PME	:	Petites et Moyennes Entreprises
CFA	:	Communauté Financière Africaine
DRH	:	Direction des Ressources Humaines
DSI	:	Direction Du Système Informatique
EDI	:	Echange de Données Informatisée
EIS	:	Executive Information System
ETI	:	Entreprises De Taille Intermédiaire
GE	:	Grandes Entreprises
GPEC	:	Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
GRH	:	Gestion des ressources humaines
ME	:	Moyennes Entreprises
NTIC	:	Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
OCDE	:	Organisation de Coopération et Développement Economique
PC	:	Personnal Computer
PE	:	Petites Entreprises
RH	:	Ressources Humaines
SaaS		Software as a Service
SI	:	Système D’information
SIAD	:	Système Interactif d’Aide à la Décision
SIO	:	Systèmes D’information Organisationnels
SIRH	:	Systèmes d’Informations des Ressources Humaines
TIC	:	Technologies de l’Information et de la Communication
TPE	:	Très petites Entreprises

INTRODUCTION

Contrairement aux grandes entreprises qui ont su profiter de leur mieux, de l’innovation apportée par le développement de technologie sur l’informatique depuis les années 90 pour adopter les solutions web et la stratégie « e-business », les Petites et Moyennes Entreprises (PME) y ont adhéré partiellement, par prudence ou faute de moyens. Les défis à relever, les difficultés à surmonter par les petites et moyennes entreprises sont de plus en plus important. Pourtant le passage à l’euro, l’entrée au 3^ème millénaire marquée par la prépondérance du net, se sont accompagnées d’activités supplémentaires non négligeables.

Une nouvelle propension à renouveler les équipements d’il y a dix ans, commence à se profiler dans les PME, actuellement, si bien que les investissements dans le Système d’Information ont remonté en flèche. Plus précisément, ils ont même dépassé l’enveloppe pour Ressources Humaines, Marketing et Communication ou Recherche et Développement. D’autre part, les mêmes obligations comme les normes réglementaires fiscales, sociales, etc. sont désormais imposées, aussi bien aux PME qu’aux grandes entreprises. Les PME, avec leurs fonctionnalités déjà compliquées, sont maintenant dans l’obligation de s’accoutumer aux nouvelles technologies et en même temps faire face à la concurrence internationale.

Dans ce contexte, le changement de leur système d’information doit s’accompagner nécessairement, d’une hausse de la productivité, d’un renforcement des rapports avec les partenaires, d’un déploiement croissant sur le plan international, d’une sécurisation de données, d’augmentation de ventes, bref un atout compétitif, si elles veulent rester dans la course et réussir.

« En 2006, d’après une enquête de la Sofrès auprès des dirigeants des PME, 86% d’entre eux sont convaincus de l’importance de l’informatique sur la performance de leur entreprise. Mais plus de un sur deux constate que la gestion d’équipement informatique n’est pas du tout commode et un sur quatre n’est pas en mesure d’évaluer le coût de son parc informatique». Néanmoins, peu de PME, par défaut de compétence, par identification insuffisante de leur intérêt, par embarras de choix sur la multiplicité des offres pourtant mal comprises, etc. ont profité de tout le potentiel qu’offre les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC). C’est dans ce cadre que la Commission Européenne a conçu de nombreux projets ayant pour but la maîtrise des technologies de l’information. La Commission Européenne a soutenu financièrement la mise en place le site e-facilitator.net en vue d’une formation des PME sur les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC). Ce programme comporte entre autres des projets sur les TIC, visant à encourager les PME à accepter leur exploitation et s’en perfectionner. Les Très petites Entreprises (TPE) qui sont encore moins touchées sont cependant informés sur les fonctionnalités multiples du SI et bénéficient des recommandations nécessaires pour qu’elles puissent au mieux, faire faces aux différents enjeux et sachent prendre des décisions judicieuses.

La mise en place d’une nouvelle stratégie à observer d’une façon stricte dans les années à venir, à partir de ce que les PME entendent par rapport à l’Informatique, s’avère urgent et prioritaire. La mise à disposition des procédures informatisées particulièrement pour les processus critiques garantit la capacité d’adaptation aux changements possibles des activités des PME. La flexibilité dans la manipulation de l’Informatique doit être strictement suivie en permanence.

Pouvoir produire des informations valables, crédibles et efficientes afin que les décideurs soient dans la possibilité optimale d’analyser les situations, fonder leurs choix, prendre les meilleures décisions et garantir le bien-fondé de ces dernières, tels sont les principales finalités d’un bon système d’information.

Face à cette à cette situation, il a été jugé pertinent de voir et desceller les paramètres permettant de comprendre la pratique des systèmes d’informations des ressources humaines dans les PME. Le présent mémoire a été fondé sur deux principaux objectifs qui est d’abord d’essayer d’expliquer comment les PME s’adaptent-elles et utilisent les technologies nouvelles dans la gestion des ressources humaines. A partir de ces informations, la présente étude permettra de réunir et d’analyser un grand nombre d’informations qui permettront de discerner le lien entre les évolutions technologiques actuelles et la pratique des ressources humaines au sein des PME. Ces objectifs retenus sont le résultat d’une mûre réflexion et la mise en œuvre de cette étude a été basée sur un intérêt particulier sur les relations humaines, mais sont également appelés à renforcer les connaissances en termes de système d’information pour s’ouvrir des opportunités dans l’avenir.

Dans ce cadre, la présente étude a été élaborée suivant un plan préalablement défini, de manière à mieux agencer et structurer les informations obtenues et les résultats des recherches. Ils s’agissent, dans un premier temps, d’un cadrage conceptuel qui traite les concepts et définitions en matière de PME et de ressources humaines. Dans un second temps, il a été jugé nécessaire de comprendre la problématique et les enjeux des systèmes d’informations au niveau des entreprises pour pouvoir enfin analyser l’informatisation des PME.

2PME ET RESSOURCES HUMAINES : CONCEPTS ET DEFINITIONS

2.1LE CONTEXTE ACTUEL DES PME

2.1.1Définition d’une PME

Plusieurs définitions peuvent être données des petites et des moyennes entreprises et ces définitions ont évolué dans le temps. L’on s’accorde à dire que ce sont des entreprises dont la taille, définie à partir du nombre d’employés, du bilan ou du chiffre d’affaires, ne dépasse pas certaines limites; les définitions de ces limites diffèrent selon les pays mais les écarts en sont généralement minimes.

L’Union Européenne classe les PME en micros, petites et moyennes entreprises sur la base de l’effectif employé, le chiffre d’affaires annuel et le bilan annuel. Ce sont des entreprises qui occupent moins de 250 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros.

Catégorie d’entreprise	Salariés	Chiffre d’affaires	Total du bilan
Moyenne	< 250	≤ 50 millions d’euros	≤ 43 millions d’euros
Petite	< 50	≤ 10 millions d’euros	≤ 10 millions d’euros
Micro-entreprise	< 10	≤ 2 millions d’euro	≤ 2 millions d’euros

Source : Commission européenne Entreprises et industrie

En France, la réglementation donne la classification suivante des entreprises françaises :

micro-entreprises de moins de 10 salariés
très petites entreprises (TPE) de moins de 20
petites et les moyennes entreprises (PME) de 20 à 249 salariés
entreprises de taille intermédiaire (ETI) qui en comptent entre 250 et 4999
grandes entreprises (GE) dont l’effectif dépasse les 5 000 salariés.

Le Canada donne des critères de classification différents : une PME ne doit généralement pas employer plus de 500 personnes, ne pas avoir un actif supérieur à 25 millions de dollars et ne doit pas être détenue à plus de 25 % de son capital par une entreprise de plus grande importance. Les petites entreprises sont celles qui regroupent de 5 à 50 salariés; les moyennes entreprises sont celles utilisent un maximum de 500 salariés.

Certains pays d’Afrique comme le Maroc et la Côte d’Ivoire définissent les PME à l’instar de la France, avec des adaptations locales. Pour fixer les idées, voici le cas de la Côte d’Ivoire où les salariés pris en compte sont ceux qui sont engagées à temps plein, être bénéficiaires d’un contrat de travail et déclarés à la caisse nationale de prévoyance sociale. Les PME ivoiriennes bénéficient depuis 2011d’allègements de charges de la part de l’État et d’aides à l’accès aux crédits. En Côte d’Ivoire, les PME représentent plus de 98% des entreprises recensées, et contribuent à hauteur de 18 % au produit intérieur brut :

Micro-entreprise : emploie en permanence moins de 10 personnes ou qui réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxes inférieur ou égal à 30 millions de francs CFA ;
Petite entreprise : emploie en permanence moins de 50 personnes ou qui réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxes supérieur à 30 millions de francs CFA et inférieur ou égal à 150 millions de francs CFA ;
Moyenne entreprise : emploie en permanence moins de deux 200 personnes, ou bien réalisant un chiffre d’affaires annuel hors taxes supérieur à 150 millions de francs CFA et inférieur ou égal à 1 milliard de francs CFA.

2.1.2Raisons d’existence des PME

L’existence des PME relèvent de la logique même d’une économie de marché libéral. Dans l’histoire, les PME ont précédé les grands groupes : trusts, holdings, cartels, etc. Il y a de nombreuses raisons, profondes, qui conditionnent l’existence et la persistance des PME, parmi tant d’autres :

Stratégie d’entreprise de l’entrepreneur :

Motivation personnelle à mener une activité économique de manière autonome et dans une relative indépendance ;
Opportunité d’occuper des segments de marché lorsque les entreprises existantes ne sont pas assez réactives ;
Réactivité industrielle et flexibilité du travail qui sont plus fortes dans les PME que dans les grandes entreprises ;
Volonté de l’entrepreneur de limiter la croissance de son entreprise afin de ne pas perdre le pouvoir de contrôle sur son activité ;

Raisons administratives : avantages divers dont bénéficient les PME comme d’échapper à de multiples contraintes étatiques pénalisantes. Par exemple en France, le nombre de règlementations à respecter augmentent fortement lorsque les seuils de 20 et 50 salariés sont dépassés.

Raisons économiques : les grandes entreprises peuvent favoriser l’existence d’un réseau d’entreprises de petite dimension qui seront des sous-traitantes (exemple de l’organisation de Toyota ou de Benetton) et assumeront une partie des chocs conjoncturels.

Certains mécanismes favorisent les entreprises de grande taille : économies d’échelle (capacité de production) ; économies de champ (notoriété et diversification) ; importance des besoins capitalistiques pour certaines activités (moyens de production, frais d’étude …). Ainsi une partie des PME tendent à grandir et devenir des entreprises intermédiaires, voire de grandes entreprises.

Toutefois, de nombreuses raisons dont quelques-unes sont évoquées succinctement ci-devant expliquent l’existence et la persistance des PME et le fait que ce soit la forme majoritaire des entreprises dans tous les pays. D’après l’Organisation de Coopération et Développement Economique (OCDE), 99 % des entreprises françaises sont des PME : 92 % des TPE, 7 % des Petites Entreprises (PE) et des Moyennes Entreprises (ME). Elles vont représenter plus des deux tiers de l’emploi en France.

Au plan social, les PME jouent un rôle primordial dans la création d’emplois dans de nombreux pays : d’après toujours l’OCDE, les PME représentent suivant les pays, entre 95 % et 99 % des entreprises et entre 60 % et 70 % des créations nettes d’emploi.

2.1.3Caractéristiques des PME

Dans les économies de marché libéral, les PME occupent une place primordiale et vitale dans le tissu économique en faisant fonctionner la concurrence et la compétition pour reproduire et pérenniser le système. Cette catégorie d’entreprises possèdent ainsi des caractéristiques spécifiques lui permettent d’assurer ce rôle et cette fonction :

Elles sont généralement de petite taille et relativement facile à gérer
La gestion en est centralisée et personnalisée autour du propriétaire-dirigeant
La stratégie économique d’entreprise est la plupart du temps simple, intuitive ou peu formalisée
Les PME exercent souvent dans le cadre d’une forte proximité des acteurs dans un réseau régional, voire locale
Leur système d’information interne est simple et peu formalisé
Il en est de même du système d’information externe qui est par ailleurs basé sur les contacts directs.

Ces caractéristiques font que les PME ont un plus grand dynamisme et une plus grande flexibilité, ce qui se traduit généralement par une plus grande capacité d’innovation et d’adaptation rapide au marché.

On peut également rajouter, concernant notamment le fonctionnement interne :

Une relative proximité entre patron et employés
La faible formalisation
Le recours à l’écrit n’est pas primordial, du fait de l’importance de l’ajustement mutuel
Une structure plus ou moins plate
L’inexistence ou le peu d’importance des niveaux hiérarchiques.

En principe, un tel fonctionnement facilite la circulation des informations, le dialogue, la concertation ou le cas échéant, la négociation. Ce qui génère une relative paix sociale qui améliore la productivité des employés et donc la compétitivité des entreprises.

Par ailleurs, les PME sont généralement organisées en réseaux plus ou moins formels : une PME s’articule et se structure avec d’autres PME. Une répartition des tâches et une collaboration-compétition s’opèrent ainsi, notamment en matière de recherche, de production, d’approvisionnement et de fournitures d’intrants ainsi qu’en matière de commercialisation.

2.2LE CONCEPT DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

2.2.1Définition des ressources humaines

La « gestion des ressources humaines » est l’ensemble des politiques – on dit aussi stratégie – et pratiques qu’une organisation met en place pour disposer d’un personnel compétent. La gestion des ressources humaines se divise en deux grandes catégories d’activités : l’administration du personnel et le développement des ressources humaines.

L’administration du personnel concerne, comme son nom l’indique, les aspects administratifs : administration de la paie, contrats de travail, règlement des cotisations patronales, gestion des dossiers du personnel, gestion des congés et des absences, etc. Ainsi, toute organisation qui emploie du personnel doit mettre en place une gestion administrative du personnel pour être en conformité avec la réglementation locale du travail. L’administration du personnel est donc une fonction de support dans une organisation.
Le développement des ressources humaines, en revanche, n’est en général pas une obligation légale. Il s’agit des politiques et pratiques qui permettent de disposer d’un personnel compétent. Le développement des ressources humaines est étroitement lié à la stratégie de l’institution. La politique et les pratiques de développement des ressources humaines sont mises en place pour garantir l’atteinte des objectifs stratégiques. Le développement des ressources humaines comprend le recrutement, l’évaluation, la rémunération, la gestion des compétences (y compris la formation) et la gestion des carrières.

La gestion des ressources humaines ou GRH, (autrefois dénommée gestion du personnel), recouvre l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l’activité d’une entreprise ou d’une organisation.

Ces ressources humaines sont l’ensemble des collaborateurs de tous statuts (ouvriers, employés, cadres) appartenant à l’organisation mais aussi – et de plus en plus – liés à elle par des rapports de sujétion (ainsi les collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l’entreprise).

La notion d’entreprise vue comme « corps social » est introduite et développée au début du XX^ème siècle, entre autres par des gestionnaires praticiens comme en France Henri Fayol^¹. Dans cette perspective la gestion des ressources humaines correspond à une véritable fonction de l’entreprise.

Dans un premier temps cette fonction est entendue dans une perspective opérationnelle. Il s’agit d’administrer un personnel qui peut être numériquement important et réparti en différents niveaux de hiérarchie ou de qualification : gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail etc.

Dans un second temps la fonction acquiert une dimension plus “fonctionnelle”. Il s’agit – tout en faisant respecter l’organigramme – d’améliorer la communication transversale entre les services et les fonctions et de mettre en œuvre un processus de développement des collaborateurs tout au long de leur séjour dans l’organisation : gestion des carrières, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), recrutement (sélection), formation, etc.

2.2.2Enjeux de la gestion des ressources humaines

En tant qu’outil, la gestion des ressources humaines a une caractéristique transversale et permet de gérer de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » des collaborateurs incluant : définition des postes, recrutement, gestion des carrières, formation, gestion de la paie et des rémunérations, évaluation des performances, gestion des conflits, relations sociales et syndicales, motivation et implication du personnel, communication, conditions de travail, sélection, et équité (justice distributive, interactive, etc.).

Afin de valoriser les compétences, la motivation, l’information et l’organisation, il est possible de donner toute l’attention nécessaire à certains outils de gestion :

Le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s’assure d’avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification ;
La formation et le coaching. Afin d’améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation. Une formation peut constituer une récompense et il est souvent plus motivant d’effectuer un travail que l’on sait faire ;
La motivation positive et négative. Récompenses, félicitations, primes, promotions, formations sont généralement considérées comme motivation positive. Sont classées négatives : réprimandes, réduction ou suppression de prime, rétrogradation, voire licenciement. Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d’effectuer son travail le mieux possible.

La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour l’intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d’exemplarité. Elle renvoie aussi l’individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils ne sont pas conformes aux règles communs. Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le responsable des ressources humaines peut même encourir le risque d’être accusé de discrimination. Le souci d’équité doit guider l’administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa vision et sa pratique administrative, la notion de groupe ou d’équipe : par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l’accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l’évolution et des objectifs de l’entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l’abondance d’informations a rendu nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l’information, comme les systèmes de knowledge management ou par la planification et le contrôle de l’avancement des tâches. L’optimisation de l’organisation, c’est-à-dire l’ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d’améliorer l’efficacité d’exécution par l’administration du personnel. Il est coutumier de dire qu’une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l’occurrence, il s’agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les congés, en organisant les remplacements, etc.

Ce point est essentiel, car il caractérise une part assez importantes des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d’une entreprise (d’un service public) envers son salarié. Lorsque l’entreprise traverse une crise, le rôle des ressources humaines est primordial. Une crise, même financière, naît souvent d’une erreur humaine. C’est le devoir des responsables des ressources humaines de mettre en place un projet de redressement et ceci passe par la nomination et le suivi d’une équipe d’intervention efficace. De l’identification à la sortie de crise, la gestion des ressources humaines est la variable clé dont l’avenir de la structure peut dépendre^².

2.2.3Attributions du département des ressources humaines

Il est très important de définir les missions du département en charge des Ressources Humaines. C’est un préalable nécessaire pour que le Directeur des ressources humaines puisse dire et formuler les valeurs importantes à promouvoir ou à défendre dans l’organisation. Ainsi, il sera capable de structurer sa vision. Les directions des ressources humaines assurent leurs missions et fonctions en collaboration avec les autres directions et les responsables de terrain dans le cadre d’objectifs fixés par l’entreprise (l’Association ou l’Administration). C’est ainsi que la gestion des ressources humaines est considérée – dans certaines organisations – comme coresponsable de domaines comme par exemple la production ou la gestion de qualité.

Il est possible d’identifier de nombreuses tâches pour cette fonction :

l’administration du personnel (c’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l’entreprise) :

l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de l’entreprise ;
l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;
la préparation des commissions et des réunions ;
le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage.
la gestion au sens large (cette expression recouvre trois domaines) :

l’acquisition des Ressources Humaines (RH) : par la gestion de l’emploi, programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et évaluation des personnes ;
la gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation ;
la gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.
la communication, l’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines (DRH) en cette matière sont :

la définition des publications orientées vers l’extérieur et la conception des messages,
la gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunions systématiques ;
l’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :

l’hygiène et la sécurité au travail et dans les trajets,
l’ergonomie des conditions de travail,
la prévention des risques psychosociaux et des maladies professionnelles.

La GRH nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie, droit, sociologie, psychologie.

2.2.4Evaluation des ressources humaines.

L’évaluation de la gestion des ressources humaines est un processus crucial dans l’évaluation du plan d’action d’une organisation. Elle peut se faire à partir de critères établis ou bien de résultats enregistrés après une mise en œuvre de stratégies de ressources humaines dans une organisation. L’évaluation de la gestion permet une révision complète des politiques de ressources humaines appliquées au sein d’une organisation et un ajustement de son plan d’action^³.

Il est important et souvent nécessaire d’évaluer méthodiquement les politiques ainsi que les pratiques de gestion des ressources humaines. Pour obtenir le succès prévu, il serait impératif de faire une bonne évaluation qui permet une amélioration constante. A cette étape, l’évaluation consistera en quelque sorte à déterminer la performance organisationnelle. Ainsi, celle-ci peut être forte ou faible. Dans le cas où elle se trouve dans une situation de faiblesse, il faut identifier les points négatifs de la fonction des ressources humaines et par la suite déterminer d’où viennent ces problèmes.

La source des problèmes peuvent être la mise en œuvre des politiques de gestion ou le plan lui-même. Si le problème provient de l’application des politiques des ressources humaines, les gestionnaires auront tendance à s’opposer aux changements de leurs plans stratégiques. Il en est de même les employés qui vont s’opposer à des changements brusques car ceux-ci auront tendance à leur donner des nouvelles responsabilités. Pour éviter les conflits, il est important de disposer d’évaluations régulières afin d’appliquer les changements d’une façon constante car les appliquer de manière soudaine génère généralement des conflits. « L’un des obstacles majeurs à franchir, autant pour les responsables que pour la Direction RH, est l’indifférence des systèmes actuels RH quant aux missions et projets de plus en plus transversaux. Ainsi, la participation des techniciens d’un laboratoire à une mission transversale va dégrader leur ratio de productivité au sein de leur unité de production. Et il en sera de même pour tous les autres membres des équipes transversales, qu’ils soient des services marketing, juridique, informatique, recherche… »^⁴.

Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour l’évaluation des ressources humaines de l’entreprise :

2.2.4.1Entretien

Le but d’un entretien d’évaluation et de développement est d’identifier les écarts entre les compétences dont dispose un collaborateur et les exigences du poste qu’il occupe (telles que définies par son cahier des charges), afin de déterminer les objectifs de développement prioritaires. Cette évaluation peut avoir lieu dans le cadre de l’entretien annuel d’évaluation, ou faire l’objet d’un entretien spécifique.

2.2.4.2Révision et repositionnement

Afin de faire une évaluation adéquate de la gestion des ressources humaines, il suffit de faire la comparaison entre les objectifs fixés et les résultats finaux à l’aide de critères d’évaluation et de correction. Ces critères doivent refléter les résultats escomptés, dont il s’agit de mesurer la pertinence des actions entreprises pour atteindre les objectifs fixés en tenant compte des divers partenaires de l’organisation. Enfin le résultat des évaluations doit apporter des mesures correctives qui vont améliorer et repositionner les politiques de gestions des ressources humaines d’une organisation afin qu’elle soit performante dans son environnement interne et externe.

2.2.4.3Apport des solutions logicielles

L’évaluation de la performance des ressources humaines passe par un travail organisationnel de définition des indicateurs de performance individuelle et de coordination en vue de l’utilisation de ces indicateurs. Le recours à des solutions logicielles permet de faciliter l’accès à de nombreux indicateurs sur la gestion des capacités et de mettre en lumière la performance des collaborateurs clés de l’entreprise. On peut citer notamment le recours fréquent aux Systèmes d’Informations des Ressources Humaines (SIRH). Une étude indépendante ayant analysé la question a ainsi montré que les entreprises et administrations françaises ont recours à trois expertises différentes liée à l’utilisation de logiciels dans l’évaluation de la performance de la fonction ressources humaines^⁵: le conseil, l’externalisation et le décisionnel.

Si les solutions de gestion des capacités et d’évaluation de la performance RH sont historiquement apparues sur les marchés par l’intermédiaire de spécialistes d’un des trois domaines d’expertise, des solutions généralistes apparaissent également^⁶. Il existe de très nombreuses solutions informatiques, appelées Système d’Information des Ressources Humaines, qu’on peut internaliser ou adapter en Software as a Service (SaaS) qui permettent la gestion des ressources humaines :

La gestion des compétences.
La gestion du planning.
La gestion de la paie.
La gestion de la formation.
La gestion du recrutement.
La gestion des risques professionnels.

3PROBLEMATIQUE ET ENJEUX DES SI AU NIVEAU DES ENTREPRISES

3.1Système d’information de l’entreprise

3.1.1Définition des systèmes d’information

A l’ère de l’information et des technologies de communication, consciemment ou inconsciemment, chacun de nous est en contact quasi-permanent avec un ou plusieurs systèmes d’information. Les appréciations et les points de vue peuvent varier, mais l’impact des systèmes d’information sur la société, l’économie et la vie quotidienne de chacun de nous est incontestablement perceptible.

La définition usuelle d’un système d’information (SI) ressemblait à ceci : « Le système d’information est l’ensemble des informations formalisables circulant dans l’entreprise et caractérisées par des liens de dépendance, ainsi que des procédures et des moyens nécessaires pour les définir, les rechercher, les formaliser, les conserver, les distribuer ».

Mais cette définition n’indique ni à quoi sert le SI, ni comment il est construit : elle ignore sa dynamique. Pour décrire celle-ci, il faut distinguer deux faces du SI: l’une orientée vers les moyens (SI), l’autre vers les besoins et usages (fonctions d’un SI), auxquels la réflexion sur le système d’information donne désormais une place croissante.

Historiquement, les SI ont débuté avec les outils de gestion. Il était alors question de robotiser, à l’aide de l’informatique, des tâches difficiles et répétitives liées au traitement des données, afin de gagner en rapidité et fiabilité.

Cette informatisation a offert de nouvelles possibilités, et a induit une nécessaire réorganisation des tâches humaines ainsi qu’une organisation du processus informationnel. L’informatisation d’une activité humaine devenait donc plus qu’une simple robotisation ou automatisation d’une tâche ; elle faisait appel à une prise en compte globale de l’information, des traitements, de l’organisation et des aspects humains des activités.

Afin de prendre en compte cette globalité, la notion de SI est apparue. Elle peut cependant fortement varier suivant les disciplines (informatique, organisation, management, etc.) qui la travaillent.

Un SI est une construction formée d’informations, de traitements, de règles d’organisation et de ressources humaines et techniques. Les ensembles d’informations sont des représentations partielles de faits qui intéressent l’institution, l’organisation ou l’entreprise. Les traitements constituent des procédés d’acquisition, de mémorisation, de transformation, de recherche, de présentation et de communication d’informations. Les règles d’organisation régissent l’exécution de traitements informationnels. Les ressources humaines et techniques sont ce qui est requis pour le fonctionnement du SI.

Les SI sont formés à partir de représentations partielles de la réalité (informations, traitements, règles) qui sont mises en œuvre dans un espace informatique réalisé grâce à des ressources techniques (ordinateur, réseaux, etc.). Leur fonctionnement n’est cependant possible que grâce à des acteurs humains qui sont en interaction avec le SI.

Vu le rôle primordial que joue l’information dans cette nouvelle ère (ère de l’information) toute organisation quelle qu’elle soit, doit consacrer une partie de son effort et de son activité à récolter, traiter, stocker et diffuser l’information issue de son propre fonctionnement dans le cadre de ce qu’on appelle système d’information. C’est la tâche principale du système d’information, qu’on va tenter de définir dans ce qui suit.

Pour introduire d’une manière un peu formelle le concept de système d’information, on va recourir à ce qu’on appelle la vision systémique d’une entreprise.

On distingue d’abord le système opérant où les produits finaux sont fabriqués à partir d’une certaine matière première. On réduit l’organisation à une sorte d’usine, qui travaille sur la matière première pour fournir un produit final.

Toute organisation est pilotée par une direction, une équipe dirigeante. Ce système de pilotage a pour mission de conduire l’organisation vers des objectifs qui lui sont fixés, et de vérifier que ces objectifs ont bien été atteints. Ceci nécessite souvent un contrôle continu du fonctionnement du système opérant et d’éventuelles modifications (recrutement, investissement, nouveaux développements…) à apporter au système opérant.

Parallèlement donc au flux physique, il y a un flux de décision. Ce flux correspond aux décisions prises par la direction de l’organisation pour que celle-ci fonctionne dans les meilleures conditions et puisse atteindre ses objectifs. Et toute organisation est soumise à des contraintes extérieures et intérieures qui imposent des conditions à son action et l’empêche d’évoluer librement.

Et c’est dans ce contexte qu’apparaît le système d’information. Ce sous-système de l’organisation s’occupe de récolter l’information, de la stocker, de la traiter et de la diffuser dans le système opérant et dans le système de pilotage. Cette information va permettre au système opérant de fonctionner. Car chaque individu et chaque tâche ont besoin d’être informés sur le flux physique qui la traverse.

En général, cette information est très détaillée, ne concerne qu’un petit élément de l’organisation, et elle est tournée vers le présent.

D’un autre côté, l’information va permettre au système de pilotage de prendre les bonnes décisions en étant constamment informé de ce qui se passe dans le système opérationnel.

Cette information a tendance à être très synthétique, elle concerne une grande partie de l’organisation (si ce n’est toute l’organisation, tel que le Chiffre d’Affaire annuel), et elle est tournée vers le passé et/ou le futur.

La tâche principale du SI est donc de fournir un flux d’information qui d’une part, reflète le plus fidèlement possible le flux physique, et d’autre part fournit au système opérationnel les éléments nécessaires pour son fonctionnement quotidien et au système de pilotage les éléments nécessaires à une prise correcte de décision.

Ainsi, le flux d’information est une image du flux physique. Il représente sous une forme plus ou moins réduite, tous les événements survenus dans le système opérant ainsi que tous les éléments d’information qui permettent de traiter ces événements.

Cette image est forcément une réduction de la réalité, elle ne concerne que les aspects pertinents ayant une incidence et/ou un rôle dans le fonctionnement de l’organisation.

Plus précisément, on dit que dans le SI il y a des modèles de la réalité organisationnelle. Ces modèles ont été construits par ceux qui mettent en place le SI. On parle de la conception d’un système d’information.

La validité et la pertinence de ces modèles sont indispensables au fonctionnement du SI lui-même, et elles garantissent la qualité de l’information fournie.

3.1.2Système d’information et fonctions des entreprises

Depuis l’apparition de l’informatique dans les années 50, celle-ci a envahi l’entreprise par vagues successives. Petit à petit, l’informatique est devenue l’outil principal pour la gestion de l’information.

Cela a commencé par le service comptabilité, a envahi l’usine (robotisation) et le bureau de l’ingénieur pour finalement devenir l’outil quotidien du manager et du directeur.

3.1.2.1Comptabilité et gestion des stocks

C’est la principale porte d’entrée de l’informatique dans l’entreprise. Les fonctions comptables sont les premières à être automatisées : calcul et édition des fiches de paie, suivi des achats, des livraisons, des ventes, calcul et édition des factures, états comptables et gestion financière. La comptabilité est un élément clé dans toute organisation, et c’est celle qui s’adapte le plus facilement à l’utilisation de l’informatique car facilement numérisable.

En outre, chaque entreprise doit gérer ses stocks de matières premières ainsi que ses stocks de produits finis. L’exemple qui circule généralement à ce propos est celui d’une entreprise d’assurance dans l’état de Californie aux Etats-Unis. Il y avait chaque jour une navette entre le siège de l’entreprise et l’entrepôt dans lequel sont stockés tous les dossiers des clients, les déclarations de sinistres, les demandes de remboursement, les contentieux non réglés, etc. On se demande combien de personnes étaient affecté à la gestion de cette masse énorme d’information. Heureusement, cette entreprise a démarré un projet d’informatisation de la gestion des dossiers, avec notamment un archivage sur CD-ROM.

3.1.2.2L’informatique bureautique

Elle remplit 3 tâches essentielles

Le secrétariat et la production de l’écrit, grâce aux logiciels de traitement de texte, aux tableurs, et autres logiciels «Office».
L’organisation et la gestion des informations locales
La communication grâce principalement à la messagerie électronique, mais aussi le groupware et le travail en groupe.
La machine à écrire n’existe plus dans les secrétariats, et Bill Gates a fait fortune avec Windows et la suite bureautique «Office» qui offre une solution bureautique complète :
Microsoft Word : traitement de texte
Microsoft Excel : tableur
Microsoft Access : système de Gestion de Bases de Données
Microsoft PowerPoint : logiciel de représentation
Microsoft Outlook : messagerie électronique
Autres composants d’Office

La micro-informatique a ainsi bouleversé le travail des secrétariats, et le Personnal Computer (PC) est devenu l’outil de travail central de tout cadre dans l’entreprise.

3.1.2.3Ventes et marketing

Pour un vendeur, il est indispensable de bien connaître :

Les produits, leurs prix et ses possibilités de manœuvre;
La disponibilité des produits;
Le profil du client : volume d’achat, habitudes de consommation, préférences.

Dans certain cas, notamment pour les vendeurs qui se déplacent chez les clients, on utilise de plus en plus des connections mobiles au système d’information. Cela peut être un ordinateur plus un accès par ligne téléphonique mobile, ou plus simplement un assistant électronique dans lequel sont chargées régulièrement toutes les informations dont le vendeur a besoin (base clientèle, les produits avec les disponibilités, les prix, les marges de manœuvre etc..).

En plus de la gestion des relations client, les SI `Ventes et Marketing gèrent de même les commandes et éditent les factures, bien sûr en gardant trace de l’ensemble des commandes d’un client. Autre aspect du SI ventes, c’est la relation avec les fournisseurs. Cette fonction ne relève pas vraiment des ventes mais plutôt des achats, mais on les a confondus ici parce que dans n’importe quelle entreprise, on aura besoin de garder trace des fournisseurs.

3.1.2.4Production et fabrication

Après l’automatisation des usines et l’utilisation des machines et appareils de haute technologie dans l’industrie, l’ordinateur lui aussi y a trouvé sa place et a joué pleinement son rôle pour avoir des produits (tels que les voitures ou les microprocesseurs) qui sont en grande partie fabriqués par des machines pilotées par des ordinateurs.

Ainsi, la tendance actuelle est la fabrication de produits sur mesure et à la demande du client. Pour atteindre cet objectif, il faut une interconnexion optimale des différents systèmes d’information de l’entreprise pour que la commande du client puisse arriver le plus vite possible à l’usine qui va fabriquer (en grande partie automatiquement) le produit demandé et l’expédier ensuite chez le client.

L’ordinateur dans l’atelier et dans l’usine a pour objet :

Baisser les prix de revient et augmenter la productivité en automatisant et en «robotisant» les tâches de production.
Fabriquer le bon produit au bon moment.
Fabriquer des produits en masse et à la demande (selon l’idée de « mass customisation »).

Le SI de production gère aussi la base d’information des produits qui sont commercialisés par l’entreprise. On parle de production, même s’il n’y a pas de fabrication à proprement parler de produit. Ceux-ci sont achetés à des fournisseurs extérieurs et revendus à des clients.

3.1.2.5Logistique et relation client-fournisseur

La relation avec le client est devenue un enjeu majeur pour la majorité des entreprises. Ce qu’on appelle le Crm connaît un très fort développement, et les entreprises dépensent des sommes énormes pour obtenir ce nouveau or gris : l’information sur le client.

Bien sûr, l’information a toujours été là, mais elle n’était pas exploitable car éparpillée dans des systèmes hétérogènes et des formats incompatibles. Les propositions commerciales des entreprises ne pouvaient pas s’adapter au profil de chaque client. On essayait plutôt de construire une offre commerciale qui puisse satisfaire le maximum de clients.

Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Si vous passez souvent des coups de téléphone à l’étranger (ou à un pays en particulier), votre opérateur va vous proposer rapidement une offre adaptée pour vous fidéliser et augmenter la durée et/ou la fréquence vos consommations.

Si vous achetez des livres ou des CDs chez Amazon.com, au bout de quelques achats le système vous fera des propositions d’ouvrage ou d’œuvre qui auront une grande chance de vous intéresser.

L’Echange de Données Informatisée ou Electronic Data Exchange (EDI) est une technologie qui existe depuis une dizaine d’années. Elle est apparue dans le secteur de l’industrie textile, ou un format standard d’échange de données est apparu. Grâce à ce format, les clients et les fournisseurs ont pu connecter leurs systèmes d’information respectifs. Les échanges de données sont devenus beaucoup plus fluides, ont permis d’économiser de l’argent et surtout beaucoup de temps.

Un autre exemple (moins significatif) est celui du domaine bancaire, où depuis plusieurs années le réseau Swift permet aux banques d’échanger leurs données et de traiter plus rapidement les virements nationaux et internationaux. Depuis quelques années, on essayera d’appliquer la même logique à d’autres secteurs de l’industrie. L’industrie automobile et la grande distribution sont parmi les plus avancées.

3.1.2.6Management et direction

C’est le système d’information du «patron», c’est la base de la prise de décision qui offre d’énormes états de synthèse, de statistiques qui facilitent et assistent la prise de décision.

Dans ce cadre on remarque un développement rapide des tableaux de bord basés sur des indicateurs clés.

Diverses terminologies: Executive Information System (EIS), SIAD (Système Interactif d’Aide à la Décision), SI stratégique.

3.1.3Informatisation de la vie des entreprises

Quelle que soit l’entreprise (petite, moyenne ou grande) et quel que soit son domaine d’activité (production, service, commercialisation), il y a des fonctions communes :

Les ressources humaines qu’il faut recruter, former, rémunérer, gérer ;
La comptabilité et la finance pour calculer les dépenses, les recettes, la rentabilité, le taux d’endettement, etc.
La production où les produits (voiture, aliments, services bancaires, cours de formation, etc.) sont «fabriqués» et où on doit planifier, organiser, gérer le stock des produits, les processus de fabrication, la livraison, etc.
La vente et le marketing, où le contact avec le client a lieu pour le démarcher et lui vendre les produits; et où on doit gérer la relation avec le client et avoir une information précise sur les produits, les tarifs, les promotions, la marge de manœuvre, etc.
L’ingénierie, où les nouveaux produits sont imaginés, conçus, testés et évalués et où on se préoccupe des processus de fabrication et des méthodes de travail; on a besoin ici d’une information plus spécifique selon la nature du produit conçu. On va donc regarder pour toutes ces fonctions de ce qu’apportent l’informatique et les spécificités des besoins en termes de système d’information.

3.2Système d’information et gestion des ressources humaines

3.2.1Facteurs de succès de l’informatisation des PME en matière de RH

Les principes, méthodes, techniques, démarches et approches de l’informatisation des entreprises sont toutes valables à l’informatisation de la gestion des ressources humaines. Le développement ci-après, bien que formulé de manière générale pour toutes les fonctions de l’entreprises sont applicables au département des ressources humaines dont la fonction est si l’on peut dire, la plus transversale de toutes les fonctions.

La GRH est l’un des principaux piliers d’une gestion moderne des compétences et d’amélioration de la performance au sein de toute organisation quelle qu’elle soit, société privée ou administration publique. Cette gestion consiste à suivre le parcours administratif de l’agent depuis le recrutement jusqu’à la fin de ses fonctions au sein de l’organisation en question.

Et comme il y a des organisations dont l’effectif des employés est assez grand, cette tâche sera très difficile et demandera plus de temps et d’agents, c’est la raison pour laquelle on a essayé de l’informatiser.

L’informatisation de cette gestion, et l’utilisation des nouvelles technologies permettra donc une gestion efficace, rapide, avec un gain de temps et des coûts dans la mesure où elle permettra de maîtriser une masse très importante de données et de pouvoir l’exploiter de manière efficace et efficiente, chose qui va faciliter la prise de décision par la direction.

Les expériences passées ont montré que le succès de l’implantation de systèmes d’information dans un contexte organisationnel demande d’innombrables efforts. Chercheurs et praticiens ont identifié différents facteurs critiques ou facteurs de succès surtout dans le contexte de la grande entreprise et qui sont liés à :

l’évaluation,
l’adoption et l’utilisation des technologies de l’information.

Ces facteurs peuvent se regrouper en trois catégories qui représentent l’interaction entre un système d’information informatisé et son environnement, soit les facteurs reliés au processus de développement, d’exploitation et d’utilisation^⁷. Or les études empiriques ont montré que certains de ces facteurs sont particulièrement significatifs dans un contexte de petite entreprise.

3.2.1.1L’analyse d’opportunité

Le processus de développement nécessite la sélection et l’attribution des ressources humaines, financières et matérielles de façon à analyser, concrétiser et mettre en œuvre un système d’information. Le premier facteur lié au succès du processus de développement dans un contexte de PME est l’analyse d’opportunité et des besoins informationnels qui doit être effectuée avant l’acquisition d’équipements et de logiciels^⁸. En effet, le premier facteur contribuant à l’échec d’un système est très souvent lié à une décision de la direction d’informatiser en s’appuyant uniquement sur une analyse coûts-bénéfices trop optimiste, sans une compréhension préalable des besoins informationnels fondamentaux de l’entreprise^⁹.

3.2.1.2Politiques et procédures

Un deuxième facteur critique serait l’existence de politiques et de procédures pour guider la petite entreprise dans l’acquisition d’équipements et de logiciels. Une planification et des mécanismes de contrôle sont l’assurance de choix éclairés et d’une utilisation efficace et efficiente des ressources^¹⁰.

Il est également important d’identifier au départ les bénéfices tangibles et intangibles auxquels pourront s’attendre les utilisateurs, de façon à éviter que ces derniers se créent de fausses attentes à l’égard des fonctions assurées par les futures applications^¹¹. Les gestionnaires et autres futurs utilisateurs doivent donc participer activement à toutes les phases d’analyse, de conception et de mise en œuvre du processus de développement.

3.2.1.3Autonomie

L’autonomie de la PME en ce qui a trait au développement de systèmes d’information constitue un autre facteur important à considérer^¹². Actuellement, une petite entreprise peut développer ses applications sans recourir à une aide extérieure, si elle possède le personnel compétent. En effet, les besoins informationnels spécifiques à chaque entreprise sont censés être mieux comblés par un logiciel conçu sur mesure à l’interne que par des applications courantes généralement rencontrées dans les PME, telles que la comptabilité et le contrôle des stocks, pour lesquels des progiciels commerciaux sont disponibles à un bon rapport qualité/prix. Enfin, l’évaluation du projet constitue la phase finale du processus de développement et précède l’acceptation du système et son transfert aux utilisateurs^¹³.

3.2.1.4Traitement à l’interne

Le principal facteur jugé empiriquement critique pour l’application physique d’un système d’information dans la PME est la possibilité d’effectuer le traitement informatique à l’interne, c’est-à-dire que la PME possède ses propres équipements et gère ses propres opérations de traitement de l’information plutôt que de faire appel à un bureau de traitement à façon. La disponibilité de logiciels et d’équipements mini- et micro-informatiques permet aujourd’hui aux PME d’effectuer ces traitements avec un minimum de ressources humaines, matérielles et financières.

3.2.1.5La formation

En ce qui a trait au succès du processus d’utilisation des systèmes d’information dans un contexte de PME, la formation semble être le facteur de succès le plus crucial^¹⁴. Les utilisateurs bien formés comprennent mieux, comment fonctionne un système informatisé et quels bénéfices ils peuvent en retirer ; ils démontrent une meilleure attitude vis-à-vis du système et sont plus efficaces. La nature du portefeuille d’applications constitue également un facteur important. Les PME ayant implanté un grand nombre d’applications de nature administrative plus transactionnelle (par exemple la facturation), fournissent à leurs gestionnaires une information plus complète et plus orientée vers un soutien à la prise de décision que vers un soutien opérationnel. Enfin le leadership de la direction est essentiel à ce niveau, car il détermine la façon dont les employés accepteront l’introduction des technologies de l’information dans leur travail^¹⁵.

3.2.1.6Facteurs technologiques et ressources

Or, la recherche empirique sur les facteurs de succès des systèmes d’information dans les PME soulève certaines interrogations. Alors que plusieurs études des problèmes des systèmes d’information dans les grandes entreprises se concentrent sur les problèmes humains tels que les attitudes négatives et la résistance au changement, les problèmes étudiés dans les PME concernent plus particulièrement les facteurs technologiques et les ressources^¹⁶. Est-ce à dire que les PME n’ont pas encore atteint un niveau de développement assez élevé ou bien est-ce que leurs spécificités, telles que la pauvreté en ressources, les empêchent de surmonter les difficultés techniques et administratives pour se procurer du facteur humain ? L’élaboration d’une grille d’analyse et son application à l’informatisation de douze petites entreprises constituent ici une tentative de réponse à ces questions.

3.2.2Problématique de l’informatisation des ressources humaines dans les PME

3.2.2.1Impact au niveau des spécificités organisationnelles

La pauvreté en ressources des PME aura un impact sur le processus de développement des systèmes d’information. A cause du manque de ressources financières, la PME ne peut faire appel à un analyste de systèmes capable de réaliser une analyse d’opportunité et une analyse de besoins en information^¹⁷. De même, un manque de personnel interne compétent et possédant des connaissances informatiques peut nuire à la sélection éclairée des matériels et logiciels. Les individus qui le plus souvent sont les seuls à conseiller les PME à ce niveau, en l’occurrence les représentants des fournisseurs, sont évidemment biaisés envers leurs propres produits^¹⁸.
Le manque de ressources humaines pourra également constituer une contrainte à l’autonomie de la PME dans le développement de ces systèmes d’information.
La phase d’évaluation du projet qui fait suite à la mise en œuvre est généralement omise par le PME, à cause des pressions quotidiennes exercées sur la direction^¹⁹.
La durée de la formation et le nombre de personnes y participant seront limités, les PME disposant de peu de marge de manœuvre pour permettre à ses gestionnaires et employés d’effectuer des tâches autres que celles accomplies normalement.
Le manque de qualifications et de connaissances informatiques rendra difficile l’exploitation des systèmes d’information à l’interne.
La gestion centralisée influencera la façon dont sera implanté le système d’information. On mettra peu l’accent sur la participation des utilisateurs lors du développement, et les décisions relatives au système seront rarement déléguées aux individus les plus aptes à les prendre.
Cependant, le fait que les PME soient généralement hautement centralisées peut constituer un avantage lors de l’implantation de système d’information, cette situation facilitant l’intégration des différentes applications développées.
Puisque la PME acquiert une grande proportion de ses ressources à l’externe, la présence et la qualité de telles ressources dans l’environnement est un facteur déterminant le succès du système d’information. Cette grande dépendance vis-à-vis de la situation extra organisationnelle peut se manifester, pour les PME situées en région, par l’absence de personnel spécialisé en systèmes d’information et par un soutien inadéquat de la part des fournisseurs et des bureaux de traitement à façon^²⁰.
Finalement, la capacité d’adaptation des PME leur permettra de réagir rapidement aux changements intervenant durant le développement du système d’information.

3.2.2.2Impact au niveau des spécificités décisionnelles

La prise de décision de nature intuitive et résultante de l’expérience favorisée par les dirigeants de PME aura des répercussions sur la phase d’acquisition du matériel informatique. On accordera peu d’importance à l’analyse des besoins en information, et les décisions d’achat d’équipements seront moins réfléchies.
L’horizon temporel à court terme de la PME peut générer des problèmes relativement à l’intégration des technologies de l’information dans la démarche stratégique de l’entreprise. On envisage bien souvent les besoins des PME en fonction d’un « système informatique », c’est-à-dire une solution à des problèmes opérationnels immédiats, plutôt qu’en fonction d’un « système d’information », c’est-à-dire une solution à des problèmes de management plus fondamentaux. Avec le temps, on peut cependant s’attendre à rencontrer des problèmes de compatibilité entre les équipements qui mèneront à des investissements additionnels pour corriger la situation, faute de planification initiale de la démarche d’informatisation. La planification effectuée par les PME pour l’évaluation et l’acquisition de technologies de l’information peut donc être qualifiée d’opportuniste dans la plupart des cas^²¹.

3.2.2.3Impact au niveau des spécificités individuelles

Le rôle dominant du propriétaire-dirigeant lors de l’implantation du système d’information pourra influencer l’implication, la participation des autres gestionnaires et des utilisateurs, et contribuer positivement au développement du système.
La PME sera dépendante d’un ou de deux employés clés pour les opérations et la gestion des systèmes d’information. Des conséquences importantes peuvent en découler si ces employés n’ont pas les compétences nécessaires, s’ils quittent l’entreprise subitement ou encore en cas de conflit ou de fraude.

3.2.3Enjeux de l’informatisation des PME

Un système informatique ne se limite pas à un coût financier. C’est surtout un atout pour augmenter les performances de l’entreprise, expliquent les experts du cabinet Ernst & Young.

Le SI peut contribuer à la performance de l’entreprise si ses dépenses sont bien maîtrisés et les investissements dûment préparés. Pour cela, un certain nombre d’indicateurs doit être mis en place, accompagné par une prise en compte des besoins des métiers de l’entreprise par la direction du système d’information, ont expliqué mercredi à Alger des spécialistes d’Ernst & Young.

Face à la multiplication des projets, l’augmentation des budgets à l’informatique est devenue une réalité incontournable. Ce faisant, la pression sur les investissements augmentent, obligeant les directions informatiques à justifier de plus en plus leurs dépenses. « La direction du système informatique est dès lors perçue comme un centre de coûts, et non comme un contributeur à la croissance de l’entreprise et à la création de valeur », a relevé Loïc Chabanier, senior manager conseil au aqui ureau Ernst & Young de Paris. « Or, des investissements informatiques optimisés peuvent apporter une valeur ajoutée à l’entreprise », a-t-il poursuivi.

Pour cela, « la performance opérationnelle » doit être préalablement et correctement mesurée à partir de la valeur d’usage et la valeur patrimoniale, a-t-il expliqué. La valeur d’usage est déterminée en fonction du contexte et des priorités des métiers. Dès lors, de nombreux éléments sont à prendre en compte tels que la sécurité, la politique de moyens, l’excellence opérationnelle, les investissements, la planification opérationnelle, l’innovation, etc. « La performance du système d’information ne peut pas se faire seulement par la direction du système informatique (DSI), mais en collaboration avec les métiers qui sont les priorités ultimes des projets SI et de la valeur créée », a déclaré Loïc Chabanier.

Si les indicateurs « métiers SI » sont nécessaires pour mesurer la valeur d’usage des investissements effectués par la DSI, ils ne sont pas suffisants, a relevé Sofiane Chafai, manager conseil au sein du bureau d’Ernst & Young d’Alger. « L’exercice d’évaluation va se matérialiser dans la création d’un tableau de bord destiné à collecter les informations et à donner une vision qui doit approcher la mesure de la performance que l’on voudrait évaluer », a-t-il ajouté. Le tableau de bord permet de mesurer le plus objectivement possible la performance, et constituera un support de communication, de fixation d’objectifs et de motivation efficace, quand il est élaboré à partir de différents indicateurs permettant d’avoir un alignement stratégique, tels que :

le suivi des coûts
la qualité du service fourni
le processus de production, etc.

Pour Sofiane Chafai, « quatre dimensions sont nécessaires à une évaluation correcte de la performance de l’entreprise ». Il a cité :

la perspective financière (coût moyen du personnel externe par coût de prestation, pourcentage de projet en dépassement budgétaire, etc.)
la perspective client (listes des services informatiques fournis, nouvelles applications développées dans l’année et l’apport pour le métier, etc.,)
le processus interne (nombre moyen de pannes par mois et impact, taux de disponibilité moyen des serveurs, etc.,) et
la formation et innovation (nombre de jours de formation, évolution des effectifs de la DSI, etc.,).

« Constituer un tableau de bord s’avère un exercice difficile », a souligné Ouarda Deramchi, senior manager conseil au sein du bureau Ernst & Young d’Alger, recommandant de « ne pas choisir trop d’indicateurs au départ, et ne pas hésiter à les faire évoluer ». Elle a souligné que quatre facteurs clés doivent être réunis pour réussir les projets stratégiques :

la pertinence du projet,
l’alignement des métiers sur le projet de l’entreprise,
la collaboration efficace entre les acteurs et la qualité de l’exécution.

Associés à une bonne gouvernance, ces facteurs assureront aux systèmes d’information un rôle central au cœur de la stratégie d’entreprise, allant même jusqu’à devenir un vecteur de transformation, a-t-elle conclu.

4INFORMATISATION DES PME

4.1Étapes de l’informatisation des pme

L’informatisation des PME passe d’abord par la gestion ou plus précisément par les systèmes d’information organisationnels à base ordinateur (S.I.O). Effectivement, un nombre croissant de PME se sont informatisées au cours des dernières années, débutant par des applications de nature comptable, telles que les comptes clients, la paye et le grand livre général.

L’objectif d’un S.I.O est double :

d’une part, accroître l’efficacité des processus opérationnels axés sur la saisie, le stockage et le retraitement des données si l’on considère les données d’information comme une ressource, une augmentation de la productivité reliée à la gestion de cette ressource se traduisant en effet par une diminution des coûts d’opération.
d’autre part l’objectif est aussi et surtout d’améliorer l’efficacité des processus administratifs de planification, plus complète et plus opportune, et en fournissant les moyens d’analyser cette information.

La gestion des ressources informationnelles est un concept basé sur une vision du matériel du logiciel du personnel et des données du S.I.O en tant que ressources précieuses qui doivent être gérées efficacement pour le bénéfice de la totalité de l’organisation.

4.1.1Raisons de sa nécessité

Ce concept est devenu vital dans l’environnement informatique actuel des PME pour deux raisons principales :

La technologie informatique et leurs applications aux besoins des utilisateurs dans les PME/PMI croissent et évoluent rapidement. Ce phénomène de croissance et d’évolution temporelle du système d’information organisationnel se manifeste chez les PME par :

un pourcentage croissant du chiffre d’affaire investi dans les ressources informatiques (1% du c.a. en moyenne).
un pourcentage croissant du budget du S.I.O alloué au logiciel et personnel informatique (50% de l’investissement informatique est alloué en moyenne au logiciel).
un plus grand recours au développement de l’application sur mesure surtout au niveau des applications administratives plutôt qu’a des progiciels (50% des firmes)
l’exploitation d’un plus grand nombre d’application en nature administrative (par exemple la comptabilité de prix de revient) par opposition aux applications de nature opérationnelle.
une performance inadéquate et une utilisation insuffisante des applications et des ressources informationnelles du S.I.O constituent un problème important dans les PME.

Ces problèmes se manifestent de diverses façons :

Le faible taux d’utilisation des applications existantes par les gestionnaires caractérisé par :

la présence des phénomènes de résistance au changement provoqués par un manque de formation des utilisateurs
des promesses non tenues et des services d’appui inadéquats apportés par les fournisseurs
un manque de participation des utilisateurs au processus d’implantation du S.I.O et enfin
un manque de communication et une incompréhension mutuelle entre les utilisateurs et les concepteurs du S.I.O
Une absence de planification relative à l’évolution future du S.I.O dans la firme.

Une formation inadéquate du responsable du S.I.O
L’absence des mesures de sécurité et de documentation adéquate.

4.1.2Politiques à mettre en œuvre

Face à cela la gestion des ressources informationnelles implique que la direction d’une petite ou moyenne entreprise doit appliquer des concepts et des outils de gestion dans le but de planifier, d’organiser et de contrôler les ressources informationnelles de l’organisation. La direction de la firme doit donc être en mesure de répondre à des questions telles que :

De quelle façon notre S.I.O contribue-t-il actuellement et potentiellement à la performance à court terme et à long terme de la firme ?
Avons-nous trop ou trop peu investi dans les ressources informationnelles ?
Nos opérations informatiques et nos projets de développement sont-ils gérés de façon appropriée ?

Il est clair que la majorité des PME ne peut répondre à ces questions à l’heure actuelle. il est aussi évident que les ressources limitées de la petite entreprise ainsi que son mode de gestion propre, axé généralement sur l’informel, sur le court terme et sur l’action réactive plutôt que proactive, imposant des contraintes spécifiques qu’une politique réaliste de gestion des ressources informationnelles devra respecter. Une telle politique aura les buts suivants :

minimiser les risques de l’information en établissant des objectifs réalistes pour le S.I.O, en identifiant les tâches et les activités importantes y afférant et en formalisant le processus d’implantation pour fin de contrôle et d’évaluation.
maximiser l’efficacité des utilisateurs et des personnels informatiques de la firme en établissant des politiques (exemple : la formation) et des procédures (exemple : la sécurité des données) pour les aider à remplir les tâches respectives relativement au SIO
développer une stratégie pour faciliter l’évolution du S.I.O en identifiant les besoins futurs et les ressources requises dans une optique d’anticipation et d’adaptation au changement : capacité d’expansion du matériel, flexibilité du logiciel, type d’applications prévues.

4.1.3Outils de mise en œuvre

Cette politique de gestion doit devenir opérationnelle au moyen d’outils accessibles aux gestionnaires des petites entreprises. En particulier un instrument de type « autodiagnostic » comme il existe actuellement pour d’autres fonctions de l’entreprise, pourrait servir à la fois de grille d’analyse de la situation actuelle du S.I.O dans l’entreprise et de cadre de référence pour l’élaboration des politiques de gestions des ressources informationnelles.

Un tel instrument utilisé par la direction seule ou avec l’aide d’un consultant externe, aurait aussi l’avantage d’impliquer fortement les gestionnaires dans le processus de gestion des ressources informationnelles et de le sensibiliser à l’importance de cette fonction pour l’organisation.

4.1.3.1Analyse du système existant

Il s’agit de parcourir toute la chaîne et l’ensemble des points nodaux d’embranchement de la fonction d’entreprise. Citons pêle-mêle :

Les buts, objectifs et stratégies de la firme
Les buts, objectifs et stratégies pour le S.I.O.
Description et évaluation du système actuel :

Position organisationnelle du S.I.O. (fonction, expérience et formation du responsable)
dépenses (matériel, logiciel, salaires, fournitures, bureau de traitement à façon
matériel (capacité d’expansion, performance)
logiciel de système (d’exploitation, de programmation, de l’utilisateur final)
opération (temps de réponse sécurité, documentation)
support de fournisseur ou de bureau de service
personnel informatique (fonction, expérience, formation)
sous-systèmes d’application :

Par fonction (comptabilité, marketing, production etc.).
Par objectif (opérationnel, contrôle, aide à la décision).
Par type de développement et de support (interne, externe).
Par nécessité de maintenance ou de révision.
Les utilisateurs

fonction,
expérience,
formation,
participation,
satisfaction,
utilisation

L’état des projets de développement en cours
Evaluation des forces et des faiblesses du SIO.

Les éléments de système suivants feront l’objet d’un suivi constant et d’un contrôle continu :

Principaux problèmes et opportunités de la firme (actuels et prévus)
Besoins informationnels de la firme
Applications prévues, par ordre de priorité :

ressources financières requises
ressources matérielles requises
ressources logicielles requises
ressources humaines requises
Echéancier : développement des applications et acquisition des ressources.

4.2Systèmes d’information : démarche spécifique aux PME

4.2.1Nécessités d’une démarche spécifique aux P.M.E

L’examen des besoins, des perceptions du comportement des gestionnaires de PME face à leur portefeuille d’applications nous indique donc l’existence d’un écart entre la demande et l’offre en système d’information.

Cette demande est d’ailleurs plus que latente dans bien des cas si l’on regarde les applications que les firmes prévoient implanter (la comptabilité des prix de revient étant l’application la plus mentionnée.

Les systèmes d’information informatisés ne peuvent prétendre jouer un rôle important en PME, sur le plan de la performance individuelle et organisationnelle, que dans la mesure ou l’on adopte une démarche plus globale permettant de répondre aux exigences de la production, du marketing et de la gestion générale de l’entreprise. Cette nouvelle démarche s’accompagne cependant de contraintes nouvelles et de risque plus élevés, car elle implique l’introduction d’une nouvelle logique dans la structure et le fonctionnement de l’entreprise.

4.2.1.1Les contraintes

Ces contraintes nouvelles incluent différentes nécessités :

la nécessité de planifier l’implantation des applications dans une optique d’intégration (gestion des ressources informationnelles) plutôt que de procéder à une informatisation à la pièce, eu égard aux liens existants entre les diverses fonctions de l’entreprise.
la nécessité d’impliquer non seulement le gestionnaire financier, mais toute la direction de l’entreprise, dans le processus de planification et d’implantation.
la nécessité de formaliser certains processus afin de disposer de données autres que comptables, par exemple la saisie de données de production.
la nécessité d’utiliser des outils informatiques plus aptes à intégrer les ressources informationnelles de l’organisation et à supporter la prise de décision (base de données générateurs de rapports, chiffriers électroniques etc.), tout en conservant les avantages propres à la P.E, que sont la flexibilité et la rapidité de prise de décision.

4.2.1.2Les risques

En matière de risque, on trouve les éléments suivants:

Une plus grande dépendance des fonctions vitales de la firme envers la S.I.O. en particulier envers le support offert par le fournisseur ou le bureau de traitement à façon. Un plus grand investissement en ressources humaines, matérielles et financières, alors que les bénéfices des applications administratives sont moins tangibles et quantifiables que ceux des applications transactionnelles.
Une plus grande probabilité d’un phénomène de résistance au changement, de la part de cadres ou d’employés des secteurs autres que la comptabilité. Au niveau de l’offre, les producteurs de logiciels d’application ne font que commencer à offrir des produits et des services qui peuvent appuyer cette nouvelle démarche de la P.E. Ils préfèrent donc se concentrer sur le marché plus rentable et encore très vaste de la petite entreprise qui s’informatise initialement par le biais des progiciels comptable de base. La firme qui désire dépasser ce stade de développement au niveau de son S.I.O. devra donc compter sur une vérité de ressources, c’est-à-dire non seulement les fournisseurs (progiciels et applications sur mesure), mais aussi son propre personnel informatique (engagement d’un programmeur analyste) et surtout les gestionnaires eux-mêmes, par le biais de l’informatique de l’utilisateur final.

4.2.2Développement de logiciels libres

Cette période vit l’apparition des systèmes multitâches, le plus populaire étant le système UNIX développé conjointement par le Massachusetts Institute of Technology et certaines compagnies comme les laboratoires Bell.

Le système UNIX est l’ancêtre des systèmes d’exploitation modernes, dont GNU/Linux est le descendant direct.

Étant donné les coûts du matériel à cette époque, le système UNIX a été conçu pour que plusieurs utilisateurs puissent y accéder et exécuter différentes applications en même temps, ce qui permettait de ne posséder qu’un seul serveur central, très puissant et plusieurs terminaux à très faible capacité de calcul.

À cette époque donc, les applications ne résidaient pas chez le client utilisateur, comme c’est le cas aujourd’hui, mais plutôt sur le serveur. Il est intéressant de constater un retour de ce genre d’architecture aujourd’hui. À cette époque également, étant donné les coûts élevés en matériel et la quasi-inexistence d’une science informatique, le développement des logiciels se faisait sur une base coopérative et informelle.

Dans la plupart des cas, le code source des logiciels était fourni par le producteur du hardware aux clients, et les utilisateurs, pour la majorité d’entre eux, des techniciens qualifiés se partageaient leurs programmes afin d’optimiser l’exploitation des machines. Cette époque vit également apparaître les premiers réseaux informatiques, dont l’ARP ANET.

Voici quelques raisons de choisir le Libre Logiciel, toutes redondantes car découlant du même principe de liberté: le Libre Logiciel met fin au monopole du fournisseur sur la modification d’un logiciel, y compris la correction de ses bogues et l’intégration d’innovations technologiques.

Tous les points positifs du Libre Logiciel proviennent de ce qu’à un monopole (et aux inconvénients et aux abus associés) fait place un Libre Marché.

4.2.2.1Pour l’utilisateur de logiciel

Le Libre Logiciel est l’assurance qu’il ne sera jamais soumis aux caprices ou aux aléas de santé des fournisseurs: la disponibilité des sources, et la licence de les modifier, assure qu’il pourra toujours en sous-traiter l’adaptation par des tiers.
Le Libre Logiciel est gage de qualité: du fait de la visibilité des sources, tous les bogues et trous de sécurité deviennent apparents, et donc corrigibles; le fournisseur ne peut plus tricher par paresse ou malveillance. Rapporter l’existence de bogues devient facile et rentable, au profit de tous les utilisateurs; alors que le logiciel exclusif rend cet acte coûteux ou sans espoir de résultat.
Le Libre Logiciel est garantie de flexibilité: les sources modifiables permettent d’adapter le logiciel très exactement aux besoins de l’utilisateur, plutôt que de requérir que l’utilisateur s’adapte aux déficiences du logiciel.
Le Libre Logiciel est gage de pérennité des programmes et des données: alors que les architectures matérielles évoluent à une vitesse fulgurante, seule la disponibilité des sources permet d’adapter les logiciels à cette évolution, et d’éviter que les logiciels achetés à prix d’or s’avèrent complètement inutilisables quelques années plus tard.
Le Libre Logiciel assure une documentation et une assistance technique de qualité à prix raisonnable, de par l’existence d’un libre marché plutôt que d’un monopole. Par comparaison, les fournisseurs de logiciels exclusifs, quand ils ont une petite audience, ne peuvent supporter la charge d’une assistance technique adaptée à tous les utilisateurs; et quand ils ont un succès de masse, sont submergés par les sollicitations de débutants ou d’incompétents, et n’ont plus d’incitation de satisfaire les problèmes véritables, qui n’intéressent plus qu’une minuscule fraction de leur clientèle.
Le Libre Logiciel assure qu’il aura à sa disponibilité pour régler ses problèmes logiciels des partenaires responsables, donc sérieux et compétents, tandis que le logiciel exclusif, quand il est développé dans des grandes structures, déresponsabilise les informaticiens, et quand il est développé dans des petites structures, ne permet pas aux informaticiens d’être pleinement disponibles pour toutes les tâches nécessaires à l’ensemble des clients.
Le Libre Logiciel est gage de pérennité du support technique: plutôt que d’être soumis aux choix stratégiques aussi bien qu’aux aléas de santé de l’éditeur ayant monopole sur le logiciel, l’utilisateur est assuré par la libre disponibilité des sources qu’il pourra indéfiniment trouver quelqu’un pour fournir du service. Dans le régime de logiciel exclusif, l’utilisateur est obligé de suivre l’évolution de la politique commerciale de l’éditeur; ceci se passe à marche forcée ou au ralenti, selon le bon vouloir de l’éditeur, jusqu’à ce que celui-ci, ce qui arrive inéluctablement, abandonne finalement son produit, auquel cas l’utilisateur se retrouve sur le cul (pardonnez-moi l’expression). Souvent, après quelques années, les personnels compétents sur le logiciel utilisé quittent l’éditeur, qui détient cependant toujours le monopole sur l’accès aux sources, et donc sur le service après-vente. Même quand l’éditeur maintient son projet logiciel, celui-ci peut évoluer considérablement, en désaccord avec les besoins de nombreux clients; ceux-là se retrouvent alors avec une installation qui ne leur convient plus (parce que leurs besoins ont évolués, et qu’ils se sont heurtés aux limites du logiciel), mais qu’ils ne peuvent pas adapter; une “mise à jour” logicielle auprès de l’éditeur leur fournirait un logiciel complètement incompatible, qui demanderait de plus un investissement matériel et humain considérable; et si de tels efforts corrigeraient (peut-être) les quelques défauts dont le logiciel souffrait, ils en introduiront (sûrement) bien d’autres, sans apporter exactement les nouvelles fonctionnalités souhaitées.

4.2.2.2Pour tous

Le Libre Logiciel ouvre la possibilité d’un libre marché des services informatiques, au lieu d’autant de monopoles qu’il y a de logiciels. Les utilisateurs peuvent donc se trouver des fournisseurs de services au juste prix, tandis que les programmeurs trouveront toujours à qui offrir leurs services, sans être obligé de se prostituer auprès de corporations qui accaparent des “droits d’exploitation”.
Le Libre Logiciel ouvre la possibilité d’un libre marché du matériel informatique, sans contraintes monopolistiques de compatibilité avec des “standards exclusifs” (un oxymore s’il en est). Les utilisateurs bénéficieront du meilleur de la technologie sans avoir à se soucier de compatibilité matérielle des unités de traitement de l’information. Les innovateurs technologiques pourront faire valoir leurs compétences sans voir leurs efforts rendus vains par le poids de monopoles établis.
Le Libre Logiciel permet d’intégrer librement des aspects logiciels expérimentaux et des aspects éprouvés, sans décourager les tentatives encore incertaines au début par des barrières légales, financières ou techniques, favorisant ainsi l’apparition.
Le Libre Logiciel permet de se libérer des contraintes coûteuses, qui s’accumulent, de compatibilité de bas niveau avec des systèmes antédiluviens: la possibilité de modifier et de recompiler les sources permet de réparer les erreurs, plutôt que de les contourner. La compatibilité est plus que jamais possible grâce au Libre Logiciel, et à court terme, elle fait merveille; mais alors qu’elle est utile à court terme, elle est un fardeau à long terme dont le Libre Logiciel permet de se passer.

4.2.2.3Pour le programmeur

Le Libre Logiciel, est gage qu’il pourra directement exprimer ses compétences sur la base logicielle librement existante, plutôt que d’être réduit à payer extrêmement cher (à coups de millions, ou en abandonnant sa liberté aux ayants-droit) le droit de s’exprimer sur des logiciels exclusifs, ou d’avoir à réécrire des systèmes équivalents en entier depuis zéro.
Le Libre Logiciel est gage de ce que son auteur sera reconnu, alors que les éditeurs de logiciels exclusifs lui volent son œuvre et son nom.
Le Libre Logiciel, s’il est universel, est gage qu’il ne sera pas désavantagé par une concurrence biaisée en faveur de gros éditeurs; il pourra donc épanouir librement ses compétences au lieu que d’avoir le choix entre se soumettre ou être écrasé.
Le Libre Logiciel est garantie qu’il pourra travailler en collaboration avec des administrateurs compétents et à son écoute, plutôt que d’être attaché à un administrateur incompétent et méprisant par les chaînes l’empêchant d’exercer ses compétences en dehors de la structure détentrice de droits.
Le Libre Logiciel assure qu’il n’aura pas besoin pour créer un logiciel à succès d’assurer lui-même la totalité de l’assistance technique relative à son logiciel. Le Libre Logiciel favorise donc l’innovation technologique en réduisant considérablement les immobilisations de capitaux nécessaires pour initier puis répandre cette innovation.

4.2.2.4Pour l’administrateur

Le Libre Logiciel est la garantie qu’il pourra travailler en collaboration avec des programmeurs compétents et à son écoute, plutôt que d’être attaché à des programmeurs par la barrière d’entrée du coût de leur formation à des logiciels exclusifs et douteux, et la barrière de sortie de la peur qu’il ne divulgue les “secrets” liés à cette appropriation.
Le Libre Logiciel est la garantie qu’il ne paiera que les services informatiques dont il aura besoin, sans avoir à se soumettre à des droits d’entrée.
Le Libre Logiciel est la garantie qu’il pourra payer les services informatiques à leur juste valeur sur un libre marché, car les informaticiens, pouvant librement voir ce qu’ils font les uns les autres, seront à même de faire marcher la concurrence, et de donner des évaluations techniquement objectives du travail des uns et des autres, plutôt que des seules études intéressées.

4.2.2.5Pour le fabricant de matériel informatique

Le Libre Logiciel est la garantie qu’il pourra toujours faire inter opérer son matériel avec les logiciels existants, sans avoir à se conformer aux standards logiciels coûteux, encombrants, inutiles, mal conçus et obsolètes qui sont le lot commun de l’industrie du logiciel exclusif.
Pour l’utilisateur de matériel informatique
Le Libre Logiciel est la garantie que la compatibilité des applications pouvant se faire au niveau logiciel, il ne sera plus soumis aux diktats de la compatibilité matérielle, qui l’oblige actuellement à acheter des matériels coûteux dont la conception obsolète est vieille de plusieurs décennies.
L’un dans l’autre, aussi bien les consommateurs que les producteurs effectifs de services logiciels sont gagnants avec le Libre Logiciel. Ceux qui ne sont pas gagnant sont les intermédiaires monopolistes que constituent les éditeurs logiciels, qui se nourrissent actuellement des forces vives mêmes de l’industrie du service logiciel, en prétendant fallacieusement être nécessaire à sa survie.

CONCLUSION

Nous nous sommes fixé dans le présent travail d’appréhender la problématique de l’informatisation de la gestion des ressources humaines dans les PME. Ce qui nous a amené à considérer plusieurs cercles de problèmes liés, en partant du principe que de toutes les fonctions d’entreprises, la gestion des ressources humaines est celle qui est la plus transversale sinon prégnante : les concepts et les définitions couramment acceptés relatifs aux PME et les ressources humaines, la problématique et les enjeux des système d’information au niveau des entreprises, l’informatisation des PME. Dans cette dernière partie, nous avons soulevé les problèmes spécifiques liés à l’informatisation de la gestion des ressources humaines dans les PME, objet de notre réflexion.

En nous basant sur les principes, méthodes, démarches et approches en matière d’informatisation des PME de manière générale, nous nous sommes appliqués à dégager les aspects informatisation de la gestion des ressources humaines. Voulant faire œuvre utile, nous avons fait ressortir les contraintes et les risques, ainsi que la principale solution que nous estimons leur correspondre à savoir, l’utilisation de Logiciel libre qui garantit aux PME un maximum de sécurité, de facilité, de rentabilité et d’autonomie d’utilisation.

Les PME méritent de bénéficier des avantages de la science de l’information, en tant qu’élément constitutif décisif du tissu économique et social dans notre système d’économie de marché libéral actuel. Un autre domaine qui vaille une plus large réflexion.

BIBLIOGRAPHIE

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Tania Saba,Simon L. Dolan, Susan E. Jackson et Randall S. Schuler, 2008, «La gestion des ressources humaines», Compagon Web, Édition 4, 2008, p.71-72
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www.fing.org, Fondation Internet Nouvelle génération
www.cigref.fr, Club informatique des grandes entreprises françaises
www.clusif.asso.fr, Club de la sécurité des Systèmes d’Information Français
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www.indexel.net, L’informatique professionnelle
www.iso.org, Organisation Internationale de Normalisation
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www.zdnet.fr,
www.lemondeinformatique.fr,
www.droitdunet.fr, soutenu par le Ministère délégué à la Recherche et aux Nouvelles
Technologies
www.entreprisetic.com

TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE A

LISTE DES ABRÉVIATIONS B

INTRODUCTION 1

1 PME ET RESSOURCES HUMAINES : CONCEPTS ET DEFINITIONS 4

1.1 LE CONTEXTE ACTUEL DES PME 4

1.1.1 Définition d’une PME 4

1.1.2 Raisons d’existence des PME 5

1.1.3 Caractéristiques des PME 6

1.2 LE CONCEPT DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 7

1.2.1 Définition des ressources humaines 7

1.2.2 Enjeux de la gestion des ressources humaines 8

1.2.3 Attributions du département des ressources humaines 9

1.2.4 Evaluation des ressources humaines. 10

1.2.4.1 Entretien 11

1.2.4.2 Révision et repositionnement 11

1.2.4.3 Apport des solutions logicielles 11

2 PROBLEMATIQUE ET ENJEUX DES SI AU NIVEAU DES ENTREPRISES 13

2.1 Système d’information de l’entreprise 13

2.1.1 Définition des systèmes d’information 13

2.1.2 Système d’information et fonctions des entreprises 15

2.1.2.1 Comptabilité et gestion des stocks 15

2.1.2.2 L’informatique bureautique 15

2.1.2.3 Ventes et marketing 16

2.1.2.4 Production et fabrication 16

2.1.2.5 Logistique et relation client-fournisseur 17

2.1.2.6 Management et direction 17

2.1.3 Informatisation de la vie des entreprises 17

2.2 Système d’information et gestion des ressources humaines 18

2.2.1 Facteurs de succès de l’informatisation des PME en matière de RH 18

2.2.1.1 L’analyse d’opportunité 19

2.2.1.2 Politiques et procédures 19

2.2.1.3 Autonomie 19

2.2.1.4 Traitement à l’interne 20

2.2.1.5 La formation 20

2.2.1.6 Facteurs technologiques et ressources 20

2.2.2 Problématique de l’informatisation des ressources humaines dans les PME 20

2.2.2.1 Impact au niveau des spécificités organisationnelles 20

2.2.2.2 Impact au niveau des spécificités décisionnelles 21

2.2.2.3 Impact au niveau des spécificités individuelles 22

2.2.3 Enjeux de l’informatisation des PME 22

3 INFORMATISATION DES PME 24

3.1 Étapes de l’informatisation des pme 24

3.1.1 Raisons de sa nécessité 24

3.1.2 Politiques à mettre en œuvre 25

3.1.3 Outils de mise en œuvre 26

3.1.3.1 Analyse du système existant 26

3.2 Systèmes d’information : démarche spécifique aux PME 27

3.2.1 Nécessités d’une démarche spécifique aux P.M.E 27

3.2.1.1 Les contraintes 27

3.2.1.2 Les risques 28

3.2.2 Développement de logiciels libres 28

3.2.2.1 Pour l’utilisateur de logiciel 29

3.2.2.2 Pour tous 30

3.2.2.3 Pour le programmeur 30

3.2.2.4 Pour l’administrateur 31

3.2.2.5 Pour le fabricant de matériel informatique 31

CONCLUSION 32

BIBLIOGRAPHIE I

TABLE DES MATIÈRES III

1Henri De Camagro, 1917, L’administration générale et industrielle.

2 Daniel Cohen-Ivan Maltcheff, 1995, HR’srole in turningaround a company-.

3 Tania Saba,Simon L. Dolan, Susan E. Jackson et Randall S. Schuler «La gestion des ressources humaines», Compagon Web, Édition 4, 2008, p.71-72

4Michel Nekourouh, Les 100 du ‘Management Moderne’ (les 100 Règles d’or, Astuces, Conseils & «Best Practices» (meilleures pratiques)), collection cahiers des performances, 3e.édition, Ed. Katamaran Entreprise, Paris, 2010.

5Cartographie des prestataires de solutions informatique – Performance de la fonction RH, blog MARKESS International.

6Source : étude MARKESS International, Référentiel de Pratiques : Performance de la Fonction RH & Indicateurs Associés.

7 Ives, Hamilton et Davis, 1980

8 Farhoomand et Hrycik, 1985

9 Gunawardane, 1985

10 Bergeron et Bérubé, 1990 ; Montazemi, 1987

11 Farhoomand et Hrycik, 1985

12 Raymond, 1987

13 Welsh et White, 1981

14 Gunawardane, 1985

15 Malone, 1985

16 Malone, 1985

17 Montazemi, 1987

18 Mahmoud et Malhotra, 1986

19 Vogel, 1987

20 Raymond, 1984

21 Huff et Munro, 1985

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