Sommaire

Introduction

Partie I : Cadre théorique

I.     Qu’est-ce qu’on entend par management interculturel ?

I-1.     Définition et historique

I-2.     Entreprises concernées

II.       État des lieux des acquis interculturels

II-1.       Définition

II-2.       Le plan opérationnel des compétences interculturelles

III.      Les six dimensions culturelles d’Hofstede

IV.      Focus sur l’individualisme/le communautarisme

V.       Les hypothèses

Partie II : Partie empirique

I.     Méthodologie

I-1.     Choix de l’étude qualitative

I-2.     Les entretiens semi-directifs

I-3.     Analyse des données

II.       Présentation et discussion des résultats

III.      Recommandations

III-1.      Effectuer une bonne gestion de la diversité culturelle

III-2.      Renforcer la formation des équipes multiculturelles

Conclusion

Références bibliographiques

Introduction

Le développement des compétences pour l’interculturalité, plus que la reconnaissance de la valeur des différences culturelles, constitue un facteur clé dans la stratégie des entreprises pour atteindre leur avantage concurrentiel, différentiel et durable. L’objectif de ce mémoire est d’établir si le développement des capacités interculturelles permet aux entreprises de disposer d’une ressource humaine plus compétente dans des environnements globalisés. Pour cela, trois éléments sont identifiés qui génèrent des changements non seulement au niveau des personnes concernées, mais aussi dans les entreprises et l’environnement : la mondialisation, l’entreprise multiculturelle et la théorie des ressources et des capacités et, par conséquent, ces éléments contribuent au développement des compétences interculturelles.

Considérant un modèle de cause à effet, les compétences pour l’interculturalité seront le résultat d’un environnement globalisé dans lequel les entreprises doivent proposer des modèles d’affaires dans lesquels la valeur des différences culturelles est reconnue et ne se limitent pas à considérer des aspects purement commerciaux. De même, la théorie des ressources et des capacités souligne que dans l’analyse de l’organisation, il faudra non seulement identifier le type de ressources et de capacités, mais aussi comment les développer et les renforcer afin d’avoir une proposition de valeur élevée dans ses produits et services, le résultat de cette situation sera évidemment un avantage concurrentiel durable et une création de valeur.

L’entreprise multiculturelle développe ses activités dans un environnement de plus en plus globalisé, considère les ressources et les capacités comme des éléments clés de la stratégie et de l’avantage concurrentiel, et cherche à développer des compétences interculturelles complémentaires aux compétences générales. Il est de plus en plus évident que dans une société de plus en plus mondialisée, les entreprises seront confrontées à de grands risques ; des risques qui peuvent être minimisés avec une équipe de dirigeants qui comprennent la valeur des différences culturelles, et qui mettent l’accent sur le développement et le renforcement des compétences interculturelles pour permettre aux gestionnaires d’avoir des compétences clés et d’obtenir les meilleurs résultats possibles.

Pour faire face aux problématiques du management interculturel, Hofstede a établi un modèle de gestion qui se compose de six dimensions culturelles. Dans cette étude, nous avons choisi de nous intéresser plus particulièrement à la dimension individualisme/ communautarisme afin de mettre l’accent sur l’importance du lien entre l’individu et les membres du groupe. Pour cela, nous choisissons de répondre à la problématique suivante : « comment l’individualisme/le communautarisme peut-il se positionner comme outils stratégiques dans la gestion d’équipe interculturelle en BtoB pour une meilleure performance économique ? ». 

Partie I : Cadre théorique

     I.         Qu’est-ce qu’on entend par management interculturel ?

L’interculturalité comme projet et l’interculturalité comme pratique soulignent le caractère divers présent dans les identités individuelles et collectives et comment celles-ci, traversées par les conditions, les ressources, les possibilités et les difficultés dans lesquelles elles sont plongées, développent leur existence dans une interaction sociale structurée, à partir d’un poste spécifique.

                  I-1.         Définition et historique

Avant d’approfondir le concept de management interculturel et ses termes connexes, il convient de clarifier la différence entre les termes multiculturel et interculturel. Ce sont des concepts similaires qui prêtent à confusion, il est donc important d’expliquer leur relation.

Quand on parle de multiculturel, on fait référence à un contexte culturellement diversifié, c’est-à-dire à un espace dans lequel se rencontrent des membres de cultures différentes. En ce sens, l’espace est entendu au sens large et peut faire référence à un pays, une société, une organisation ou un marché du travail spécifique. Multiculturel est un terme qui décrit une certaine situation, il reflète une pluralité existante quelles que soient les relations qui existent entre les individus qui se trouvent dans cet espace.

Selon Citot, V. (2006) « La culture sera tout ce dans quoi on voit la marque de l’Esprit, tout ce qu’il a baptisé et dénaturé. Tout ce dans quoi on peut reconnaître l’humanité de l’homme : objets divers, monuments, institutions, comportements, croyances, etc. On peut dire aussi : tout ce qui est symbolique, emblématique, si on entend par là cette faculté qu’à une chose de signifier plus qu’elle-même, de renvoyer à l’idée qui lui a donné vie ». Une définition donnée par l’UNESCO semble également intéressant et selon laquelle « La culture est l’ensemble des caractéristiques spirituelles, matérielles, intellectuelles et émotionnelles distinctives d’une société ou d’un groupe social, qui englobe toutes les manières d’être dans cette société ; au minimum, y compris l’art et la littérature, les modes de vie, les façons de vivre ensemble, les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances » (unesco, 2001).

D’autre part, lorsque le terme interculturel est utilisé, il est fait référence à la façon dont les relations sont, les interactions qui se produisent et s’établissent entre des personnes de cultures différentes. L’interculturalité, c’est regarder la multiplicité des modes de vie des groupes sociaux et reconnaître que sa propre culture et celle de l’autre remplissent une fonction sociale.

Comme l’exprime Chevrier, S. (2003), toute culture, aussi unique soit-elle, remplit plusieurs fonctions ; exprime des émotions, des désirs, des manières de ressentir le monde ; toute culture indique aussi des valeurs, permet des préférences et des choix de finalités, donne un sens aux attitudes et aux comportements ; donne de l’unité à un groupe, intègre les personnes dans un ensemble collectif.

Le multiculturalisme fait alors référence à une société composée de plusieurs groupes culturels ou ethniques. Les gens peuvent vivre côte à côte, mais cela ne signifie pas nécessairement que des groupes culturels distincts interagissent (Doytcheva, M. (2011). Dans la communication interculturelle, les différences sont comprises et reconnues et peuvent conduire à un changement personnel, mais pas à un changement collectif. Dans les sociétés interculturelles, une culture est souvent considérée comme la « norme » et toutes les autres cultures sont comparées ou opposées à la culture dominante.

Ainsi, la communication et la gestion interculturelles sont un domaine interdisciplinaire des ressources humaines qui vise à faciliter la communication, la gestion et l’interaction efficaces du personnel et des clients au-delà des frontières.

                  I-2.         Entreprises concernées 

Dans les conditions actuelles de mondialisation, les entreprises opèrent dans un environnement ouvert et en contact permanent avec des dirigeants étrangers et d’autres groupes d’intérêts. La gestion interculturelle est une partie intégrante et importante de toute entreprise employant et coopérant avec des employés de cultures différentes. La bonne mise en œuvre du management interculturel permet d’innover dans les relations sociales et soutient ainsi l’atteinte des objectifs fixés.

Par conséquent, le management interculturel est promu principalement dans les entreprises employant des personnes de cultures et de nationalités différentes. Les valeurs culturelles sont un aspect essentiel dans un contexte interculturel. Par conséquent, les gestionnaires doivent les connaître et les appliquer de manière appropriée et avec sensibilité. En particulier, les managers doivent adopter à la fois la diversité culturelle dans une entreprise et le caractère unique de chaque employé. Il est obligatoire que les managers travaillant dans un environnement international s’intéressent à leur culture et leur langue, leur histoire, leur géographie, leurs traditions, leurs coutumes, etc.

   II.         État des lieux des acquis interculturels

Le facteur multiculturel sur les marchés n’a cessé de croître ces dernières années, notamment face à la mondialisation et, récemment, en raison de l’augmentation du nombre d’entreprises liées au développement d’Internet. Cela a changé le paysage des affaires. D’une part, les entreprises tentent d’attirer des talents de partout dans le monde, créant des groupes de travail diversifiés en termes d’origine, de religion, d’orientation sexuelle… D’autre part, de plus en plus d’entreprises ouvrent des bureaux dans d’autres pays ou délocaliser leur production. Les deux processus impliquent que des cultures différentes, organisationnelles ou spécifiques à chaque pays, doivent travailler ensemble pour atteindre certains objectifs, ce qui n’est pas facile dans de nombreux cas. Cette capacité à se déplacer adéquatement entre différentes cultures est ce que l’on appelle la compétence interculturelle, et elle suscite de plus en plus d’intérêt dans la recherche internationale.

Reconnaître la gestion interculturelle comme une préoccupation importante est quelque chose de relativement nouveau pour les organisations, mais il est possible de voir de grands progrès en la matière, en particulier dans les entreprises multinationales. Dans ce type d’organisation, la création d’initiatives qui répondent à ces enjeux est générée à partir de directives étrangères, de sorte qu’un nombre important d’entreprises qui n’ont pas d’influence internationale ont des faiblesses dans la gestion de cet enjeu. 

              II-1.          Définition

Malgré les efforts déployés par les différentes disciplines scientifiques, une définition générale de la compétence interculturelle n’a pas encore été atteinte et, par conséquent, il n’existe pas non plus de modèle empirique validé, même s’il existe un large consensus sur les dimensions qui font partie de compétence interculturelle.

Il existe ainsi de nombreuses définitions (et termes) des compétences interculturelles, selon la langue et la culture. Par exemple, les compétences interculturelles, en utilisant une définition convenue, ont été définies comme « une communication et un comportement à la fois efficaces et appropriés lors de l’interaction à travers les différences » (Livian, Y. (2012). D’autres définitions pointent les stades de développement des compétences interculturelles, le rôle du langage, l’importance de l’identité, le rôle de la pleine conscience et la motivation (Leeds-Hurwitz, W. (2016).

La compétence interculturelle peut être définie comme la combinaison de capacités spécifiques que Marjorie, A. (2009) classe comme suit : attitudes positives envers la diversité culturelle, capacité ou compétence communicative, capacité à gérer les conflits dans des situations interculturelles, conscience de sa propre culture et comment elle influence la vision et l’interprétation de la réalité. Plus précisément, ceux sont ces connaissances, compétences et attitudes qui permettent de diagnostiquer les aspects personnels et les exigences générées par la diversité culturelle. Ils permettent de négocier, de communiquer et de travailler dans des équipes interculturelles et de faire face aux incidents qui surviennent dans l’entreprise interculturelle par l’auto-apprentissage interculturel et la résolution de problèmes considérés par d’autres cultures. 

Plusieurs des définitions mettent en évidence des dimensions spécifiques des connaissances, des aptitudes et des attitudes dans les compétences, et pratiquement toutes traitent des différences entre les personnes. En résumé, dans plusieurs des définitions existantes, les compétences interculturelles renvoient essentiellement à l’amélioration des capacités humaines au-delà des différences, que ce soit au sein d’une société (différences dues à l’âge, au sexe, à la religion, au statut socio-économique, à l’appartenance politique, à l’ethnicité, etc.), ou à travers les frontières.

La compétence interculturelle est en général composée de trois composantes fondamentales :

• La composante déclarative, liée à la cognition : connaissance d’autres cultures, d’autres coutumes, d’autres formes de vie…, avec des connaissances ; 
• Le volet procédural, lié au méthodologique : faire et participer au sein des mouvements et des institutions sociales, pro intégration culturelle ;
• La composante affective attitudinale, liée aux valeurs, aux sentiments et aux attitudes. Il s’agit d’accepter, de valoriser, de respecter et de vivre avec d’autres cultures ; savoir être et être parmi et avec les autres.

Figure 1 : Les deux composantes de la compétence interculturelle

Source : Bartel-Radic, A. (2015)

Ce modèle proposé par Bartel-Radic, A. (2015) rappelle que la personne interculturellement compétente fait un diagnostic de son scénario professionnel multiculturel, en tenant compte des aspects sociaux, fonctionnels et contextuels et est capable d’entrer en relation, de communiquer, de négocier et de travailler avec des personnes d’horizons différents, d’une culture différente de la leur et capable de faire face aux divers défis et situations découlant de la nature multiculturelle du milieu de travail. Évidemment, dans le diagnostic, la relation et la confrontation à des situations problématiques, la personne interculturellement compétente intègre et applique les dimensions cognitives, affectives et comportementales de la compétence interculturelle (Bartel-Radic, A. (2015).

La compétence interculturelle exige que la personne ait des références conceptuelles, des connaissances qui lui permettent de diagnostiquer, de mettre en relation et d’affronter sur des bases valables et rigoureuses. Cette information permettra à la personne, sur la base d’indicateurs visibles et relativement objectifs, de reconnaître et d’identifier sa propre culture ainsi que celle des autres et de proposer des réponses adaptées à chaque situation et besoin interculturel.

L’inventaire des compétences et attitudes interculturelles constitue, avec celui des références culturelles et celui des connaissances et comportements socioculturels, la dimension culturelle. Le développement de cette dimension nécessite le traitement des savoirs, savoir-faire et attitudes qui constituent la compétence interculturelle. Cette compétence, ainsi que la gestion et le contrôle des apprentissages et les compétences linguistiques elles-mêmes, constituent un mode de compétence supérieure ou intégrée qui transcende l’approche traditionnelle de la compétence communicative et se rapproche de la compétence multilingue et multiculturelle (Bartel-Radic, A. (2015).

Plus précisément, Manço, A. (2016) propose trois étapes dans l’acquisition de la compétence interculturelle :

• Niveau monoculturel : à ce niveau, la personne se base préférentiellement sur sa culture. La culture étrangère est vue et interprétée du point de vue de sa propre culture. Les thèmes, les préjugés et les stéréotypes prévalent ;
• Niveau interculturel : la personne se situe mentalement entre les deux cultures. Sa connaissance de la culture étrangère lui permet de faire des comparaisons entre les deux et il a suffisamment de ressources pour expliquer les différences culturelles ;
• Niveau transculturel : la personne se place au-dessus des cultures concernées, avec une certaine distance, lui permettant de se placer dans une position de médiateur entre les deux. Chacun s’éloigne des regards habituels sur son environnement pour adopter le point de vue des autres, sans renoncer à sa propre identité culturelle.

Pour passer d’une étape à l’autre, différents modèles d’apprentissage ont été développés selon à qui ils s’adressent et avec quels objectifs. Mais il existe deux modèles les plus appliqués dans le domaine du management, la formation interculturelle et la formation à la diversité. La formation interculturelle : elle est indiquée pour les travailleurs qui doivent effectuer leur travail dans d’autres cultures. Le fait qu’une certaine organisation envoie un employé travailler hors de ses frontières n’implique pas que celui-ci y soit préparé, c’est pourquoi une formation préalable est nécessaire, qui soit ponctuelle, spécifique et de courte durée. C’est une formation qui est donnée aux travailleurs ou aux cadres qui se rendent dans un certain pays, elle est donc enseignée par des enseignants ayant une connaissance approfondie de la culture cible, généralement d’instituts ou de cabinets de conseil privés, et comprend des généralités, des spécificités, de l’histoire, de la politique, économie, etc. du pays dans lequel les travailleurs vont se déplacer, ainsi que des aspects de la culture quotidienne (Marjorie, A. (2009).

Pour dépasser ces limites, et suivant l’approche de l’intelligence culturelle, Earley et Peterson (2004) proposent une formation interculturelle qui se compose de trois éléments fondamentaux : la métacognition et la cognition (réflexion, apprentissage et élaboration de stratégies) ; motivation (efficacité et confiance, persévérance, congruence des valeurs et affection pour la nouvelle culture) ; et le comportement (mimétisme social et répertoire comportemental). En tout cas, spécifiquement pour l’enseignement de la compétence interculturelle dans le cadre des affaires internationales, comme nous l’avons souligné, la plupart des formations sont réalisées par des consultants spécialisés, ce qui est en soi une limite. En ce sens, Morace, C. & Gourvès-Hayward, A. (2010) parlent de la nécessité de dépasser les frontières marquées par la discipline lorsqu’il s’agit d’appréhender la culture de manière statique et homogène, ou qui présente les autres comme quelque chose d’exotique. 

Par conséquent, le développement de la compétence interculturelle aux niveaux personnel, collectif et organisationnel est essentiel pour réaliser les présupposés que l’interculturalité implique. Coïncidant avec la définition générale de la compétence, les composantes de la compétence interculturelle sont les connaissances, les capacités ou aptitudes et les attitudes, complétées par les valeurs qui font partie d’une société donnée et des nombreux groupes sociaux auxquels elle appartient. Les attitudes interculturelles font référence à des qualités telles que la curiosité et l’ouverture, acceptant qu’il existe d’autres cultures aussi valables que la nôtre. Cela implique la volonté de relativiser ses propres valeurs, croyances et comportements et de ne pas supposer qu’ils sont les seuls possibles ou corrects, en considérant comment ils peuvent être vus du point de vue d’une autre personne avec une échelle différente de valeurs, de croyances et de valeurs, leurs productions et leurs coutumes, tant dans leur propre pays/région que dans celui de notre interlocuteur, ce qui inclut la connaissance des autres, comment ils se voient, les processus généraux d’interaction sociale et comment ils influencent tout ce qui précède. 

              II-2.          Le plan opérationnel des compétences interculturelles

Il existe deux approches principales pour développer les compétences interculturelles : l’apprentissage formel et l’apprentissage informel/non formel. L’apprentissage interculturel formel peut se faire par le biais de programmes d’études à tous les niveaux de scolarité, de cours spécifiques de courte durée axés sur des éléments particuliers des compétences interculturelles et d’opportunités d’apprentissage expérientiel formalisé. Les opportunités d’apprentissage informel et non formel se présentent à travers les échanges universitaires, les beaux-arts, les organisations culturelles, les espaces publics tels que les musées et les bibliothèques, les nouveaux médias, etc. Cet apprentissage se produit également à travers l’expérience quotidienne d’interagir avec des personnes qui diffèrent par l’âge, le sexe, la religion, l’ethnie, le statut socio-économique, les convictions politiques ou les capacités physiques, pour ne citer que quelques différences.

Figure 2 : La compétence interculturelle et ses déclencheurs et conséquences

Source : Bartel-Radic, A. (2015)

 III.         Les six dimensions culturelles d’Hofstede

Hofstede (1991) a initialement développé un modèle à quatre dimensions pour identifier les modèles culturels de chaque groupe d’individus, mais a ensuite inclus une cinquième dimension. Chacune des dimensions reflète un fait fondamental et durable sur la société de chaque pays, c’est-à-dire ce que cette société répond de manière spécifique à un problème général auquel toute société humaine doit faire face. Hofstede (1980a) soutient que pour comprendre les dimensions de la culture nationale, on peut la comparer aux dimensions de la personnalité qui sont utilisées pour décrire le comportement d’un individu.

Hofstede (1994) a étudié les cultures organisationnelles dans vingt unités organisationnelles au Danemark et aux Pays-Bas et a identifié six dimensions culturelles. Il a ensuite étendu cette sixième dimension à son analyse des cultures nationales (Hofstede, 2011). La nouveauté s’appelait indulgence/restriction et cherchait à mesurer la capacité d’une culture à satisfaire les besoins immédiats et les désirs individuels de ses membres.

Tableau 1 : Les cadres culturels de Hofstede

En ce sens, les critiques reçues, les dimensions culturelles de Hofstede constituent une forme d’analyse utile pour évaluer une culture spécifique et, ainsi, mieux orienter les décisions. Cependant, malgré ce qui précède, un tel cadre ne prend pas en compte les aspects psychologiques, tels que la personnalité, ou les variables socio-économiques, telles que l’âge, le niveau d’éducation et la strate, entre autres, et ne permet pas non plus de déterminer le comportement des membres appartenant à un groupe. 

 IV.         Focus sur l’individualisme/le communautarisme

Il s’agit de la relation des individus avec les groupes, c’est-à-dire ce qu’on a appelé la cohésion sociale. Ainsi, les cultures individualistes privilégient les objectifs personnels, alors que dans les cultures collectives, les finalités du groupe tendent à être plus valorisées que celles de chacun de ses membres. Dans une société individualiste, les membres ont tendance à prendre des décisions de manière indépendante et à se soucier d’eux-mêmes et des membres de leur famille immédiate. Certaines cultures nationales individualistes sont : les États-Unis, l’Australie et l’Angleterre. En revanche, dans les sociétés collectivistes, les liens de groupe sont forts et la famille inclut la famille élargie. Certaines cultures nationales collectivistes sont : le Guatemala, le Pakistan et l’Indonésie.

L’individualisme est souvent considéré comme une caractéristique des sociétés modernes, tandis que le communautarisme rappelle les sociétés plus traditionnelles et l’échec de l’expérience communiste. Que l’individualisme soit réellement une caractéristique des sociétés modernes est une autre question. L’individualisme, tel que défini par Tayeb Monir (2001), est une orientation première vers soi, tandis que le communautarisme est décrit comme une orientation principale vers des buts et des objectifs communs. Ces deux dimensions diffèrent en ce que pour les individualistes, leur propre destin et leur vie personnelle sont plus importants. 

Dans les cultures occidentales, cependant, c’est l’opinion générale, car l’entrepreneuriat est plus susceptible d’être stimulé lorsque l’individualisme prévaut. Dans les cultures communautaires, le soutien et l’évaluation positive des collègues sont plus importants pour les employés qu’une rémunération monétaire supplémentaire. 

Tableau 2 : Collectivisme versus individualisme

Selon Hofstede, le premier groupe de notre vie correspond à la famille dans laquelle nous sommes nés. Hofstede explique que les structures familiales varient selon la société à laquelle nous appartenons, mais qu’au sein des sociétés collectivistes, les familles sont composées de toutes ces personnes qui vivent ensemble, cela inclut les grands-parents, les oncles, et même les employés de maison, c’est ce qu’on appelle en anthropologie culturelle en tant que famille élargie. Quand les enfants grandissent, ils font partie du groupe, mais ce n’est pas un choix, c’est donné par la nature. Nous parlons de “nous” par opposition à “eux”, ces derniers étant le reste des groupes de notre société. Le groupe dans lequel nous naissons serait « la source fondamentale de l’identité et la seule protection sûre contre les aléas de la vie » Hofstede (1980a).

Au contraire, dans les sociétés individualistes, les familles composées de la seule présence de l’un des parents, ou des deux, plus les autres enfants, sont appelées familles nucléaires, et le reste des parents n’y est pas inclus, tels que grands-parents, oncles, etc. Dans ce type de famille, l’enfant grandit en sachant dire « je », ce « je » étant son « identité personnelle » et étant catalogué par ses « caractéristiques individuelles ». Par exemple, ils choisissent avec qui jouer en fonction de leurs goûts personnels et l’éducation qu’ils reçoivent est de permettre à l’enfant de “se sentir par lui-même”, de n’avoir besoin de personne que de lui-même pour faire quoi que ce soit ou de savoir affronter la vie seul. Dans ce type de société, on apprend aux enfants à ne dépendre d’aucun groupe, ni psychologiquement ni pratiquement. (Hofstede, 1999 : 101-102). L’individualisme n’est pas un vice en soi, il n’est pas mauvais. Il arrive ce qui arrive à toutes les choses humaines qui sont en danger d’être corrompues, de se gâter, de se transformer en autre chose quand il y a en elles un germe de mensonge ou de mal.

L’individualisme est un bien dans la mesure où il met en lumière des droits et aboutit à la notion de droits de l’homme. Parce que ces droits humains sont une protection pour tous les hommes et toutes les femmes, et d’une certaine manière, ils se défendent mutuellement. La société ne peut plus être tyrannique, car il existe des institutions démocratiques qui se défendent contre la tyrannie. Et si le tyran veut agir comme tel, il y a des droits qui s’exercent habituellement, même le « droit de rébellion ». En économie, par exemple, ce critère individualiste signifie que l’homme doit devenir riche ; il doit satisfaire ses besoins matériels, il lui faut pour cela une structure sociale, économique ; cette structure économique est bien comprise comme un ensemble de droits égoïstes de l’individu, un bien qui n’a pas de sens social, un bien qui a pour vocation de favoriser les intérêts exclusifs de l’individu, du propriétaire, donc.

Pour évaluer l’indice d’individualisme, Hofstede s’est basé sur un ensemble de quatorze « objectifs d’emploi ». Pour cela, il a été demandé aux salariés d’indiquer quels facteurs de leur environnement de travail étaient les plus importants pour pouvoir travailler dans des conditions idéales, après quoi on leur a posé quatorze phrases avec une échelle d’évaluation de 1 à 5, 1 étant “importance maximale et 5 « peu ou pas d’importance ». En analysant le résultat des réponses aux quatorze objectifs de travail, Hofstede a observé que deux dimensions différentes pouvaient en être tirées, l’individualisme versus collectivisme précité, mais aussi celle de la « masculinité versus féminité. En revenant à l’analyse des résultats, il a été déterminé qu’au niveau individualiste une grande importance était accordée à :

• Temps personnel : cela implique d’avoir un travail qui laisse de l’espace et du temps pour soi et son environnement, c’est-à-dire la vie personnelle et/ou familiale.
• Liberté : c’est avoir suffisamment de liberté pour choisir sa propre méthode de travail avec laquelle on se sent bien et à l’aise.
• Défi : que notre travail nous épanouisse et que nous le considérions comme excitant ou que nous aimions simplement le réaliser.

   V.         Les hypothèses

Cette première partie portant sur un cadre théorique nous a permis d’émettre trois hypothèses qui seront vérifiées dans la seconde partie, qui et l’étude empirique.

• Hypothèse 1 : La diversité culturelle doit être gérée, car elle peut engendrer des problèmes de relation et d’incompréhension entre les partenaires.
• Hypothèse 2 : Le management interculturel nécessite l’adaptation de diverses compétences et connaissances : cognitive, affective et comportementale
• Hypothèse 3 : Le succès d’une équipe interculturelle doit se baser sur les liens entre l’individu et les membres du groupe   

Partie II : Partie empirique

     I.         Méthodologie

La méthodologie de recherche est le processus organisé de collecte et d’analyse d’informations afin de mieux comprendre le phénomène qui nous intéresse. Au cours de la recherche, l’étape critique est l’étape de la collecte des données. Il requiert une attention maximale du chercheur, car les données constituent la base de l’ensemble des recherches entreprises. Cette méthodologie décrit un cadre pour la conduite de la recherche, approfondissant les méthodes utilisées pour collecter les données ainsi que les stratégies de recherche adoptées.

I-1.Choix de l’étude qualitative

Cette étude est abordée à partir du paradigme qualitatif dans la perspective de la phénoménologie descriptive. Compte tenu des objectifs de ce travail, ce type de recherche a été choisi parce qu’il s’inscrit dans une tradition fondée sur la conviction que les êtres humains interprètent et donnent continuellement un sens à leur environnement et, par conséquent, l’étude de leur comportement et de leurs processus sociaux doit tenir compte de l’importance de de tels événements.

L’intérêt de la méthodologie qualitative c’est qu’elle permet d’examiner les situations telles qu’elles sont construites et vécues par les participants, basée sur le contact direct et l’interaction en face à face avec eux, et qui repose sur des principes éthiques négociés (Guelfand, G. (2013). Ce type de recherche, également connu par certains auteurs sous le nom d’ethnographie, utilise des outils tels que l’observation, l’observation participante, la conversation, l’entretien, les questionnaires, les récits de vie et les études de cas. Son intention vise à comprendre l’organisation et la construction des significations des différents groupes de sociétés ; qu’ils soient distants et étrangers à l’observateur ou les leurs et connus (Paillé, P. (2006), avec lequel il est entendu qu’il englobe un processus descriptif pour capturer la réalité qui est étudiée.

Dans la recherche qualitative, la connaissance est subjective, individuelle et non répétable, établissant une relation étroite avec l’objet étudié afin de pénétrer plus profondément dans son essence. C’est une méthodologie qui étudie les attitudes, les valeurs, les opinions, les perceptions, les croyances et les préférences des sujets. Elle étend son intérêt et son action au monde de la subjectivité et de l’affectivité des individus, ainsi qu’à la manière dont eux-mêmes décrivent et vivent les événements et aux manières qu’ils ont d’apprendre la réalité (Paillé, P. (2006).

I-2.Les entretiens semi-directifs

Étant donné que la recherche qualitative a tendance à être de nature exploratoire, les entrevues des participants seront examinées pour révéler des tendances et des thèmes communs, qui pourraient ensuite être interprétés et appliqués en conséquence (Guelfand, G. (2013). La présente étude utilise des méthodes de recherche qualitatives, à savoir des entretiens semi-structurés, dans le but de déterminer les tendances et les thèmes communs émergeant des expériences des managers qui ont pour mission de gérer une équipe multiculturelle.

Des entrevues de recherche seront utilisées pour comprendre et explorer les expériences des managers dans le cadre de la conduite d’une équipe interculturelle, en nous nous intéressant au cas des équipes de sous-traitants au Maroc. 

Cette étude va ainsi recueillir des données qualitatives par le biais d’entretiens individuels avec un échantillon de managers qui dirigent des équipes de sous-traitants interculturelles. Elle suppose que les expériences donnent un sens à la perception que chacun a de ce phénomène. L’objectif est la description du phénomène et non son explication. L’étude cherche donc à rendre compte exactement de ce qui se passe dans la gestion et la conduite d’équipes interculturelles afin de reconnaître l’expérience des managers ainsi que des membres des équipes.  L’expérience vécue ne peut être classée qu’au sens qu’elle a pour ceux qui la vivent directement. Le résultat final est une description complète du phénomène de l’étude, c’est-à-dire l’expérience des managers dans la gestion d’une équipe interculturelle et les acquis mis en place pour mener les équipes vers la performance et l’atteinte des objectifs.

I-3.Analyse des données

La conception de la recherche qualitative soutient la philosophie interprétative visant à développer une corrélation entre les phénomènes subjectifs construits à mesure que les expériences sont interprétées pour analyser les données. De plus, un lien méthodologique entre la collecte et l’analyse des données a été établi en effectuant des entretiens et de petites discussions de cas. 

Les informations et les données ont été recueillies par le biais d’entretiens détaillés avec les participants et d’observations en milieu naturel. Étant donné que la recherche qualitative a tendance à être de nature exploratoire, les entrevues des participants ont été examinées pour révéler des tendances et des thèmes communs, qui pourraient ensuite être interprétés et appliqués en conséquence.

   II.         Présentation et discussion des résultats

1. Focus sur les équipes de sous-traitants au Maroc
2. Les données des entretiens

Tableau 3 : A propos des personnes interviewées

Afin de mieux comprendre le profil professionnel des répondants, des questions sur la profession et le secteur dans lequel s’exerce leur activité professionnelle ont été incluses. Il ressort que la plupart des participants travaillent dans le département des technologies de l’information (ci-après, IT). Bien que les répondants aient donné des noms différents pour désigner leur poste au sein du service informatique, par exemple analyste de systèmes, consultant SAP, analyste programmeur, ingénieur en informatique, nous les avons regroupés sous le même titre de « technologies de l’information ». D’autres participants sont actifs dans des postes dans les départements RH (ressources humaines), ventes, marketing, administratifs et postes de direction. 

Tableau 4 : Synthèse des réponses obtenues

Concernant l’expérience des répondants, les résultats nous montrent que la majorité des répondants travaillent quotidiennement dans des équipes multiculturelles. De plus, cette expérience ne se limite pas à un petit nombre de nationalités avec lesquelles les répondants travaillent. De nombreux répondants travaillent sur des projets, ce qui signifie que l’équipe multiculturelle change à chaque projet. En conséquence, les répondants ont travaillé avec différentes nationalités, ne serait-ce que pendant la durée du projet. Après cette brève description des répondants concernant leur expérience, les questions partielles de ce sujet et les conclusions sont présentées.

Les professionnels ayant participé à l’étude accordent plus de valeur à l’impact de la diversité culturelle sur le capital humain que sur les dimensions externes et sur les processus de production ou encore sur le compte de résultat. On peut dire que les parties prenantes, clients, administrations, autres entreprises, etc., n’exigent pas une politique de gestion de la diversité, et encore moins dans la dimension culturelle ou d’origine, et que cela a peu d’effet sur les ventes et le marketing. Cela motive les entreprises à ne pas voir la nécessité de mettre en œuvre des processus de ces caractéristiques dans les domaines susmentionnés. La non-discrimination a beaucoup moins de pertinence que l’environnement de travail dans la relation établie entre la diversité culturelle et les ressources humaines et, en tout état de cause, lui est subordonnée. L’absence de réglementations et d’exigences légales est un handicap face, par exemple, à la dimension de genre. Les entretiens nous montrent également que les dimensions de la diversité culturelle (genre, origine…) sont considérées comme des compartiments étanches, sans lien entre elles (genre et immigration, par exemple), sauf cas particuliers comme, par exemple, l’autorité des femmes patronnes par rapport aux travailleurs masculins musulmans.

• Type de diversité utilisé par les entreprises

En analysant les opinions des professionnels interrogés, le type de diversité qui retient le plus l’attention est la diversité des régions (origines des consommateurs et coutumes à cet égard). La diversité liée au genre est également mentionnée. Il convient de mentionner qu’il y a une plus grande revalorisation et reconnaissance des femmes, bien qu’il existe encore des éléments d’utilisation du genre féminin par rapport à son utilisation comme objet et des éléments de machisme à différents niveaux socio-économiques ;

• Défis liés à la gestion de la diversité culturelle

En premier lieu, les différences culturelles peuvent provoquer un choc des valeurs, ce qui est l’une des principales causes de divergence pouvant conduire à des conflits. L’augmentation des relations internationales pose le défi de surmonter les contradictions qui peuvent émerger des différentes façons de penser, d’interpréter la réalité et de prendre des décisions qui proviennent, comme nous l’avons expliqué au début de ce travail, des cultures et traditions individuelles. Par conséquent, en plus du défi d’intégrer différentes personnes dans une même équipe, nous avons du mal à adapter la mentalité des individus qui composent l’organisation. Des études montrent comment, même dans les entreprises où les règles de bonne conduite sont respectées et où les employés ont les meilleures intentions, il existe des biais inconscients qui rendent difficile l’exercice d’un jugement équitable. Ainsi, les entreprises doivent non seulement se charger d’identifier les particularités des cultures, mais aussi tenter de surmonter les barrières personnelles que peuvent avoir leurs membres.

D’autre part, l’un des principaux enjeux de la diversité culturelle dans une entreprise est sa tendance à établir des barrières linguistiques. Il est courant que la ségrégation se produise au sein de groupes lorsque les individus qui le composent parlent des langues complètement différentes. Il est vrai que ces barrières linguistiques sont le plus souvent passagères, puisque, avec le temps, les immigrés se familiarisent avec la langue de leur pays de destination, cependant, cette division peut durer.

Les entretiens que nous avons effectués ont également montré que les différences culturelles peuvent créer des difficultés pour concilier vie professionnelle et vie personnelle ou familiale, compte tenu par exemple de la célébration de certaines pratiques religieuses ou de permis en cas de décès d’un membre de la famille résidant à l’étranger.

De plus, les entreprises peuvent rencontrer des problèmes d’acceptation dans les modèles. Parfois, lorsque les entreprises augmentent leur hétérogénéité, un sentiment de méfiance et d’incompréhension est généré qui peut se traduire par une diminution de la coopération et un moindre degré de cohésion. De même, il est possible qu’en augmentant la diversité de la main-d’œuvre, les managers peuvent avoir tendance à former des groupes parmi ceux qui ont des caractéristiques similaires, provoquant une certaine « monoculture », qui peut être défavorable aux minorités.

La radicalisation des différences peut aussi être un grand défi pour une organisation en processus de gestion de la diversité culturelle. En ce sens, la revendication de la diversité peut conduire les gestionnaires à faire des personnes ayant des différences culturelles des objets exotiques, en ne les identifiant que par leurs coutumes et leurs manières d’agir différentes, sans tenir compte des semblables et de tout ce que nous partageons réellement. Ainsi, Tayeb M. (2001), explique qu’accorder plus d’attention aux différences qu’aux similitudes dénote une nette tendance à la distanciation et à la différenciation.

• Les principaux avantages de travailler dans des équipes multiculturelles

Comme le montre le tableau ci-dessus, la majorité des répondants préfèrent travailler dans une équipe multiculturelle. De nombreux répondants ont fait valoir leur préférence en disant qu’une équipe multiculturelle les enrichit beaucoup plus, tant sur le plan personnel que professionnel. De plus, ils y voient une opportunité de découvrir de nouvelles cultures et de nouveaux pays. Certains ont commenté que les équipes multiculturelles enrichissent la façon de travailler puisque vous ne tombez pas dans la routine et cela apporte plus de richesse au quotidien. D’autres arguments étaient : connaître différentes manières de faire les choses, une plus grande réaction aux événements inattendus, la création d’un réseau mondial de contacts et l’amélioration des langues. 

L’avantage le plus mentionné par les répondants était l’avantage de partager les connaissances. Cet avantage est également mentionné par de nombreux chercheurs dans diverses études (Dupriez, P. & Simons, S. (2002). Pour les répondants, le partage des connaissances est à la fois un avantage pour le développement personnel et un avantage pour l’entreprise. Ils indiquent que l’expérience et les connaissances acquises en travaillant dans des équipes multiculturelles peuvent déboucher sur de futurs projets tout en étant un enrichissement de leur vie personnelle. Un répondant a indiqué que le partage de connaissances dans, par exemple, la méthodologie, la gestion du stress et la philosophie de vie l’a aidé à réfléchir de manière critique à sa propre façon de travailler et de vivre sa vie et de travailler en équipe. Par conséquent, l’entreprise est en mesure d’être plus compétitive sur le marché mondial.

D’autres avantages mentionnés du travail dans des équipes multiculturelles en termes d’affaires sont que les équipes multiculturelles ont la possibilité d’apporter les connaissances « globales » que le client exige lors de la mise en œuvre de projets mondiaux. Ainsi, les équipes peuvent répondre aux besoins métiers. Ce résultat correspond à celui de Chevrier, S. (2003) qui dit que le niveau de performance plus élevé est dû au fait que l’équipe multiculturelle répond mieux aux besoins du client, puisque la diversité des clients se reflète dans les membres de l’équipe multiculturelle et le produit est le mieux adapté aux souhaits et aux besoins du client.

Également, l’un des avantages mentionnés dans les études menées dans ce domaine est la créativité. En raison des influences culturelles, les membres d’équipes multiculturelles ont la capacité de présenter des idées et des solutions alternatives. Les réponses des répondants confirment cet avantage. Le bénéfice que les répondants y voient est une diversité culturelle qui offre, par conséquent, différentes manières de penser et de donner des avis sur un même objectif commun, puisque les équipes multiculturelles sont plus créatives dans la recherche de solutions et de décisions.  En effet, travailler dans des équipes multiculturelles amène les membres à apprendre à s’entendre et à dialoguer pour atteindre l’objectif fixé. Ainsi, avec l’abondance d’opinions, les membres doivent être plus flexibles lors du processus de prise de décision et de collaboration. Cela confirme ce que Morace, C. & Gourvès-Hayward, A. (2010) déclarent que les équipes multiculturelles permettent d’améliorer la flexibilité cognitive et comportementale des membres.

Par ailleurs, certains répondants ont indiqué que leur préférence dépendait de l’emploi. Cela correspond à la théorie qui soutient que la tâche est essentielle pour déterminer le type d’équipes. Si la tâche implique une procédure standard, il est préférable de travailler dans une équipe monoculturelle. Si la tâche est plus exigeante et nécessite des perspectives créatives et innovantes, l’équipe multiculturelle est préférable.

• Inconvénients des équipes multiculturelles 

La plupart des répondants indiquent que les problèmes de communication et de langage sont les principaux désavantages des équipes multiculturelles, ce qui coïncide avec le désavantage mentionné dans notre cadre théorique. En ce qui concerne la langue, selon les personnes interrogées, ces problèmes découlent de l’utilisation de langues étrangères au travail. En raison de l’inégalité des compétences linguistiques, des confusions ou des malentendus peuvent être créés. Les répondants soulignent qu’il est difficile de montrer l’importance d’un problème spécifique en raison de la langue. Ils ne peuvent pas transmettre l’essentiel comme ils le pourraient dans leur langue maternelle. Cela peut avoir un impact négatif sur l’efficacité et la productivité de l’équipe. 

Certains répondants indiquent qu’il faut du temps supplémentaire pour parvenir à une communication adéquate au sein de l’équipe. Une réponse frappante a été que la différence entre les langues peut aussi être un inconvénient, car souvent dans des équipes avec de nombreuses personnes du même pays, ils parlent la langue qu’ils ont en commun entre eux et n’utilisent pas la langue du groupe. 

La conséquence est qu’il y a moins de cohésion entre l’équipe, puisque les membres sont divisés en différents clans. Cela correspond à ce que disent Morace, C. & Gourvès-Hayward, A. (2010) à savoir que les équipes composées de membres de cultures diverses ont tendance à avoir moins de cohésion que les équipes monoculturelles.

Cette conclusion est similaire aux études présentées précédemment dans le premier chapitre, où les incompréhensions culturelles dues à des styles de communication différents sont perçues comme un entonnoir possible dans le processus de travail dans des équipes multiculturelles. Certains répondants disent qu’il faut être prudent dans la formulation des phrases, car la sensibilité des personnes peut varier beaucoup d’un pays à l’autre et les incompréhensions peuvent provenir de l’ignorance culturelle, qui est un autre inconvénient mentionné par les répondants. L’un d’eux a mentionné l’exemple que les membres de l’équipe des pays asiatiques disent souvent « oui » alors qu’ils pensent vraiment « non ». Un autre répondant a déclaré que même s’il existe des connaissances culturelles, ces différences peuvent parfois être très gênantes.

Un autre inconvénient présenté dans le premier chapitre de cette étude est que la première phase du travail en équipe multiculturelle est susceptible de problèmes. Plusieurs études menées supposent que dans la première étape du travail, il est plus difficile d’établir la confiance dans des équipes multiculturelles où les membres ont des origines, des expériences et des cultures différentes (-   Chevrier, S. (2003). En effet, les membres sont généralement plus attirés par les personnes qui leur ressemblent davantage et font initialement confiance aux personnes avec lesquelles ils se sentent le plus à l’aise. Quelque chose qui a été confirmé par l’un des répondants. De plus, ils indiquent qu’il y a une perte de temps au début jusqu’à ce que tout le monde se connaisse et que le processus de travail ralentisse pour arriver à une compréhension commune.

 À côté des avantages, on peut conclure que les désavantages mentionnés par les répondants correspondent en grande partie aux inconvénients mentionnés dans la littérature discutée dans le premier chapitre de cette étude. La plupart des répondants indiquent que la plus grande différence réside dans le fait qu’il peut y avoir une communication plus complexe entre les membres de nationalités différentes qu’entre les membres de la même nationalité. Comme le dit l’un des répondants, les répondants avancent divers arguments pour une communication aussi compliquée. Bon nombre de ces arguments sont également mentionnés dans l’analyse d’autres résultats. L’un de ces arguments est l’inégalité des compétences linguistiques en langues étrangères (notamment l’anglais) dans les équipes multiculturelles.

De plus, les répondants soulignent que les personnes de la même nationalité qui partagent la langue, transfèrent plus facilement l’interaction dans le domaine personnel et construisent plus rapidement des ponts de confiance. Un autre argument de la communication difficile entre les membres de nationalités différentes est l’existence de différentes manières dont les choses sont dites. Entre les membres de cultures différentes, il y a bien sûr plus de différences, par exemple dans le style direct et indirect ou formel et informel. De plus, les connotations de certains mots ou expressions ont un impact sur l’interaction entre les membres de nationalités différentes. 

 III.         Recommandations

Bien que les multinationales privilégient les équipes multiculturelles comme outil de management, elles ne garantissent pas toujours un résultat positif. En raison, entre autres, de l’ignorance culturelle et de l’abondance d’opinions différentes, ce qui peut entraîner divers types de difficultés. Les différences culturelles peuvent constituer une barrière et en même temps peuvent être une opportunité. C’est notamment pour tout cela qu’il se montre plus important de mettre en place des actions destinées à optimiser la gestion d’équipes multiculturelles.

Pour faire de la question du multiculturalisme un point à l’ordre du jour des entreprises multinationales, la première étape est la prise de conscience de ces particularités. De cette manière, il est possible d’aider les entreprises à mieux se préparer à gérer ce type d’équipe, ce qui devient une réalité inévitable. 

Le champ d’études des équipes multiculturelles étant très large, il est impossible de couvrir tous les aspects connexes. Par conséquent, nous proposons deux actions : assurer une bonne gestion de la diversité culturelle et octroyer les meilleures formations possibles. 

            III-1.          Effectuer une bonne gestion de la diversité culturelle

L’analyse menée sur certains des défis qui peuvent découler du mélange des cultures au sein d’une organisation est essentielle pour comprendre l’importance d’une bonne gestion. Comme nous l’avons mentionné, les différences culturelles peuvent être une arme à double tranchant, mais si nous savons gérer ces différences, elles apporteront une contribution importante dans le monde des entreprises. D’autre part, comme cela a été expliqué, aujourd’hui la diversité est inévitable, le monde complexe dans lequel nous vivons nécessite une révision des profils professionnels que les entreprises devraient inclure dans leur personnel, les travailleurs ayant des compétences interculturelles étant de plus en plus nécessaires. Cependant, ce ne sont pas les seules raisons qui expliquent l’importance et la nécessité pour les entreprises de bien gérer la diversité culturelle.

En premier lieu, il convient de noter que la gestion de la diversité culturelle, si elle est bien menée, peut-être une grande source de bénéfices pour les entreprises. Par conséquent, l’une des principales raisons est l’amélioration de l’efficacité organisationnelle.

Deuxièmement, la bonne gestion de la diversité culturelle est d’une grande importance pour les entreprises en termes d’engagement envers leur environnement social. Aujourd’hui, le travail est un élément clé pour le développement personnel et la participation sociale des personnes. Par conséquent, non seulement les entreprises ont un rôle primordial dans le développement économique d’un pays, mais aussi la manière dont elles exercent leur activité a un impact direct sur d’autres aspects de la société. 

            III-2.          Renforcer la formation des équipes multiculturelles

Des études montrent qu’une formation interculturelle adéquate conduit à un potentiel de réussite plus élevé dans des équipes multiculturelles (Bartel-Radic, A. (2015). Dans ce contexte, les organisations devraient former leurs employés sur le tas avec des nationalités différentes pour maximiser la performance de l’équipe. Cependant, au regard des résultats de l’investigation de ce travail, le point le plus frappant dans la quasi-totalité des entretiens réalisés est le peu d’importance que les organisations accordent à la question de l’interculturalité dans les équipes de travail. Il semble que les entreprises partent du principe que les connaissances interculturelles s’acquièrent par l’expérience et accordent moins d’importance à la formation interculturelle. C’est surprenant, car bien que les entreprises valorisent l’expérience de travail avec différentes nationalités, elles n’offrent pas un type de formation interculturelle à leurs employés. 

Conclusion

L’objectif général de cette recherche était d’identifier l’influence de la diversité culturelle sur la collaboration professionnelle et le fonctionnement des équipes multiculturelles. Une dizaine de personnes ont participé à l’échantillon, appartenant à trois sociétés multinationales différentes, toutes situées au Maroc. La recherche a été divisée en 4 thèmes différents : expérience, opinions, influences culturelles et problèmes/défis. Parallèlement à la question centrale de l’étude, des questions partielles ont également été formulées pour chaque thème. 

De nos jours, travailler dans des équipes multiculturelles peut être considéré comme une réalité constante dans le monde des affaires. Dans les entreprises multinationales, les connaissances et les informations sont dispersées dans différents pays et pour les rassembler et les intégrer, il faut la collaboration des employés à travers des équipes multiculturelles. Le processus de mondialisation a multiplié le nombre de ces équipes pour bénéficier de la diversité des points de vue et des différentes expériences de leurs membres. Ainsi, les entreprises multinationales sont en mesure d’atteindre une meilleure position par rapport à la concurrence. Par conséquent, nous pouvons supposer que les équipes multinationales ne sont pas une question de préférence pour les entreprises, mais de nécessité.

Les répondants dans le cadre des entretiens menés ont mentionné diverses compétences acquises en travaillant dans des équipes multiculturelles. Ces compétences ont été classées selon le modèle de compétences interculturelles de Barmeyer, C. & Mayrhofer, U. (2009), qui se compose de trois catégories : connaissances culturelles, aptitudes et orientation personnelle. Les résultats nous montrent que le salarié acquiert, avant tout, des connaissances culturelles en travaillant dans des équipes multiculturelles. Non seulement la notion que les cultures sont différentes est apprise, mais aussi les différences spécifiques. La recherche montre également qu’en acquérant ces connaissances, les employés des équipes multiculturelles sont capables de développer d’autres compétences ; par exemple être plus patient et flexible. De plus, travailler avec des cultures différentes apprend aux membres à mieux communiquer et à être conscients qu’un message peut être reçu différemment par quelqu’un d’autre. Les répondants ont également indiqué que travailler dans des équipes multiculturelles peut aider à développer la maîtrise des langues étrangères, en particulier l’anglais.

La grande majorité des participants préfèrent travailler dans des équipes multiculturelles plutôt que monoculturelles. Il est démontré que cette façon de travailler est perçue positivement et malgré les inconvénients que mentionnent les répondants, ils estiment que les avantages priment. Selon les répondants, il y a plusieurs avantages à travailler dans des équipes multiculturelles. La recherche a indiqué que l’un des avantages les plus importants est le partage des connaissances. Cela garantit que l’équipe (et donc l’entreprise également) occupe une position compétitive par rapport à la concurrence. Les répondants confirment ainsi les propos de Barmeyer, C. & Mayrhofer, U. (2009), qui ont également indiqué le partage des connaissances comme principal avantage. Selon les personnes interrogées, le partage des connaissances contribue également au développement personnel et professionnel du salarié. L’équipe est en mesure d’atteindre une performance supérieure, ce qui peut profiter à la motivation des employés et donc aussi à la collaboration entre les membres.

De manière générale, les résultats sont en accord avec la littérature mentionnée dans le premier chapitre de cette étude. Par conséquent, il nous possible de conformer les trois hypothèses que nous avons établies, c’est-à-dire :

• Hypothèse 1 : La diversité culturelle doit être gérée, car elle peut engendrer des problèmes de relation et d’incompréhension entre les partenaires.
• Hypothèse 2 : Le management interculturel nécessite l’adaptation de diverses compétences et connaissances : cognitive, affective et comportementale
• Hypothèse 3 : Le succès d’une équipe interculturelle doit se baser sur les liens entre l’individu et les membres du groupe  

Références bibliographiques

• Management interculturel et processus d’intégration : une analyse de l’alliance Renault-Nissan. Management & Avenir, 22, 109-131. https://doi.org/10.3917/mav.022.0109
• Comprendre et développer les compétences interculturelles dans les entreprises.
• Chanlat, J., Pierre, P. (2018). Le management interculturel : Évolution, tendances et critiques. EMS Editions. https://doi.org/10.3917/ems.chanl.2018.01
• Les pratiques de management interculturel. Dans : Sylvie Chevrier éd., Le management interculturel (pp. 99-120). Paris cedex 14: Presses Universitaires de France.
• Chevrier, S. (2003). Culture et management des prémices aux études systématiques. Dans : Sylvie Chevrier éd., Le management interculturel (pp. 35-62). Paris cedex 14: Presses Universitaires de France.
• Chevrier, S. (2003). La notion de culture. Dans : Sylvie Chevrier éd., Le management interculturel (pp. 9-34). Paris cedex 14: Presses Universitaires de France.
• Le naturel, le culturel et le spirituel. Le Philosophoire, 27, 43-76. https://doi.org/10.3917/phoir.027.0043
• Le multiculturalisme dans le monde. Dans : Milena Doytcheva éd., Le multiculturalisme (pp. 55-70). Paris: La Découverte.
• La résistance culturelle : Fondements, applications et implications du management interculturel. De Boeck Supérieur. https://doi.org/10.3917/dbu.simon.2002.01
• Gardel, M. (2016). Organisation du travail et management interculturel. Géoéconomie, 82, 155-171. https://doi.org/10.3917/geoec.082.0155
• De la possession des compétences interculturelles au dialogue interculturel : un cadre conceptuel. Les Politiques Sociales, 3-4, 7-22. https://doi.org/10.3917/lps.163.0007
• Le concept de compétence interculturelle est-il un concept utile ?. Annales des Mines – Gérer et comprendre, 107, 87-94. https://doi.org/10.3917/geco.107.0087
• Ouvrir à la compétence interculturelle. Recherche et pratiques pédagogiques en langues de spécialité – Cahiers de l APLIUT. XXVIII. 110-115. 10.4000/apliut.3116.
• Manço, A. (2016). Compétences interculturelles : entre droit à la diversité et nécessité du vivre ensemble. Les Politiques Sociales, 3-4, 135-143. https://doi.org/10.3917/lps.163.0135Compétences interculturelles : entre droit à la diversité et nécessité du vivre ensemble. Les Politiques Sociales, 3-4, 135-143. https://doi.org/10.3917/lps.163.0135
• Développer des compétences interculturelles par “l’intérité”.
• “Conducting research across cultures: overcoming drawbacks and obstacles”, Cross Cultural Management Journal, vol. 1, 1, pp. 91-108