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Pour rappel, il n’existe pas de stratégie de rémunération des forces de vente universellement optimale. Il n’existe pas de relation directe la configuration des différentes composantes de la rémunération et la performance de ces vendeurs, il apparait pertinent d’appréhender les éléments sur lesquels ces entreprises s’appuient pour élaborer et adapter leurs stratégies de rémunération afin d’obtenir une meilleure performance de la vente.
L’analyse a révélé que l’employeur tient compte du niveau de complexité des missions attribuées aux vendeurs lorsqu’il établit le système de rémunération de ces derniers. Ce niveau de complexité peut désormais être apprécié à travers la spécificité des compétences requises pour le poste de vendeur, cette spécificité se reflète, elle-même, dans la nécessité (ou non) pour un commercial débutant de suivre une assez longue formation en interne pour bien commencer son travail (il n’est pas question ici d’expérience recherchée en interne, mais effectivement des compétences pour bien débuter ; de même, l’on parle ici de « mission » dans une perspective de long terme et non pas d’objectifs spécifiques à atteindre sur le court terme). Ainsi, plus les missions confiées aux commerciaux exigent des compétences assez difficiles à disposer, plus l’employeur accorde un niveau relativement élevé de salaire fixe à ces vendeurs. Par ailleurs, il semble que le niveau d’autonomie accordée par l’employeur à leurs commerciaux dans leur travail est lié à la structuration de leurs rémunérations. Néanmoins, il est possible de dire que l’autonomie est ici une conséquence des compétences (à la fois de long et de court terme, c’est-à-dire de l’expérience et de performance qui, elles, impactent sur la stratégie de rémunération comme évoqué précédemment) plutôt qu’un facteur déterminant ces stratégies.
Les autres hypothèses ont été infirmées, concernant la relation de l’abondance / la rareté des vendeurs recherchés par l’entreprise sur le marché du travail et le niveau de la part variable individuelle de ces vendeurs ; concernant l’intensité de la concurrence à laquelle fait face l’entreprise et la fréquence de la mise à jour des stratégies de rémunération des commerciaux ; et concernant le niveau de risque de comportements contreproductifs chez les vendeurs et l’introduction d’une part variable collective dans la rémunération. Néanmoins, cela (ces infirmations d’hypothèses) ne signifie pas que ces éléments (le marché du travail, la concurrence, et le risque comportemental chez les vendeurs) n’ont aucun effet sur les rémunérations. Ces infirmations sont surtout dues à la forte hétérogénéité des pratiques des organisations en matière de rémunération des commerciaux, une disparité pouvant être inhérente par exemple au secteur d’activités, au niveau de maturité des entreprises, au style managérial, etc. Tout cela ouvre autant de pistes de recherche à explorer pour approfondir la présente étude.
En outre, il y a lieu de reconnaitre certaines limites majeures de cette recherche, qui sont essentiellement des limites méthodologiques. En effet, la recherche qualitative via des entretiens a (seulement) permis d’appréhender la direction et le sens de la relation entre les niveaux de compétences et le niveau du salaire fixe des commerciaux. Une étude quantitative est nécessaire pour mesurer l’ampleur de cette relation, c’est-à-dire le niveau de difficulté pour un vendeur débutant pour acquérir les compétences nécessaires à son travail (en termes de durée de formation en interne, par exemple) correspondant à un certain niveau du salaire fixe. Il convient également de reconsidérer les autres hypothèses non confirmées en affinant le champ de recherche (en se focalisant sur un secteur d’activité et un niveau de maturité d’entreprise, par exemple).
