie vis-à-vis des dettes sociales, mais de manière conjointe, et proportionnellement à leur participation respective dans le capital social. Cette caractéristique se maintient et distingue la SISA de certaines autres formes de sociétés professionnelles.

1.2.2 Noyau dirigeant des SISA

Le management au sein des SISA adopte une structure particulière. Elle se différencie des autres sociétés par le noyau dirigeant constitué de médecins associés qui assument le rôle de gérants. Ces médecins, en plus de leur engagement clinique, jouent un rôle dans la prise de décisions stratégiques et la gestion opérationnelle des SISA. Leur implication directe dans la direction de la structure est indispensable pour assurer l’efficacité des opérations quotidiennes et le succès global de la SISA.

1.2.2.1 Les gérants : des médecins associés

Ces médecins jouent un rôle déterminant dans la prise de décisions stratégiques et opérationnelles et contribuent ainsi à l’efficacité et à la direction de la SISA. Leur responsabilité englobe une variété de tâches allant de la planification des services de santé à la coordination des professionnels de la santé au sein de la structure. Ces gérants médecins sont souvent des praticiens expérimentés qui apportent une expertise clinique qui s’associe à leurs compétences en gestion pour assurer la qualité des soins dispensés au sein de la SISA.

1.2.2.2 Le coordinateur général : administration et subvention

Selon Steve JOBS : « Les meilleures choses qui arrivent dans le monde de l’entreprise ne sont pas le résultat du travail d’un seul homme. C’est le travail de toute une équipe. ». Cela exprime l’idée d’une organisation de la coordination au sein des Maisons de Santé Pluriprofessionnelles (MSP). Cette idée repose sur plusieurs leviers importants. D’abord, la coordination est fortement influencée par les normes professionnelles qui s’entremêlent dans ces structures, réunissant diverses cultures professionnelles, notamment celles des médecins, infirmiers et autres acteurs de la santé. Ces normes agissent comme un cadre cognitif orientant les interprétations des situations par les professionnels. Cependant, il est nécessaire de s’interroger sur le risque de simplifier excessivement les relations et les situations en favorisant la standardisation des pratiques.⁴⁰

Ensuite, la coordination est également liée aux outils de gestion, intégrés dans un mouvement de rationalisation visant à accroitre l’efficacité de l’action managériale. Les établissements de santé, dont les MSP, intègrent divers dispositifs de gestion impactant leurs modes de rémunération, d’accréditation, d’évaluation, ainsi que leurs indicateurs de suivi d’activité. Cependant, cette « technologie » gestionnaire peut parfois dépasser son objectif initial et entrainer des dérives, où la performance est évaluée principalement sur des critères quantitatifs, négligeant ainsi la dimension médicale et la qualité des soins.⁴¹

Un autre aspect de la coordination dans les MSP réside dans le travail en équipe pluriprofessionnelle. Les médecins, au lieu d’agir individuellement, cherchent à pratiquer au sein d’une équipe en faveur de la collaboration interprofessionnelle. Cela implique une synthèse de différentes perspectives pour comprendre des problèmes complexes et une transition d’un travail préétabli à partir de protocoles médicamenteux vers un travail basé sur les situations réelles.

Enfin, la coordination dans les MSP s’appuie sur de nouveaux modes de gouvernance « élargie », où la participation des patients, des usagers et des habitants joue un rôle capital. La gouvernance des MSP est souvent étendue, cherchant à organiser des solidarités horizontales, verticales et durables. Cette approche vise à stimuler le soutien social, la participation locale, et à changer les relations entre soignés et soignants, passant d’une dynamique de domination à une démarche de négociation et de réciprocité⁴².

Le coordinateur de santé se présente comme un acteur fédérateur nécessaire dans la concrétisation du projet de santé des SISA. En collaborant avec l’équipe pluriprofessionnelle, il assure la structuration de l’équipe et veille à l’atteinte des objectifs fixés par le projet. Ses fonctions comprennent la rédaction et le suivi du projet, l’animation du collectif, l’impulsion de la dynamique d’équipe, l’accompagnement à l’atteinte d’objectifs, les liens avec les partenaires, l’organisation des ressources, et la reconnaissance des rôles de chacun. Ainsi, le coordinateur devient un catalyseur de la cohésion et de la réalisation des ambitions définies par le projet de santé⁴³.

Le coordinateur général occupe également une position importante au sein de la structure. Son rôle comprend principalement l’administration globale de la SISA et la gestion des subventions provenant de différentes sources, notamment des organismes publics et des partenaires privés. Le coordinateur général agit comme un lien entre les aspects administratifs et les préoccupations financières de la SISA, assurant ainsi la pérennité de la structure. Par exemple, il peut être chargé de la gestion des budgets, de la coordination des activités administratives au quotidien, ainsi que de la recherche de financements supplémentaires pour soutenir les opérations de la SISA. Sa fonction est déterminante pour maintenir la stabilité financière et administrative de la structure, en vue de garantir la continuité des services de soins ambulatoires.

Le coordinateur de santé est investi de missions diverses qui reflètent la complexité et la diversité des tâches au sein des SISA. Les missions primordiales comprennent la coordination d’équipes de professionnels de santé, la gestion du parcours de soins, l’animation d’un programme d’éducation thérapeutique du patient, la supervision d’un projet de santé publique, la gestion administrative, et enfin, la coordination en réponse aux crises sanitaires. Ces missions démontrent la polyvalence du coordinateur et son rôle dans la réalisation des objectifs globaux de la structure⁴⁴.

Le coordinateur de santé n’intervient pas de manière uniforme, mais s’adapte aux besoins de la structure et à son profil professionnel. Il peut assurer une coordination administrative liée à la gestion quotidienne de la structure et à son organisation, ainsi que la coordination du projet de santé, en animant le collectif et en défendant le projet auprès des autorités de santé. La coordination de soins, centrée sur le parcours des patients, constitue une autre facette de son intervention, afin d’assurer une prise en charge optimale.

En tant que membre actif de l’équipe pluriprofessionnelle, le coordinateur de santé occupe une place importante au sein de la structure. Son espace de travail dédié atteste de la reconnaissance de sa position et de l’importance de ses missions. Toutefois, ses missions sont étroitement liées à des facteurs tels que l’état d’avancement du projet, le temps dédié à la fonction, les objectifs du projet, et la confiance accordée par l’équipe. De plus, la place qu’il occupe dans l’équipe et son niveau de compétences et d’autonomie sont déterminants pour la réussite de ses missions.

Une enquête nationale réalisée en 2020 a mis en exergue divers statuts juridiques adoptés par les coordinateurs de santé au sein des SISA. La majorité, soit 61%, étaient salariés de leur Maison de Santé Pluriprofessionnelle (MSP), adoptant un cadre professionnel structuré. En revanche, 25% des coordinateurs étaient des professionnels de santé libéraux, ce qui illustre la diversité des profils, avec un choix de statut davantage ancré dans l’indépendance. Un autre segment, représentant 11%, avait opté pour le statut de micro-entreprise, une alternative hybride entre entrepreneuriat et salariat. Les 3% restants se répartissaient entre des travailleurs bénévoles et ceux ayant un statut en portage salarial, ce qui démontre une variété de choix organisationnels. Ces données soulignent la pluralité des profils des coordinateurs de santé et la nécessité d’adapter les compétences en fonction des spécificités de chaque contexte professionnel⁴⁵.

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1.2.3 Hiérarchies secondaires dépendant de la taille des SISA

La taille variable de ces structures nécessite la mise en place d’organes de coordination et d’organes auxiliaires adaptés. Des hiérarchies secondaires apparaissent alors, dirigées par des professionnels spécialisés, tels que les cadres de santé qui supervisent la coordination des professionnels de santé et la gestion des parcours de soins. De même, la présence d’un responsable des ressources humaines contribue à la stabilité administrative en prenant en charge des aspects comptables et sociaux. La nécessité d’organes auxiliaires, tels qu’une assistante de coordination, un chargé de communication, et des secrétaires, démontre la complexité de la gestion interne et externe des SISA. Cette structure organisationnelle dynamique et adaptative est indispensable pour répondre aux défis variés rencontrés par les structures interprofessionnelles de soins ambulatoires, en alignant les ressources et les compétences avec les objectifs de santé publique.

1.2.3.1 Les cadres de santé : gestion des parcours de soin et coordination des professionnels de santé

Les cadres de santé occupent une position importante au sein des Structures Interprofessionnelles de Soins Ambulatoires (SISA). Leur rôle s’étend à la gestion méticuleuse des parcours de soins, un élément essentiel pour assurer une prestation de santé cohérente et efficace. En tant qu’architectes du parcours de soin, ils orchestrent la collaboration entre les divers professionnels de santé au sein de la structure dans le but de favoriser une approche intégrée. Leur coordination contribue à une meilleure synergie entre les acteurs de la santé et améliorent la qualité des soins dispensés.

1.2.3.2 Le responsable des RH : comptabilité et tâches « sociales » (planning, fiches de paie, congés…)

Le responsable des ressources humaines assume un rôle polyvalent et stratégique. En plus de superviser la comptabilité, il se charge des tâches sociales, notamment la gestion des plannings, l’établissement des fiches de paie, et la coordination des congés. Cette fonction est indispensable pour maintenir une structure organisationnelle fluide et garantir le bien-être des professionnels de santé au sein de la SISA.

1.2.3.3 Une assistante de coordination

Sa mission concerne la coordination des activités quotidiennes au sein de la structure. Elle assure la fluidité des processus administratifs, facilite la communication entre les membres de l’équipe, et contribue à la mise en œuvre des décisions stratégiques. Son rôle d’interface opérationnelle favorise la cohésion au sein de la SISA.

1.2.3.4 Un chargé de communication

Le chargé de communication endosse la responsabilité de façonner et de diffuser le message de la SISA. Que ce soit pour informer les parties prenantes externes, promouvoir les activités de la structure, ou renforcer la cohésion interne, le chargé de communication contribue à forger une image positive et à maintenir une relation ouverte avec la communauté.

1.2.3.5 Des secrétaires

Les secrétaires jouent un rôle de soutien administratif de la SISA. Leur contribution se manifeste à plusieurs niveaux, de la gestion des agendas à la prise en charge des correspondances administratives. Leur efficacité dans la coordination des tâches administratives permet de libérer du temps pour les professionnels de santé afin qu’ils se concentrent davantage sur la prestation de soins.

1.2.4. Des structures gérées par des professionnels de santé et non par des professionnels de la gestion et du management

Les Structures Interprofessionnelles de Soins Ambulatoires (SISA) se démarquent par leur caractère unique en tant qu’entités gérées par des professionnels de santé, en opposition aux modèles de gestion plus traditionnels. Cette approche particulière est fondée sur la conviction que la gestion des soins de santé doit être étroitement alignée avec la compréhension des besoins cliniques et des dynamiques professionnelles. La logique sous-jacente à la direction des SISA par des professionnels de santé repose sur une vision holistique des soins de santé. Les acteurs clés, tels que les médecins, infirmiers et autres professionnels de la santé, sont les mieux placés pour comprendre les défis, les protocoles cliniques, et les enjeux spécifiques à leur domaine. Cette maitrise du terrain garantit une prise de décision adaptée, en accord avec les impératifs de la prestation de soins de qualité.

Dans ce modèle, les professionnels de santé assument simultanément des rôles administratifs et cliniques. Le leadership est partagé entre des cadres de santé et des médecins, qui travaillent de concert pour assurer la coordination efficace des soins. Cette approche collaborative se traduit par une gestion intégrée, où les décisions administratives sont prises avec une meilleure compréhension des implications cliniques et vice versa.

La principale distinction entre les SISA et les structures gérées par des professionnels du management réside alors dans l’origine du leadership. Dans les modèles de gestion traditionnels, les décideurs peuvent ne pas avoir une expérience directe dans le domaine de la santé. Cela peut parfois entrainer un décalage entre les décisions administratives et les réalités du terrain. En revanche, les SISA s’appuient sur une gouvernance qui intègre les perspectives cliniques et administratives. Cette situation favorise en effet une approche plus équilibrée et adaptée aux besoins réels des patients.

1.3 Financement des SISA

1.3.1 Les subventions publiques de l’ARS

1.3.1.1 Modalités d’attribution de ces subventions (commissions, texte de loi, …)

L’Agence Régionale de Santé (ARS) propose deux formes d’aides financières destinées à soutenir la mise en place ‘’une Maison de Santé Pluriprofessionnelle (MSP). La première aide, allouée par le Fonds d’Intervention Régional (FIR), vise particulièrement la création de la MSP. De même, une rémunération est octroyée pour favoriser le développement de la MSP. Cette dernière s’inscrit dans le cadre des Nouveaux Modes de Rémunération (NMR). Cette rémunération se compose d’une avance suivie d’un solde.

Pour bénéficier de ces soutiens financiers, il est impératif de mettre en place une Société Interprofessionnelle de Soins Ambulatoires (SISA). Cette structure constitue le prérequis pour pouvoir percevoir ces aides et bénéficier d’un accompagnement financier substantiel.

En outre, d’autres formes d’aides peuvent être envisagées, notamment celles provenant du Fonds Européen pour le Développement Régional (FEDER), du Fonds Européen Agricole pour le Développement Rural (FEADR), de la Dotation d’Equipement des Territoires Ruraux, ainsi que des aides spécifiques accordées par les régions présentant des carences particulières. Il est recommandé de prendre contact avec le Professionnel d’Appui au Projet de Santé (PAPS), ainsi qu’avec les collectivités locales pour obtenir des informations détaillées sur ces différentes aides et évaluer les opportunités disponibles. En engageant cette démarche, il est possible de bénéficier d’un accompagnement complet pour concrétiser le projet de MSP.

1.3.1.2. Le montant des subventions au prorata du nombre de patients

L’ARS favorise le calcul des subventions publiques allouées à une SISA en fonction du nombre de patients pris en charge par la structure. Cette méthodologie de financement représente une réponse directe aux besoins de la population desservie par la SISA, car elle permet d’offrir un soutien financier ajusté à la réalité de la charge de travail médical.

Cette méthode de calcul des subventions au prorata du nombre de patients se présente comme une logique de redistribution des ressources en accord avec l’activité réelle de la SISA. Précisément, en attribuant des fonds en fonction du nombre de patients traités, les organismes de santé visent à encourager une meilleure prise en charge médicale et à garantir une plus grande accessibilité pour les patients. Ce système incitatif encourage les SISA à accroitre leur efficacité opérationnelle pour répondre de manière adaptée à la demande de soins ambulatoires. Il stimule également une amélioration qualitative des services proposés, car la SISA est motivée à optimiser ses processus pour traiter un plus grand nombre de patients, tout en maintenant des normes élevées en termes de qualité des soins.

De plus, en se basant sur cette méthode de calcul, les subventions accordées correspondent directement aux besoins de la communauté locale. Elles s’adaptent de ce fait à l’évolution démographique et médicale de la région desservie par la SISA et assurent une meilleure répartition des ressources financières pour répondre aux exigences évolutives en matière de santé publique.

1.3.1.3. Des subventions qui reposent sur l’attractivité des médecins

La capacité des SISA à attirer des médecins renommés ou spécialisés peut aussi se traduire par l’obtention de subventions supplémentaires. Ce mécanisme établi par l’ARS vise à encourager l’installation de praticiens hautement qualifiés au sein de la structure et à renforcer la qualité des soins prodigués et l’attractivité de la SISA pour la population locale.

L’octroi de subventions supplémentaires aux SISA qui parviennent à recruter des médecins renommés ou experts dans leurs domaines représente alors une reconnaissance de l’importance des praticiens dans la prestation de soins de santé de haute qualité. Cette incitation financière vise pareillement à soutenir les efforts de la SISA pour attirer des professionnels compétents et stimule la compétitivité de la structure sur le marché du recrutement médical. Cette pratique encourage non seulement l’installation de praticiens compétents au sein de la SISA, mais elle contribue également à élever les normes de qualité des soins. Les médecins renommés ou spécialisés apportent souvent une expertise pointue dans leur domaine et offrent des soins plus pointus et souvent innovants aux patients de la SISA.

De plus, l’arrivée de ces professionnels reconnus au sein de la SISA renforce son attractivité auprès de la population locale. Les patients sont susceptibles de rechercher des services de santé offerts par des médecins réputés, ce qui peut accroitre la notoriété et la confiance accordée à la SISA dans la communauté. Cette situation crée un cercle vertueux où l’investissement financier supplémentaire dans ces structures qui attirent des médecins de premier plan se traduit par une amélioration de la qualité des soins, une augmentation de la confiance des patients, et une consolidation de la position concurrentielle de la SISA sur le marché local de la santé.

1.3.2 Une gestion interne des subventions

1.3.2.1 Des gérants qui ne sont pas des professionnels de la gestion

La gestion des subventions au sein de la SISA est généralement confiée à ses gérants. Or, ces derniers sont souvent dépourvus de compétences professionnelles spécifiques dans le domaine financier ou de la gestion. Cette situation peut alors entrainer certaines difficultés d’ordre opérationnel et administratif pour la structure.

D’abord, l’absence de compétences en gestion financière peut compromettre le suivi financier adéquat des subventions. Un manque de compétences peut en effet conduire à une mauvaise tenue des comptes, à des erreurs de saisie, ou à une interprétation inadéquate des rapports financiers, ce qui a pour conséquence une utilisation inefficace ou inexacte des fonds alloués.

Ensuite, l’absence d’implication de professionnels de la gestion peut affecter la transparence dans l’utilisation des fonds. La clarté et la traçabilité des dépenses deviennent alors des défis et suscite des préoccupations concernant l’utilisation des subventions. Une telle situation peut nuire à la confiance des parties prenantes, dont les membres de la SISA et les organismes de tutelle.

Par ailleurs, la gestion inadéquate des ressources financières peut aussi compromettre l’efficacité opérationnelle de la SISA. Un manque de compétences en gestion financière peut entrainer une mauvaise allocation des fonds, une planification budgétaire insuffisante, et une incapacité à optimiser l’utilisation des ressources disponibles pour répondre aux besoins en soins ambulatoires.

En conséquence, une SISA peut se retrouver confrontée à des défis multiples (inefficacité opérationnelle, perte de crédibilité en raison d’une gestion financière insuffisante…). La nécessité de garantir une gestion adéquate des subventions devient donc essentielle pour assurer la pérennité et le bon fonctionnement de la structure. Il devient impératif de pallier ce manque de compétences en envisageant la formation ou le recrutement de professionnels compétents en gestion financière au sein de la SISA. Cela permettrait de mettre en place des pratiques de gestion solides et de garantir un suivi financier précis, une transparence dans l’utilisation des fonds, et une gestion plus efficace des ressources disponibles.

1.3.2.2 Une répartition des subventions « arbitraire »

Parfois, la manière dont les subventions sont réparties au sein de la SISA peut sembler arbitraire, sans critères ou processus clairs pour justifier cette répartition. Or, cette pratique peut engendrer des tensions et des dysfonctionnements au sein de la structure.

Effectivement, une répartition arbitraire des subventions peut créer un sentiment d’injustice parmi les membres de la SISA. En l’absence de critères clairs pour justifier la distribution des fonds, certains membres pourraient percevoir cette répartition comme partiale ou défavorable, ce qui risque de compromettre la confiance au sein de l’équipe et de générer des tensions et des dissensions internes.

De plus, une répartition arbitraire peut affecter la collaboration au sein de la SISA. Lorsque les membres estiment que leurs efforts et leurs contributions ne sont pas équitablement récompensés par les subventions allouées, cela est susceptible d’entrainer une diminution de la motivation et de l’engagement à travailler ensemble pour atteindre les objectifs communs. Pourtant, cette situation nuit à l’efficacité globale de la structure et compromet potentiellement la qualité des soins et des services proposés.

Une répartition des subventions sans transparence peut pareillement entraver la planification stratégique de la SISA. L’absence de critères clairs peut conduire à une utilisation incohérente et non planifiée des ressources financières disponibles, tout en compromettant la capacité de la structure à investir de manière judicieuse dans des initiatives essentielles à sa pérennité et à son développement.

Pour résoudre ce problème, il est alors important d’établir des critères objectifs et transparents pour la répartition des subventions au sein de la SISA. Cela pourrait impliquer la création de comités ou de processus décisionnels clairs, basés sur des indicateurs prédéfinis tels que les performances individuelles ou collectives, les besoins spécifiques de la structure, ou encore les objectifs fixés par l’ARS.

1.3.3 Rentabilité et fiscalité des SISA

1.3.3.1 Fiscalité

La création d’une Société Interprofessionnelle de Soins Ambulatoires (SISA) implique des coûts d’enregistrement de 83,96 € TTC, comprenant les émoluments du greffe du tribunal de commerce. Sous le régime des sociétés de personnes, la SISA ne peut pas opter pour l’impôt sur les sociétés. Les bénéfices ou pertes sont imposés individuellement aux professionnels associés en fonction de leurs parts sociales ou du temps de travail défini dans les statuts. En tant que société, la SISA est assujettie à la Cotisation Foncière des Entreprises (CFE) pour son activité de groupement de moyens. Les fonds non utilisés peuvent être provisionnés ou déclarés en tant que bénéfices imposables à l’impôt sur les sociétés. La SISA peut être soumise à la TVA, en fonction des activités et des associés. La participation des pharmaciens ne modifie pas le régime fiscal des SISA, qui demeurent sous le régime des sociétés de personnes. Le code APE attribué aux SISA est le 8621Z. En matière de déclaration des revenus, les professionnels déclarent les revenus issus des SISA sur leur déclaration de revenus (BIC ou BNC), tandis que la SISA effectue une double détermination de son résultat en appliquant les règles BIC et BNC, déclarant le résultat sur les formulaires appropriés (2031, etc.).

Nous pouvons distinguer deux forme de fiscalité appliqué au sein de la SISA.

D’une part, la SISA à capital fixe qui comporte des conditions de fond et de forme précises. Du côté des conditions de fond, la modification des statuts nécessite l’accord unanime des associés, tandis que l’entrée ou la sortie d’associés, liée à l’apport financier ou à la cession de parts, implique des ajustements du capital social. Quant aux conditions de forme, une double formalité au Registre du commerce et des sociétés (RCS) est essentielle. Les statuts modifiés et les actes de cession, une fois notifiés à la SISA, doivent être déposés au RCS par le représentant légal, puis enregistrés auprès du service des impôts. Cette démarche, importante pour leur opposabilité aux tiers et aux services fiscaux, nécessite également la déclaration du changement d’identité des associés. Dans un délai d’un mois, les documents doivent être enregistrés auprès du service des impôts, et les cessions, en cas de notariat, doivent être enregistrées dans le mois de leur date pour éviter des pénalités. De même, le dépôt des statuts modifiés et de la cession des parts au RCS exige divers documents, dont l’attestation de parution dans un journal d’annonces légales, un formulaire Cerfa M2 en cas d’augmentation de capital, et le règlement des frais, ces derniers assurant la conformité juridique et fiscale des opérations au sein de la SISA à capital fixe.

D’autre part, la fiscalité d’une SISA à capital variable est soumise à des règles spécifiques qui combinent les obligations générales applicables à toute société civile et celles propres aux sociétés à capital variable. Lors de la constitution, la SISA à capital variable doit respecter des conditions de publicité, notamment en faisant paraitre un avis dans le journal d’annonces légales du lieu du siège social, procédant à son immatriculation au Registre du Commerce et des Sociétés (RCS) avec le dépôt des statuts, d’un formulaire Cerfa M0, de l’acte de nomination du gérant, des pièces d’identité des gérants et associés, ainsi que d’une déclaration de non-condamnation et de filiation pour les gérants. L’avis de constitution doit également être publié dans un journal d’annonces légales, suivi d’un avis au Bulletin officiel des annonces civiles et commerciales (BODACC) dans les huit jours de l’immatriculation au RCS. Contrairement à l’obligation antérieure, depuis juillet 2015, il n’est plus nécessaire d’enregistrer les statuts au service des impôts des entreprises, sauf cas particuliers. Les règles de publicité propres aux sociétés à capital variable exigent que l’avis de publication, la déclaration au RCS, et l’avis au BODACC précisent la nature variable du capital ainsi que le montant en dessous duquel le capital ne peut être réduit. De plus, en cas de retrait d’un gérant, les actes liés aux variations du capital social doivent être déposés et publiés. En permanence, tous les actes et documents de la société destinés aux tiers doivent mentionner clairement la spécificité de la société en tant que « à capital variable ». Les conditions de fond et de forme pour la création d’une SISA à capital variable impliquent ainsi des procédures minutieuses pour assurer la conformité juridique et fiscale de la société.

1.3.3.2 Une volonté de ne pas faire de bénéfice pour alléger la fiscalité et maintenir les subventions

La décision de ne pas chercher à réaliser de bénéfices au sein d’une Société Interprofessionnelle de Soins Ambulatoires (SISA) est souvent motivée par une stratégie délibérée visant à alléger la fiscalité et à maintenir les subventions. Cette approche repose sur le choix de privilégier les objectifs sociaux et médicaux plutôt que la rentabilité financière. En optant pour une politique de non-bénéfice, la SISA minimise sa charge fiscale, car les bénéfices, généralement soumis à l’impôt sur les sociétés, deviennent inexistants. Cela permet à la SISA de consacrer davantage de ressources financières à ses missions fondamentales, telles que la coordination des soins, l’amélioration des services médicaux, et la satisfaction des besoins de la communauté.

Cette approche renforce également la position de la SISA pour obtenir et maintenir des subventions. Les organismes publics et privés octroyant des subventions sont souvent enclins à soutenir des initiatives à but non lucratif axées sur des missions sociales et médicales. En affichant une orientation claire vers ces objectifs, la SISA peut accroitre sa crédibilité et son attractivité aux yeux des financeurs potentiels, ce qui garantit une source de financement stable. Ces subventions sont souvent nécessaires pour la réalisation de projets spécifiques, l’acquisition d’équipements médicaux avancés, ou encore le financement de programmes de prévention.

1.3.3.3 Des investissements constants

La stratégie d’investissements constants vise à assurer le développement durable et la pérennité de la SISA. Ces investissements, réalisés de manière régulière, peuvent prendre différentes formes pour renforcer les capacités opérationnelles et médicales de la structure. Parmi ces investissements figurent l’acquisition de nouvelles technologies médicales, la formation continue du personnel, l’amélioration des infrastructures, et le développement de services innovants.

Le processus de mise en œuvre de cette stratégie implique une planification rigoureuse et la définition de priorités en fonction des besoins de la communauté desservie. La SISA peut établir un plan pluriannuel d’investissements en identifiant les domaines qui nécessitent des améliorations ou des mises à niveau. Ces investissements contribuent à maintenir la compétitivité de la SISA sur le marché des soins de santé, à attirer des professionnels qualifiés, et à offrir des services de qualité aux patients.

L’évaluation constante des besoins de la communauté, couplée à des mécanismes de suivi des résultats des investissements, est indispensable pour garantir l’efficacité de cette stratégie. La transparence dans la communication des projets d’investissements et des résultats obtenus renforce également la confiance des parties prenantes, dont essentiellement les financeurs potentiels et les professionnels de santé associés.

1.4 Problématiques, hypothèses et outils d’analyse

Dans le contexte complexe de la gestion des Sociétés Interprofessionnelles de Soins Ambulatoires (SISA), la question qui se pose est celle de la pérennité de ces entités dédiées à la coordination des soins et à la prestation de services médicaux. La problématique qui survient naturellement est la suivante : « Comment garantir la continuité et la stabilité des SISA dans un environnement en constante évolution ? ».

Pour répondre à cette interrogation, deux hypothèses sont formulées. D’abord, l’hypothèse 1 propose que l’introduction d’un directeur de pôle puisse contribuer significativement à une meilleure gestion et répartition des subventions et constitue une solution potentielle pour optimiser l’utilisation des ressources financières. Ensuite, l’hypothèse 2 suggère qu’apporter de l’attractivité à la SISA auprès des médecins pourrait constituer un levier stratégique pour renforcer l’implication des professionnels de santé au sein de la structure. Ces hypothèses soulèvent des questions importantes sur la manière dont ces stratégies peuvent être mises en œuvre et évaluées pour assurer la pérennité des SISA. Afin d’analyser ces aspects de manière rigoureuse, divers outils d’analyse seront mobilisés, l’objectif étant d’examiner les enjeux et les opportunités liés à cette problématique.

1.4.1 Problématique : Comment garantir la pérennité des SISA ?

La garantie de la pérennité des Sociétés Interprofessionnelles de Soins Ambulatoires (SISA) repose sur une approche intégrée axée sur les soins primaires. En premier lieu, il est impératif de promouvoir une collaboration interprofessionnelle étroite au sein des SISA en instaurant des mécanismes de coordination efficaces, notamment des réunions régulières, des échanges d’informations, et des protocoles de travail communs. Cette coopération renforcée favorisera une meilleure coordination des soins, une utilisation plus judicieuse des ressources, et une amélioration globale de la qualité des services dispensés.

Simultanément, un investissement dans la formation et le développement des compétences des professionnels de santé est nécessaire. Etant donné que les soins primaires constituent souvent le premier point de contact avec le système de santé, il est important que les professionnels de santé soient dotés des compétences nécessaires pour évaluer, diagnostiquer, et traiter les patients de manière adéquate. Encourager la formation continue et le partage des bonnes pratiques maintiendra un niveau élevé de compétence au sein des SISA.

Par ailleurs, il est essentiel d’établir des mécanismes de financement adaptés pour soutenir les activités des SISA. Les modalités de financement doivent refléter les particularités des soins ambulatoires et encourager une rémunération équitable des prestations fournies par les SISA. La considération d’incitations financières peut également être envisagée pour encourager l’adoption de pratiques de gestion efficientes et stimuler l’amélioration continue de la qualité des services.

1.4.2 Hypothèses

1.4.2.1 Hypothèse 1 : Un directeur de pôle pour une meilleure gestion et répartition des subventions

L’introduction d’un directeur de pôle au sein d’une Société Interprofessionnelle de Soins Ambulatoires (SISA) vise à améliorer la gestion des ressources financières et la répartition équitable des subventions. Dans ce cadre, le processus de recrutement du directeur de pôle doit être soigneusement élaboré, en identifiant des profils possédant des compétences solides en gestion financière, en coordination interprofessionnelle, et une connaissance approfondie du secteur de la santé. Une fois recruté, le directeur de pôle devrait bénéficier d’une formation continue, axée particulièrement sur la gestion des subventions, la planification budgétaire et la prise de décision stratégique. Cette formation renforcera ses compétences et le préparera à optimiser l’utilisation des ressources financières de la SISA, ce qui permet de garantir sa pérennité.

1.4.2.2 Hypothèse 2 : Apporter de l’attractivité à la SISA auprès des médecins

Pour accroitre l’attractivité de la SISA auprès des médecins, des initiatives ciblées doivent être mises en œuvre. Cela implique la création d’un environnement de travail stimulant, des programmes de développement professionnel continu, et des incitations financières attractives. La communication interne et externe joue un rôle déterminant. Il convient de ce fait de mettre en avant les avantages de travailler au sein de la SISA, tels que la collaboration interprofessionnelle, l’accès à des ressources partagées, et la possibilité de contribuer à des projets médicaux novateurs. En travaillant sur ces aspects, la SISA a la possibilité de renforcer son attractivité et encourager l’engagement durable des médecins au sein de la structure.

1.4.2.3 Formation des directeurs de pôles

La formation des directeurs de pôles est indispensable pour la réussite des SISA. Cette formation devrait être holistique, c’est-à-dire couvrir des domaines tels que la gestion des ressources humaines, la communication interne, la négociation de partenariats et la compréhension des enjeux spécifiques aux SISA. Les modules de formation peuvent être dispensés par des experts du domaine de la santé et de la gestion, en faveur d’une approche intégrée et adaptée aux réalités opérationnelles des SISA. La formation continue permettra aux directeurs de pôles de développer des compétences nécessaires pour optimiser la gestion des subventions, renforcer la collaboration interprofessionnelle, et contribuer à la pérennité de la SISA.

1.4.3 Méthodologie de l’étude

1.4.3.1 Outils d’analyses

En vue de répondre à la problématique et de vérifier les hypothèses reformulées, différents outils d’analyse sont développés.

Pour évaluer l’impact de l’introduction d’un directeur de pôle dans la gestion des subventions au sein de la SISA (hypothèse 1), une analyse comparative avant et après cette introduction sera réalisée. Les indicateurs à prendre en compte sont [Voir Annexe 4] :

Le suivi financier : il implique une comparaison des rapports financiers pré et post-introduction du directeur de pôle pour évaluer la transparence, l’efficacité et l’optimisation des ressources financières.
La répartition des subventions : il est nécessaire d’analyser les critères de répartition des subventions avant et après l’intervention du directeur de pôle pour évaluer l’équité, la clarté et la pertinence des choix opérés.
La gestion des ressources : il sera réalisé une étude de l’utilisation des ressources financières, avant et après, pour évaluer si l’introduction du directeur de pôle a permis une meilleure gestion et allocation des fonds.

Pour évaluer l’hypothèse 2 concernant l’attraction des médecins et son impact sur leur implication au sein de la SISA, les outils d’analyse à considérer sont les suivants [Voir Annexe 5] :

Une enquête de satisfaction : l’objectif et d’interroger les médecins actuels et potentiels pour évaluer leur perception de la SISA, leurs besoins, leurs attentes et les facteurs qui influenceraient leur décision de rejoindre ou de s’impliquer davantage.
Une analyse des motivations : elle permet de comprendre les motivations intrinsèques et extrinsèques des médecins pour choisir une structure comme la SISA, à travers l’évaluation des aspects comme les opportunités de développement professionnel, les avantages sociaux, la flexibilité du travail, etc.

1.4.3.2 Proposition d’un projet

Le premier volet du projet consiste à recruter un directeur de pôle pour la SISA. L’objectif est d’optimiser la gestion des ressources financières et la répartition équitable des subventions au sein de la SISA.

Les étapes du projet se présentent alors comme suit :

Etape 1 : L’analyse des besoins de la SISA

Il s’agit d’identifier les lacunes actuelles dans la gestion des subventions et la coordination financière au sein de la SISA. Il est ensuite nécessaire de définir les compétences nécessaires pour le poste de directeur de pôle en tenant compte des besoins de la structure.

Etape 2 : La mise en place d’un processus de recrutement

Lors de cette étape, il convient de réaliser les actions suivantes :

Elaborer une description de poste détaillée pour le directeur de pôle, qui précise les compétences en gestion financière, en coordination interprofessionnelle, et la connaissance du secteur de la santé.
Diffuser l’offre d’emploi dans des réseaux spécialisés et ciblés pour attirer des candidats qualifiés.
Mettre en place un processus de sélection rigoureux, comprenant notamment des entretiens et des évaluations adaptées aux compétences requises.

Etape 3 : Formation du directeur de pôle

Une fois le directeur de pôle recruté, il est nécessaire d’élaborer un plan de formation individualisé pour ce dernier, axé sur :

La gestion des subventions : il s’agit d’un module de formation sur la gestion des fonds alloués par les autorités compétentes, la transparence financière, et la conformité aux réglementations.
La planification budgétaire : elle porte sur l’apprentissage des meilleures pratiques pour élaborer et gérer un budget adapté aux besoins de la SISA, en tenant compte des priorités médicales et des objectifs fixés.
La prise de décision stratégique : cette formation vise le renforcement des compétences pour prendre des décisions adaptées, basées sur l’analyse financière et les besoins opérationnels de la SISA.

Etape 4 : Suivi et évaluation

Il est important d’assurer un suivi régulier du directeur de pôle pour évaluer sa progression et son impact sur la gestion financière de la SISA. Il convient également de recueillir des retours des membres de la SISA pour évaluer l’efficacité de l’introduction du directeur de pôle et de sa formation.

Les résultats attendus de ce premier volet du projet sont les suivants :

Amélioration de la transparence et de l’efficacité dans la gestion des subventions.
Répartition plus équitable des ressources financières au sein de la SISA.
Prise de décisions financières et stratégiques adaptées pour assurer la pérennité de la structure.

Le second volet du projet porte sur le renforcement de l’attrait de la SISA pour les médecins. L’objectif dans ce contexte est d’accroitre l’attractivité de la SISA auprès des médecins en mettant en place des initiatives visant à créer un environnement de travail stimulant, à offrir des programmes de développement professionnel continu, et à proposer des incitations financières attractives.

Les étapes de mise en œuvre de cet aspect du projet sont décrites ci-après.

Etape 1 : Analyse des besoins des médecins

Dans un premier temps, il est nécessaire de mener une enquête pour comprendre les besoins, attentes et motivations des médecins quant à leur engagement au sein de la SISA. Il convient pareillement d’identifier les aspects de l’environnement de travail, du développement professionnel, et des incitations financières qui influencent leur décision.

Etape 2 : Création d’un environnement de travail stimulant

Cette démarche vise à promouvoir la collaboration interprofessionnelle en organisant des réunions interdisciplinaires et des espaces d’échange en vue d’encourager les interactions entre les médecins et les autres professionnels de santé. Elle implique aussi de mettre en place des initiatives qui favorisent l’accès à des ressources partagées, comme des plateformes de partage de données médicales ou des outils de travail collaboratif.

Etape 3 : Mise en place de programmes de développement professionnel continu

Développer des programmes de formation continue adaptés aux besoins des médecins est indispensable, car cette pratique offre des opportunités de spécialisation, de recherche, et de perfectionnement des compétences. De même, il est important d’organiser des séminaires, des workshops ou des conférences médicales internes pour stimuler l’échange de connaissances et encourager l’innovation.

Etape 4 : Mise en place d’incitations financières attractives

Lors de cette étape, les actions à entreprendre sont :

Réviser et mettre en place des politiques de rémunération compétitives et attractives pour les médecins, en tenant compte des standards du marché et des performances individuelles.
Proposer des avantages complémentaires (régimes d’assurance santé, congés flexibles, opportunités de participation aux bénéfices).

Etape 5 : Renforcement de la communication interne et externe

Cette étape consiste à mettre en avant les avantages uniques de travailler au sein de la SISA à travers des campagnes de communication interne. L’accent doit être mis sur la collaboration interprofessionnelle et les projets novateurs. Il s’agit aussi de développer une stratégie de communication externe pour attirer les nouveaux médecins, en utilisant les médias sociaux, les événements professionnels, et les partenariats stratégiques.

Ces étapes visent à positionner la SISA comme un lieu attractif pour les médecins, en leur offrant un cadre de travail stimulant, des opportunités de développement professionnel, et des avantages financiers compétitifs. Les résultats attendus sont alors les suivants :

Amélioration de la rétention des médecins existants au sein de la SISA.
Augmentation du taux de recrutement de nouveaux médecins.
Renforcement de l’image de la SISA en tant qu’environnement propice au développement professionnel et à l’innovation médicale.

PARTIE II : Etude du cas de la SISA Liberté à Maubeuge et plan d’action

Pour illustrer notre analyse, nous allons nous intéresser à la SISA liberté de Maubeuge. Cette structure se distingue par son organisation. Le but étant de résoudre le besoin initial de l’attractivité et la pérennité de la société. Pour y arriver, notre examen passera en détail le fonctionnement de cette entreprise, son management, ses stratégies, le suivi de ses réalisations, et ce qui est essentiel pour son développement.

Ce qui nous amène à diagnostiquer alors le développement de la SISA Liberté face à la concurrence, la mise en œuvre de son projet, les détails de ses projets de restructuration, d’investissement et de formation, pour finaliser sur les budgets mobilisés.

2.1 La SISA Liberté à Maubeuge : une structure en développement face à la concurrence

Cette structure est encore aujourd’hui en développement constante pour améliorer l’exercice de ses missions. Légalement, l’activité principale déclarée de la société est : « La mise en commun de moyens pour faciliter l’exercice de l’activité professionnelle de chacun de ses associés. L’exercice en commun par ses associés d’activités de coordination thérapeutique, entendue comme les procédures de mise en place au sein de la société ou entre la société et des partenaires, visant à améliorer la qualité de la prise en charge et la cohérence du parcours de soins ; d’éducation thérapeutique telle que définie à l’article L1161-1 du Code de la Santé Publique ou de coopération entre les professionnels de santé telle que définie à l’article L4011-1 du Code de la Santé Publique ; la pratique avancée par des auxiliaires médicaux ; toutes les activités de soins de premier secours et, le cas échéant de second recours qu’une MSP est appelée à dispenser ainsi qu’à toute autre activité de nature à contribuer à la mise en œuvre du projet de santé de la MSP. La constitution d’un groupement d’employeurs au bénéfice exclusif d’une partie des associés : les médecins et les infirmiers bénéficiaires. La responsabilité solidaire des dettes pèse sur les seuls médecins et infirmiers bénéficiaires. Les Charges communes du groupement sont considérées comme des charges individuelles de chaque bénéficiaire du groupement, à hauteur de leur quote-part respective. Et plus généralement, toutes opérations de quelque nature qu’elle soit, se rattachant directement ou indirectement à cet objet, dès lors que ces actes ou opérations ne portent pas atteinte à la nature civile de cet objet ; la société peut, notamment, constituer hypothèque ou toute autre sûreté réelle sur les biens sociaux. L’activité de la société peut être exercée dans un lieu unique ou dans le cadre de lieux séparés »⁴⁶.

Il apparait donc nécessaire de voir en détail la gestion de cette société.

2.1.1 Spécificité de la SISA Liberté (Mission, zone, patientèle, associés, « volume d’affaires » …)

La SISA Liberté de Maubeuge se distingue par sa mission fondamentale qui est de faciliter l’accès aux soins pour tous, avec une attention particulière portée aux publics en situation de précarité. Elle œuvre activement à la coordination entre les professionnels de la santé, les pharmaciens, et les acteurs médico-sociaux, en instaurant une approche collaborative pour une prise en charge optimale.

Situé au 121 rue de la Liberté, Cité Maubeuge, la SISA Liberté de Maubeuge déploie ses actions sur le territoire local, englobant Maubeuge et ses environs. Sa présence au cœur de la communauté souligne son engagement à répondre aux besoins spécifiques de la population locale.

La SISA Liberté Pôle Santé se démarque par son engagement envers une patientèle diversifiée. En renforçant l’accès aux soins pour tous les publics, elle répond à des besoins variés, en s’adaptant notamment aux exigences particulières des patients en situation de précarité.

L’équipe pluriprofessionnelle associée à la SISA Liberté comprend 36 médecins généralistes, 6 pharmaciens, 31 infirmiers, 1 masseur-kinésithérapeute, 5 pédicures-podologues, 1 sage-femme, et 1 neuropsychologue salariée. Ces associés participent activement à la mise en commun des moyens, ce qui crée un environnement de soins collaboratif.

La SISA Liberté Pôle Santé, au-delà de ses missions essentielles, gère un volume d’affaires conséquent résultant de ses activités pluriprofessionnelles. En se positionnant comme un acteur majeur de la santé publique, elle contribue de manière importante à la dynamique économique locale tout en répondant aux besoins de la communauté.

2.1.1.1 Organigramme (Organisation, hiérarchie, fonctionnement interne, pôles)

La structure organisationnelle de la SISA Liberté démontre une coordination multidisciplinaire qui place les besoins des patients au centre des activités tout en intégrant les aspects administratifs, de coordination médicale, et de relations communautaires. Chaque pôle et service contribue à la mission centrale de la SISA : faciliter l’accès aux soins pour tous et promouvoir une approche collaborative pour une prise en charge optimale.

La direction générale

Le gérant est responsable de la supervision globale de la SISA, chargé de la stratégie, de la coordination interprofessionnelle, et de la gestion administrative.

Les pôles de coordination et de gestion

Le pôle de coordination médicale supervise la collaboration entre les professionnels de la santé, les médecins généralistes, spécialistes et autres acteurs médicaux.

Le pôle pharmaceutique gère les activités pharmaceutiques, coordonne les approvisionnements en médicaments, et assure la liaison avec les pharmacies partenaires.

Le pôle médico-social s’occupe de la coordination avec les acteurs médico-sociaux, et veille à répondre aux besoins des publics en situation de précarité.

L’équipe pluriprofessionnelle

Cette équipe comprend les acteurs suivants :

Les médecins généralistes : répartis en équipes pour assurer une prise en charge médicale globale et accessible.
Les pharmaciens : ils assurent la gestion pharmaceutique et la dispensation des médicaments.
Les infirmiers, masseur-kinésithérapeute, pédicures-podologues, sage-femme, neuropsychologue : ces professionnels contribuent à une approche complète et holistique des soins.

La SISA devrait également disposer d’un support administratif et gestion, ainsi que de relations communautaires en vue d’améliorer sa gestion et sa pérennité. D’où l’intérêt d’introduire un directeur de pôle.

2.1.1.2 Gestion financière de la SISA Liberté

La gestion financière de la Société Interprofessionnelle de Soins Ambulatoires (SISA) est l’élément clé pour assurer son bon fonctionnement et sa pérennité. Elle nécessite une approche éclairée et stratégique dans la répartition des subventions, les investissements immobiliers, les recrutements, et la politique salariale.

2.1.1.2.1 Répartition et gestion des subventions

Dans l’optique d’optimiser la gestion financière de la SISA, la liberté dans la répartition et la gestion des subventions constitue un levier stratégique. Il est essentiel d’établir une politique claire et transparente quant à l’utilisation des subventions obtenues auprès des mairies, du département, de la région, ou d’autres sources publiques ou privées. La SISA devrait mettre en place des procédures de suivi et de reddition de comptes afin de garantir une utilisation efficiente et conforme aux objectifs définis.

2.1.1.2.2 Investissement immobilier

L’investissement immobilier représente un aspect majeur de la gestion financière de la SISA. Les décisions relatives à l’acquisition, la location ou l’aménagement des locaux doivent être prises judicieusement en tenant compte des besoins présents et futurs de l’organisation. Une analyse détaillée des coûts, des avantages à long terme, et des perspectives de croissance doit prévaloir lors de toute décision d’investissement immobilier. Cette démarche permettra à la SISA d’optimiser son infrastructure et de garantir des conditions de travail optimales pour son personnel.

2.1.1.2.3 Recrutements

La SISA doit adopter une approche stratégique pour répondre aux besoins en ressources humaines. Cela implique une évaluation minutieuse des compétences nécessaires, des normes professionnelles, et des exigences spécifiques du secteur de la santé ambulatoire. Les recrutements doivent être alignés avec la mission et les objectifs de la SISA, tout en prenant en compte les évolutions du marché de la santé.

2.1.1.2.4 Salaires

Les salaires constituent également un volet essentiel de la gestion financière. Une politique salariale équitable et compétitive est indispensable pour attirer et retenir des professionnels qualifiés. La SISA doit établir des grilles salariales cohérentes, en prenant en compte les compétences, l’expérience et les responsabilités de chaque collaborateur. De plus, une gestion transparente des salaires favorise la motivation du personnel et contribue à la construction d’un environnement de travail positif.

2.1.1.3 Projets d’investissements de la SISA Liberté

La SISA Liberté de Maubeuge s’engage dans des projets d’investissements qui visent à améliorer et étendre ses capacités de soins et de services pour répondre aux besoins diversifiés de la population. Les principaux projets portent sur la création d’un groupement d’employeur et la mise en place d’un centre d’apnée du sommeil.

2.1.1.3.1 Création d’un groupement d’employeur

La création d’un groupement d’employeur au sein de la SISA Liberté vise à mutualiser les ressources humaines et à favoriser une plus grande flexibilité dans la gestion du personnel médical. Ce groupement permettrait :

Un partage des ressources humaines : les professionnels de santé pourraient être employés de manière partagée entre plusieurs structures médicales, afin d’optimiser l’utilisation des compétences et des disponibilités.
Une gestion collaborative des employés : le groupement d’employeur faciliterait la gestion administrative et contractuelle du personnel, pour offrir un cadre unifié pour la gestion des horaires, des contrats et des avantages sociaux.
Une flexibilité dans le recrutement : en mutualisant les employés, la SISA Liberté pourrait mieux faire face aux besoins fluctuants en personnel, que ce soit en termes de congés, de remplacements, ou de besoins particuliers temporaires.

La création de ce groupement d’employeur au sein de la SISA Liberté représente étape stratégique pour optimiser la gestion des ressources humaines. Par conséquent, la SISA doit veiller à établir des accords clairs et flexibles, définir des programmes de formation pour le personnel administratif afin de garantir une gestion efficace des contrats, des horaires et des avantages sociaux partagés entre les différentes structures, et instaurer une communication efficace afin d’assurer la réussite du projet.

2.1.1.3.2 un centre d’apnée du sommeil

Le projet de création d’un centre d’apnée du sommeil par la SISA Liberté témoigne de sa volonté d’élargir son champ d’action vers des besoins de santé spécifiques et en constante évolution. Ce centre offrirait ainsi :

Un diagnostic et un traitement des troubles du sommeil : un lieu dédié pour diagnostiquer et traiter les troubles du sommeil tels que l’apnée et qui offre des services spécialisés et des équipements adaptés.
Des consultations spécialisées : des consultations médicales dédiées aux troubles du sommeil, avec un suivi personnalisé et des solutions thérapeutiques adaptées à chaque patient.
Une formation et une sensibilisation : des programmes de sensibilisation et de formation pour informer le public sur les troubles du sommeil et les solutions disponibles.

Pour réussir un tel projet, la SISA est tenu de respecter certaines conditions, à savoir l’analyse détaillée des besoins, la définition d’un plan stratégique adapté, la constitution d’une équipe spécialisée, et la mise en place d’infrastructures adéquates.

2.1.1.4 Système de management de la SISA Liberté

La gestion efficace d4une structure comme la SISA Liberté de Maubeuge requiert un système de management solide et une communication interne fluide. Cependant, certaines lacunes peuvent compromettre le bon fonctionnement de l4organisation. Il est de ce fait indispensable d’identifier les défis liés à l’absence d’un système de management clairement défini, les difficultés de communication interne et les tensions au niveau des équipes au sein de la SISA Liberté.

2.1.1.4.1 L’absence d’un système de management

L’absence d’un système de management structuré au sein de la SISA Liberté de Maubeuge représente un défi important pour l’organisation. Cette lacune se manifeste par l’absence de directives et de cadres formels qui régissent la planification stratégique, la coordination entre les divers pôles, et la gestion optimale des ressources disponibles. En l’absence d’une structure de management clairement définie, plusieurs problématiques se manifestent au sein de l’organisation.

Premièrement, cette absence se traduit par des décisions parfois fragmentées et prises de manière isolée. Sans une direction stratégique uniforme, il peut exister des divergences dans les approches adoptées, ce qui entraine des incohérences dans les actions et une utilisation inefficace des ressources.

Ensuite, le manque de formalisation dans les processus de décision engendre un déficit de transparence. Les membres de la SISA peuvent ne pas comprendre pleinement les raisons derrière les choix stratégiques, ce qui peut altérer leur confiance envers les orientations prises et entraver leur engagement envers les objectifs de la structure.

De plus, cette absence de cadre de gestion peut brouiller la vision globale de l’ensemble de la SISA. L’absence de lignes directrices claires peut conduire à des objectifs mal définis ou compris différemment par les différents pôles, ce qui entrave la cohérence des actions et la réalisation des objectifs communs de la SISA Liberté.

Pour faire face à cette problématique, la SISA Liberté doit alors établir une structure de gestion formelle avec des rôles et responsabilités clairs pour favoriser une prise de décision efficiente et une meilleure coordination des activités.

2.3.1.4.2 Le manque de communication interne

Le déficit en matière de communication interne constitue aussi un défi important au sein de la SISA Liberté de Maubeuge. Cette lacune se traduit par une communication inefficace entre les différents membres de l’organisation. Ce manque de communication adéquate peut engendrer plusieurs conséquences préjudiciables.

En effet, une communication défaillante peut donner lieu à des informations erronées ou incomplètes circulant au sein de l’entité. Cela peut engendrer des malentendus et des interprétations divergentes des politiques, des procédures et des directives établies par la direction. De telles interprétations discordantes peuvent conduire à des pratiques incohérentes, qui compromettent l’harmonisation des actions menées au sein de la SISA.

De plus, cette carence en communication peut créer des cloisonnements entre les équipes et les pôles. Le manque de partage adéquat d’informations essentielles peut entrainer un isolement entre les services et limiter la collaboration transversale et la mise en commun des connaissances et des compétences.

Par ailleurs, une communication lacunaire nuit à la diffusion efficace des politiques et des orientations stratégiques au sein de la SISA. Les employés peuvent ne pas être informés de manière adéquate des objectifs, des changements organisationnels ou des nouvelles procédures, ce qui peut entraver leur capacité à s’adapter et à contribuer pleinement à la réalisation des objectifs communs.

La SISA Liberté est alors tenue d’améliorer sa communication interne. Pour ce fait, il convient d’introduire des canaux de communication efficaces tels que des réunions régulières, des outils de communication en ligne, ou des bulletins d’information pour diffuser les informations essentielles à tous les niveaux de l’organisation.

2.3.1.4.3 Des équipes sous-tension

Au sein de la SISA Liberté de Maubeuge, un constat alarmant réside dans les équipes qui opèrent sous pression. Cette tension résulte de plusieurs facteurs pouvant impacter négativement la performance et l’engagement des collaborateurs au sein de la structure.

D’abord, un manque de clarté dans les processus de travail peut générer des incertitudes quant aux méthodes à suivre pour accomplir les tâches. En l’absence de directives précises ou de procédures bien établies, les équipes peuvent se retrouver dans des situations où elles doivent improviser, ce qui augmente le niveau de stress et de tension.

De plus, des ressources insuffisantes ou mal allouées peuvent accentuer cette pression. Un manque de moyens appropriés, qu’ils soient humains, financiers ou matériels, est susceptible d’entrainer une surcharge de travail pour certains membres de l’équipe, tandis que d’autres pôles peuvent être en sous-effectif ou en manque de ressources nécessaires pour accomplir leurs missions. Une charge de travail excessive constitue également un facteur prépondérant. La SISA Liberté étant engagée dans la fourniture de soins ambulatoires à une population diversifiée, la charge de travail peut souvent être intense et exigeante pour les équipes. Un volume de travail démesuré peut affecter la productivité des professionnels de santé, épuiser leurs ressources physiques et mentales, et compromettre leur capacité à offrir des soins de qualité.

Ces équipes sous-tension courent le risque de voir leur productivité diminuer, leur moral s’affaiblir, et leur engagement envers les objectifs de la SISA se détériorer. L’épuisement professionnel, la démotivation, et la baisse de la qualité des services peuvent résulter de cette pression constante sur les équipes.

Il devient alors impératif pour la SISA Liberté d’identifier et de résoudre ces sources de tension. En offrant des ressources adéquates, en clarifiant les processus de travail, et en veillant à une répartition équilibrée des charges de travail, la structure peut soutenir ses équipes et garantir un environnement de travail plus sain et propice à la réalisation des objectifs communs. Ce soutien contribuera également à maintenir la motivation, l’engagement et la performance des équipes, et permettra à la SISA d’accomplir efficacement sa mission de fournir des soins de qualité à sa communauté.

2.3.1.4.4 Le modèle participatif : une source d’inspiration

Le modèle participatif de management est une approche qui implique activement les membres de l’organisation dans les processus de décision et de résolution de problèmes. Pour la SISA Liberté de Maubeuge, cette approche pourrait être une source d’inspiration et apporter des avantages considérables.

Le management participatif est reconnu pour encourager l’engagement des employés. En adoptant ce modèle, la SISA peut encourager l’implication active de ses membres à différents niveaux de l’organisation. Cette situation favoriserait un sentiment d’appartenance et une forte volonté de contribuer aux objectifs communs.

Le modèle participatif promeut aussi une culture de collaboration et de communication ouverte. Grâce à l’encouragement du partage d’idées, d’expériences et de perspectives diverses, il peut favoriser des solutions innovantes et une meilleure compréhension des enjeux au sein de la SISA Liberté.

De plus, en impliquant les employés dans le processus décisionnel, la SISA peut bénéficier de l’expertise collective de son personnel. Cette stratégie peut conduire à des décisions plus réfléchies, mieux informées et mieux acceptées par l’ensemble de l’équipe.

Le modèle participatif favorise la responsabilisation des employés vis-à-vis des objectifs fixés. Les membres de l’organisation sont souvent plus investis dans leur accomplissement lorsqu’ils sont impliqués dans la définition de ces objectifs. D’autant plus que ce modèle permet une plus grande adaptabilité face aux changements. Il encourage la participation et la prise d’initiatives et favorise une organisation flexible capable de s’ajuster plus rapidement aux évolutions du secteur de la santé.

En outre, le fait d’offrir à ses membres la possibilité de contribuer activement aux décisions et aux processus, la SISA peut améliorer la satisfaction au travail et la rétention des talents. Cette situation est propice à un environnement de travail plus attractif et motivant.

2.1.1.5 Conditions de travail à la SISA Liberté

Examinons d’abord la situation globale des conditions de travail au sein de la SISA Liberté de Maubeuge. Les conditions de travail au sein de cette structure de soins ambulatoires présentent des caractéristiques particulières pour différents groupes de professionnels de la santé. La SISA Liberté se distingue par sa mission dédiée à faciliter l’accès aux soins pour tous, en accordant une attention particulière aux publics en situation de précarité. Cette mission implique une diversité de professionnels de la santé, des médecins, infirmiers, pharmaciens, kinésithérapeutes, etc. Chacun de ces groupes professionnels fait face à des défis spécifiques liés à la nature même de la structure. Les médecins sont confrontés à une charge de travail souvent intense, tandis que les autres professionnels de santé peuvent rencontrer des défis variés allant de la coordination interdisciplinaire à la gestion des tâches administratives.

Dans cet environnement complexe et pluridisciplinaire, il est important d’évaluer et de comprendre les conditions de travail pour chaque groupe professionnel. Cette approche permettra d’identifier les points forts à valoriser et les zones à améliorer pour garantir un environnement de travail optimal et fournir des soins de qualité aux patients. Voyons maintenant plus en détail les conditions de travail spécifiques pour les médecins, les salariés et les autres professionnels de santé au sein de la SISA Liberté de Maubeuge.

2.1.1.5.1 Les médecins

Les médecins au sein de la SISA Liberté sont souvent confrontés à des conditions de travail variées. Ces professionnels peuvent faire face à une charge de travail conséquente en raison du nombre de patients à traiter, notamment dans le cadre de la mission de faciliter l’accès aux soins pour tous, dont principalement les publics en situation de précarité.

Les défis auxquels les médecins sont confrontés comprennent alors :

Une charge de travail importante : en raison du volume de patients et de la diversité des pathologies traitées, les médecins sont soumis à des journées de travail intenses.
Une pression temporelle : les contraintes de temps pour les consultations peuvent parfois être stressantes et limitent le temps consacré à chaque patient.
La gestion administrative : les tâches administratives, notamment la documentation des dossiers médicaux, peuvent aussi augmenter la charge de travail.

Pour améliorer les conditions de travail des médecins au sein de la SISA Liberté, les recommandations suivantes sont avancées :

La gestion de la charge de travail

Dans un premier temps, il est nécessaire d’évaluer la répartition des patients et les effectifs médicaux pour équilibrer la charge de travail. Cette démarche implique une réorganisation des plannings pour répartir de manière plus équitable les consultations et réduire la pression sur certains médecins. La SISA Liberté doit aussi évaluer les processus de consultation pour identifier des moyens d’optimiser le temps passé avec chaque patient. Des méthodes telles que la standardisation des procédures ou l’utilisation d’outils technologiques pourraient aider à réduire les temps morts et à améliorer l’efficacité des consultations.

La réduction de la pression au niveau du temps

Cette action implique de créer des directives pour des consultations plus ciblées tout en encourageant une communication claire et concise entre le médecin et le patient. Cette approche permettra de réduire la durée des consultations tout en maintenant la qualité des soins. Par la même occasion, il convient d’offrir des formations adaptées pour améliorer les compétences en gestion du temps des médecins. Ces formations doivent porter sur les stratégies pour optimiser les rendez-vous sans compromettre la qualité des soins.

La simplification des tâches administratives

La SISA doit rechercher des solutions technologiques pour simplifier la documentation des dossiers médicaux. Des logiciels de gestion des dossiers patients plus conviviaux permettent en effet de réduire le temps passé sur les tâches administratives. Il est également important d’assigner des ressources administratives pour aider à la documentation et à la gestion administrative et libérer du temps pour les médecins pour leur permettre de se concentrer davantage sur les soins aux patients.

2.1.1.5.2 Les salariés

Les salariés non médicaux de la SISA, tels que les administratifs, les infirmiers, les kinésithérapeutes et autres, sont également soumis à des conditions de travail variées :

La polyvalence des tâches : certains salariés peuvent être amenés à effectuer diverses tâches en raison de la nature pluridisciplinaire de la structure.
Une pression due à l’affluence : certains services connaissent une forte affluence, ce qui peut créer des moments de stress pendant les pics d’activité.
La coordination interprofessionnelle : la collaboration entre les différents professionnels de la santé représente un défi pour certains salariés, car cela nécessite une coordination efficace.

2.1.1.5.3 Les autres professionnels de santé

Les autres professionnels de santé, tels que les pharmaciens, les infirmiers, les kinésithérapeutes et autres spécialistes, sont aussi confrontés à des défis similaires à ceux des médecins et des salariés.

Chaque profession a ses propres exigences et défis. Par exemple, les infirmiers peuvent être confrontés à des horaires de travail fluctuants et à des tâches variées (soins directs aux patients, gestion des dossiers médicaux…). De plus, travailler en étroite collaboration avec d’autres professionnels de santé pour assurer une prise en charge holistique des patients peut être à la fois enrichissant et exigeant.

2.2.2 Potentialités, menaces et attractivité de la SISA Liberté

2.2.2.1 Potentialités, opportunités et menaces

2.2.2.1.1 L’implantation d’une nouvelle SISA : une menace concurrentielle directe

L’implantation d’une nouvelle SISA dans la même zone géographique que la SISA Liberté de Maubeuge pourrait représenter une menace concurrentielle directe, et ce, pour plusieurs raisons.

En effet, la nouvelle SISA pourrait offrir des incitations ou des conditions attractives pour attirer les médecins, infirmiers et autres professionnels de santé de la région. Cette situation pourrait créer une compétition pour les ressources médicales disponibles et réduire le pool de professionnels disponibles pour la SISA Liberté. De plus, avec l’arrivée d’une nouvelle SISA, les patients pourraient choisir de se tourner vers cette nouvelle structure pour leurs besoins médicaux, ce qui a pour conséquence la fragmentation de la patientèle. Cela pourrait entrainer une diminution du nombre de patients fréquentant la SISA Liberté et potentiellement affecter sa viabilité financière.

Une nouvelle SISA pourrait proposer des services innovants, des approches de soins différenciées, ou des collaborations spécifiques avec des partenaires externes. Cette caractéristique pourrait attirer une part de la clientèle en offrant des alternatives aux services traditionnels offerts par la SISA Liberté. Si la nouvelle SISA réussit à attirer une part importante de la clientèle locale, cette situation pourrait potentiellement nuire à la réputation et à la présence de la SISA Liberté, notamment en affectant ses performances et sa stabilité.

Pour répondre à cette menace concurrentielle, la SISA Liberté est tenue d’envisager des stratégies de différenciation, notamment à travers l’amélioration des services existants, la communication de la valeur ajoutée de ses services, ou encore l’innovation dans les approches de soins pour maintenir sa pertinence et sa compétitivité sur le marché local. La consolidation de partenariats existants, une attention particulière à la satisfaction des patients, et une adaptation rapide aux évolutions du secteur peuvent pareillement renforcer sa position face à cette nouvelle concurrence.

2.2.2.1.2 SWOT de la SISA Liberté

La matrice SWOT, également connue sous le nom français FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces), constitue un outil d’analyse stratégique visant à évaluer l’environnement interne et externe d’une structure. En se concentrant sur les Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces, elle offre une perspective holistique pour renforcer les atouts et opportunités tout en traitant en détail les faiblesses et les menaces identifiées. Le processus se déroule en deux axes : le premier axé sur l’interne, analysant les forces et faiblesses internes, et le second se concentrant sur l’externe pour identifier les opportunités et les menaces provenant de l’environnement externe. Dans notre contexte, l’utilisation du SWOT permet de réaliser un bilan des compétences et des lacunes internes tout en tenant compte des influences externes, ouvrant ainsi la voie à une stratégie de développement axée sur les points forts de l’organisation.

Nous illustrerons cette approche à travers trois exemples de SWOT réalisés pour nos établissements respectifs, à savoir l’Apei de Béthune, l’EPSM des Flandres « Résidence Reuze Lied » et le Foyer d’hébergement « Moulin la Hotte ».

L’Association « Aujourd’hui Et Demain » (AED) est une association apolitique, à but non lucratif, régie par la loi du 1er juillet 1901 et relevant du champ d’Economie Sociale et Solidaire (ESS).

Le Foyer d’hébergement « Le Moulin la Hotte » a une capacité de 35 places est l’un des 9 établissements et services de l’Association AED. Il accueille et accompagne des personnes présentant une déficience intellectuelle légère à moyenne avec ou sans troubles associés qui travaillent ou ont travaillé en ESAT. Ces personnes sont des hommes et des femmes âgées de 18 à 68 ans. Il est communément appelé « foyer de travailleurs en situation de handicap ».

Le Foyer a ouvert ses portes en 1981. Il a pour missions principales de procurer un hébergement et une restauration, ainsi qu’un accompagnement adapté aux besoins et attentes des personnes accueillies visant à développer au maximum l’autonomie personnelle, la vie sociale et l’exercice de la citoyenneté et de garantir des soins (médicaux et paramédicaux).

Il est ouvert toute l’année, 365/an et est financé par le Conseil Départemental de l’Aisne.

Suite à un diagnostic d’accessibilité réalisé par un organisme agréé, qui préconise des ajustements en raison du vieillissement et de la conception du bâtiment existant, le Président de l’Association prend l’initiative d’acquérir un terrain stratégiquement situé à proximité des commerces, de la gare et de l’ESAT. Cette acquisition vise à concrétiser un projet de construction d’un nouveau foyer, mieux adapté aux besoins des résidents et respectueux de l’environnement. Aligné sur les orientations politiques publiques et les besoins du territoire, ce nouveau bâtiment, un Etablissement d’Accueil Non Médicalisé, accueillera 43 résidents. Il comprendra des logements favorisant l’apprentissage à la vie autonome, ainsi que 22 logements pour des résidents ayant des besoins plus prononcés. Le site sera également doté d’un bâtiment central regroupant les locaux administratifs, d’animation, techniques et de restauration, contribuant ainsi à la promotion de l’inclusion sociale des résidents.

Cette construction permettra de favoriser l’inclusion sociale des résidents du foyer.

	Facteurs positifs	Facteurs négatifs
Diagnostic interne	FORCES	FAIBLESSES
Diagnostic interne	-Exercice coordonné ; -Equipe pluridisciplinaire compétente (professionnels de santé) ; -Mutualisation des moyens (humains, matériels, financiers) ; -Pratiques et protocoles harmonisés -Parcours de soins coordonné ; -Diversité d’approches médicales (Néo-installé) ; -Mise en place d’action de santé publique, d’éducation et de dépistage auprès de la patientèle des associés	-Départs de Médecins non remplacés ; -La SISA n’est pas ouverte à tous les professionnels de santé -Désaccords entre les associés ; -Manque de motivation du personnel ; -Locaux trop étroits ; -Lourdeur administrative ; -Manque de formation du personnel administratif
Diagnostic externe	OPPORTUNITES	MENACES
Diagnostic externe	-Travail en partenariat (CHM, cliniques, …) ; -Bonne collaboration avec la CPTS ; -Satisfaction des patients ; -Financements ARS et CPAM ; -Appels et manifestations à projets ; -Forme juridique assouplie ; -Mise en place de la RGPD (messagerie sécurisé, …) -Soutien de la CPAM -Fonctionnement sous forme de groupement d’employeurs	-Création d’une autre SISA en cours (à 15kms) ; -Risque de baisse des budgets alloués par l’ARS et la CPAM ; -Manque d’attractivité ; -Désertification médicale.

Axes d’amélioration

Développer et pérenniser la communication externe (attractivité) et interne Déployer à grande échelle les partenariats avec les universités, les IFSI, les écoles de kiné… Tendre vers une démarche qualité Rechercher des subventions auprès des mairies, du département et de la région Evaluer en amont la faisabilité des actions Construire un budget prévisionnel avec les personnes ressources Investir dans le management participatif Organiser un team bulding pour les salaries Réussir à fédérer un grand nombre de professionnels autour d’un projet

Résidence de transition Inclusive « Les Flandres »

Forces

Faiblesses

-Résidence au sein d’une Association implantée depuis plus de 60 ans -Mouvement parental autour d’une Union Nationale (UNAPEI Les Papillons Blancs) -Autonomie administrative (procédures de décisions allégées : Directions – DG – Conseil d’Administration) -L’implication des familles -Mutualisation des salariés du foyer avec cette résidence -Moyens financiers importants -Trésorerie de l’association -Expérience d’encadrement et d’hébergement (2 foyers) -Soutien d’un SAMO -Service support (siège) fort

-Le temps pour la mise en place -Pas de chef de projet défini -Communication et « marketing » inexistant (travail sur le recrutement d’un chargé de communication) -Résistances au changement des professionnels -Charge administrative lourde -La gestion immobilière n’est pas son métier (manque de compétences) -Autofinancement du projet -Pérenniser l’activité économique -Si perte, pris sur fonds propres

Opportunités	Menaces
-File active importante donc remplissage facile -Partenariats externes avec d’autres structures facilités -Notoriété du bailleur (Pas de Calais Habitat) -Dialogue avec les pouvoirs publics (Département) -Implantation géographique (centre-ville très bien desservi)	-Absence de financement par les pouvoirs publics -Concurrence des bailleurs de droit commun -Intensification de la concurrence liée aux demandes des politiques publiques (« inclusion »)

Association AED, Foyer d’hébergement « Le Moulin la Hotte »

Transformation d’un Foyer d’hébergement en EANM (Etablissement d’Accueil Non Médicalisé)

	Facteurs positifs	Facteurs négatifs
Diagnostic interne	FORCES	FAIBLESSES
Diagnostic interne	-Un Conseil d’Administration fort (ouvert à tous) qui porte le projet ; -Expertise existante (1EANM existant au sein de l’Association) ; -Liste d’attente importante dans l’EANM existant ; -Personnel compétent connaissant déjà le public qui sera accueilli ; -Pratiques et procédures harmonisées entre l’EANM existant et le FH amené à être transformé ; -ESAT de l’Association présent localement -Communication en développement (Facebook…) -Engagement de la Direction dans la démarche qualité -Professionnels moteurs -Service qualité actif et engagé -Dispositif de remontée de dysfonctionnements -Existence d’une Direction	-Le temps de mise en place : taux d’occupation actuel faible qui ne remontera qu’après transformation de l’offre ; -Taux d’occupation faible ; -Résistance au changement des professionnels ; -Charge administrative lourde ; -Vétusté des locaux actuels.
Diagnostic externe	OPPORTUNITES	MENACES
Diagnostic externe	-Une nouvelle nomenclature des établissements favorable au projet (EANM, EAM) ; -Soutien financier du Conseil Départemental (100%) sur le projet et la reconstruction ; -File active importante ; -Partenariats externes (diagnostic du territoire…) ; -Notoriété du bailleur sur le territoire (Clésence) ; -Attractivité du nouveau bâtiment ; -Dialogue de qualité avec les pouvoirs publics ; -Implantation géographique favorable (centre bourg très bien desservi) ; -Pas de concurrence (2 EANM dont le nôtre dans le département de l’Aisne).

Axes d’amélioration

Redéfinir un calendrier de déploiement des étapes de la reconstruction ; Investir les professionnels dans le projet (communication interne + formations) ; Investir les usagers dans le projet (pour la conception des locaux) ; Développer l’offre de service (logement semi autonome) ; Développer les prestations (salle Snoezelen, salle informatique, cuisine thérapeutique, …) ; Finaliser et pérenniser la communication externe (attractivité) ; Augmenter le taux d’occupation

Reuze Lied

FORCES	FAIBLESSES
-GPMC en place, opérationnelle, développée et formalisée -Démarche qualité intégrée au fonctionnement quotidien -Label en cours Humanitude qui vient harmoniser les pratiques au sein de l’établissement (permet l’attractivité des nouveaux professionnels) -Gros travail sur la procédure d’accueil des stagiaires -Service de Communication au sein de l’EPSM -Plus grande collaboration avec le GHT (gestion de la ressource humaine à hauteur du GHT dans sa globalité)	-Aucune autonomie administrative (ESMS – EPSM – GHT) -Recrutement fait par la DRH de l’EPSM des Flandres -Dialogue social difficile avec les IRP -Climat social tendu et dégradé avec le personnel (problématiques de recrutement) -Manque de motivation des professionnels à s’impliquer dans le PE -Manque de communication et de visibilité : pas d’ouverture sur l’extérieur (aucune « publicité »), -Image de l’établissement peu valorisée -Peu de levier d’attractivité. -Budget géré par la direction financière de l’EPSM -Audit du CHSCT
OPPORTUNITES	MENACES
-Loi de la transformation de la fonction publique -File active importante (remplissage facile) -Implantation géographique (centre bailleul bien desservi et très proche autoroute et frontière Belge)	-Mise à mal des projets de la structure si pénurie de personnel -Qualité de l’accompagnement à moyen terme (si rien n’est fait) -Quid d’un éventuel audit de l’ARS ? -La continuité de service -Problématiques de recrutements (métiers en tension) -Concurrence entre établissements (au niveau des recrutements de professionnel) -Management des nouvelles générations des professionnels

A partir de ces illustrations, il est possible d’établir une analyse SWOT de la SISA Liberté de Maubeuge, comme il est présenté ci-dessous.

	Facteurs positifs	Facteurs négatifs
Diagnostic interne	FORCES	FAIBLESSES
Diagnostic interne	-Mission sociale forte -Approche collaborative -Présence diversifiée de professionnels de santé -Engagement envers la précarité -Projets d’investissements pertinents	-Absence de système de management défini -Manque de communication efficace -Charge de travail intense pour les médecins -Besoin d’amélioration des conditions de travail -Défis liés à la gestion des ressources humaines
Diagnostic externe	OPPORTUNITES	MENACES
Diagnostic externe	-Besoins croissants en soins ambulatoires -Développement de partenariats avec d’autres acteurs médicaux -Possibilité de diversification des services -Programme de formation continue pour le personnel	-Nouvelles SISA concurrentes -Perte de parts de marché face à une concurrence rude -Evolution des réglementations en santé -Fluctuations démographiques dans la région -Pression économique sur les subventions publiques

Axes d’amélioration

Mettre en place un système de management structuré Renforcer la communication interne Améliorer les conditions de travail pour les médecins et les salariés Répondre à la concurrence des nouvelles SISA Optimiser la gestion des ressources humaines Adapter les offres aux besoins en soins ambulatoires

2.2.2.1.3 Les 5 forces de Porter de la SISA Liberté

Au regard de cette analyse SWOT, les 5 forces de Porter de la SISA Liberté de Maubeuge se présente alors comme suit.

SISA : Société Interprofessionnelles de Soins Ambulatoire

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

L’intensité concurrentielle SISA Liberté Pôle Santé

Projet de Création d’une SISA à Jeumont en 2024

1 établissement et 49 mandataires
Une MSP
24 cabinets de médecins généralistes
1 gériatre, 1 nutritionniste
6 cabinets d’IDE,
1 masseur-kinésithérapeute

=> 44 associés

FORCES DE PORTER

5 éléments à Analyser

Pouvoir de négociation clients

La menace des produits de substitution

La menace d’entrants potentiels sur le marché

Nouveaux matériels connectés
Journée de prévention et dépistage
Education thérapeutique
Soins non programmés
Formations des professionnels
Coordination et collaboration pluriprofessionnelle
Télémédecine

SISA = 55 000 patients dont 7000 à la MSP
Personnes sans médecin traitant ou généralistes surchargés
Maubeuge et ses environs
Vieillissement de la population
Maladie chronique et cardio-vasculaire

=> Les patients n’ont pas de pouvoir de négociation sur les tarifs et les prestations proposés par la SISA. En revanche, ils sont libres d’adhérer ou non aux programmes de santé proposés.

Recommandations des bonnes pratiques professionnelles
Financement par l’ARS et la CPAM

Concernant le pouvoir des fournisseurs :

Pour rappel, la SISA est une structure de soins ambulatoires située aux 121 rues de la liberté à Maubeuge. Il s’agit d’une association de la loi 1901 qui a été créée en 2011. Depuis le début de son activité, on recense un établissement et 49 mandataires.

Ce pôle de santé est donc composé :

D’une Maison de Santé Pluriprofessionnelle « Liberté », 121 rue de la Liberté 59600 MAUBEUGE, réunissant des médecins généralistes : 5 médecins généralistes, 2 médecins assistants et 3 internes en Médecine Générale ; 12 infirmiers : 1 podologue, un psychanalyste.
Des cabinets de 24 médecins généralistes, 1 cabinet de Gériatre et 1 cabinet médical à orientation nutritionniste, 6 infirmières, 1 Masseur-kinésithérapeute, 1 podologue.

D’une annexe où sont dispensées les séances d’éducation thérapeutique, les formations et les réunions de coordination, au N° 2 Immeuble Le Vauban C, rue Casimir Fournier, 59600 MAUBEUGE.

La SISA a été immatriculée en décembre 2012 entre les membres volontaires et reconnus par l’ARS. Actuellement la SISA comprend 44 associés.

Elle regroupe donc plusieurs professionnels de santé de différentes spécialités dont le but est d’offrir une prise en charge globale, des soins de qualité, de proposer des soins coordonnés de prévention, de dépistage et d’éducation thérapeutique.

Concernant les clients :

La SISA compte 55 000 patients dont 7 000 sont rattachés à la MSP.

Elle a pour vocation de faciliter et mettre en œuvre l’accès aux soins pour tous les publics et particulièrement ceux en situation de précarité. Elle permet notamment l’accès à l’éducation thérapeutiques, la prévention et le dépistage de pathologies.

Le pôle de santé libéral de Maubeuge couvre la ville de Maubeuge et ses environs.

Un diagnostic statistique du Contrat Local de Santé de la Communauté d’Agglomération Maubeuge-Val de Sambre réalisé par l’Observatoire Régional de la Santé Nord-Pas-de-Calais de Novembre 2013 figure en annexe.

Les points essentiels sont alors :

Une zone qui, depuis 1999, perd plus d’habitants qu’elle n’’en gagne en raison d’un solde migratoire négatif.
Un taux de fécondité comparable à la zone de proximité, au territoire de santé et à la région, et supérieur au niveau national.
Un indice de vieillissement moins élevé que dans la zone de proximité et le territoire de santé.
Davantage de femmes seules avec enfant(s) que dans la région.
Une proportion plus élevée de personnes ayant atteint le niveau d’étude secondaire.
Des professions et catégories socioprofessionnelles défavorisées nettement plus présentes.
Un taux de chômage nettement supérieur à celui de la région, qui apparait beaucoup plus marqué chez les femmes.
Une proportion nettement plus élevée de personnes couvertes par le RSA qu’en région.
Une surmortalité de toutes causes et de tous âges dépassant le niveau national de 33% chez les hommes et de 27% chez les femmes qui, les deux sexes confondus, est également significativement un peu plus élevée que celle de la région.
Des comportements à risque favorisant, tant chez les hommes que chez les femmes, une surmortalité prématurée évitable par rapport à l’Hexagone, mais en revanche significativement inférieure à celle du territoire de santé dans le cas des hommes.
Une surmortalité prématurée évitable par des actions sur le système de soins 77% supérieure à celle de l’Hexagone chez les hommes, également plus élevée que celle de la région.
Une surmortalité de tous âges et prématurée liée à l’alcoolisme touchant très fortement les femmes (+200% et +283% respectivement) qui, dans le cas de la mortalité prématurée, dépasse significativement la moyenne régionale.
Un périmètre marqué par une surmortalité de tous âges par maladies de l’appareil circulatoire significativement supérieure à celle de la région chez les hommes et lorsque les deux sexes sont confondus.
Un territoire qui, au regard des densités, apparait moins doté en médecins généralistes, en masseurs-kinésithérapeutes, en pharmaciens, et en chirurgiens-dentistes.
Des densités d’infirmiers, de pédiatres, de gynécologues, de psychiatres et d’orthophonistes dépassant celles du territoire de santé et de la zone de proximité.
Une densité de psychologues supérieure à celle de la zone de proximité, du territoire de santé et de la région.

On peut retenir comme problématique de pathologies :

Le diabète ;
Les tumeurs ;
Les cardiopathies,
L’Obésité et donc le risque cardio-vasculaire ;
Les addictions ; et
Les polypathologies chez un patient à domicile.

On peut retenir comme problématique de besoins sociaux :

L’évaluation des besoins des patients cités ;
La précarité d’une partie de la patientèle, qui nécessite un accompagnement spécifique (patients lourds de plusieurs pathologies pris en charge à domicile) ; et
La précarité non spécifique des patients pris en charge à domicile avec épuisement ou incapacité des aidants.

Concernant les produits de substitution :

Les maisons de santé SISA sont équipées des dernières technologies de pointe pour garantir des prestations de haute qualité (Nouveaux matériels connectés, ECG, vision, audiométrie, dermatoscope, holter…).

Les professionnels de santé qui y travaillent sont formés et expérimentés, et ils ont une grande compréhension des troubles et des problèmes de santé auxquels font face les patients. Ils sont régulièrement invités à des formations ou des rencontres entre professionnels de santé pour développer et partager leurs connaissances et expériences.

La SISA est une organisation fiable et compétente, qui propose un ensemble de services de santé complets tels que des journées de dépistage, des journées de prévention, des ateliers d’éducations thérapeutiques, et met en place des projets et des protocoles communs.

La SISA propose des soins non programmés SNP permettant de répondre aux besoins de consultations urgentes non vitales si le médecin traitant ne peut recevoir son patient. Les SNP sont réalisés par une infirmière et un médecin généraliste.

Ces soins, à la fois efficaces et personnalisés, sont parfaitement adaptés aux besoins particuliers des patients. Que ce soit pour une visite de routine ou une urgence médicale, les professionnels de santé présents dans les maisons de santé SISA sont prêts à offrir des soins adaptés aux besoins du patient.

La qualité de leurs prestations est sans égale et les patients bénéficient des avantages d’un travail d’équipe cohérent dans leur prise en charge. L’équipe motivée et professionnelle de la SISA veille à ce que chaque patient reçoive des soins de qualité en laissant une grande place à l’écoute et au respect mutuel. Leur engagement envers le bien-être de leurs patients fait d’eux une structure de soins ambulatoires de choix.

Le Pôle de santé ambitionne également d’être un acteur du territoire reconnu pour ses démarches de prévention et de promotion de la santé publique, notamment en proposant des séances d’éducation thérapeutique, mais également en proposant des missions de santé publique répondant aux spécificités territoriales et aux objectifs du projet régional de santé.

Concernant les menaces de nouveaux entrants :

A travers la SISA, les professionnels médicaux, notamment du monde rural se voient donc proposer une solution juridique pour se regrouper, afin d’assurer une prise en charge globale des patients et une meilleure coordination.

Enfin, depuis le 20 avril 2017, les organisations représentatives des médecins libéraux, infirmiers, pharmaciens, sages-femmes, biologistes, orthoptistes et centres de santé ont signé avec l’Assurance Maladie, un accord conventionnel interprofessionnel (ACI) sur la coordination des soins et l’exercice regroupé.

Cet accord met en place le système de rémunération conventionnelle (NMR) versée aux structures pluridisciplinaires et modulée en fonction de plusieurs items socles et options.

Ainsi, les SISA concernées peuvent bénéficier de rémunérations. Chaque SISA, dans son Règlement Intérieur, déterminera ensuite les modalités de redistribution de ces NMR aux membres et/ou adhérents au projet de santé.

Le premier objectif de la SISA est la mise en place d’un projet de santé au sein d’une Maison de Santé Pluridisciplinaire – MSP. Ce projet de santé doit être avalisé par l’Agence Régionale de Santé (ARS) avant la création de la SISA.

Concernant l’intensité concurrentielle :

La concurrence étant faible sur le secteur à ce jour, il n’y a pas de fortes menaces identifiables. L’objectif de la SISA est de permettre une adhésion de plusieurs médecins généralistes et d’autres professionnels afin d’avoir un projet de santé globale, un exercice coordonné et un échange interprofessionnel facilité.

Le second objectif est de pouvoir attirer dans les déserts médicaux de jeunes médecins qui intégreront ainsi une structure déjà en place et éviteront l’exercice isolé de leur profession.

La SISA sert de socle à l’exercice pluriprofessionnel et aux versements des subventions.

Cependant, un projet de création d’une SISA dans la ville de Jeumont en 2024 pourrait menacer l’effectif des médecins s’ils décident d’adhérer à une autre SISA et compromettre la rémunération des actions et projets de la SISA liberté santé à Maubeuge, si celle-ci perd en effectif de médecins généralistes.

Il faut donc être plus attractif en proposant de nouveaux projets.

Analyses globales:

Le développement d’une SISA représente une ressource supplémentaire sur le territoire à la fois pour les professionnels de santé comme pour la population avec une offre de service qui se veut évolutive et adaptative.

Attractivité de la SISA Liberté

La SISA Liberté de Maubeuge présente aussi des points d’attractivité qu’il convient de considérer dans le cadre de son diagnostic. Ils sont abordés dans les lignes qui suivent.

Une abondance de projets et d’investissements

L’existence d’une abondance de projets et d’investissements au sein de la SISA Liberté de Maubeuge est un élément attractif pour les professionnels de la santé.

La structure offre précisément une variété d’opportunités pour s’impliquer dans des projets médicaux diversifiés. Il peut s’agir notamment d’initiatives de recherche, de programmes de prévention ou de partenariats avec des organismes locaux pour améliorer les soins de santé. La SISA Liberté de Maubeuge investit aussi dans des initiatives novatrices, que ce soit technologiquement, dans des approches de soins alternatives, ou dans des méthodes de traitement avant-gardistes. Cette ouverture à l’innovation attire des professionnels intéressés par la découverte et l’application de nouvelles pratiques médicales. De plus, la structure offre aux professionnels de la santé l’occasion de participer à des programmes novateurs, que ce soit dans le cadre de collaborations interdisciplinaires, de projets pilotes ou de programmes de santé publique. Cette approche favorise un environnement stimulant pour ceux qui souhaitent se développer professionnellement et être à la pointe des avancées médicales.

Ces projets et investissements offrent une opportunité d’avoir un impact positif sur la santé de la population locale, ce qui peut être un puissant moteur de motivation pour les professionnels de la santé soucieux de contribuer à l’amélioration des soins ambulatoires.

Un mode de rémunération attractif

Un mode de rémunération attractif est un élément essentiel pour attirer et retenir les professionnels de la santé dans un environnement concurrentiel. C’est précisément une stratégie adoptée par la SISA Liberté.

La structure propose des salaires concurrentiels alignés sur les normes du marché, voire supérieurs, pour les professionnels de la santé. Cette pratique garantit une rémunération juste et compétitive pour les services fournis. En plus des salaires, la SISA Liberté offre des avantages complémentaires, notamment des primes de performance, des avantages sociaux attractifs, des allocations pour la formation continue, et des opportunités de développement professionnel financées par l’organisation.

La transparence dans la politique de rémunération qui est adoptée par la SISA, avec des critères clairs pour les augmentations et les avantages, est un facteur attractif pour les professionnels de la santé. Une communication ouverte sur les possibilités d’évolution salariale ou les incitations financières encourage l’engagement et la loyauté. Les professionnels de la santé peuvent alors bénéficier de programmes de récompenses basés sur la performance, récompensant l’engagement, les résultats cliniques, la qualité des soins, et la contribution à des projets particuliers au sein de la SISA.

En offrant des rémunérations compétitives, la SISA attire également ceux qui recherchent un équilibre entre leur rémunération et une culture de travail positive, des opportunités de croissance professionnelle et une ambiance de travail collaborative.

Un pôle RH pour soulager les médecins

La présence d’un département des ressources humaines dédié au sein de la SISA Liberté est un avantage, du fait qu’elle offre la possibilité d’alléger la charge administrative des médecins et leur permet de se concentrer sur les soins.

Le département des RH centralise et gère les tâches administratives telles que la gestion des contrats, des congés, des fiches de paie, des avantages sociaux, et autres formalités administratives. Cette organisation permet aux médecins de se concentrer sur leur pratique médicale sans être accablés par ces responsabilités administratives. Le pôle RH agit comme un point de contact pour les questions liées au personnel. Il prend en charge les demandes, les questions relatives aux contrats, aux congés, aux conditions de travail, ce qui soulage les médecins et autres professionnels de santé de ces préoccupations.

Le département des RH assure également la mise en œuvre des politiques internes et des procédures RH. Il veille à ce que les politiques en matière de ressources humaines soient appliquées de manière uniforme et équitable dans toute la structure, afin de garantir un traitement équitable pour tous les membres du personnel. Il est en mesure de coordonner les programmes de formation continue, le développement professionnel, et l’accueil des nouveaux employés. Cette structure permet d’optimiser les compétences du personnel, en faveur d’une meilleure qualité de service.

En outre, le département des RH joue un rôle substantiel dans la résolution des conflits ou des problèmes internes, ce qui permet l’instauration d’un environnement de travail sain et harmonieux.

Les assistants médicaux pour décharger les consultations

L’introduction d’assistants médicaux au sein de la SISA Liberté de Maubeuge représente une avancée positive, notamment pour plusieurs raisons.

D’abord, les assistants médicaux peuvent prendre en charge des tâches administratives telles que la préparation des dossiers médicaux, la gestion des rendez-vous, et les tâches de secrétariat. Cette situation permet aux médecins de se concentrer davantage sur les aspects cliniques des consultations. Ces assistants peuvent accueillir les patients, les préparer pour la consultation, et collecter des informations préliminaires sur leur état de santé. Ils constituent de ce fait un soutien précieux dans le processus de prise en charge globale du patient.

Ensuite, le fait de déléguer certaines tâches permet aux médecins de mieux organiser leur emploi du temps, d’avoir une meilleure gestion du temps lors des consultations, et par conséquent, une amélioration potentielle de la qualité des soins prodigués. En libérant les médecins de certaines tâches annexes, l’ajout d’assistants médicaux augmente potentiellement la capacité globale de consultations. Cette situation permet à la structure de répondre à une plus grande demande de soins sans pour autant compromettre la qualité des services.

En outre, une plus grande disponibilité des médecins pendant les consultations peut améliorer l’expérience des patients en offrant un temps plus personnalisé et attentif lors des consultations, ce qui renforce la satisfaction des patients.

Formation continue des professionnels de santé

L’existence de programmes de formation continue au sein de la SISA Liberté de Maubeuge est un atout important, du fait qu’elle favorise l’évolution, la compétence et l’engagement des professionnels de la santé, tout en garantissant des soins de qualité pour les patients.

Les programmes de formation continue offrent aux professionnels de la santé l’opportunité d’actualiser leurs connaissances, de rester informés des avancées médicales et des nouvelles pratiques, et garantissent alors des soins de qualité actualisés. Ces formations encouragent le développement personnel et professionnel des professionnels de la santé, en faveur de leur épanouissement, et leur permet d’évoluer dans leur carrière. Avec les progrès rapides dans le domaine de la santé, la formation continue permet aux praticiens de s’adapter aux évolutions, aux nouvelles technologies, aux nouveaux médicaments, et aux protocoles de traitement actualisés.

Effectivement, des professionnels de santé bien formés sont en mesure de fournir des soins de qualité, plus conformes aux normes médicales actuelles. Cette situation permet une amélioration de la qualité générale des soins offerts au sein de la SISA Liberté. La disponibilité de ces programmes de formation démontre l’engagement de la SISA envers l’amélioration continue de ses membres, ce qui peut augmenter la satisfaction au travail et l’engagement des professionnels de la santé envers la structure.

Une coordination interne assistée par des infirmières

L’implication active des infirmières dans la coordination interne renforce la gestion des soins, améliore la communication entre les équipes médicales, et contribue à une meilleure qualité de soins offerts au sein de la SISA Liberté.

Les infirmières, en raison de leur proximité avec les patients et leur bonne connaissance des dossiers médicaux, jouent un rôle déterminant dans la transmission efficace des informations entre les différentes équipes médicales. Cela garantit une communication fluide et précise. En coordonnant les différentes phases des soins, elles assurent également une meilleure cohérence et une plus grande efficacité dans les traitements, ce qui permet d’améliorer la qualité globale des soins offerts.

En contribuant à la coordination interne, les infirmières assurent le suivi des traitements et garantissent une meilleure continuité des soins, ce qui est essentiel pour le rétablissement des patients. De plus, elles servent souvent de lien essentiel entre les diverses équipes médicales, ce qui est un point positif pour la collaboration et la compréhension mutuelle entre les professionnels de santé.

Grâce à leur expertise clinique, les infirmières contribuent à la planification des soins, en apportant des suggestions pertinentes et des observations pour améliorer les protocoles de traitement. Tout comme les assistant, en gérant certains aspects administratifs et organisationnels des soins, les infirmières permettent aux médecins de se concentrer davantage sur les décisions cliniques et les consultations.

Des protocoles qui harmonisent les pratiques des associés

L’existence de protocoles communs au sein de la SISA Liberté garantit une approche cohérente et harmonisée des soins médicaux, et contribue à une meilleure qualité, une plus grande efficacité et une réduction des risques pour les patients.

Grâce aux protocoles standardisés, la SISA s’assure que tous les professionnels de santé suivent des méthodes similaires pour des traitements spécifiques, ce qui garantit une approche cohérente et standardisée des soins médicaux. En effet, les protocoles communs sont souvent élaborés en tenant compte des meilleures pratiques cliniques et des recommandations médicales actuelles. Cette démarche permet d’assurer une qualité de soins élevée et conforme aux normes établies.

En adoptant des protocoles standardisés, la probabilité d’erreurs médicales diminue, car ces procédures sont basées sur des directives et des expériences médicales approuvées. D’autant plus que les protocoles communs facilitent la coordination entre les différents professionnels de santé au sein de la SISA, ce qui renforce la collaboration et la compréhension mutuelle entre les équipes.

Pour les nouveaux membres qui rejoignent la SISA, l’existence de protocoles établis facilite leur intégration et leur formation. Ces derniers constituent un cadre clair pour les pratiques médicales et les procédures à suivre.

Les problématiques de la SISA Liberté

La SISA Liberté de Maubeuge fait également face à des problématiques qui requièrent une attention particulière, du fait qu’elles nécessitent une amélioration de la gestion, un allégement de la charge administrative, ainsi qu’un renforcement de la communication interne au sein de l’établissement.

2.2.3.1 Un manque de formation en gestion, management et finance des cadres

La SISA Liberté est confrontée à un défi concernant la formation des cadres en matière de gestion, management et finance. Cette situation se traduit par les aspects suivants :

Une gestion insuffisante des ressources : le manque de compétences en gestion conduit souvent à une utilisation inefficace des ressources financières et humaines de la structure.
Une prise de décisions inadéquates : un déficit de formation en management entraine des décisions inappropriées, faute d’une vision stratégique, mais aussi d’une analyse approfondie des enjeux.
Des limites dans l’innovation : un manque de compétences en gestion entrave la capacité de la SISA à innover et à s’adapter aux évolutions du secteur de la santé.

Une surcharge administrative du personnel de santé

La surcharge administrative au sein du personnel de santé expose la SISA Liberté à plusieurs défis, comme il est développé ci-dessous :

Un détournement du temps médical : les tâches administratives excessives détournent le temps des professionnels de la santé des soins directs aux patients, et cette situation affecte la qualité des soins.
Le stress et l’épuisement : la charge administrative, lorsqu’elle est élevée, peut générer du stress et de l’épuisement professionnel. Or, ces derniers nuisent à la santé mentale et physique des collaborateurs.
Une baisse de productivité : une surcharge administrative a pour conséquence de réduire la productivité et l’efficacité du personnel médical. Elle entrave ainsi sa capacité à répondre aux besoins des patients.

Un manque de communication interne

Le manque de communication interne observé au sein de la SISA Liberté de Maubeuge peut aussi entrainer divers problèmes :

Des informations erronées : une communication défaillante conduit souvent à la propagation d’informations erronées ou incomplètes, ce qui présente un impact sur la prise de décision et la qualité des soins.
Un désalignement des équipes : le manque de communication crée des désalignements entre les équipes et compromet la coordination et la collaboration entre les différents services.
Un sentiment d’isolement : une mauvaise communication peut induire un sentiment d’isolement parmi les membres du personnel. Ce sentiment affecte ensuite leur moral et leur engagement.

2.2 Mise en œuvre du projet : le plan d’action

La SISA Liberté de Maubeuge se lance dans une phase stratégique qui vise à garantir sa pérennité et renforcer son attractivité. Pour atteindre ces objectifs, deux principaux axes de développement ont été identifiés : l’introduction d’un directeur de pôle et l’amélioration de l’attrait des médecins au sein de la structure. Ce plan d’action détaille les mesures particulières qui seront mises en place pour intégrer efficacement le directeur de pôle et pour élaborer des stratégies visant à rendre la SISA plus attrayante pour les professionnels de la santé. A travers la mobilisation de diverses équipes, la définition des objectifs clairs, et la mise en œuvre des outils d’évaluation, ce plan cherche à optimiser la gestion des ressources financières tout en renforçant l’engagement et l’implication des médecins au sein de la SISA.

2.2.1 Les équipes sollicités et attribution des tâches

Les points qui seront abordés dans cette section concernent les équipes internes et externes, l’organigramme technique du projet, ainsi que la planification à travers le diagramme de GANTT.

2.2.1.1 Les équipes internes et externes

Le département des ressources humaines prendra en charge le processus de recrutement du directeur de pôle, en collaboration avec des cabinets spécialisés. L’objectif est de trouver un candidat qui possède des compétences en gestion, management et une connaissance du secteur de la santé.

Une fois recruté, le directeur de pôle bénéficiera d’un programme de formation sur mesure, axé sur la gestion des subventions, la planification budgétaire et les compétences managériales. Sa formation sera assurée en partenariat avec des consultants spécialisés.

Une équipe multidisciplinaire composée de représentants des services médicaux, de communication et des ressources humaines sera formée pour élaborer une stratégie visant à rendre la SISA plus attractive pour les médecins.

Des indicateurs de performance seront définis pour évaluer l’impact de l’introduction du directeur de pôle, notamment la transparence financière, l’efficacité de la gestion des subventions, et la planification budgétaire. Des enquêtes de satisfaction seront menées auprès des médecins actuels et potentiels pour évaluer leur perception de la SISA après la mise en place des stratégies d’attraction, notamment en ce qui concerne les conditions de travail et les opportunités offertes. Un plan de communication sera mis en place pour informer le personnel de la SISA sur les changements et les nouvelles stratégies. De plus, une campagne de communication externe sera lancée pour attirer l’attention des médecins sur les avantages de rejoindre la SISA.

Par ailleurs, des sessions de sensibilisation seront organisées pour présenter les nouveaux processus mis en place suite à l’introduction du directeur de pôle et pour promouvoir les avantages pour les médecins.

2.2.1.2Organigramme technique de projet (OTP)

L’organigramme technique de projet (OTP) est une représentation visuelle de la structure et de la répartition des responsabilités au sein du projet. Il vise à clarifier les rôles, les relations et les responsabilités des différentes équipes et parties prenantes impliquées dans la mise en œuvre du projet d’introduction d’un directeur de pôle et de renforcement de l’attractivité des médecins à la SISA Liberté de Maubeuge.

Le projet est dirigé par un directeur de projet. Celui-ci représente le responsable global du projet. Il assure alors la coordination et la supervision de l’ensemble des activités liées à l’introduction du directeur de pôle et à l’attraction des médecins.

Différentes équipes sont également impliquées dans le projet, comme il est décrit ci-dessous.

Acteurs concernés	Activités
Directeur du projet	Coordination et supervision du projet
Département des Ressources Humaines Cabinet de recrutement externe (le cas échéant)	Recrutement du directeur de pôle
Equipe dédiée à la formation Consultants spécialisés	Formation du directeur de pôle
Equipe multidisciplinaire : Service médical Département de Communication Ressources humaines	Définition et mise en œuvre de la stratégie d’attraction des médecins
Service d’évaluation des performances Equipe d’enquête et d’analyse de la satisfaction des médecins	Evaluation et suivi du projet

2.2.1.3Planification (diagramme de GANTT)

Le diagramme de Gantt est l’outil visuel de planification qui permet de représenter les tâches du projet, leur chronologie, leur durée et leurs interdépendances. Concernant le projet d’introduction d’un directeur de pôle et d’amélioration de l’attractivité des médecins à la SISA Liberté de Maubeuge, les étapes sont planifiées comme suit :

La phase de préparation

Il s’agit d’analyser les besoins et de définir les objectifs du recrutement du directeur de pôle. Dans ce contexte, le profil et la description du poste doivent être élaborés. De même, le cabinet de recrutement doit être sélectionné, si la SISA décide de recourir à ce dernier.

Le recrutement du directeur de pôle

Cette phase porte sur la diffusion des offres d’emploi et les entretiens de présélection. Des entretiens sont ensuite menés avec les candidats potentiels. Cette étape comprend également le processus de sélection finale du directeur de pôle.

La formation du directeur de pôle

Il convient en premier lieu d’élaborer un programme de formation adapté, puis de réaliser la formation conformément à ce programme.

La stratégie d’attraction des médecins

La SISA est amenée, dans le cadre de cette étape, à analyser les besoins et attentes des médecins. Elle met également en place les stratégies de communication et d’attraction prévues à cet effet.

L’évaluation et le suivi

Cette phase implique d’une part la collecte des retours et l’évaluation de la satisfaction des médecins, et d’autre part les réajustements et améliorations basés sur ces retours.

Etapes

Tâches

M10

M11

M12

Préparation

Analyse des besoins et définition des objectifs du recrutement du directeur de pôle

Elaboration du profil et description du poste du directeur de pôle

Sélection d’un cabinet de recrutement (si nécessaire)

Recrutement du directeur de pôle

Diffusion des offres d’emploi et entretiens de présélection

Entretiens avec les candidats potentiels

Processus de sélection finale

Formation du directeur de pôle

Elaboration du programme de formation

Réalisation de la formation

Stratégies d’attraction des médecins

Analyse des besoins et des attentes des médecins

Mise en place de stratégies de communication et d’attraction

Evaluation et suivi

Collecte des retours et évaluation de la satisfaction des médecins

Réajustements et améliorations basés sur les retours

Projet de restructuration, d’investissement et de formation à la SISA Liberté (PLAN D’ACTION)

Ce plan d’action stratégique vise à renforcer la pérennité et la performance de la SISA Liberté de Maubeuge en introduisant un directeur de pôle et en mettant en place des initiatives pour accroitre l’attractivité de la structure auprès des médecins. L’introduction d’un directeur de pôle qualifié permettra une gestion plus efficiente des ressources, une meilleure répartition des subventions, et une coordination optimale entre les différentes équipes. L’objectif est aussi d’améliorer l’attractivité de la SISA pour les professionnels de la santé, notamment en proposant des conditions de travail attractives, des opportunités de développement professionnel et un environnement propice à l’épanouissement des praticiens.

2.3.1 Détail du projet

2.3.1.1 Le pôle dirigeant

– Création d’un poste de directeur de pôle

Au cœur de ce projet de restructuration et d’amélioration se trouve la mise en place d’un pôle dirigeant solide. Cette phase comprend en premier lieu la création d’un poste clé : celui de directeur de pôle.

Ce professionnel, sélectionné pour ses compétences en gestion, son expérience dans le secteur de la santé et ses capacités stratégiques, aura pour mission de piloter et de coordonner les différentes activités au sein de la SISA Liberté. Son rôle sera déterminant dans l’optimisation des ressources financières, la supervision des équipes, et la mise en œuvre des stratégies visant à assurer la viabilité et la croissance de la structure.

– Formation des cadres

La formation des cadres existants est aussi une priorité. Ces formations seront axées sur la gestion de projet, le leadership, la planification stratégique et la gestion des ressources. Cela permettra de renforcer leurs compétences managériales et de les aligner avec la vision et les objectifs fixés par le directeur de pôle.

Cette initiative vise à garantir une transition fluide et efficace vers un modèle de gestion plus participatif et structuré, mais aussi à favoriser l’efficacité opérationnelle et la prise de décision au sein de la SISA Liberté.

2.3.1.2 Le pôle RH

Redéfinition des fiches de poste

Dans le cadre de cette restructuration, le volet RH) se positionne comme un levier stratégique important. La redéfinition des fiches de poste constitue une première étape pour clarifier les missions, les responsabilités et les compétences attendues de chaque membre du personnel. Cette redéfinition favorisera une meilleure compréhension des attentes professionnelles, tout en offrant une orientation claire pour les employés et en permettant à la SISA Liberté de mieux exploiter les compétences de son personnel.

Renforcement de l’esprit d’équipe

Le renforcement de l’esprit d’équipe est une initiative qui vise à favoriser la cohésion entre les différentes équipes au sein de la structure. Des activités de team building, des séminaires de cohésion d’équipe, et des formations axées sur la communication et la collaboration seront organisés. Cette approche permettra de créer un environnement de travail favorable, qui encourage la collaboration et la résolution collective des problèmes.

Soulager les médecins de leurs charges administratives en mobilisant une RH de pôle

Afin de soulager les médecins de leurs tâches administratives et de libérer leur temps pour se consacrer davantage aux soins, la mobilisation d’une ressource humaine dédiée au pôle administratif est prévue. Cette ressource sera spécialement formée pour prendre en charge les tâches administratives courantes. Il s’agit d’une stratégie permettant aux médecins de se concentrer sur leur cœur de métier, l’offre de soins de qualité, et la relation avec le patient.

2.3.1.3 Le pôle Santé

Recruter des assistants médicaux pour gérer les pré-consultations et augmenter le nombre de patients

L’amélioration des services médicaux et l’optimisation de la gestion des consultations sont des priorités pour le pôle Santé. Ainsi, le recrutement d’assistants médicaux spécialisés permettra de soulager les médecins. Ces derniers sont précisément chargés de prendre en charge les pré-consultations, de recueillir les antécédents médicaux des patients, et de préparer les consultations.

Cette stratégie permettra une meilleure gestion du flux de patients, une optimisation du temps des médecins, et une augmentation potentielle du nombre de consultations. Elle contribue ainsi à une meilleure accessibilité des soins.

Développer les téléconsultations et télé-expertises

Le développement des téléconsultations et de la télé-expertise constitue une autre approche innovante pour étendre la portée des soins. Cette solution permettra une interaction à distance avec les patients, offrira des consultations médicales à distance, et réduira ainsi les barrières géographiques. Elle permettra aussi d’améliorer l’accès aux soins pour les patients éloignés ou à mobilité réduite.

Investir dans de nouvelles technologies médicales

Investir dans de nouvelles technologies médicales est également indispensable, pour améliorer l’efficacité des soins. L’introduction d’équipements médicaux de pointe, d’outils de diagnostic plus performants, et de plateformes informatiques dédiées à la gestion des dossiers médicaux contribuera à l’amélioration des processus médicaux et à une meilleure qualité de prise en charge des patients au sein de la SISA Liberté.

Formation des infirmières Asalée, Ipa

La formation des infirmières Asalée (Assistantes de Soins en Activités Libérales) et Ipa (Infirmiers en Pratique Avancée) sera importante pour renforcer leurs compétences dans des domaines spécialisés. Cette formation permettra aux infirmières d’assumer des rôles plus étendus et d’offrir un soutien supplémentaire aux médecins, ainsi qu’une meilleure coordination des soins au sein de la SISA Liberté.

2.3.2 Le pilotage du projet

2.3.2.1 Système de reporting et réunion

Un système de reporting régulier sera instauré au sein de la SISA Liberté pour assurer un suivi efficace du projet. Des réunions périodiques seront organisées pour examiner les progrès, identifier les problèmes potentiels et prendre des mesures correctives. Le système de reporting comprendra des indicateurs clés de performance (KPI) pour évaluer l’avancement, la qualité et l’efficacité des différentes initiatives mises en œuvre.

Le système de reporting régulier

Des rapports périodiques seront établis, généralement hebdomadaires, pour suivre l’avancement des différentes composantes du projet. Ces rapports seront conçus pour être succincts mais informatifs, mettant en exergue les progrès réalisés, les obstacles rencontrés et les mesures correctives entreprises. Ci-dessous un modèle à suivre :

Rapport de suivi hebdomadaire	Période : (Date de début – Date de fin)
Objectifs de la semaine précédente
1. Recrutement du directeur de pôle
Actions entreprises
Progrès réalisés
Prochaines étapes
2. Attractivité des médecins
Initiatives déployées
Réactions et retours
Points à souligner
Avancements de la semaine actuelle
1. Recrutement du directeur de pôle
Entretiens menés	(Nombre)
Candidatures reçues	(Nombre)
Décisions prises	(Etat d’avancement)
2. Attractivité des médecins
Nouvelles initiatives mises en place	(Liste)
Réponses ou feedback

La définition et le suivi d’indicateurs spécifiques permettront d’évaluer l’efficacité et la progression du projet. Ces KPI comprennent essentiellement le nombre de recrutements effectués, le taux de satisfaction des médecins ou des patients, et les améliorations opérationnelles.

De plus, la mise en place d’une plateforme ou d’un système dédié facilitera la collecte, l’analyse et la présentation des données pertinentes. Cette plateforme servira de référence pour accéder aux informations actualisées et permettra un partage efficace des informations entre les parties prenantes.

Les réunions périodiques

Des réunions régulières seront programmées, à intervalles définis, impliquant toutes les équipes concernées par le projet. Ces réunions auront un ordre du jour précis pour discuter des progrès, des défis, des ajustements nécessaires, et des points d’action à suivre. Les réunions serviront également de plateforme pour la coordination interne, la résolution des problèmes et la synchronisation des efforts. La communication fluide entre les différentes équipes et départements garantira effectivement une compréhension commune des objectifs et des étapes suivantes.

Par ailleurs, ces réunions permettront de recueillir des retours d’expérience, de partager les bonnes pratiques, et d’identifier les zones à améliorer. Les ajustements nécessaires seront discutés et intégrés au plan d’action global pour garantir l’efficacité du projet.

Plan de conformité

Un plan de conformité est nécessaire pour s’assurer que chaque action entreprise au sein de la SISA respecte les normes réglementaires et les meilleures pratiques de gestion des soins de santé. Il s’agit d’un cadre stratégique et opérationnel qui établit des règles claires, des processus transparents, et des politiques alignées sur les exigences légales et éthiques du secteur de la santé.

Ce plan comprend plusieurs composants, comme il est détaillé ci-après.

L’identification des normes et réglementations

Il convient de répertorier et comprendre les lois, les réglementations et les normes sectorielles qui régissent les opérations de la SISA Liberté. Cette situation implique de considérer les réglementations médicales, les directives professionnelles, et les normes de sécurité des patients.

L’élaboration de politiques et de procédures

Il est nécessaire de définir des politiques internes claires qui s’alignent sur ces normes et réglementations. La SISA est alors amenée à détailler les processus opérationnels, les protocoles de soins, ainsi que les politiques de confidentialité des données.

La formation et la sensibilisation

Il est important d’organiser des sessions de formation régulières pour le personnel afin de garantir une compréhension et une conformité continues aux normes établies. La sensibilisation au respect des règles et des politiques est indispensable pour la réussite de leur application.

La surveillance

Cette composante implique de mettre en place des mécanismes de surveillance et de vérification pour garantir le respect constant des politiques établies. Les audits périodiques permettent, dans ce cadre, d’identifier les éventuels écarts et de prendre des mesures correctives.

Tout au long du processus, il est impératif d’assurer une communication efficace à tous les niveaux de la SISA Liberté concernant les mises à jour des politiques, les changements réglementaires, et les bonnes pratiques.

Résolution des conflits

La mise en place d’un mécanisme de résolution des conflits est primordial pour anticiper et gérer efficacement les désaccords qui pourraient survenir lors de la mise en œuvre du projet au sein de la SISA Liberté. Il convient de ce fait de :

Mettre en place des canaux de communication transparents et accessibles à tous les membres des équipes impliquées dans le projet (réunions régulières, boites à idées, forums en ligne, ou autres plateformes favorisant les échanges).
Etablir un processus clair pour la résolution des conflits, en identifiant les étapes à suivre pour régler les différends. Cette étape implique la nomination d’un médiateur neutre, la définition des règles de confidentialité et des délais pour résoudre les problèmes.
Offrir une formation aux membres des équipes concernées sur la manière de gérer les conflits de manière constructive. Il est alors nécessaire de mobiliser des compétences de communication, la gestion émotionnelle, et des stratégies de résolution de problèmes.
Encourager une culture de travail où les divergences d’opinions sont respectées et considérées comme des opportunités d’apprentissage. La SISA doit valoriser la diversité d’idées et de perspectives au sein des équipes.
Evaluer régulièrement l’efficacité du mécanisme de résolution des conflits. Cette étape nécessite de recueillir des retours d’expérience pour apporter des ajustement (le cas échéant), et améliorer constamment le processus.

2.3.2.4 Communiquer sur le projet en interne et en externe

Une stratégie de communication complète sera déployée pour informer, mobiliser et impliquer tant les acteurs internes que les parties prenantes externes de la SISA Liberté. Des communications régulières, telles que des newsletters, des réunions d’information et des rapports périodiques, seront utilisées pour partager les avancées, les réussites et les éventuels changements avec l’ensemble du personnel, les partenaires et la communauté. Cette pratique renforcera la transparence et l’engagement tout au long du projet.

La stratégie de communication à adopter est proposée ci-dessous.

Types de communication	Canaux / moyens de communication	Détails
Communication interne	Réunions d’information régulières	Organiser des réunions périodiques pour partager les progrès, les défis rencontrés et les étapes clés du projet avec l’ensemble du personnel.
	Bulletins d’information ou newsletters internes	Diffuser des newsletters ou des bulletins d’information contenant des mises à jour, des témoignages, et des réussites liées au projet.
	Plateformes collaboratives	Utiliser des outils de communication interne tels que des plateformes collaboratives en ligne pour faciliter les échanges d’informations entre les équipes.
Communication externe	Relations publiques	Etablir des relations avec les médias locaux pour partager les actualités positives et les avancées du projet.
	Communication avec les partenaires et les parties prenantes	Organiser des réunions particulières, des présentations ou des rapports pour informer les partenaires et les parties prenantes externes des évolutions du projet.
	Site web et réseaux sociaux	Mettre à jour régulièrement le site web de la SISA avec des informations sur le projet et utiliser les réseaux sociaux pour diffuser des actualités pertinentes.

Les budgets mobilisés

Dans le cadre du projet de restructuration, d’investissement et de formation à la SISA Liberté, il est impératif d’établir une estimation précise des ressources financières nécessaires. Cette démarche requiert la planification et l’allocation des budgets pour chaque aspect du projet. Cette section se penche précisément sur la gestion financière du projet et détaille les coûts prévisionnels liés aux restructurations des différents pôles de la SISA Liberté. Ces pôles concernent le pôle dirigeant, le pôle des ressources humaines (RH), et le pôle santé. L’objectif est de fournir une vue d’ensemble des dépenses anticipées pour chaque domaine de restructuration, afin de déterminer un budget global prévisionnel pour l’ensemble du projet.

2.3.3.1 Coût des restructurations du pôle dirigeant

La mise en place du pôle dirigeant implique des dépenses liées à la création d’un nouveau poste de directeur de pôle et à la formation des cadres existants ou nouvellement embauchés.

Création d’un poste de directeur de pôle

Les coûts associés à cette étape comprennent le salaire annuel du directeur de pôle. Celui-ci intègre à son tour les charges sociales, les avantages et les primes, ainsi que les frais de recrutement et d’intégration. Des dépenses supplémentaires peuvent être générées par la recherche de candidats, la promotion du poste, et la mise en place d’une structure pour ce nouveau rôle au sein de l’organisation.

Formation des cadres

Ces coûts comprennent les dépenses liées aux programmes de formation en gestion, management, et finance pour les cadres existants ou nouvellement recrutés. Ils peuvent aussi intégrer les frais de participation à des séminaires, ateliers ou formations spécialisées, ainsi que les honoraires des formateurs ou consultants externes.

Le coût des restructurations du pôle dirigeant peut alors être synthétisé comme suit :

Eléments	Coûts associés (€)
Création d’un poste de directeur de pôle
– Salaire annuel et avantages
– Frais de recrutement
– Structure du nouveau poste
Formation des cadres
– Frais de formation
– Participation à des événements
– Consultants externes
Coût des restructurations du pôle dirigeant

Coût des restructurations du pôle RH

La réorganisation du pôle des ressources humaines (RH) entraine des coûts conséquents, qui englobent différentes initiatives telles que la redéfinition des fiches de poste, le renforcement de l’esprit d’équipe, et la mobilisation d’une ressource humaine dédiée pour alléger les tâches administratives des médecins.

Redéfinition des fiches de poste

Les coûts associés à cette action concernent les dépenses liées à la révision, à la création et à la mise à jour des descriptions de poste pour chaque fonction au sein de la SISA Liberté. Cette approche implique le temps investi par les professionnels des RH, et potentiellement des frais de consultation externe pour assurer une redéfinition optimale des rôles.

Renforcement de l’esprit d’équipe

Les dépenses dans cette initiative visent à promouvoir la cohésion d’équipe, à organiser des événements internes, des ateliers de team building ou des formations particulières axées sur le renforcement des compétences relationnelles et l’engagement collectif.

Soulager les médecins de leurs charges administratives en mobilisant une RH de pôle

Les coûts concernés comprennent la mobilisation d’une ressource humaine spécifique au sein du pôle RH pour assumer certaines tâches administratives des médecins. Cela peut alors impliquer le recrutement d’un nouvel employé ou la réaffectation des ressources existantes. Cette situation entraine de ce fait des coûts salariaux et des frais d’intégration ou de formation éventuels.

Le tableau qui suit synthétise les principaux éléments de coûts liés à la restructuration du pôle des ressources humaines au sein de la SISA Liberté.

Eléments	Coûts associés (€)
Redéfinition des fiches de poste
– Consultation externe
– Temps des professionnels RH
Renforcement de l’esprit d’équipe
– Evénements et formations
– Consultants externes
Soulager les médecins des tâches administratives
– Nouveau recrutement
– Formation / intégration
Coût des restructurations du pôle RH

Coût des restructurations du pôle santé

La restructuration du pôle santé implique des coûts importants qui doivent couvrir diverses actions comme le recrutement d’assistants médicaux, le développement des téléconsultations, les investissements dans de nouvelles technologies médicales, et la formation des infirmières Asalée (Accompagnant du Soignant en Activité Libérale et Expérimenté) et IPA (Infirmier Pratique Avancée).

Recruter des assistants médicaux pour gérer les pré-consultations et augmenter le nombre de patients

Les coûts concernés correspondent aux dépenses liées au processus de recrutement, aux salaires des assistants médicaux, et éventuellement à leur formation. Ils comprennent les annonces d’emploi, les entretiens, les frais de formation et d’intégration.

Développer les téléconsultations et télé-expertises

Dans ce contexte, les coûts comprennent l’acquisition ou la mise à niveau des équipements nécessaires pour les téléconsultations, les frais de formation du personnel pour utiliser ces technologies, ainsi que les coûts de maintenance et d’assistance technique.

Investir dans de nouvelles technologies médicales

Cette action implique l’achat ou la location de nouvelles technologies, telles que des équipements médicaux avancés, des logiciels spécifiques pour la gestion des dossiers médicaux, et éventuellement des formations pour le personnel pour une utilisation adéquate.

Formation des infirmières Asalée, Ipa

Les coûts sont liés à la formation de ces professionnels pour leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences et qualifications. Les coûts peuvent alors comprendre les frais de formation, de certification, et de renouvellement des compétences.

Le tableau suivant expose les principaux éléments de coûts liés à la restructuration du pôle santé au sein de la SISA Liberté.

Eléments	Coûts associés (€)
Recrutement des assistants médicaux
– Processus de recrutement
– Salaires et formation
Développement des téléconsultations
– Acquisition d’équipement
– Formation du personnel
Investissements en nouvelles technologies médicales
– Acquisition / Location d’équipements
– Formation et maintenance
Formation des infirmières Asalée et IPA
– Frais de formation et certification
Coût des restructurations du pôle santé

2.3.3.4 Budget prévisionnel total

Pour établir le budget prévisionnel total, il est nécessaire de prendre en compte les coûts identifiés pour chaque pôle de restructuration. En additionnant les coûts des restructurations du pôle dirigeant, du pôle RH, et du pôle santé, on obtient le budget prévisionnel total du projet de restructuration de la SISA Liberté de Maubeuge :

Coûts des restructurations du pôle dirigeant : ces coûts concernent la création d’un poste de directeur de pôle et les dépenses associées à la formation des cadres.
Coûts des restructurations du pôle RH : ces coûts résultent de la redéfinition des fiches de poste, du renforcement de l’esprit d’équipe. Ils intègrent pareillement les coûts liés à la mobilisation d’une RH de pôle pour soulager les médecins de leurs charges administratives.
Coûts des restructurations du pôle santé : ils comprennent le recrutement des assistants médicaux, le développement des téléconsultations, les investissements dans de nouvelles technologies médicales, et la formation des infirmières Asalée et IPA.

En additionnant ces coûts pour chaque pôle, il est possible d’obtenir le budget prévisionnel total nécessaire pour la mise en œuvre du projet de restructuration de la SISA Liberté. Il est alors nécessaire de consolider ces coûts individuels pour obtenir le budget global du projet, comme il est présenté ci-après.

Pôle de restructuration	Coûts concernés
Pôle dirigeant	Coût de création du poste de directeur de pôle + Coût de formation des cadres
Pôle RH	Coût de redéfinition des fiches de poste + Coût de renforcement de l’esprit d’équipe + Coût de mobilisation RH de pôle pour soulager les médecins
Pôle santé	Coût de recrutement des assistants médicaux + Coût de développement des téléconsultations + Coût d’investissement dans les nouvelles technologies médicales + Coût de formation des infirmières Asalée et IPA
Budget prévisionnel total	Somme des coûts concernés de chaque pôle

CONCLUSION

La viabilité des Structures Interprofessionnelles de Soins Ambulatoires (SISA) en France représente un enjeu non négligeable au sein du paysage des soins de santé. Son maintien nécessite une approche stratégique novatrice, compte tenu des défis auxquels ces structures sont confrontées. L’étude de la SISA Liberté à Maubeuge a permis d’identifier des solutions porteuses, notamment l’introduction d’un directeur de pôle et l’amélioration de l’attractivité, qui s’avèrent déterminantes pour garantir la durabilité et l’efficacité de ces organisations. L’intégration d’un directeur de pôle s’est révélée être une initiative capitale. En dotant la SISA d’un leadership dédié et d’une expertise stratégique, cette décision a contribué à rationaliser la gestion des ressources, notamment en optimisant la répartition des subventions. Cette approche a précisément eu un impact significatif sur la capacité de la SISA à fonctionner de manière efficace et à garantir l’accès optimal aux soins pour ses bénéficiaires. De même, l’accent mis sur l’amélioration de l’attractivité s’est avéré être un levier déterminant. En offrant des conditions de travail plus attractives, en recrutant des professionnels expérimentés, et en valorisant l’environnement de travail, la SISA a pu consolider son équipe médicale et renforcer sa capacité à répondre aux besoins de santé de la communauté.

L’introduction d’un directeur de pôle au sein de la SISA Liberté a apporté une réponse significative à la question de la gestion et de la répartition des subventions. Cette hypothèse s’est révélée pertinente, du fait qu’elle offre une perspective stratégique et dédiée à la structure. En attribuant cette direction à un individu spécialement formé pour gérer les ressources financières et coordonner les opérations, la SISA a optimisé l’utilisation de ses subventions de manière efficace et équitable. La présence d’un directeur de pôle a aussi permis une vision globale et claire des besoins financiers et d’orienter les subventions vers des domaines critiques de la SISA Liberté. Cette direction stratégique a contribué à une utilisation plus efficace des fonds alloués, en les affectant là où ils étaient le plus nécessaires, ce qui a renforcé l’impact sur la qualité des soins et les initiatives médicales au sein de la structure. La fonction du directeur de pôle a également favorisé une répartition plus équilibrée des subventions, notamment en éliminant les éventuelles disparités dans l’allocation des ressources. Cette situation a assuré une distribution plus juste et adaptée aux différents besoins des départements et des initiatives médicales au sein de la SISA Liberté.

L’attraction et la rétention des médecins ont été des éléments déterminants pour la SISA Liberté. L’hypothèse selon laquelle l’amélioration des conditions de travail et le recrutement de professionnels expérimentés sont essentiels pour retenir les praticiens s’est avérée capitale. En se focalisant sur l’amélioration des conditions de travail, la SISA a créé un environnement propice à l’épanouissement professionnel de ses médecins. Cette stratégie a impliqué des mesures telles que des horaires de travail flexibles, des avantages sociaux attractifs, et une gestion plus efficace de la charge de travail. La structure a alors réussi à fidéliser les médecins existants et à attirer de nouveaux talents médicaux. De plus, le recrutement de professionnels expérimentés a renforcé la qualité globale des soins offerts par la SISA. Le fait d’attirer des médecins confirmés avec une patientèle établie a permis à la structure d’augmenter sa capacité à fournir des soins médicaux de haute qualité. La présence de praticiens expérimentés a également contribué à la transmission de connaissances et à l’élaboration de pratiques médicales innovantes au sein de la SISA.

La formation au management des pôles directeurs a été identifiée comme un pilier important pour la réussite des initiatives mises en place par la SISA Liberté. L’investissement dans le développement des compétences des cadres a permis à la structure d’établir les bases nécessaires pour garantir le succès des changements opérés. En apportant aux pôles directeurs des compétences en matière de gestion, de planification stratégique et de leadership, la SISA a renforcé sa capacité à orchestrer efficacement ces transformations. Cette approche a permis aux cadres de mieux appréhender les défis opérationnels, de mettre en œuvre des stratégies pertinentes, mais aussi de coordonner les différentes initiatives au sein de la structure.

Cette formation a également favorisé une meilleure compréhension des enjeux liés à la gestion des ressources financières, humaines et matérielles dans le contexte particulier de la santé ambulatoire. Elle a permis aux pôles directeurs de prendre des décisions appropriées, d’optimiser l’allocation des ressources, et d’améliorer l’efficacité des opérations quotidiennes.

Ainsi, l’expérience de la SISA Liberté à Maubeuge souligne l’importance et l’intérêt d’une approche innovante pour garantir la pérennité des SISA en France. En adoptant des stratégies axées sur le management participatif, le renforcement des équipes et l’optimisation des ressources, ces structures peuvent non seulement s’assurer un avenir solide mais aussi contribuer activement à l’amélioration continue des soins de santé pour tous.

ANNEXE 1 : Forme juridique : Société interprofessionnelle de soins ambulatoires

ANNEXE 2 : Les densités des médecins généralistes sur deux périodes (2004-2008 et 2008-2011)

Moyennes et écarts types estimés par régression linéaire, sans covariables. *** p<0.01; ** p<0.05; * p<0.1

ANNEXE 3 : SISA à capital fixe ou variable

ANNEXE 4 : Outils d’analyse de l’hypothèse 1

Outil d’analyse comparative pour le suivi financier

Indicateurs	Avant l’introduction du directeur de pôle	Après l’introduction du directeur de pôle
Transparence	Données sur la transparence financière avant	Données sur la transparence financière après
Efficacité	Rapports sur l’efficacité de l’utilisation des fonds avant	Rapports sur l’efficacité de l’utilisation des fonds après
Optimisation	Détails sur l’optimisation des ressources financières avant	Détails sur l’optimisation des ressources financières après

Outil d’analyse comparative pour la répartition des subventions

Indicateurs	Avant l’introduction du directeur de pôle	Après l’introduction du directeur de pôle
Critères de répartition	Détails sur les critères de répartition des subventions avant	Détails sur les critères de répartition des subventions après
Equité	Analyse de l’équité dans la répartition avant	Analyse de l’équité dans la répartition après
Clarté	Niveau de clarté des choix opérés avant	Niveau de clarté des choix opérés après
Pertinence	Evaluation de la pertinence des choix opérés avant	Evaluation de la pertinence des choix opérés après

Outil d’analyse comparative pour la gestion des ressources

Indicateurs	Avant l’introduction du directeur de pôle	Après l’introduction du directeur de pôle
Utilisation des ressources	Analyse de l’utilisation des ressources financières avant	Analyse de l’utilisation des ressources financières après
Gestion améliorée	Evaluation de la gestion des fonds avant	Evaluation de la gestion des fonds après
Allocation optimale	Détails sur l’allocation des fonds avant	Détails sur l’allocation des fonds après

ANNEXE 5 : Outils d’analyse de l’hypothèse 2

Questionnaire d’enquête de satisfaction pour les médecins de la SISA

1/ Informations démographiques Age : Genre : Spécialité médicale :
2/ Perception de la SISA Comment évaluez-vous votre expérience actuelle au sein de la SISA ? Quels sont, selon vous, les points forts de la SISA en termes de pratiques médicales ?
3/ Besoins et attentes Quels sont les éléments les plus importants pour vous dans une structure médicale ? Quelles améliorations pourraient être apportées pour vous encourager à vous engager davantage dans la SISA ?
4/ Facteurs influençant la décision Quels facteurs influenceraient votre décision de rejoindre ou de rester au sein de la SISA ? Quels avantages ou opportunités professionnels recherchez-vous dans une structure médicale ?

Outil d’analyse des motivations des médecins pour rejoindre ou s’impliquer dans la SISA

Motivations intrinsèques	1	2	3	4	5
Opportunités de développement professionnel
Possibilités de formation continue et de spécialisation
Perspectives de recherche médicale ou de projets novateurs
Sens du travail
Adhésion aux valeurs et à la mission de la SISA
Sentiment de contribuer à l’amélioration des soins ambulatoires
SCORE TOTAL

Motivations extrinsèques	1	2	3	4	5
Avantages sociaux
Rémunération compétitive
Avantages en termes d’assurances, congés, etc.
Flexibilité du travail
Souplesse dans les horaires ou les modalités de travail
SCORE TOTAL

ANNEXE 6 : Les établissements et services médico-sociaux

ANNEXE 7 : Les textes de références

ANNEXE 8 : Répartition des MSP sur tout le territoire français

BIBLIOGRAPHIE

BEAUCOURT Christel et al., « La coordination au sein des maisons de santé : d’une mise en cohérence à l’animation d’interactions », Gestion et management public, vol. 2/4, no. 2, 2014, pp. 61-79.
BERGERON, H. & MOYAL, A. « Quel avenir pour l’organisation des soins primaires en France ? », Synthèse du séminaire pluridisciplinaire coordonné par la Chaire santé de Sciences Po en collaboration avec la Fédération Française des Maisons et Pôles de Santé (FFMPS), le Centre de Sociologie des Organisations (CSO Sciences Po-CNRS) et le Laboratoire interdisciplinaire d’évaluation des politiques publiques (LIEPP) de Sciences Po. P. 6.
BOUAB Farid, « L’intérêt d’un coordonnateur dans les maisons et pôles de santé pluriprofessionnels du département de la Meuse : enquête auprès des professionnels de santé exerçant dans les maisons et pôles de sante pluriprofessionnels du département de la Meuse », Université de Lorraine Faculté de Médecine de Nancy, 30 juin 2016, 134 pages.
CHEVILLARD Guillaume, MOUSQUES Julien, LUCAS-GABRIELLI Véronique, BOURGUEIL Yann, en collaboration avec RICAN Stéphane, « Répartition géographique des maisons et pôles de santé en France et impact sur la densité des médecins généralistes libéraux », Volet II, Question économie de la santé, n° 190 – septembre 2013, 8 pages.
GENDRY Pascal, La coordination en équipes de soins primaires, 1ère édition, AVECSANTE, 27 pages.
GUINCHARD Serge et DEBARD Thierry, Lexique des termes juridiques2014, 21e édition, DALLOZ ; Collection : Lexiques, Juin 2013, 1012 pages.
SEBAI Jihane et YATIM Fatima, « Les maisons de santé pluriprofessionnelles en France : une dynamique réelle mais un modèle organisationnel à construire », Revue française d’administration publique, 2017/4, n°164, p. 887-902.
URPS Médecins Libéraux Ile-de-France, Commission des Nouveaux Modes d’Exercice pour les professionnels de santé libéraux, Guide juridique à l’usage des exercices collectifs pour les professionnels de santé libéraux, 2015.
URPS ML – APMSL.PDL, Soirée d’information – SISA, jeudi 22 mai 2014, 20 pages.

WEBOGRAPHIE

1 URPS Médecins Libéraux Ile-de-France, Commission des Nouveaux Modes d’Exercice pour les professionnels de santé libéraux 2015 « Guide juridique à l’usage des exercices collectifs pour les professionnels de santé libéraux » page 1

2 Ibidem

3 Ibidem page 29

4 Jihane Sebai, Fatima Yatim, « Les maisons de santé pluriprofessionnelles en France : une dynamique réelle mais un modèle organisationnel à construire » in Revue française d’administration publique 2017/4 (N° 164), pages 887 à 902

5 Ibidem

6 Farid BOUAB, “l’intérêt d’un coordonnateur dans les maisons et pôles de sante pluriprofessionnels du département de la Meuse: enquête auprès des professionnels de santé exerçant dans les maisons et pôles de sante pluriprofessionnels du département de la Meuse” UNIVERSITÉ DE LORRAINE FACULTÉ DE MÉDECINE DE NANCY, 30 juin 2016, 134 pages

7 Ibidem page 31

8 Ibidem page 32

9 https://www.cleiss.fr/particuliers/venir/soins/ue/systeme-de-sante-en-france.html

10 Acteur et pilote du système de santé au niveau régionale : « Les agences régionales de santé assurent la coordination de la prévention, des soins et de l’accompagnement. Elles veillent à une gestion cohérente des ressources pour permettre un accès égal de tous à une prise en charge continue, de qualité et sécurisée. » : https://www.cleiss.fr/particuliers/venir/soins/ue/systeme-de-sante-en-france.html

11 Les nouveaux modes de rémunération (NMR) sont des dispositifs visant à rémunérer les professionnels de santé impliqués dans des actions de coordination, coopération et éducation thérapeutique au sein d’une structure pluriprofessionnelle comme une MSP. Ces dispositifs encouragent les professionnels à travailler ensemble pour améliorer la qualité des soins et la prise en charge globale du patient en favorisant la coordination entre les différents acteurs de santé. https://www.macsf.fr/exercice-liberal/exercer-en-groupe/les-nouveaux-modes-de-remuneration-nmr#:~:text=un%20peu%20complexe.-,En%20quoi%20consistent%20les%20nouveaux%20modes%20de%20r%C3%A9mun%C3%A9ration%20%3F,’engagements%20et%20d’objectifs.

12 Bergeron, H., & Moyal, A. « QUEL AVENIR POUR L’ORGANISATION DES SOINS PRIMAIRES EN FRANCE ? » Synthèse du séminaire pluridisciplinaire coordonné par la Chaire santé de Sciences Po en collaboration avec la Fédération Française des Maisons et Pôles de Santé (FFMPS), le Centre de Sociologie des Organisations (CSO Sciences Po-CNRS) et le Laboratoire interdisciplinaire d’évaluation des politiques publiques (LIEPP) de Sciences Po. Page 6

13 URPS ML – APMSL.PDL, “Soirée d’information – SISA “, jeudi 22 mai 2014, pages 3-4

14 A savoir : URPS ML – APMSL.PDL, “Soirée d’information – SISA “,jeudi 22 mai 2014, 20 pages et https://www.femas-hdf.fr/wp-content/uploads/2019/01/Questions-r%C3%A9ponses-sur-la-SISA.pdf

15 https://www.cleiss.fr/particuliers/venir/soins/ue/systeme-de-sante-en-france.html

16 https://www.lareunion.ars.sante.fr/media/46150/download?inline#:~:text=%C2%AB%20Les%20soins%20de%20second%20recours,alors%20par%20les%20m%C3%A9decins%20sp%C3%A9cialistes.

17 https://www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000031912641

18 Troisièmement

19 https://www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000031912641

20 Article L. 4041-1 CSP

21 Ibidem

22 https://bofip.impots.gouv.fr/bofip/3680-PGP.html/identifiant%3DBOI-ENR-AVS-20-10-20120912

23 https://sante.gouv.fr/professionnels/se-former-s-installer-exercer/l-exercice-coordonne-entre-professionnels-de-sante/article/la-societe-interprofessionnelle-de-soins-ambulatoires-sisa

24 https://sante.gouv.fr/professionnels/se-former-s-installer-exercer/l-exercice-coordonne-entre-professionnels-de-sante/article/la-societe-interprofessionnelle-de-soins-ambulatoires-sisa

25 Guillaume Chevillard, Julien Mousquès, Véronique Lucas-Gabrielli, Yann Bourgueil en collaboration avec Stéphane Rican, « Répartition géographique des maisons et pôles de santé en France et impact sur la densité des médecins généralistes libéraux », Volet II, question économie de la santé, n° 190 – septembre 2013, 8 pages, pages 1-2-3.

26 Ibidem

27 Ibidem

28 Coordination thérapeutique : procédures mises en place au sein de la SISA ou entre la SISA et des partenaires et qui visent à améliorer la qualité de la prise en charge et la cohérence du parcours de soins.

29 Education thérapeutique : elle a pour objectif de rendre le patient plus autonome en facilitant son adhésion aux traitements prescrits en améliorant sa qualité de vie.

30 Coopération entre professionnels de santé : a pour objet d’opérer entre eux des transferts d’activité ou d’actes de soins et de réorganiser leurs modes d’intervention auprès du patient.

31 URPS ML – APMSL.PDL, “Soirée d’information – SISA “, jeudi 22 mai 2014, page 16

32 STATUTS, SISA MONTMIRAILLAISE, 13 rue de Montléan 51210 MONTMIRAIL

33Ididem

34 https://www.hauts-de-france.ars.sante.fr/les-maisons-de-sante-pluriprofessionnelles-msp

35 Idibem

36 https://www.iledefrance.ars.sante.fr/roles-et-missions-de-lars-ile-de-france

37Serge Guinchard / Thierry Debard, « Lexique des termes juridiques2014 », 21^e édition, DALLOZ ; Collection : Lexiques, Juin 2013, 1012 pages, page 876.

38 https://www.legalplace.fr/guides/societe-civile-de-moyens/

39 Ibidem

40 Beaucourt, Christel, et al. « La coordination au sein des maisons de santé : d’une mise en cohérence à l’animation d’interactions », Gestion et management public, vol. 2/4, no. 2, 2014, pp. 61-79.

41 ididem

42 Ibid

43 Pascal GENDRY, La coordination en équipes de soins primaires, 1ère édition, avecsanté février 27 pages

44 Ibidem

45 Pascal GENDRY, « La coordination en équipes de soins primaires », 1ère édition, avecsanté février 27 pages

46 https://www.societe.com/societe/liberte-pole-sante-792980146.html

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