Exemple de mémoire MOSS

Cet exemple de mémoire vise à vous donner un aperçu des attentes académiques relatives à la rédaction de mémoire dans ce domaine de compétence.

INTRODUCTION

« Penser le métier de directeur, c’est se projeter dans un avenir incertain autant pour le secteur que pour les conditions d’exercice du métier de directeur lui-même. C’est aussi penser, au-delà du contexte, à ce qui est immuable dans la pratique de tout exercice de pouvoir, en d’autres termes, penser aux fondamentaux à analyser et à travailler. » Jean-Marie Miramon¹

Partant de ce contexte, nous examinerons alors en particulier le contexte concernant les établissements du secteur social et médico-social, afin de mieux appréhender notre sujet d’étude. En effet, les professionnels du métier, et en particulier les directeurs se retrouvent souvent confrontés à des changements complexes, suite à des contraintes imposées par les circonstances, comme c’est le cas lors de la pandémie de COVID-19 par exemple. C’est notamment le cas lorsqu’ils doivent réussir à s’adapter à l’évolution des besoins profonds de leurs patients en apportant des innovations. 

Toute chose égale par ailleurs, les besoins des patients ne sont pas les seuls à connaître des évolutions, l’offre de services émanant de ces établissements doit aussi suivre la cours des évolutions des demandes et des attentes des clients ou faire même plus pour exceller dans le succès du métier.

Pour ce faire, le directeur doit déployer différents moyens, afin de mettre en œuvre ces impératifs en mobilisant des moyens humains et logistiques adéquats. Dans ce sens, le recrutement de nouveau personnel peut faire partie des démarches essentielles pour réussir à répondre à ces besoins. En effet, cette responsabilité relève de la capacité managériale du directeur. Cette capacité lui exige de mettre en place toutes les démarches rationnelles et de rationalisation pour donner vie à son établissement. Il s’agit surtout de faire augmenter la valeur et l’image de son établissement. Pour y parvenir, la gestion des ressources (ressources matérielles, humaines et techniques) est un élément important et que celles –ci doivent être exploitées par rapport aux objectifs.

Cependant, l’entreprise peut se heurter malheureusement à des difficultés chroniques étant donné que cela fait partie des difficultés subies pas toutes les entreprises dans tous les domaines quel qu’il soit et depuis un certain temps. Raison pour laquelle, nous avons choisi comme sujet d’étude : « Les leviers des difficultés de recrutement pour un directeur de structure médico-sociale. »

Nous avons concentré notre démarche dans l’optique du recrutement, associé à tous les éléments faisant preuve d’attractivité du métier. Ce thème est d’un intérêt principal d’une part surtout pour les établissements médico-sociaux autant publics que privés car les deux secteurs en sont concernés ; et d’autre part de par mon expérience dans un Service de Soins Infirmiers A Domicile (SSIAD), par l’ouverture du service et au recrutement des infirmiers et des aides-soignants.

En fait, Le recrutement a été lent et très compliqué du fait de plusieurs conditions et caractéristiques requises pour la candidature: le diplôme d’état, au moins un an d’ancienneté ou expérience en aide à la personne, le permis de conduire et une voiture personnelle. 

Des désistements et des réticences par rapport à la nature du contrat ont été enregistrés. Ces difficultés de recrutement étaient constatées au sein de la plupart des structures des Haut de seine, toutes catégories confondues ; les hébergements, les services à la personne et les structures de prise en charge des personnes souffrant d’un handicap. 

De plus, depuis quelques années, des difficultés ont été soulevées par les dirigeants des établissements médico-sociaux. En effet, ils sont face à cette situation les ressources humaines ne font pas succès. Par ailleurs, il s’avère un peu complexe de trouver un métier qui recrute dans le domaine

Ce constat nous a amené à nous questionner sur la façon dont le directeur d’un établissement de cette structure peut gérer et surpasser cette crise de talents et de personnel.

Le défi du directeur consiste mettre en place toutes les stratégies nécessaires pour induire à une remise à niveau de l’attractivité de son établissement, à une remise à niveau des effectifs en personnel soignant qualifié mais aussi à mieux comprendre les obstacles défavorisant cette situation attractivité pour le métier et la structure. 

Cette partie permet de construire la problématique vers la formulation de l’hypothèse de notre question de départ : « Quels sont les différents facteurs qui provoquent les difficultés chroniques en matière de recrutement pour une structure médico-sociale ? ». Pour répondre à notre problématique, nous baserons notre recherche sur l’hypothèse suivante :

« Les pénuries dans le secteur médico-social sont dues aux manques d’attractivité du métier ».

Dans la pratique, nous commencerons notre étude par une analyse théorique et réaliser une présentation de notre problématique. Par la suite, nous miserons sur la démarche qualitative comme méthodologie de recherche, pour recueillir des données pertinentes, en effectuant des enquêtes auprès de 15 directeurs. Et pour conclure, nous émettrons nos préconisations sur les leviers à mettre en place, afin de pallier ces difficultés.

1. PREMIÈRE PARTIE : LA PHASE EXPLORATOIRE, CHEMINEMENT VERS LA QUESTION DE RECHERCHE
   1. L’OBJET DE RECHERCHE : 

Le management et le développement d’une structure organisationnelle doit en partie son succès à la gestion des ressources humaines. Ces dernières se définissent en qualité : qualifications et compétences, et en quantité : l’effectif nécessaire. Cette importance est aussi bien marquée dans les entités à vocations sociales telles que les établissements sanitaires et les établissements médico-sociaux.

Dans le domaine sanitaire et médico-social, il est attribué particulièrement à un chef d’établissement une tâche qui a pour objectif de garantir la force de son équipe de travail c’est-à-dire de construire une équipe forte en qualité et en nombre pour ses ressources humaines. Cette tâche lui requiert de garantir des recrutements répondant aux fonctions existantes dans son établissement pour assurer le bon fonctionnement de ce dernier. Bien que ces établissements aient des responsables des ressources humaines, qui ont d’ailleurs pour mission de disposer de ressources humaines de qualité, les chefs d’établissement ont pour devoir d’améliorer l’attractivité, développer l’efficience des ressources humaines et surtout d’adapter la formation aux nouvelles compétences.

Les ressources en capital humain dans les établissements médico-sociaux ne se limitent pas aux personnels de santé. En effet, nous pouvons catégoriser en deux la nature des métiers qui existent dans ces établissements : les métiers qui relèvent des compétences médicales qui regroupent le corps médical et ceux qui relèvent de la fonction administrative.

La fonction administrative présente les mêmes aspects comme dans toute autre entreprise ou établissement. C’est le personnel médico-social doté d’une qualification particulière qui différencie ces établissements des autres activités entrepreneuriales. 

De ce fait, on va essayer de déterminer le rôle du recrutement dans le succès de la gestion des structures médico-sociales.

1. L’intérêt pour le sujet 

Les établissements médico-sociaux sont par définition des structures régies par la loi du 30 juin 1975 sur les institutions sociales et médico-sociales. La gestion est assurée par des associations à but non lucratif sous le contrôle des collectivités locales.

Appartenant à la même discipline que la médicine, la branche du médico-social fait partie des domaines d’activité qui ont connu des progrès d’un point de vu perfectionnement et de spécialité. Ces avancées ont permis à une ouverture dans les formations reliées à ce domaine et dans la mise en place de diverses infrastructures. 

Pourtant, les métiers dans le secteur médico-social ont connu, dernièrement, une carence en matière de recrutement. Il a été constaté que la nouvelle génération semble être moins intéressée par ces métiers bien que des spécialisations dans ce domaine ont marqué leur importance et leur évolution. 

Etant donné, le sérieux de la situation et son impact sur l’activité et le secteur lui-même, il est d’un grand intérêt de déterminer ensuite d’analyser  les différents facteurs qui provoquent les difficultés chroniques en matière de recrutement pour une structure médico-sociale  pour pouvoir les maîtriser et améliorer les conditions qui sont en défaveur de ces difficultés.

1.  Constat de terrain : les évolutions dans le secteur médico-social

Pour exercer leur activité, l’ouverture et la mise en place des équipements sanitaires et sociaux doivent être agréés par l’autorité administrative. Pour la régularisation et pour la normalisation, ils sont alors enregistrés dans le fichier national des établissements sanitaires et sociaux (FINESS) pour être ainsi répertoriés. Ensuite, la qualité de l’établissement se définit par la nature des activités qu’il conduit. Les établissements sont libres dans leur exercice, les activités et des prestations offertes ne sont pas standards. La spécialisation fait l’objet et d’une classification d’une dénomination qui relève des attributions de la nomenclature d’activité française (NAF). Ces deux institutions fonctionnent séparément dans le processus de normalisation et de régularisation de la situation juridique et situation économique des établissements de l’action sociale et médico-sociale. Un groupe d’établissements peut être érigé avec des prestations particulières donnant lieu à une nomenclature définie par la NAF sans que les établissements constitutifs du groupe n’exercent des activités non précisément délimitées dans le secteur.

Néanmoins, le secteur du médico-social est un secteur en mouvement comme tout autre secteur d’activité économique. 

Statistiquement, le nombre de salariés employés par le secteur médico-social enregistre plus de 1,7 million de salariés, un chiffre qui représente les 6,7 % de la population active occupée dans le pays². Il constitue un secteur important pour l’économie française du fait qu’il génère plus d’emplois par rapport à d’autres secteurs tels que le transport, la restauration et les services financiers.

Au sein du secteur social et médico-social, les services d’aide à domicile, dans les accompagnements et dans les services de soins infirmiers (SAD et SSIAD) sont assumés par les 32 % des intervenants. Par contre, les services des assistances maternelles et de l’accueil des jeunes consacrent à eux seuls le quart des salariés du secteur. Les établissements pour personnes âgées emploient les 23 % des effectifs du total du secteur. Ensuite les établissements et services pour personnes handicapées et pour les publics en difficulté sociale rassemblent les 21% de l’effectif total des métiers

Par ailleurs, il nécessite la mobilisation de professionnels bien formés et disponibles. Au cours des années, des évolutions ont été constaté dans la pratique des métiers du secteur. Elles sont en parallèle avec les évolutions de l’intérêt que portent les individus aux formations affiliées à ces métiers. 

Dans ce contexte, diverses branches de formations ont été créées pour répondre aux demandes tant au niveau de l’apprentissage et de spécialisation qu’au niveau des besoins des établissements employeurs. Ces branches s’étendaient même dans la filière administrative et permettent de retracer les trajectoires professionnelles de certains cadres. De ce fait, le secteur s’ouvre à toute forme de compétences. Par conséquent, il faut considérer les enjeux liés à la pratique des métiers et les enjeux liés à la formation. 

2. Les difficultés liées à la pratique

L’exercice d’une fonction considère les deux principaux acteurs qui sont le recruteur, l’employeur et l’employé. Cependant, la pratique d’un métier est conditionnée par quelques paramètres. Du côté de l’employé, nous pouvons prendre en compte le salaire en premier lieu, les tâches et responsabilités (la pénibilité) et les perspectives d’avenir. Pour les employeurs, la compétence, les formations et les motivations sont les éléments importants.

Les métiers dans les établissements médico-sociaux, sans parler des postes administratifs, sont des métiers qui sont jugés de carrière.

1. Le salaire

Le salaire des agents du médico-social appartient à la grille des salaires des moins motivants. Bien qu’assurant les mêmes tâches que les personnels de santé dans des centres hospitaliers, ils ne reçoivent pas les mêmes considérations.

La faiblesse des salaires constitue l’un des problèmes soulevés par certaines organisations œuvrant dans le domaine des services médicaux et médico-sociaux. En 2011, les salaires médians variaient de 1 542 euros pour le secteur à 1 400 euros pour le secteur privé³. On a abouti à ce chiffre après affectation d’une augmentation de 1% après trois ans. Cette évolution du taux de la masse salariale a été communiquée lors de la conférence salariale annuelle des établissements et services médicaux et médico-sociaux privés à but non lucratif en Février 2020.

En 2016, selon les études menées par la DREES, les agents travaillants dans les formations sanitaires publiques sont rémunérés à 2 258 euros nets par mois en moyenne ; Cette estimation agrégée a été calculée sur la base de toutes les structures sanitaires embrassant aussi les salaires des agents dans les établissements médico-sociaux.

A ce niveau, le salaire a fait l’objet d’un enregistrement d’une augmentation de 0,4 % en euros par rapport à une base de calcul en une année.

En 2016, en distinguant l’établissement d’origine, des écarts des salaires mensuels des agents des hôpitaux et des établissements médico-sociaux ont été nettement aperçus, une moyenne de 2 320 euros nets contre 1 822 euros en équivalents temps plein⁴. L’écart résulte de la pondération associée au statut des employés qui sont dans la majorité des fonctionnaires et de catégorie professionnelle assez qualifiée dans les hôpitaux par rapports aux établissements médico-sociaux⁵. Non seulement le statut des employés en termes de qualifications explique cet écart mais il y a aussi le facteur effectifs. Les hôpitaux étant à la base une structure médicale, et sont donc formés par plus de personnels médicaux que les établissements médico-sociaux où il y a une balance entre les activités sociales et les activités médicales. De plus, la catégorie professionnelle A des fonctionnaires a connu une nette compensation que les salaires des personnels médicaux des hôpitaux ont fortement progressé en 2016.

Tableau 1 : Montant du Smic brut

Source :Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social

Dans le contexte actuel, où tous les personnels des établissements sanitaires sont mobilisés à fond dans la prise en charge et la gestion de la pandémie du covid-19, il est un fait que ceux qui travaillent dans les centres médico-sociaux ne figurent pas parmi ceux à qui on a attribué une prime⁶. En effet, le médico-social est une structure qui a été mise en place par le système de santé français. Notre système a défini des objectifs et le rôle de chaque structure. Et au niveau local, elles sont mises en place pour se rapprocher des usagers et pour permettre une prise en charge organisée en offrant les soins requis et selon la demande.

Pour les SSIAD, ils sont présentés comme suit sur une base de calcul de 1 582 heures de travail par an.

Tableau 2: Salaires horaires par catégorie de personnel – valeur 2007

Source : Unité de recherche en économie de santé d’île de France 2009

1. La pénibilité

On parle de pénibilité au travail quand un employé est exposé à des risques dans l’exercice de sa profession ou subit des situations compromettant son état de santé dont les impacts peuvent être irréversibles et perdurent dans le temps.

Elle se mesure par la durée et par l’intensité des risques et des expositions par rapports aux seuils fixés par les textes. Pour ce faire, il relève de la responsabilité des employeurs des mesures de protection en faveur des employés et limitant les expositions aux facteurs de risques professionnels. 

La loi du 9 novembre 2010 portant réforme des retraites a mis en place un cadre de définition de l’exposition aux facteurs de pénibilité en considérant trois catégories de facteurs de risques professionnels pouvant entraîner une altération de l’état de santé,  des facteurs de risques professionnels engendrant de séquelles ou une incapacité physique totale ou partielle, des facteurs de risques professionnels dus aux conditions physiques de travail menaçantes ou des facteurs de risques professionnels organisationnels». 

Et le 1er janvier 2015, quatre facteurs d’exposition sont entrés en vigueur: le travail de nuit, le travail en équipes successives, le travail répétitif et le travail en milieu hyperbare.

Les critères sur la nature pénible du travail ont été réformé il y a peu. Ainsi, le secteur médico-social est surtout touché par le critère qui porte sur le travail de nuit. 

Pour exercer dans les établissements hospitaliers ou médico-sociaux, la qualité et la quantité de travail sont des exigences pour le métier. Pourtant, les tâches ne peuvent pas être limitées par le temps.

La charge de travail, avec la mise en série de nombreuses tâches à réaliser rapidement et de façon synchrone, est décrite parmi les facteurs de risques professionnels qui caractérisent l’exposition à la pénibilité.

Etant différents des autres services dans le secteur social et médico-social, les SSIAD disposent d’un statut particulier et exercent leur fonctions dans une condition particulière. En effet, le fonctionnement des SSIAD est régi par le décret n°81-448 du 08 mai 1981, de la loi 2002-2 du 02 janvier 2002, du décret n° 2004-613 du 25 juin 2004 et de la circulaire du 28 février 2005. Ces textes règlementaires et législatifs définissent les conditions de prise en charge, les conditions techniques et de fonctionnement pour les soins à domicile.

Les SSIAD sont des structures qui apportent une grande contribution dans le secteur médico-social. Tel qu’il est déterminé dans ces textes à valeur juridiques, ils ont pour objectifs d’offrir des services aux personnes en difficulté par rapport à leur maladie aux personnes âgées et aux personnes en fin de vie. Leurs services consistent à donner des prestations médicales aux personnes ayant le choix de continuer leurs soins à domicile, à faciliter les suivis médicaux après hospitalisation, à accompagner les personnes en fin de vie. Toutes ces prestations se réalisent dans les domiciles des patients.

L’exercice de cette fonction demande donc des compétences supplémentaires et spécifiques. Il s’agit de la capacité d’adaptation et de la capacité d’autonomie. A la différence de travailler à l’établissement où toute une équipe peut prendre en charge le patient, les soignants à domicile doivent faire face seuls quelle que soit la situation. En plus, ils doivent adapter leur pratique selon le lieu d’intervention. Ils sont donc exposés à des situations compromettant l’exercice de leur fonction.

1. Les perspectives d’avenir

Les métiers dans le domaine du social et de la santé sont des métiers sanctionnés par des formations. La spécificité et la précision dans les actes et le développement personnel en matière de compétences sont les sources de succès. Parfois, il est nécessaire de se perfectionner par les formations pour renforcer les capacités afin d’améliorer le travail par un meilleur résultat.

Dans la majorité des cas, la polyvalence, l’autonomie et le sens de l’initiative, aident à évoluer et s’épanouir dans son métier et deviennent des facteurs positifs et motivants. Mais, seule l’acquisition de compétences par des formations peut aider les personnes dans le domaine à monter en grade et être valorisées contrairement à celles qui sont dans d’autres activités où les exploits et les réalisations donnent de la promotion.

3. Les difficultés liées à la formation

La formation constitue toujours un élément de base pour n’importe quelle qualification. Cette formation se valide par un diplôme ou autrement et demande un certain niveau d’assimilation. Pour le secteur médico-social, les métiers peuvent considérer comme des métiers délicats dans un sens où la santé des gens en fait l’objet. On parle de la »santé » dans sa généralité car, le métier d’accompagnateur ou d’aide-soignant ou d’infirmier et surtout d’un médecin joue sur la santé physique et la santé mentale des patients. Ainsi, la situation ne demande pas seulement de la maniabilité mais surtout de la compétence, ‘une connaissance qualifiée et de l’expérience. Ceci fait que les formations sont particulièrement requises et sont spécialisées pour y exercer un métier. En effet, pour chaque qualification une formation est appropriée. Donc, le métier dans le secteur médico-social est spécialisé et est seulement faisable pour ceux qui ont la qualification.

1. La durée des formations

Le secteur médico-social est un secteur qui œuvre pour le public. Pour cette raison, travailler dans le social et la santé est un métier faisant partie de la fonction publique. Et donc requiert l’obtention d’un diplôme d’Etat pour l’exercice. 

Pour y parvenir, il existe un large choix d’établissement de formation. Toutefois, la durée des formations pour les métiers dans le secteur varie d’une année à quatre selon la nature de la formation et de la spécialité visée.

A la différence des autres métiers, où l’on peut acquérir un certificat ou une pièce à valeur de reconnaissance, les formations dans ce domaine exigent une certaine durée. Les métiers ne sont pas des métiers par compétences ou par expérience. Ce sont des métiers par qualification. Or, le cadre est jusqu’ici considéré comme de second ordre car on n’accorde pas beaucoup de valeur au métier.

Voici une liste exhaustive d’exemples de formations et de leurs durées

Tableau 3 : Durée de formation selon la spécialité

Source : Pôle Formation Santé – Catalogue 2021 

2. La similarité avec les autres formations pour les services hospitaliers

Les formations et les métiers dans les établissements médico-sociaux et les structures hospitalières connaissent une légère similitude tandis que la cible n’est pas la même. La similarité avec les autres formations pour les services hospitaliers semble contribuer au désintéressement à la destination secteur médico-social. Avec les mêmes formations, les étudiants sont confrontés à un dilemme alors qu’une structure hospitalière est considérée comme beaucoup plus valorisée par rapport aux établissements médico-sociaux. On constate ainsi, une tendance migratoire des personnes qualifiées ou de la tendance de formation vers les formations pour des services hospitaliers. 

2. La place du recrutement dans l’organisation d’une structure

Le recrutement est une activité par laquelle se construisent les ressources humaines nécessaires à au fonctionnement d’une organisation pour assurer son tâches et pour atteindre ses objectifs globaux. C’est une activité cruciale dans la vie d’une activité économique car elle vise à définir les attributions au sein de cette unité par des postes à pourvoir.

Le management et la gestion d’une structure dépend en grande partie de son organisation en ressources humaines. Des bonnes ressources humaines sont définies par la qualité des employés et leur nombre. La qualité repose sur les compétences les qualifications et les talents. Pour disposer de ces ressources, le processus de recrutement constitue l’un des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre dont l’entreprise a besoin.

L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre « La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité. »

P. Roussel donne la définition de la GRH par : « La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. » 

Dans le cas des établissements hospitaliers, la mise en place de cette politique relève des fonctions du directeur. Elle reflète la performance de l’organisation qui se voit à travers la gestion de la formation sanitaire mais constitue aussi à la fois une stratégie pour renforcer la compétitivité et pour mesurer l’attractivité de cette dernière. Pour conduire cette mission et pour assurer son rôle dans la GRH, le directeur doit se munir de stratégies et doit en avoir les compétences.

La politique recrutement repose généralement sur les structures organisationnelles existantes dans l’entreprise et des stratégies du développement de l’activité. 

Laurent Bélanger et al en 1993 définissent la stratégie comme « Processus de formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission dans un environnement difficilement prévisible et concurrentiel ».

Selon Mintzberg (1987), l’organisation puise ses forces dans les stratégies. Elles se servent d’outils pour définir, recadrer et coordonner les activités pour atteindre les objectifs fixés.

Antoine Masson et Michel Parlier, en 2004 synthétisent ainsi la notion de compétence : « Etre compétent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des ressources de façon pertinente au regard des finalités poursuivies dans l’activité de travail et en prenant en compte les caractéristiques de la situation de travail. La compétence s’entend comme une capacité à agir. On est compétent dans et pour un ensemble de situations professionnelles, dans un contexte donné et avec un niveau d’exigence également donné. La compétence suppose l’action, l’adaptation à l’environnement comme la modification de cet environnement. »⁷

1. LE CONTEXTE D’EXISTENCE DE DIFFICULTES DE RECRUTEMENT DANS LES STRUCTURES MEDICO-SOCIALES

1. Etat des lieux du recrutement dans les établissements médico-sociaux

« Le rôle essentiel des responsables n’est pas de traiter ce qui relève du prévisible et du programmable, mais de donner du sens. Il leur appartient d’éclairer en permanence les activités des collaborateurs pour que ceci puisse y trouver des raisons d’agir, des raisons de dépasser les difficultés, de dénouer des impossibilités, de trouver des chemins dans l’incertain et le chaotique… C’est au niveau de cette identité et de ces valeurs que se résoudront les conflits logiques et les multiples difficultés liées à la complexité. C’est au niveau de l’homme et de la culture qu’il faut placer l’angle d’attaque, et de là découlent les choix organisationnels et stratégiques. »⁸ Dominique GENELOT

Lors de mon expérience de responsable de service d’un Service de Soins Infirmiers A Domicile (SSIAD), j’ai eu l’occasion de participer à l’ouverture du service et au recrutement des infirmiers et des aides-soignants. La montée en charge a été ralentie par un long recrutement malgré les propositions d’avantages tel qu’une voiture de service ou remboursement des frais afférant aux kilomètres effectué durant les heures du travail, la proposition de plusieurs types de contrats du fait de leurs durée et le moment de la journée avec des planning variés. Lors des entretiens d’embauche, la question de salaire était une des dernières questions. Les candidats avaient tendances à demander les précisions sur leurs futures missions et les avantages liées au poste avant de chercher à connaitre le salaire proposé.

Le recrutement a été lent et très compliqué du fait qu’il y avait plusieurs conditions et caractéristiques requises pour que la candidature soit retenue : le diplôme d’état, au moins un an d’ancienneté ou expérience en aide à la personne, le permis de conduire et une voiture personnelle. L’exigence d’un permis de conduire fut un frein majeur. 

Des fois les candidats reçus, après entretien d’embauche ; se désistaient à la dernière minute pour des raisons inconnus. Et d’autres disaient qu’ils préféraient travailler en tant qu’intérimaire. Un bon nombre de ceux qui voulaient travailler se positionnaient au poste en CDD et refusaient le CDI temps plein ou partiel.

Ces difficultés de recrutement étaient constatées au sein de la plupart des structures des Haut de seine, toutes catégories confondues ; les hébergements, les services à la personne et les structures de prise en charge des personnes souffrant d’un handicap. 

Depuis quelques années, des difficultés ont été soulevées par les dirigeants des établissements de médico-sociaux. En effet, ils sont face au problème de gestion des personnels. Des conditions telles que l’importance de suivre de bonnes formations et l’acquisition d’expériences nécessaires pour le poste recherché sont indéniablement requises pour être admis.

‘En 2017, 9232 nouveaux diplômés des métiers d’accompagnement des personnes en besoin d’assistance : 731 auxiliaires de vie sociale, 4.973 aides médico-psychologique et 3629 accompagnants éducatif et social. Dans le champ sanitaire, 22.899 diplômes d’aide-soignant ont été délivrés la même année. Le flux des nouveaux diplômés compétents pour accompagner les personnes en perte d’autonomie s’élève au total à un peu plus de 32.000. Or, ce flux ne suffit pas à couvrir les besoins en recrutement’⁹.

Le nombre des inscrits dans les IFAS (Institut de Formation des Aides-Soignants) à chuter de 25% en 2019. 

La situation des établissements de service d’aide-soignant et d’accompagnant à domicile est alarmante, le métier compte de moins en moins d’agents. Selon les enquêtes menées auprès des employeurs à domicile : la pénurie est liée aux salaires, à un problème organisationnel (par rapport aux horaires de travail), aux conditions de travail, aux risques psychosociaux.

L’étude du Dares de mars 2016 a révélé que le salaire des aides-soignants n’était pas réparti uniformément, 11% gagnaient moins de 1250 euro, 31% entre 1250 et 1500 euros et 51% entre 1500 et 2000 euros de 1500 euro par mois pour un temps complet. 

Pour les infirmiers le salaire mensuel de la moitié leur effectif était estimé à 2000 euros net pour les salariés à temps complet. 

Le salaire d’accompagnement des personnes en besoin d’assistance est proche du SMIC. 

Le personnel soignant fait partie des salariés ayant des salaires les plus modestes d’une part et d’autre part, la pénurie a été constatée depuis quelques années.

Selon l’étude menée en mars 2019 par de l’Uniopss, 82 % de 450 services d’aide à domicile ou les établissements d’hébergement de personnes âgées et/ou en situation de handicaps de la France métropolitaine, ayant participées à l’étude, rencontrent des difficultés chroniques de recrutement. 

Le salaire du personnel soignant est au cœur du problème entre autres. L’attractivité des postes est minime à la vue de la pénibilité du travail et de la rémunération. 

La concertation dite « Ségur de la santé » a été effectué en vue d’amélioration du quotidien des soignants et de l’accueil des malades.

Il est à noter que le secteur médico-social est un domaine d’activités professionnelles en pleine expansion, et c’était déjà un fait avéré avant même le contexte actuel à la suite de la pandémie de COVID19. Toutefois, les directeurs des structures médico-sociales ont des difficultés à recruter, malgré qu’il y ait au niveau de différents métiers de nombreux postes nécessitant le recrutement de nouveau personnel.

2.  Les enjeux institutionnels

Le plein de recrutement des EMS est utopique depuis plusieurs années. Fin 2019, plus 60.000 postes n’étaient pas pourvus En réponse à cette pénurie, les structures ont dû revoir leurs exigences envers les candidats, mettre en place des stratégies de recrutements et/ou modifier les caractéristiques des postes. La révision des exigences lors de l’embauche a pour conséquence la baisse de la qualité de soins prodigués. Une augmentation des charges pour la structure pour rémunérer les agences d’intérimaires est inévitable pour le bon déroulement de suivi des bénéficiaires. Les exigences des organismes financeurs sont telles que le taux d’occupation doit être supérieur à 90%. 

Le manque du personnel est contreproductif ; il en découle une diminution du temps dédiés aux bénéficiaires, avec une baisse de la qualité de soins et du suivi médical. En hébergement, une baisse d’activités de loisir peut être observée ainsi qu’une déstabilisation des bénéficiaires. Le burn-out du personnel est souvent observé à la suite du surmenage. 

Certaines structures sont dans l’obligation d’embauche du personnel accomplissant des tâches sans avoir un diplômé qui le permet : ‘faisant fonction’. 

Il a été observé que le personnel soignant préfère de travailler pour les agences d’intérimaires ou en CDD. Les motivations de ce choix sont- ils liés à une recherche de gain de salaire, à la diversité des services de soins par ces agences, à une flexibilité de gestion du temps de travail individuel.

2.  Le cadre législatif et règlementaire 

Les salaires sont régis par les barèmes conventionnels. Les structures adhérentes aux conventions selon leur statut et leur raison social. 

Le rapport El Khomri montre les plans d’action pour pallier la pénurie des soignants notamment par une augmentation de salaire qui doit être supérieur au SMIC. 

2.  Le secteur médico-social : un secteur non saturé

Le secteur médico-social est un secteur en plein mouvement et que l’on peut de non –saturé. Des statistiques étalées sur deux périodes montrent la croissance du nombre des participants dans ce secteur. Le nombre des employés ont augmenté de 2009 à 2018.

Selon les données recueillies auprès de la DREES et de … les chiffres ont connu une grande évolution. Et prouvent que le secteur dispose encore une grande capacité d’accueil en termes de recrutement de personnel.

Avec les statistiques fournies par la DREES en 2008, 1 715 000 salariés ont été engagés dans le secteur social et médico-social dont la majorité est affectée dans les services à domicile. On reconnaît que même si des aides à domicile occupent la majorité des activités dans le secteur, les agents pour les soins infirmiers, des SSIAD¹⁰, ne représentent qu’une petite partie alors qu’ils assurent une fonction importante dans l’assistance et de la prise en charge des personnes médicales vulnérables et nécessiteuses : les personnes âgées et les personnes adultes handicapées et atteintes de maladie. Illustrons ces chiffres par les figures 01 et 02 suivantes.

Figure 01 : Effectifs des salariés dans le secteur social et médico-social en 2008

Source : DREES 2008

En termes de proportions, les services à domicile occupent une place importante dans les services offerts dans ces établissements. Ils représentent les 32% des salariés suivis après de ceux qui travaillent pour l’accueil des jeunes enfants.

Figure 02 : répartition des prestations des salariés dans le secteur social et médico-social en 2008

Quant à l’évolution du secteur, les effectifs aussi bien dans les établissements que dans les salariés dans le secteur ont connu une augmentation. Celle-ci se voit à travers 4% pour les établissements employeurs qui vont donner naissance à 7% de postes pour des nouveaux salariés. Les figures 04 et 05 illustrent ces évolutions en termes d’effectifs des établissements et des salariés.

Figure 03 : Effectifs et répartition des salariés dans le secteur social et médico-social en 2018

Source : Bilan 2019 de l’emploi associatif sanitaire et social

Figure 04 : Evolution en pourcentage des établissements employeurs dans le secteur social et médico-social de 2009 à 2018

Source : Bilan 2019 de l’emploi associatif sanitaire et social

Figure 05 : Evolution en pourcentage des effectifs des salariés dans le secteur social et médico-social de 2009 à 2018

Source : Bilan 2019 de l’emploi associatif sanitaire et social

En effet, si de nouveaux établissements se forment c’est qu’il existe une demande et des besoins émanant de la population qu’il faut satisfaire. Cela explique que le secteur n’est pas encore saturé. En effet, la formation de nouveaux établissements s’accompagne par une création de postes et donc exige des recrutements. Ces recrutements peuvent être propres aux nouveaux établissements mais peuvent toucher aussi les établissements déjà mis en place. Une éventuelle migration de personnel est envisageable. Par ailleurs, cette éventualité ne se présente pas seulement pour le cas de la formation d’établissements sociaux et médico-sociaux. La recherche d’un meilleur emploi peut aussi favoriser le départ des employés dans des établissements œuvrant dans le même domaine comme la formation d’établissements hospitaliers.

Chaque département diffère des autres par l’organisation des services relevant de l’action sociale et médico-sociale. Cette différence se situe au niveau des services offerts : d’autres ont préféré de mettre en place des services spécialisés que d’offrir des services sociaux polyvalents. On remarque une certaine disparité au sein de quelques départements où la répartition des services dans l’action sociale ne consacre que 5% des prestations polyvalentes regroupe ainsi moins de 5 % des effectifs des personnels en fin 2016.

Tableau 4 : Répartition des effectifs des personnels départementaux de l’action sociale et médico-sociale

Les effectifs des personnels départementaux de l’action sociale et médico-sociale, fin 2016

Source : DREES, enquête Aide sociale 2016.

1. L’ENQUÊTE EXPLORATOIRE 

*Questionnaires rédigés par le commanditaire.

2. DEUXIÈME PARTIE : LA THÉORISATION AU SERVICE DE LA PROBLÉMATIQUE 

1. THÉORISATION
2. Etude conceptuelle 

La fonction de direction est une fonction décisive. Aux côtés des moyens matériels, les moyens humains constituent les premiers atouts d’une organisation. Pour le cas des établissements médico-sociaux, la coordination des compétences est un aspect des caractéristiques des décisions.

Assurer la fonction de direction relève du domaine du leadership. Le leadership est une capacité indispensable pour assurer la dynamique d’un groupe dans le but d’atteindre les objectifs fixés tout en générant un climat favorable à l’efficacité de ce groupe.

L’efficacité d’un groupe dépend dudit climat et de la motivation de chacun des membres de l’équipe qu’ils forment. Par conséquent, le renforcement en capital humain se trouve au cœur de l’administration de ces établissements. Les ressources humaines articulent et façonnent la vie d’une organisation et il est important de prioriser les capacités et les compétences de l’équipe afin de maximiser les résultats. Le recrutement des personnels constitue l’une des procédées qui contribuent à la mise en place de cette unité favorable à cette maximisation ; il répond donc à un besoin organisationnel et opérationnel.

Ainsi, nous allons présenter les concepts se rapportant à notre analyse.

1.  Le recrutement 
2. Définition

Par définition, le recrutement consiste principalement à mettre en place une stratégie efficace, afin de réussir à trouver le candidat idéal pour occuper un poste vacant au sein d’une structure. Pour ce faire, la personne à recruter devrait répondre aux exigences du poste à pourvoir, selon les critères du métier.

Dans cette perspective, le directeur devrait penser à une procédure pertinente pour avoir la possibilité de recueillir un grand nombre de candidatures susceptibles de correspondre au profil recherché. Dans ce sens, il a pour mission d’identifier et de spécifier les besoins de sa structure, avant de lancer le processus de recrutement.

En matière de ressources humaines, c’est un élément fondamental pour réussir à trouver la bonne personne, à la bonne place au moment opportun pour permettre à la structure de disposer des compétences spécifiques dont elle a besoin pour garantir son bon fonctionnement. Pour ce faire, il est essentiel d’établir au préalable les différentes étapes indispensables dans la sélection d’un candidat avant de pouvoir valider sa nomination au poste à pourvoir.

Dans la même optique, le directeur a besoin de préparer une offre attractive pour réussir à capter l’attention de nombreux candidats potentiels. La campagne de recrutement a dans ce sens une importance particulière, car elle a pour finalité de susciter des candidatures intéressantes pour permettre à la structure de recruter le meilleur profil pour combler le poste à pourvoir. Après avoir identifié les cibles visées, il est indispensable d’inclure dans la stratégie de recrutement les critères d’attractivité qui permettront au directeur de constituer un bassin de candidats riche en compétences adéquates.

Procéder à un recrutement consiste à déployer tous les moyens par lesquels on suscite l’intérêt du public potentiel pour se présenter à l’offre. 

Le recrutement est un processus où chaque étape nécessite une sélection et est accompagnée de conditions. Dans ce processus le tri des candidats se fait sur la base des barèmes et des critères. Ce processus aboutit à une embauche qui se formalise par l’attribution du poste au candidat recruté et sélectionné.

2. Les phases de recrutement

Tout recrutement a pour but de répondre à un besoin de compétences qu’il soit pour une vacance de poste ou pour une création de poste. Les compétences qualifient le niveau de l’organisation et seront mises en valeur par les services offerts par l’entreprise.

Pour y procéder, considérons le schéma suivant :

• Définition du poste et du profil de l’emploi :

La définition de la fonction permet de formuler les besoins de l’entreprise en termes de compétence et d’établir les correspondances en critères. L’absence de cette étape n’aiderait pas l’entreprise à viser les bons candidats et ne faciliterait l’ancrage de celui qui a été retenu.

Cette étape présente les conditions, les engagements et les obligations de l’emploi en vacance de poste. La structure hiérarchique doit y figurer pour la coordination des tâches. La description des tâches consiste à organiser les tâches et leur hiérarchie et pour caractériser l’emploi.

Cette définition comprend généralement trois parties :

– La détermination des objectifs de la mission associée au poste,

– L’importance des qualifications et des compétences nécessaires à l’entreprise pour détenir le poste, et tous autres atouts 

– La détermination niveau d’étude valable pour être attribuer à ce poste.

• Établissement du profil 

Le profil du candidat se définit à partir des exigences du poste à pourvoir. Le candidat doit acquérir les expériences, les compétences et les qualités personnelles et disposer le diplôme, préconisés comme critères de sélection.

• Identification des sources de recrutement

Il s’agit de définir de l’entité en charge du recrutement. Il existe deux sources de recrutement selon le choix de l’entreprise :

• La prospection interne : l’entreprise procède en faisant appel aux employés en son sein. Elle demande à une manifestation d’intérêt de son personnel pour assurer le poste vide, 
• La prospection externe : il s’agit de rechercher les candidats en dehors de l’entreprise. Par conséquent, des supports de communication doivent être mis en place pour attirer le plus grand nombre de candidats. Une entreprise dispose de cette deuxième forme de prospection dans le cas où en faisant appel à ses employés elle ne parvient pas à trouver le bon candidat.
• Mise en place des moyens de recrutement

Une annonce de recrutement doit être communiquée et doit être porté à la connaissance du public. La population doit avoir accès aux supports utilisés. La méthode de communication mise en place contribue succès de la sélection des candidats.

• La phase de sélection

Une annonce de recrutement doit faire impact pour permettre d’avoir un maximum de réponses qualifiables de la part des acteurs cibles. Il s’ensuit alors filtrer les candidatures intéressantes.

Dans la première étape des critères de discrimination peuvent être mis en place tels que l’incomplétude d’éléments demandés, mauvaise présentation, qui reflètent d’emblée le sérieux et la motivation. Toutefois, cette approche ne permet d’écarter qu’un petit nombre de dossiers qui rendent la sélection plus lourde et biaisée.

Connaître la motivation et disposer des informations jugées nécessaires et pertinentes sur certains candidats peuvent être effectués en procédant à un entretien 

L’entretien est le moyen d’évaluation communément utilisé. Il est souvent considéré comme l’ultime étape d’un processus de sélection. Il peut regrouper différents intervenants à savoir le recruteur et des chefs hiérarchiques. Deux types d’entretiens peuvent être mis en œuvre : 

L’entretien structuré, quand l’interaction entre l’auditeur et le candidat se présente par un dialogue avec des questions-réponses où le candidat doit être précis dans ses réponses. 

L’entretien non structuré, quand on donne place à spontanéité des réponses données par le candidat. Ce type d’entretien est d’usage assez fréquent.

Un entretien structuré évite les imperfections dans le traitement des informations sur le candidat les variations interindividuelles, les interprétations subjectives, les jugements intuitifs. Ces caractères accordent plus de validité à l’entretien structuré qu’à celle de l’entretien non structuré. Par contre, un entretien trop structuré influence la nature des interactions recruteur/candidat en induisant le candidat à se limiter dans les informations transmises, par des omissions, et passer de celles qui peuvent être indispensables aux yeux de certains candidats, mais aussi recruteurs.

• La décision 

Il s’agit de l’étape où le responsable du recrutement procède au choix final du candidat correspondant aux conditions requises et qui est satisfaisant en même temps en comparant le profil du candidat retenu avec celui du poste.

Ce choix final doit être communiqué aux responsables du service G.R.H et doit relever de l’accord de tous les responsables impliqués.

• L’intégration

L’intégration est l’étape finale dans le processus de recrutement. Elle est d’une grande importance dans le fonctionnement de l’organisation car elle consiste à générer une confiance et une appartenance chez le candidat recruté qui le rendent plus motivé et plus impliqué dans le poste pourvu. L’accueil et l’intégration se déroulent en deux phases :

L’intégration du candidat retenu. Elle consiste à donner du soutien au recru pour pouvoir s’intégrer dans le nouveau cadre organisationnel compte tenu des règles internes et des valeurs de l’organisation elle-même. 

L’adaptation au poste. Elle consiste à permettre au nouveau d’avoir un environnement qui va l’aider à travailler de manière efficacement le plus rapidement possible. 

3. Portée et limites du recrutement

Le recrutement est à la fois une tâche relevant des responsabilités du directeur et une procédure par laquelle on peut restructurer une organisation, une équipe dans le but de la rendre plus solide et plus compétente. Toutefois, les deux aspects de recrutement, qu’il soit interne ou externe, présentent aussi bien des contraintes et limites que des avantages et portée.

Portée du recrutement

Dans le cas où l’on procède par le recrutement interne, la compétence et les talents des candidats sont d’emblée bien connus par le responsable du recrutement. Ils sont bien informés de la valeur et l’environnement de travail. Seul l’ajustement aux rôles sont les tachés qui les attendent. Néanmoins, il requiert ensuite un recrutement externe pour compléter la vacance de poste du à l’affectation de l’employé à l’autre poste.

Pour ce qui est des établissements sanitaires, dont les établissements médico-sociaux en font partie, le recrutement interne est une pratique assez habituelle vu que la formation de l’équipe ces établissements requiert une diversité de compétences de spécialités et un certain nombre en termes d’effectifs. De ce fait, le recours à de nouvelles contributions est nécessaire. Par conséquent, tous ceux qui sont qualifiés dans les formations sanitaires sont tous des candidats potentiels. 

Limites du recrutement

Avancer au recrutement externe nécessite des engagements financiers. Une collaboration avec un organe externe requiert des coûts financiers tout comme financer soi-même son recrutement en renforçant la médiatisation (audiovisuelle) de l’annonce. Dans les deux cas, toutes les actions se rapportant au recrutement sont limitées par le budget alloué à cette activité.

Une autre dimension des limites dans cette procédure est au niveau des réponses des personnes ciblées. Les réponses de la part des candidats peuvent être parfois diamétralement opposées aux attentes de l’organisateur. On rencontre souvent cette situation surtout quand l’annonce s’ouvre au public. Le nombre des réponses est une variable aléatoire que l’on ne peut pas prédire à l’avance même si tous les autres paramètres sont favorables pour le succès du recrutement. Une annonce de recrutement peut ne pas être impactante pour n’avoir que très peu de répercussion sur le public. Dans ce cas, la probabilité d’avoir un intervalle élargi de choix est faible. Mais, cette éventualité n’implique pas que l’on ne pourrait pas avoir de bons éléments parmi ce nombre de réponses.

Ensuite, dans un autre cas, les réponses sont assez nombreuses pour en conclure les intérêts que porte le public pour le poste et pour l’entreprise. Mais même ayant défini les critères de sélection, les réponses ne sont pas riches en matière de talents. Par conséquent, le niveau de satisfaction des organisateurs par rapport à la qualité des réponses est bas et pourrait leur entraîner vers la prise d’une autre décision, ils peuvent être amenés à refaire l’annonce ou à insérer des critères supplémentaires à une certaine étape de la procédure.

En effet, la maîtrise de la qualité et de la quantité des candidats ne relèvent pas de la compétence de l’organisme organisateur.

Une autre limite se présente dans cette démarche : la décision finale appartient au nouveau recru. Il peut désister à tout niveau de la sélection ce qui pourrait induire le recruteur à une reprise de tout le processus engendrant des coûts au niveau des facteurs temps et financier. Le désistement peut être d’origine pécuniaire ou relever de la valeur entrepreneuriale de l’établissement.

4. Le recrutement de personnel médical

Le recrutement de personnel médical est différent de celui du personnel non-médical. Même si les deux catégories de personnel constituent les maillons qui forment la chaîne médicale, le personnel médical est au cœur de l’activité de la structure sanitaire. Les activités de ces établissements reposent sur ce personnel car elles dépendent de la qualité du service offert et qui sont assurées par les membres de l’équipe médicale. Outres la qualité des prestations offertes aux patients et aux clients de l’établissement, la satisfaction, l’assistance, et la santé des patients sont entre les mains de cette catégorie personnel. Elles constituent la raison d’être de l’établissement. De plus, les critères de sélection dans ces établissements ne peuvent en aucun cas être subjectifs. Ils sont fermement objectifs et ne peuvent pas ignorer les spécialités requises pour un poste bien précis. 

Cette condition peut constituer à la fois un avantage pour un recrutement mais constituent aussi un obstacle. Elle est considéré comme un avantage du fait que les critères sont bien précis et qu’il existe a priori une pré-sélection des candidats potentiels compte tenu de leurs qualifications et leurs spécialités. Autrement, elle est vue comme un obstacle étant donné que la candidature est limitée.

1.  Attractivité d’une structure

L’attractivité est l’un des éléments primordiaux qui déterminent le succès et la santé d’un secteur d’activité. Elle se mesure par la consommation du bien ou du service fourni par son fournisseur, représenté par une organisation et aussi par le développement du secteur même.

L’attractivité d’un service se réfère à la capacité et le pouvoir de générer des consommations, des utilisations (ou même une incitation). En effet, le but de toute activité qu’elle soit pour une raison lucrative ou non lucrative est d’avoir le maximum de consommateurs ou de bénéficiaires pour générer le maximum de profit et pour atteindre le plus de couverture possible.

L’attractivité d’un service est la capacité d’une entreprise à générer des réactions positives venant de son public. Ainsi, elle doit supprimer toute distance qui lui sépare de ces individus, les incitant à accéder au point de vente de l’entreprise.

Cette attractivité est cruciale car elle influe directement un candidat à l’embauche sur la décision de s’affilier à un service.

En d’autres termes, l’attractivité génère un intérêt particulier d’une population cible qui aboutit à un développement du service en question et surtout du secteur d’activité.

Par ailleurs, une structure est définie par l’organisation qu’elle forme et les clients ou bénéficiaires du service offert par cette organisation. L’organisation est constituée par une équipe qui assure le mécanisme de la production. Par analogie, nous pouvons définir l’attractivité d’une structure par son pouvoir de générer la participation de toutes les parties prenantes dans l’exercice de l’activité de la structure incitant un grand intérêt qui assure le développement de l’activité en question.

En effet, cette influence que génère l’attractivité s’apparente à la motivation que l’individu ou candidat a pour l’activité dans la structure donnée.

1.  L’attractivité et la motivation

La motivation au travail est un concept qui relève d’études assez récentes présentées dans la moitié du XXème siècle. Cependant, l’essai de définition revient à un certain nombre d’auteurs.

1. Définition de la motivation

Pour Vallerand et Thill, ils définissent la motivation comme étant « le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement »¹¹.

Si un individu n’adhère pas une structure c’est qu’il existe des obstacles qui lui empêchent de la joindre. Ces obstacles sont en effet des facteurs ne permettant de réunir les conditions qui le poussent à satisfaire ses besoins.

1. La motivation vient de la satisfaction des besoins : les théories de la motivation

• Théorie de Maslow

En se référant à la théorie d’Abraham Maslow, publiée en 1943, la satisfaction des besoins ne peut être réalisée qu’en ayant un travail et une source de revenus. Et l’individu est motivé pour atteindre cet objectif de satisfaction. Ces besoins sont au nombre de cinq, hiérarchisés et classés dans une pyramide.

• Les besoins physiologiques : ils sont à la base. 

Pour satisfaire ces besoins, le salaire et les rémunérations constituent la condition nécessaire. Ainsi, si les rémunérations d’un emploi ne permettraient pas à un individu de subvenir à ces besoins qui sont fondamentaux vu qu’ils sont à la base, il ne lui d’aucune raison de l’assurer ou d’envisager de s’inscrire pour ce travail. 

• Les besoins de sécurité (situation financière, psychologique, physique), ils sont assurés grâce la capacité des individus à conserver son travail ou à ne pas se trouver en situation de chômage. 
• Les besoins de sociabilité 

L’organisation de la structure est d’une contribution dans la détermination et la satisfaction des besoins de sociabilité. Il s’agit de l’organisation dans une optique verticale et dans une optique transversale. La culture et la valeur d’entreprise est une source d’attractivité pour une structure et source de motivation pour des individus dans un sens où il peut y avoir un environnement favorable pour son épanouissement.

• Les besoins de reconnaissance 

Ils peuvent être accomplis par la valorisation de l’individu en tant qu’être et par la valorisation et la considération de ses compétences. Le plus souvent, cette valorisation se voit à travers la rémunération, en donnant une responsabilité à l’individu, à l’employé ou même par une promotion.

• Les besoins d’accomplissement. 

Avoir un travail est un accomplissement pour tout individu. Il résulte alors d’une amélioration de la capacité en soi par des formations par exemple et l’empowerment ou son autonomie ou acquisition de pouvoir pour les prises de décision qui donnent de la valeur à l’individu. 

• Théorie de Mc Clelland

Pour Mc Clelland il existe trois besoins qui sont le besoin d’accomplissement pour ses réalisations, le besoin d’appartenance et le besoin de pouvoir pour son influence sur son milieu. Selon sa théorie présentée en 1961, chaque individu dispose de ces besoins en lui et à degré élevé qu’ils impactent sa motivation. 

Ces trois besoins peuvent tous aboutir à l’attractivité d’une structure si l’adhésion à cette dernière contribue à leurs satisfactions. Ainsi, la motivation conditionnée par ces paramètres contribue à l’attractivité. 

2. De la problématique à l’hypothèse

La partie la plus visible du management est l’organisation. Elle assure les fonctions qui sont cruciales dans la mise en marche d’une organisation à savoir de définir et planifier les tâches à exécuter et tenir compte de leur hiérarchisation. Pour certains auteurs, l’étude d’une organisation est définie dans le cadre des relations humaines. 

• Pour l’école des relations humaines, étant le courant de pensées qui s’est formé et influant à la fin des années 30, et ayant comme initiateur Elton MAYO (1880-1949), leur théorie se fonde sur l’importance qu’elle accorde à l’homme travailleur, différent de la conception de Taylor réduisant l’homme au niveau de la machine. Pour cette école, la valorisation de l’individu contribue principalement dans l’amélioration de la productivité. Cette théorie s’appuie sur des études montrant qu’il existe une corrélation entre la productivité et le bien-être des employés  qui se définit par les rapports sociaux dans l’entreprise et surtout l’implication des employés. 

Elle a apporté ses principales contributions en définissant le rôle important que joue le salaire dans la motivation des travailleurs. Par conséquent, il existe bien d’autres facteurs à part le salaire qui sont sources de motivations.

• Mac Gregor (1960), avec la Théorie X contre Théorie Y, auteur de The human side of enterprise, (la production en français a été présentée par Gauthier-Villard, à Paris, en 1971 avec le titre La dimension humaine de l’entreprise,) avance pour son compte une théorie du management (Théorie Y) qui reposant sur des principes comme: « il n’existe qu’une aversion pour le travail ennuyeux : donner un travail intéressant à quelqu’un et il en retrouve immédiatement le goût » et que « il faut limiter les sanctions et promouvoir les récompenses : L’homme recherche la satisfaction d’objectifs sociaux égoïstes. Si l’exercice de responsabilités satisfait ces objectifs sociaux (reconnaissance, pouvoir, argent …) il recherchera les responsabilités et ne les rejettera pas. »

L’analyse de ces deux théories permet de prendre en compte différents facteurs qui contribuent dans la motivation d’un ouvrier. Elle considère d’un côté l’aspect financier avec l’argent et les récompenses matérielles, et d’un autre côté l’aspect immatériel. Par ailleurs, les facteurs financiers ont déjà un cadre légal qui les définit avec les différents textes législatifs. Par contre, même si les cadres d’exercice des travails disposent aussi des textes qui les règlementent, ces facteurs non financiers sont arbitraires et relatifs à la politique mise en place dans chaque organisation.

Dans notre cadre d’étude, ces motivations sont aussi bien valables pour l’adhésion d’une structure. 

1.  LES DIFFERENTS FACTEURS PROVOQUANT LES DIFFICULTES DE RECRUTEMENT

Le marché du travail dans le domaine médico-social est un marché bien plus spécialisé, c’est un marché où l’importance de la spécialisation par des formations et les expériences conditionne l’accès à l’embauche. Bien que l’on puisse considérer trois grandes catégories de personnel qui forment l’organisation, le secteur comprend des équipes pluridisciplinaires. Il est composé par les équipes d’assistant de service social, aide-soignant, auxiliaire de vie sociale, ergothérapeute… 

Le recrutement relève des capacités et de la responsabilité de la direction des ressources humaines. En effet, dans ce domaine, le secteur du médico-social est en recherche constante de personnel. Ce secteur a été toujours vu en difficulté en matière de recrutement. Pour analyser les facteurs qui peuvent résoudre la situation, il nous est important de considérer ce la gestion des ressources humaines.

1.  Les ressources humaines dans les établissements médico-sociaux

Selon les études menées par l’Insee et la DREES, dans le secteur médico-social, ce sont les personnels administratifs qui sont nombreux par rapport aux personnels techniques et médicaux (nous regroupons les personnels paramédicaux et médicaux ensemble avec le terme personnel médical). Se référant aux activités dispensées dans ces établissements, et selon la nature médicale et sociale à la fois, il est normal que l’on eut repérer une certaine dis disproportionnalité en termes d’effectifs entre les personnel.

Le caractère social de l’établissement ne lui demande pas des personnels de formation médicale ou sanitaire et que chaque service fait l’objet d’un poste administratif. Pour le caractère médical, pour le même motif, la supervision d’un service ou d’une unité fait appel à la contribution d’un ou des agents administratifs.

Figure 1 : Les effectifs des personnels départementaux de l’action sociale et médico-sociale fin 2016

Source : DREES dans Sham rapport 2018

4. Les facteurs liés à l’offre de travail

Le secteur du médico-social est menacé par des changements dans notre système, et les réformes et confrontations constantes dans le secteur favorisent l’instabilité du métier par rapport aux acteurs. 

En effet, il s’avère difficile pour les employés de se projeter dans le futur pour leur carrière. Les changements intervenus dans les établissements affectent des troubles au niveau de la satisfaction des personnels et deviennent des sortes de barrière à l’entrée pour le public. De plus, la dépréciation des rapports sociaux n’encourage pas les personnels à rester dans les établissements et intervient dans le turn over. 

Par rapport à la situation sanitaire pandémique, il a été d’une grande expérience que ces établissements sont d’un grand secours et un maillon élémentaire dans le système sanitaire. De ce fait, il est reconnu que dans le travail des travailleurs sociaux sans faire la distinction entre personnel médical et personnel non médical, la gestion de la situation est dure par rapport à l’importance que l’on accorde à leurs métiers. 

Les changements importants auxquels les employés font face les mettent dans une situation d’insécurité financière et professionnelle. En effet, la situation ne leur permet pas d’avoir une vision à long terme sur l’exercice du métier et affecte leurs décisions. Et étant donné que les agents ne sont pas impliqués dans les projets des établissements ils ne se voient pas rassurés.

5. Les facteurs liés à la demande d’emploi

Le secteur du social et du médico-social en difficultés à recruter signifie qu’il existe des contraintes. Ces contraintes peuvent être de nature physique et peuvent s’expliquer par un déséquilibre entre l’offre d’emploi formulé dans les recrutements et la demande d’emploi qui se traduit par les réponses à cette offre. 

En théorie économique, dans le modèle de base du marché de travail, il y a équilibre quand l’offre et la demande de travail se rencontrent et est atteint quand l’offre et la demande sont égales. Souvent, cet équilibre ne se réalise. Les théories économiques considèrent souvent deux catégories de situation de déséquilibre du marché de l’offre et de la demande de travail: quand l’offre de travail excède la demande de travail et la situation inverse où la demande de travail excède l’offre de travail. La deuxième situation est un cas assez fréquent surtout quand une économie est en crise économique et que les infrastructures existantes ne permettent pas de fournir de l’emploi ou que la conjoncture favorise la restriction ou la contraction des activités économiques. Et l’on se trouve face à un accès de la demande de travail par rapport à l’offre de travail dans le cas où la force de travail (ceux en âge de travailler) n’ont pas la qualification requise pour les postes mis à disposition ou qu’elle n’est pas intéressée par les ces postes.

En d’autres termes, si le secteur rencontre des difficultés à recruter c’est qu’il y a un déséquilibre entre l’offre d’emploi et la demande d’emploi et que la deuxième figure de déséquilibre entre offre et demande de travail se présente pour les employeurs. Par ailleurs, celle-ci peut être une demande spontanée ou la réponse aux annonces de recrutement par lesquelles le secteur reconstruit son équipe.

Un déséquilibre se produit quand l’offre est supérieure à la demande ou inversement quand la demande est supérieure à l’offre. Dans notre cas, le déséquilibre se traduit par la situation où les réponses aux annonces de recrutement sont insuffisantes et non-satisfaisantes. 

Généralement, cette situation se produit quand la taille de la population cible est petite : peu d’individu porte un intérêt pour le métier. Pour mesurer cela, l’évolution du nombre de personnes suivant les formations pour faire le métier nous sert d’indicateur.

Le tableau 3 dans les annexes montre l’évolution des diplômés dans les formations dans le métier pour la période allant de 2011 à 2018.¹²

D’après ce tableau, une baisse du nombre de diplômés a été constatée à la dernière année, 2018 et qu’en moyenne on constate une augmentation de 1% du nombre de nouveaux diplômés. Cette tendance reflète l’intérêt que l’on porte au métier et à la formation pour le métier.

En conséquence, le nombre des établissements évolue au même rythme pour avoir diminué aussi en 2018 (voir le tableau suivant).

Tableau 5: Nombre des établissements et services médico-sociaux¹³

2. Les facteurs non financiers

Les facteurs non financiers sont de même ordre d’importance que les facteurs financiers car ils se trouvent au centre de toutes les décisions organisationnelles. En effet, pour parler d’organisation, il faut considérer les trois principaux piliers qui sont les ressources humaines, les ressources techniques et les ressources matérielles. Ces trois éléments se maîtrisent par la fonction managériale. Cette dernière est assurée par le directeur pour ce qui en est des établissements médico-sociaux particulièrement. Ainsi, l’organisation et le management sont les points importants à avancer.

1. Facteurs managériaux

Le recrutement relève de la fonction managériale du dirigeant. Contrairement, aux autres entreprises, les établissements sociaux et médico-sociaux ont une structure différente. La raison sociale et l’activité publique requièrent des normes et surtout des évolutions dans le métier. Ces normes définissent les conditions fondamentales pour l’exercice de l’activité et aussi pour son bon fonctionnement. Elles obéissent en mêmes temps aux obligations sociales pour lesquelles ces établissements sont formés.

Un recrutement a lieu pour deux raisons. Soit l’établissement est face à départ de personnel soit il procède à une création de nouveau poste. Dans le premier cas, le départ peut s’expliquer par la non satisfaction de l’employé. Celle-ci peut relever de la capacité organisationnelle ou relationnelle au sein de la structure. Pour le deuxième cas, l’évolution, l’extension des activités donne chance à la création d’un nouveau poste. En effet, les deux cas puisent leur source dans la gestion des ressources de la structure. Une bonne gestion des ressources donne vie à l’activité en question. Elle consiste à mettre en place une bonne organisation : savoir définir les ressources humaines, développer des techniques favorisant la productivité et avoir le sens de l’innovation. En effet, elle relève d’un bon management qui consiste à monter toutes les stratégies pour diriger, planifier, contrôler et développer la structure.

Mais le directeur ne peut assurer par lui-même toutes ces responsabilités. De ce fait, il lui appartient de mettre en place de bons éléments qui partagent avec lui ces responsabilités. Il lui est alors nécessaire d’avoir des capacités relationnelles et organisationnelles et en même temps avoir le sens de l’innovation.

Ainsi, pour réussir un recrutement, la valeur et l’image de l’établissement est à la base de son attractivité. Elles sont développées et assurer par les fonctions du directeur en tant que manager qui vont assurer la mise en place des conditions nécessaires répondant aux attentes des candidats.

2. Facteurs organisationnels

Comme elle a été définie un peu plus haut, l’organisation d’une structure se reflète sur les éléments suivant qui sont les ressources humaines les moyens matériels et la technique de production. Comme toute unité de production de service, on considère les établissements médico-sociaux comme toute entreprise de production et donc possédant les mêmes fonctions pour son épanouissement et son développement. 

En effet, le recrutement et l’organisation d’une unité de production sont corrélés. L’organisation elle permet de répondre aux demandes des clients. Mettre en place une organisation signifie donc développer les potentialités et considérer les démarches qui conduit au succès de l’offre. Par ailleurs, définir ces capacités nous revient à reparler des trois éléments qui sont les facteurs de production définis par le capital humain et le capital physique, la capacité technique où il faut se munir de toutes les procédés et moyens pour assurer la production et l’innovation.

Par rapport aux établissements médico-sociaux, ces éléments sont pour autant valables. Pour avoir une forte attractivité pour le secteur, il faut réunir ces trois conditions. Et dans un angle intrasectoriel, elles doivent être encore plus renforcées pour défier la concurrence.

Comme il a été développé, une attractivité se construit par et à travers la valeur et l’image de l’entreprise. Si un établissement médico-social se trouve face à des difficultés de recrutement, on peut considérer le fait les conditions offertes par l’employeur ne correspondent pas aux attentes des cibles. Les cibles sont en premier lieu des agents économiques rationnels qui vont chercher un maximum de satisfaction avec un minimum de coûts. 

La satisfaction des employés ne se trouvent pas seulement dans les avantages en numéraires. Il faut aussi tenir compte des avantages physiques. Ici, on parle de l’environnement physique. Le cadre de travail, les éléments techniques mis à la disposition des employés et la modernité par l’utilisation des moyens innovants au sein de l’établissement jouent un rôle très important.

3. Facteurs physiques

Les conditions dans lesquelles les employés dans les établissements sociaux et médico-sociaux sont des facteurs déterminants de l’épanouissement et de l’attractivité du secteur. Pourtant, les différents services ne s’effectuent pas dans les mêmes conditions. A la différence des autres branches, les services à domicile SSIAD disposent d’un statut particulier et exercent dans une condition particulière par l’exercice par mobilité.

En exerçant leurs fonctions, les soignants des SSIAD sont face à des difficultés. Et selon même les rapports de l’ARS en 2019, on a enregistré un taux assez élevé pour le taux e turn over qui s’élevait à 10%. Les trois points suivants expliquent ce fait. 

• Conditions de travail

Les conditions de travail sont les premières références auxquelles les personnes intéressées par une offre de travail considèrent. Par conséquent, elles sont d’une grande importance que ce soit pour une organisation particulière pour un secteur d’activité tout entier.

Par définition, les conditions de travail sont définies par l’environnement dans lequel un travail est exercé. Elles se réfèrent à l’organisationnel, le normatif, le managérial, la technique, la logistique et le personnel.

Selon la CFDT Contribution de la Confédération Française démocratique du Travail, «  l’amélioration des conditions de travail est un enjeu politique majeur, notamment parce qu’elle participe de la qualité de vie au travail et de la qualité du travail, ces deux éléments œuvrant pour la santé, la performance et la compétitivité de l’entreprise ».

De cette vision de da CFDT, on peut tirer qu’il existe une corrélation entre les conditions de travail et les qualités de vie au travail et la qualité du travail et que celles-ci la reflètent. 

Les conditions de travail sont alors définies par l’environnement dans lequel l’exercice du travail est réalisé. Pour les SSIAD leur lieu de travail c’est le domicile des patients. Dans un contexte ambulatoire, l’exercice des fonctions des SSIAD est conditionné par la mobilité des employés. Certains risques sont évoqués pour ceci, il s’agit des risques sur les lieux d’exercice. On évoque souvent les troubles musculo-squelettiques. Les conditions dans lesquelles se trouvent les patients dans leur domicile ne sont pas parfaites dans un sens où les soignants doivent s’adapter aux réalités qu’il y a dans les domiciles. Des fois cela leur entraîne des problèmes musculaires dus aux mauvaises postures. Ensuite, si les zones d’intervention sont d’une difficile accessibilité, les agents peuvent subir des risques de difficultés de stationnement ou d’agression physique pouvant causer des dommages matériels et physiques. Les risques de stress s’ajoutent aussi à ces risques précédemment cités. Non seulement, la responsabilité qu’engage la prise en charge des soins est importante mais les patients peuvent aussi faire preuve de refus de s’adapter aux recommandations et de la mise en place matériel. Or ceci pourrait avoir des impacts sur la compétence de l’agent et pourrait affecter sa carrière. En outre, nous pouvons aussi parler de problème d’hygiène par rapport aux liquides biologiques. En effet, les conditions d’exercice ne correspondent pas aux normes dans l’exercice de ces pratiques. Dans ce cas, ils sont exposés à des risques de contamination aussi.

• Qualité de vie au travail

En 2013, la notion de qualité de vie au travail a été perçue par l’Accord National Interprofessionnel comme étant « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, [et qui] déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. ». A cette notion s’ajoute la définition : « La Qualité de Vie au Travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment ».

Dans les établissements de santé et médico-sociaux, les difficultés budgétaires auxquels ils sont confrontés ne leur permettent pas de mettre en place des conditions de travail attractives qui favorisent l’intérêt pour les personnes en quête de travail.

Par conséquent, une baisse de la motivation gagne du terrain et se manifeste dans la plupart des établissements par un fort taux d’absentéisme.

Selon les études menées par SHAM en 2017, le taux d’absentéisme s’élève à 13% et ce pour des raisons de santé dans les établissements médico-sociaux. Et au global, la moitié des agents ont présenté une absence au cours de la même année.

1. Facteurs psychologiques

• Le bien-être

Il faut reconnaître pour un candidat il peut être difficile de recueillir toutes les informations nécessaires et suffisantes pour adhérer une équipe, mais il existe quand même un minimum auquel ils doivent s’en tenir. Et pour améliorer le management, il faut donner de la valeur au bien-être des travailleurs.

Le bien être est en premier lieu perçu comme la conséquence de la satisfaction au travail. Il se mesure aussi par rapport aux implications organisationnelles dans la structure à laquelle appartient le travailleur. Pour Seligman et al 2005¹⁴ le bien-être est défini comme un état psychologique positif plaisant et multidimensionnel sans considérer tout aspect négatif. A l’opposé du mal-être, on ne considère que les indicateurs positifs. De ce fait, si le bien-être engendre une implication dans l’organisation de l’entreprise, les hypothèses d’absence, de départ et de retrait du système sont moins fréquentes. Par conséquent, les travailleurs font preuve de plus de productivité qui renforce la structure et la force de l’établissement. Par ailleurs, ce bien-être est en liaison avec les risques psychosociaux.

• Les risques psychosociaux

Les risques psychosociaux sont des états qui définissent les situations de mal-être. Si ces risques sont réduits ou même éliminés, on réduit aussi le mal-être. Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine des risques psychosociaux à savoir les rapports sociaux, les charges de travail, les exigences et les insécurités au travail.

Les travailleurs des services à domiciles sont souvent soumis à ces facteurs de risques psychosociaux. Chaque patient est pris en charge différemment selon le cadre où il se trouve. La tension et les ambiances de travail ne sont pas les mêmes. De plus l’exercice de la fonction demande du rythme et plus de responsabilité. En effet, pour les SSIAD la prise en charge des soins ne peut pas être délimitée dans le temps. De ce fait, ils subissent des pressions au niveau facteur temps mais aussi au niveau responsabilité. La responsabilité engage la réalisation de son travail, sans tenir compte de toutes les contraintes et les obstacles, dont l’absence ou le non accomplissent pourrait être de nouvelles source de complication pour l’état de santé du patient et pourrait porter préjudice au travailleur et à son établissement et pourrait même entraîner un disfonctionnement du système. 

CONCLUSION

La force managériale d’une structure façonne son image et ses valeurs. Elle permet de mettre à la disposition des employés toutes les conditions nécessaires pour exercer leurs fonctions. Ces conditions déterminent la force de l’équipe de travail par ses compétences, la capacité à mettre en place un meilleur système de communication et la capacité organisationnelle.

Le recrutement est à la base de toute structure qu’elle soit en termes de qualité ou en termes de quantité. Pour ce faire, il est à la charge du directeur de conduire cette action en mettant en lace toutes les stratégies pour donner vie à son établissement. En effet, cette responsabilité lui exige une capacité managériale. Celle-ci l’aide à diriger à planifier à contrôler et à développer son établissement. Ces conditions réunies, il construit et construit l’image de son établissement qui sert de force ensuite.

Etant donné les conditions requises dans l’exercice des métiers dans le secteur et les difficultés contextuelles qui sont d’ordre juridique et organisationnel, un bon management aide à donner de l’attractivité au secteur social et médico-social.

Pour les SSIAD, les difficultés au recrutement ont été remarquées. Les candidats font preuve de réticence dans la prise des postes. 

L’évaluation des risques liés au travail peut être la cause mais cette situation peut être redressée par une démarche de rationalisation des activités. Elle consiste à mettre en valeur l’organisation de l’établissement c’est à dire évoluer matériellement, techniquement et aussi investir dans la communication interne et externe pour éviter le départ du personnel, renforcer la motivation et l’implication dans le travail et stimuler la venue de nouveaux éléments pour renforcer l’équipe.



ANACT, La revue des conditions de travail, Octobre 2014 (n°01), Les conditions de travail comme condition du travail

Antoine Masson, Michel Parlier, 2004, Les démarches compétence, Collection Agir

C. Kennedy, 1999, Les idées essentielles des auteurs les plus souvent citées.

Dalale Belhout (https://www.digitalrecruiters.com/), Sept 2020, Quels sont les principaux leviers de motivation au travail ?

Dongo Rémi Kouabenan, Michel Dubois, Marc-Eric Bobiliier Chaumont, Philippe Sarnin, et Jacqueline Vacherand-Revel, 2013, Conditions de travail, évaluation des risques et management de la sécurité

Jean-René Loubat, 2012, Elaborer un projet d’établissement ou de service (2012),chap 13 p343 à p368

Jean-Noël Chopart., Guy Neyret., Daniel Rault., 2006, Les dynamismes de l’économie sociale et solidaire, 

Henry Mintzberg., 2011, Manager : ce que font vraiment les managers,

Michel Crozier., Erhard Friedberg., 1992, L’acteur et le système, 

Philippe Bernoux, 2015, Mieux-être au travail : appropriation et reconnaissance,

Patrick Lefèvre, 2002, Théories et stratégies du management, Les cahiers de l’Actif N° 314-317,Bulletin de revue

Vallerand, R.J. et Thill, E.E. (1993), « Introduction au concept de motivation », in Vallerand, J. et Thill, E.E. (Eds), Introduction à la psychologie de la motivation, Laval (Québec), Editions études vivantes – Vigot, p.18.

Sham assurance, RISK MANAGEMENT, Juin 2018, Hôpital & médico-social : Qualité de vie au travail Et santé des agents

ONISEP, Orientation et Découverte du monde professionnel, avril 2017, N°40, Sanitaire et social métiers et formations un secteur en pleine forme !

Réseau Emplois Compétences, Avril 2017, Rapport du groupe de travail n° 2, 7Compétences transférables et transversales : Quels outils de repérage, de reconnaissance et de valorisation pour les individus et les entreprises ?

Sylvain Jouve, 2020, Covid 19 : “Le secteur médico-social va gagner en attractivité”.

ANNEXES

Tableau 3 : Nombre de diplômés par an en France de 2011 à 2018

Source : DREES – Champ : France entière ( = France métropolitaine + D.O.M.)

Figure : guide de la fonction chef de service dans les organisations sociales et médico-sociales, Patrick Lefèvre – Dunod 2001

• 1 Miramon Jean-Marie (2010), LE MÉTIER DE DIRECTEUR, TOUJOURS EN DEVENIR. ERES | « Empan » 2010/2 n° 78 | pages 38 à 52

2 Source DRESS 2012

3 Il s’agit des salaires nets en mensuels équivalents temps pleins

4 Source : Insee, Siasp. Insee Première No 1716 – octobre 2018

5 Selon les statistiques donnée par l’Insee en 2016, les hôpitaux comptent plus de fonctionnaires (75 %) que les établissements médico-sociaux (67 %), et ceux-ci y sont plus souvent de catégorie A (28 % contre 10 %) et moins souvent de catégorie C (49 % contre 76 %)

6 Le décret n°2020-1152 du 19 Septembre 2020 relatif au versement d’un complément de traitement indiciaire aux agents des établissements publics de santé, des groupements de coopération sanitaire et des établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes de la fonction publique hospitalière exclut les professionnels du médico-social des bénéficiaires

7 Dans « Les démarches compétence », Collection Agir en 2004

8 Dominique GENELOT. ( Manager dans ( et avec) la complexité, Edition Eyrolles, P.

9 rapport El Khomri p.35 rendu fin octobre 2019.

10 Les activités selon les formes de soins techniques et de base sont définies dans le decret n°2004-613 du 25 juin 2004

11 (Vallerand et Thill, 1993, « Introduction au concept de motivation » p.18)

12 Voir en annexes le tableau du Nombre total de diplômés par année de 1990 à 2018

13 Source : DREES

14 Seligman M, Steen et al 2005, dans Positive psychology progress. Empirical validationof interventions,American Psychologist