Exemple de mémoire de coach professionnel

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Exemple de mémoire de coach professionnel

 Coaching et la jeune génération (Y et Z)  au travail

INTRODUCTION

Avec l’arrivée des générations Y et Z sur le marché du travail, les façons de travailler se sont beaucoup transformées. Les jeunes ont en effet un rapport au management et au travail très différents, et ce du tout au tout, par comparaison à la vision des générations précédentes.  

Dans son rapport de 2005, la CPM Jeunesse de l’UNESCO également appelée la Commission Programmatique Mixte a expliqué que : « la jeunesse est une réalité incontestablement importante et un élément non contournable dans la recherche de réponses globales aux défis de notre monde »[1]. Ledit rapport définit la jeunesse comme étant : « un des secteurs les plus dynamiques et innovateurs de nos sociétés, avec l’énergie pour imaginer un monde fondamentalement différent de celui d’aujourd’hui »[2].

Selon l’INSEE la génération Y et Z représente actuellement une part importante de la population française ; et bon nombre d’entre eux ont déjà fait leur entrée sur le marché de l’emploi et c’est la raison pour laquelle il s’avère essentiel de s’y intéresser de près.

D’après Alexis de Tocqueville, toutes les générations ne se ressemblent en aucune manière ; autrement dit, chaque génération se différencie d’une autre, et sera aussi très différente de celle qui va la suivre, et selon lui « dans les démocraties chaque génération est un peuple nouveau »[3].

Toutefois, dans la société actuelle, différentes générations se côtoient, coexistent, et travaillent ensemble. Qui plus est, quand  Alexis de Tocqueville fait référence à « un peuple nouveau », nous pouvons comprendre que la génération Y et Z ont des caractères nouveaux que les autres générations ne peuvent comprendre.

Par ailleurs, a jeune génération Y et Z est conscient de sa différence avec les générations précédentes et elle a du mal à pouvoir s’adapter à toutes les méthodes de management employées actuellement. La plupart du temps, « quand ils n’obtiennent pas ce qu’ils veulent, ils s’expriment avec leurs pieds » déclare Peter Sheahan[4] ; et quand leur travail  ne leur satisfait pas, ils le quittent.

DE FELICE A. explique également que la durée moyenne de travail de la génération Y et Z dans une même firme excède à peine un an ; en plus de changer  29 fois de travail tout au long de leur carrière[5].

Néanmoins, même si la génération Y et Z était difficilement managés par les générations précédentes, elle accède désormais à son tour à des postes de manager. Il est vrai que cette nouvelle génération a été bercée, et ce dès le plus jeune âge, dans les bouleversements technologiques, familiaux, politiques, ainsi qu’environnementaux qui ont révolutionné la société.

Par conséquent, les firmes d’aujourd’hui sont contraintes de s’adapter à cette réalité, si elles veulent rester non seulement compétitives, mais également performantes dans la guerre des talents et la mondialisation qui sont toutes deux toujours plus pressantes.

Cette génération a grandi avec les nouvelles technologies et internet ; en ce sens, elle véhicule et symbolise donc les changements au sein de la société, plus particulièrement, dans ses modes de relations aux gens, d’apprentissage et d’information[6]. De plus, cette nouvelle génération de salarié est également créative, connectée, aime les challenges ainsi que la nouveauté, acteur de sa carrière.

En effet, la génération Y et Z vit dans le moment présent.

En outre, la génération Y et Z, de plus en plus formée, est en perpétuelle quête de développement personnel, d’acquisition de connaissances, et de montée en compétence. De ce fait, elle est à la recherche d’une firme pouvant permettre son épanouissement[7]. En contrepartie, la génération Y et Z est prête à s’y investir.

De nos jours, le travail est perçu par beaucoup de personnes comme étant un vecteur d’accomplissement personnel s’inscrivant alors dans un projet de vie considérable.

Cette nouvelle génération de salarié s’avère donc une opportunité à saisir, non seulement pour repenser le mode de gestion de demain, mais aussi pour redonner du sens à la firme. À dire vrai, la nouvelle génération en question a une vision neuve du monde, et elle va créer sa propre révolution culturelle. 

Désormais, reconnu comme étant une pratique opérante, notamment en ce qui concerne la résolution des différents problèmes professionnels, le coaching s’avère efficace pour gérer l’intégration de cette nouvelle génération au travail.

Il est vrai que de nos jours, « l’emploi change dans sa finalité même et, de ce fait, l’engagement des nouvelles générations et la collaboration intergénérationnelle représentent, plus que jamais, un enjeu stratégique »[8]. C’est donc en ce sens qu’il est indispensable de coacher cette nouvelle génération de salarié.

Effectivement, le coaching est un processus mis en place dans le but d’aider aussi bien les organisations que les individus à se développer plus rapidement afin d’obtenir un meilleur résultat.

Ainsi, le coaching sera très utile pour aider cette nouvelle génération à mieux s’intégrer, et « à se mettre en état de performance » ; puisque la finalité de du coaching  est d’améliorer, mais aussi de développer les compétences de chacun.      

Dans la pratique, le coaching privilégie l’actualisation des compétences professionnelles d’une personne ainsi que la résolution des difficultés professionnelles ponctuelles. Il travaille principalement le « savoir-être », mais également « le savoir-faire » en entreprise, et ce pour différentes questions portant sur le management, le relationnel, l’organisation, et la communication.   

La question qui se pose est donc de savoir : en quoi le processus de coaching  peut- il être un atout pour la réussite de l’intégration de la jeune génération Y et Z   en milieu professionnel ? 

Pour répondre à cette problématique de manière avisée, nous allons voir en première partie les 3 générations  qui se côtoient au  travail. En second partie, l’étude portera sur le coaching, un atout  pour la réussite des générations X, Y et Z.

Partie  1 : Trois générations  qui se côtoient au  travail : X Y et Z :

Les modes de pensée et les comportements d’une personne sont généralement marqués par les influences qu’elle a reçues ainsi que les expériences qu’elle a vécues, plus particulièrement durant sa vingtième année.

Il est vrai que chaque génération s’est forgée autour d’un mixte ; c’est à dire entre un contexte sociologique, économique, historique dans lequel elle a passé de l’enfance à l’âge adulte, et un système de valeurs qu’elle a héritées de  ses ainées ou encore de la génération précédente.

Actuellement, trois générations actives se côtoient dans l’univers du travail : la génération X, la génération Y et la génération Z.

Le mélange d’expérience de la génération X et de vitalité de jeunesse de la génération Y, notamment de la génération Z, comporte certainement des avantages considérables pour les organisations ; toutefois, les différences de points de vue peuvent générer quelques heurts. 

Il convient aussi de noter que le mode d’éducation, l’âge, ainsi que la mutation de la société font, et ce de manière sensible, varier les attentes des personnes. Il s’avère pour les plus jeunes, c’est-à-dire pour la génération Z et Y, elles priment la nouveauté, en allant d’une entreprise à une autre.

En termes clairs,  ces générations changent constamment d’employeur, de poste. Effectivement, le concept de groupe leur est important, avec une envie de collaborer, de s’investir au sein d’une équipe. À ce titre, le travail se veut être un instrument de socialisation, afin de se faire des amis, et également de faire la connaissance ou de rencontrer d’autres individus.

Il est aussi significatif de noter que le développement personnel tient une place de grande envergure chez les jeunes, tels que le travail à l’étranger, ou encore  l’opportunité de formation.

Paradoxalement, les générations en question rechignent à l’idée de faire des sacrifices, plus spécialement, en termes d’horaires, en préférant en général un travail qui ne demande pas trop de labeurs, dans l’objectif d’avoir du temps pour s’adonner à d’autres occupations[9].

Pour les plus anciens, c’est-à-dire pour la génération X, ils représentent la génération la plus engagée, tout comme la génération baby-boomers, dans le poste qu’ils occupent. À ne pas en douter, la génération baby-boomers et la génération X se sentent beaucoup plus concernés par l’organisation[10], ou encore les personnes pour lesquels ils travaillent.

Pour ces générations, l’honnêteté s’avère une valeur forte, tout comme le concept de respect. Dans le monde du travail, elles ont l’habitude d’être constamment jugées, notamment sur les résultats ; de plus, ils ne comptent aucunement leurs heures. D’ailleurs, pour eux, la peur de la hiérarchie est moins importante que celle de l’usage des nouvelles technologies.

Mais désormais, les collaborateurs exigent de l’organisation des traitements plus personnalisés. En ce sens, il s’avère important que le management se fie sur les différences de chaque génération, en prenant en considération leur productivité, mais aussi leur style de vie. Qui plus est, Daniel Ollivier et Catherine Tanguy expliquent que : « les générations Y et Z sont les forces motrices de l’entreprise de demain »[11].

Nous allons donc présenter dans ce qui va suivre, et ce sur la base d’une étude théorique, non seulement, les grands composants fondateurs des trois générations ; mais également, les valeurs dominantes qui peuvent en résulter.

I : Définition des termes :

1 : Notion Génération :

Les jeunes salariés, entrant tout juste sur le marché de l’emploi, sont non seulement en quête de sens, mais également ultra-connectés. En effet, cela fait de nombreuses années les professionnels du marketing, ainsi que des RH s’intéressent à la  génération Y et à la génération Z.  De même, au cours de ces dernières années, ces deux générations sont  très connues au niveau des firmes.

Il est vrai que le monde du travail s’est adapté aux générations en question.

Toutefois, il convient de signaler que les jeunes salariés de la génération  Z privilégie le réseau social au diplôme, la flexibilité au salaire, l’équilibre de vie à la performance.

Si nous nous référons à  la classification de Neil Howe et de William Strauss[12], la génération X désigne les personnes qui sont nées « entre 1966 et 1976 »[13]. Toutefois, certains spécialistes affirment que celle-ci désigne la génération sociologique née entre la période1961 à 1981[14].

La génération X se trouve intercaler entre la génération  des baby-boomers et la génération dite Y. Le terme  « génération X » a été tout d’abord employé en démographie, ensuite  en sociologie, et, enfin en marketing. Cette expression est également employée dans la culture populaire.

Par ailleurs, bon nombre de caractéristiques définissent la génération X. De prime abord, cette génération se trouve dans une transition sociale, et ce, du déclin de l’impérialisme colonial jusqu’à la chute du mur de Berlin. Se situant juste après la génération des baby-boomers, la génération X a vécu un creux de vague dans le monde du travail, trouvant difficilement des postes à la fois bien rémunérés et stables.

Cette génération réunit toutes les personnes qui sont nées entre la période 1988 et l’an 2000[15]. Elle est généralement perçue comme une génération ayant des caractéristiques comportementales ainsi que sociologiques propres. Cela explique donc pourquoi la génération Y est « une cible particulière dans le domaine du marketing »[16].

Cette expression a comme origine plusieurs attributions. En effet, certains pensent qu’elle vient de la génération précédente, que nous appelons génération X. D’autres pensent qu’elle pourrait provenir de la phonétique anglaise du mot « Y », voulant dire « pourquoi »[17] à cause de sa remise en question systématique des contraintes qui peut lui être imposée[18].

Il est vrai que la génération Y veut toujours savoir pourquoi. Dans le professionnel, un salarié appartenant à la génération Y a de la difficulté à exécuter un ordre ou encore une tâche si elle n’en comprend pas tant la raison que l’utilité.   

Bon nombre de termes sont employés pour appeler la génération en question :

  • les « millennials » selon les sociologues américains Neil Howe et William Strauss, pères des études portant sur les générations, considérant que cette génération court jusqu’à l’an 2000 ;
  • les échos boomers ou encore les petits-enfants des baby-boomers ;
  • la « e-Generation » [19], car elle est toujours connectée  ;
  • les « suivants », pour sa ressemblance avec la génération X ;
  • la « génération boomerang », parce qu’elle quitte le foyer familial assez tôt pour revenir à la suite d’un échec ;
  • « The Generation We » [20] , cette appellation fait référence à la manière dont la jeunesse « millénaire » va transformer le monde ;
  • les « mutants et semi-mutants » [21], termes utilisés par Jean-Paul Gaillard en vue de qualifier les personnes entre la tranche d’âge de 0-25 et de 25 à 50 ans. En rapport avec la mutation sociétale, cet auteur affirme une nouvelle norme du façonnement psychique de la génération Y.

La génération Z est la génération qui vient après la génération Y. Elle est née après la chute du mur de Berlin, au cours des attentats du 11 septembre et antérieurement au printemps arabe[22]. Cette génération, à la différence des autres générations, a eu un téléphone ayant accès à Internet dès l’enfance.

En l’année 2014, Didier Pitelet, le fondateur de Moons’Factory, avait expliqué que cette nouvelle génération de salarié est une utopiste et qui va révolutionner le management entrepreneurial. En ce sens, l’énergie de cette dernière devra donc être centralisée pour des objectifs positifs. Mais cela suppose, par conséquent, la création de modèles de management structurants, psychologiques, et éducatifs.

Selon le fondateur d’EPITECH, Nicolas Sadirac, cette nouvelle génération a « un rapport décomplexé à l’erreur ! Pour eux, c’est normal de se tromper : ils ne diabolisent pas l’échec comme les autres générations »[23].

Jean-Noël Lafargue, au lieu de « digital natives », qualifie cette génération de « digital naïves ». Il est vrai que plus de 80 % de jeunes se trouvant dans la tranche d’âge entre 19 à 25 ans disposent d’un compte Facebook ; que bon nombre utilisent ledit compte non pas pour créer des informations, mais pour en  consommer.

En effet, ces jeunes ont une tout autre relation appréhension du « temps », et de « l’autorité », ainsi que de « l’organisation ». Les entreprises,  si elles désirent relever le grand défi intergénérationnel que représente l’intégration de la génération en question, doivent avoir la capacité de s’adapter et d’évoluer à cette nouvelle forme d’organisation[24].

2 : Notion  Système de valeur : 

Royer dans son étude sur les valeurs des jeunes de nos jours met en lumière un système de valeur mettant la famille ainsi que les amis en première place, le travail, l’entraide, le plaisir, le respect d’autrui, et le bonheur sont relégués à la seconde place[25]. Cet auteur réunit les diverses valeurs en question en noyaux de valeurs relationnelles, personnelles, instrumentales, morales, et expressives.

En ce qui concerne les amis et la famille, ils se trouvent dans le noyau relationnel ; alors que le travail ainsi que l’argent forment des valeurs non seulement instrumentales, car ils permettent d’atteindre d’autres objectifs, mais aussi expressives, notamment dans la réalisation de soi.

Par ailleurs, l’aboutissement des jeunes à travers ces valeurs leur offre l’opportunité de se réaliser dans des valeurs morales ainsi que personnelles, comme le bonheur, le respect d’autrui, l’entraide et le plaisir.

 Qui  plus est,  les jeunes générations de salariés se différencient  des générations précédentes, et ce, car  ils sont moins enclins à accepter n’importe quel poste, et à n’importe quel prix ; pour eux la vie en dehors du travail est tout aussi importante que le travail.

Selon les explications d’Anna STELLINGER et de Raphaël WINTREBERT[26] pour la génération Y et la génération Z le travail tient une place importante dans leur vie ; cependant, il a pris une nouvelle direction. En effet, pour les jeunes le concept même du mot  travail a changé, car ils le conçoivent comme un projet de vie beaucoup plus large, avec des dimensions essentielles comme la réalisation de soi, articulation entre vie professionnelle et vie privée.

Il convient en ce sens de noter que la génération Y et la génération Z pensent que le travail est simplement un moyen qu’ils utilisent en vue de réaliser leurs attentes personnelles ; et non en aucune manière une fin en-soi. Autrement dit, elles considèrent que le travail n’est qu’un outil pour accomplir des projets de vie.  Effectivement, ces deux générations ont vu leurs parents se consacrer complètement à leur travail, se tuer à la tâche tout au long de leur vie sans pour autant en retirer des bénéfices.

Témoins de la dure réalité que leurs ainés ont pu vivre, les générations Y et Z ne veulent plus reproduire le même schéma. En pratique, ces générations ne font que donner au travail une dimension semblable à l’ensemble des autres aspects de leur vie.

II : Caractéristiques des  3 générations : XYZ :

1 : La génération X, une génération rebelle :

1.1 : La condescendance de la génération X face à la hiérarchie traditionnelle :

La génération X se cherche, mais remet aussi en question le système de valeurs des ainées. La crise de l’emploi fait que la conviction de vivre plus aisément que les générations précédentes n’existe plus. Cette génération constitue les premiers enfants d’une famille anéantie par le divorce, puisque leurs parents sont trop occupés par le travail.

En effet, face à une telle situation les jeunes de la génération X pensent qu’aucun avenir n’est possible pour la société. Qui plus est, différents phénomènes, tels que la catastrophe de Tchernobyl ou encore le Sida confirme l’idée que l’évolution n’est pas inébranlable[27]

La génération X appelée aussi les « sacrifiées » pense qu’elle est victime des nombreux problèmes de son époque. Par conséquent, cette jeunesse s’affirme en contredisant tout ce qui vient des ainés.

1.2 : Une vision sceptique du monde :

Il est vrai qu’avant les années 1960, les ainés représentaient non seulement l’autorité, mais aussi le savoir. En cette période,  les adultes avaient tous les pouvoirs, et ils dictaient tous ce que les jeunes devaient faire dans la société. Mais, après les années 1960, plus précisément en 1968, le fait d’être adulte n’était plus synonyme de sagesse, de pouvoir. En effet,  aux yeux de la société est « crédible », les personnes qui avait le respect ainsi que la compétence.

Pour la génération X, il est primordial d’expliquer et de  justifier ses idées. Par ailleurs, la méfiance de celle-ci vis-à-vis  des institutions, ainsi que de l’autorité les contraint à se tourner, par conséquent, vers de nouvelles formes de relations communautaires. C’est donc de là que vient son appellation de « Génération  Réseaux », contrebalançant sa quête d’identité et  ses problèmes d’insertion par la création d’une architecture en réseaux[28].

1.3 : La résistance à l’évolution technologique :

Selon une enquête réalisée par Forrester Consulting[29], la génération X est la principale architecte, moteur, et plus important encore celle qui a le plus influencé  la transformation digitale dans les firmes. Cette génération a ainsi ouvert ainsi la voie à ses cadets qui ont recueilli les profits de l’entreprise digitale.

En effet, les membres de cette génération ont l’accent sur la façon dont la transformation digitale ou l’évolution technologique peut faire progresser le fonctionnement de la firme elle-même.

Il est vrai qu’au commencement la génération X, contrairement aux baby-boomers, ont compris que ce qui motive l’évolution technologique, mais aussi comment en mesurer sa réussite. Par ailleurs, la génération X appréhende également les impacts de ladite transformation sur les divers aspects de la firme.

2 : La génération Y, une génération évolutive :

2.1 : L’ouverture à la nouvelle technologie :

Contrairement à la génération des baby-boomers et la génération X,  la génération Y n’a pas été influencée par « de grands éléments fondateurs, mais plutôt configurés par une multitude d’événements qui vont des nouvelles technologies à une cascade de crises, en passant par des moments de grâce »[30].

Il est vrai que la génération Y, grâce à son ouverture aux nouvelles technologies, a réussi le défid’imposer « son optimisme » nonobstant le pessimisme se référant aux crises politiques,économiques rythmant la société. En effet, cette génération est plus terre-à-terre comparée aux ainés.

Qui plus est, les différents progrès technologiques font que l’accès au savoirest plus immédiat et aisé par rapport aux anciennes générations. Par ailleurs, l’ouverture aux nouvelles technologies de l’information et de communication procure à celle-ci l’opportunité de communiquer autrement.

Il est vrai que face aux mutations de la société, les supports traditionnels ne suffisent plus à cette nouvelle génération. Aussi, pour communiquer, elle utilise toute gamme de multimédia, et ce de manière instantanée.

2.2 : L’intérêt pour l’entrepreneuriat :

Témoins des changements, et victimes des différentes crises économiques dès l’enfance, la génération Y se démarque des générations précédentes par une envie plus grande à entreprendre, et qui est boosté par les diverses opportunités qu’offrent l’Internet.

Qui plus est, face à un contexte économique qui s’avère difficile, les jeunes membres de la génération Y a un regard paradoxalement positif sur l’emploi. En effet, cette génération veut trouver un sens à son travail. En outre, les jeunes de cette génération souhaitent vivre pleinement leur vie, et cela en ne reportant plus à demain les projets qu’ils peuvent réaliser comme les ainés l’ont fait.

À cet égard, Jennifer Moukouma[31] explique que « le manque de perspectives ou de projets stimulants dans les grandes entreprises influence très certainement notre envie d’entreprendre. Si nous ne trouvons pas de boulot qui nous correspond à la fin de nos études, notre réflexe sera de créer notre propre job, quand nos ainés auraient certainement continué à chercher encore ou à faire des compromis sur leurs envies professionnelles »  

2.3 : L’égocentrisme de la génération Y :

De nos jours, un très grand nombre d’entrepreneurs se servent des nouvelles technologies d’informations, et de communications pour publier leurs dernières actualités. Que ce soit sur Facebook, sur Twitter, les jeunes membres de la génération Y aime parler d’eux.

Ils se critiquent, ils jugent, la découverte de l’autre ne vient que seulement après. L’expression « Dis-moi combien tu as de followers, et je te dirais si je te trouve intéressant » devient pour les jeunes de cette génération une règle sociale. En effet, ils veulent montrer qu’ils ont un avis sur tout, ou encore qu’ils savent tout.

Qui plus est, la plupart d’entre eux se créent un second profil sur les réseaux sociaux afin de gonfler leur égo. Selon une étude réalisée par l’Université de Rutgers, qui se trouve dans le New Jersey : « 80 %  des utilisateurs de Tweeter postent des tweets qui se concentrent sur leur vie »[32].

3 : La génération Z, une génération active :

3.1 : L’importance de l’internet et des réseaux sociaux :

Actuellement, plus de 70% des jeunes de la génération Z sont inscrits sur les chaines YouTube[33]. De plus, cette génération n’a plus comme idole des acteurs ou des chanteurs, mais des YouTubeurs.

Qui plus est, au niveau de l’enseignement, la vidéo peut être utilisée comme un support pédagogique, et ce en vue de capter l’attention des élèves, mais aussi en s’ancrant dans les habitudes de ces derniers.

Par ailleurs, au-delà du Web dont nous savons l’envergure, les réseaux sociaux tiennent aussi une place indispensable dans la vie des jeunes d’aujourd’hui. En effet, si nous recherchons les jeunes, c’est incontestablement sur  les réseaux sociaux que nous allons les trouver. Il convient aussi de noter que de nos jours, les réseaux sociaux représentent des outils marketing de choix pour les entreprises.     

3.2 : Une génération créative :

Hyper connectée, créative, la génération Z est très différente des générations précédentes. En effet, les jeunes de cette génération utilisent en moyenne 5 heures par jour leur Smartphone pour s’informer, mais également interagir avec un réseau très vaste. Face à cette situation, les employeurs ou les chefs d’entreprises doivent donc prendre en considération ces changements ; plus particulièrement en repensant les méthodes de management, mais aussi de travail.  

La plupart des jeunes de cette génération déclarent que leur image s’avère importante malgré ce que peuvent penser les autres générations. Ils ont également pour désir de devenir qui ils veulent, et ce sans avoir à se préoccuper du « que diront les autres ». Toutefois, cela ne veut aucunement dire que cette génération n’est pas autocentrée.

Bien au contraire, la nouvelle génération en question est en constante interaction avec son environnement.  De plus, les membres de la génération Z gravitent dans un réseau qui d’après leur dire est la clé de la réussite au sein du monde professionnel.

Par ailleurs, leur expression « ma première entreprise, c’est moi » révèle leur créativité. En effet, la génération Z apprend par tous les canaux (école, tutoriels, Massive Open Course, Youtube, etc…). Elle est non seulement curieuse, mais également assoiffer de connaissance ; de façon continue, elle a la capacité à se remettre constamment en question.

III : Leurs comportements au travail :

1 : La génération X et sa  recherche  de solidarité et de franchise :

1.1 : La loyauté et le respect de la hiérarchie :

Nous avons maintes fois affirmé dans le présent mémoire que la génération X a été confrontée à de nombreuses crises dans la vie, comme la confrontation à la pénurie du travail. En effet, durant les années 1960 et 1980 trouver un travail stable et aussi bien rémunéré était difficile.

Aspirant donc à une vie meilleure et un emploi stable, voulant réaliser leur rêve, les membres de la génération X se sont tournés vers l’organisation plus loyale et respectant la hiérarchie, car ils pensaient que la stabilité de l’emploi était la clé de l’épanouissement. Pour cette génération, le salaire n’était pas l’élément moteur principal.      

1.2 : Le manque de motivation :

Les membres de la génération X se sont construits à l’ombre de leurs ainés rebelles. Exposés à la débrouille, mais également aux divorces, cette génération a donc forgé son indépendance au sein d’un monde à la fois désenthousiasmé et las. En effet, les mutations de paradigme confèrent à cette dernière un recul sur les choses, mais également une certaine maturité.

Néanmoins, ses attentes en ce qui concerne l’avenir sont limitées. Il est vrai que cette génération vit en respectant toutes les règles que l’entreprise a mises en place. Pourtant, elle perd sa motivation au travail à cause des différentes désillusions qu’elle a traversées.

En effet, la génération s’est construit une vision cynique, sceptique, catastrophiste du monde, vision que cette dernière assimile aisément au sein de la firme. Contrairement aux générations précédentes, les membres de cette génération n’ont pas eu la chance de vivre l’âge d’or de l’emploi. Qui plus est, ils ont dû jouer des coudes afin de parvenir à leur poste. Par ailleurs, la génération X exige beaucoup d’elle-même, en plus de se permettre que peu le droit à l’erreur.

1.3 : L’attachement à l’entreprise :

La génération X a, en permanence, besoin de se sentir valorisée et de reconnaissance, et c’est ce qu’elle trouve dans son travail ; c’est la raison pour laquelle, elle est très attachée à l’entreprise dans laquelle elle évolue professionnellement. Il est vrai que les personnes constituant cette génération sont les plus « hard workers ».

Qui plus est, face aux différents bouleversements économiques, la génération X a adopté un comportement nouveau vis-à-vis du marché de l’emploi. Une attitude reposant principalement sur l’attachement à l’entreprise.

La plupart des jeunes de ladite génération ont développé un sentiment d’appartenance envers l’entreprise, et demeurent ainsi fidèles à leur carrière.     

2 : La génération Y et le recours aux  nouvelles technologies :

2.1 : La maîtrise des nouvelles technologies :

La génération Y née de l’internet maitrise à la perfection les nouvelles technologies. En effet, cette génération a compris tout ce qui touche de près ou de loin au numérique. Elle est le principal moteur de changement au sein des organisations.

Il est vrai que la génération Y a évolué au sein d’un contexte quasiment différent de celui des ainés. La révolution technologique ainsi que l’avènement des  nouveaux outils de communication ont donné l’opportunité à celle-ci d’acquérir non seulement une parfaite maitrise des outils informatiques, mais aussi une ouverture sur le monde, et cela un accès aussi bien instantané que permanent à l’information.

Il convient aussi de noter que cette génération a grandi avec la mondialisation[34] et a évolué  au sein d’une société de services qui prime l’échange au produit.

2.2 : L’insubordination envers la hiérarchie :

Ces dernières années, la génération Y a fait l’objet d’une attention soutenue au sein des organisations. En effet, les entreprises ne cessent de recruter de jeunes talents. Toutefois, elles doivent se méfier  de cette génération qui croit tout savoir et qui a des avis sur tout.

Il est vrai que les jeunes de la génération Y sont  insubordonnés et indisciplinés. Malgré leur adaptabilité ainsi que leur enthousiasme aux nouvelles technologies, leur arrivée dans les firmes a causé  de nombreux bouleversements dans les équipes. L’insubordination envers la hiérarchie met effectivement le leadership des managers et la patience des seniors à rude épreuve[35]. Ce qui peut donc provoquer un « bug générationnel ».         

2.3 : Le manque d’engagement :

Contrairement aux précédentes générations, la génération Y décroche rarement son premier contrat à durée indéterminée avant 30 ans. Cette situation n’est pas un problème pour les millénials. En effet, à l’opposé de la génération X, elle ne désire pas évoluer au sein d’une même et unique firme durant toute sa vie.

La génération Y a une « culture de l’instant » ; qui plus est, elle a l’envie d’entreprendre. Par ailleurs, les jeunes de cette génération se méfient des beaux discours provenant de leur hiérarchie.

Incrédule et curieuse par nature, la génération Y se questionne et remet en permanence en question  ses actions dans la firme. En ce sens, la génération X reproche à la génération Y sa légèreté et son manque d’implication. Qui plus est, les générations précédentes n’apprécient pas l’individualisme de cette génération au dam de l’engagement collectif.   

3 : La génération Z et la positivisation de l’échec :

3.1 : L’esprit de la compétition :

La génération Z est née dans une époque où la technologie domine la vie de tous les jours. En effet, l’internet s’avère l’outil principal de la communication de la génération Z, et ce que ce soit pour le travail ou les interactions privées. 

Et contrairement à leurs ainés, les jeunes de la génération Z sont beaucoup plus réalistes, beaucoup plus prudents, ont un esprit de compétition.  Qui plus est, ce dernier contribue à élever d’une part la rentabilité ; et d’autre part, la productivité au sein de l’entreprise.

En effet, que cette génération est caractérisée par cet esprit de compétition, qui est d’ailleurs forgé dans l’envie, la passion, et parfois même par un soupçon d’orgueil, mais également d’égo.     

3.2 : La défiance vis-à-vis de l’entreprise :

Il fut un temps où la firme était perçue comme un cocon. Un jeune motivé même rentrant par la petite porte pouvait profiter des expériences des ainés ; gravir les échelons pour ensuite avoir un poste important. Pour les générations précédentes, ce dernier est synonyme de sécurité personnelle, professionnelle, et matérielle.

Qui plus est, faire sa carrière au sein d’une même entreprise procurait également des sérieux avantages. Toutefois, si cette logique sacrificielle par rapport à la firme avait un sens pour les ainés ; ce n’est plus le cas pour la génération Z.

En effet, cette génération ne considère plus l’entreprise comme un gage d’épanouissement, de sécurité, et d’accomplissement. Au contraire, la génération Z a de la défiance vis-à-vis de  l’entreprise ; parce qu’elle pense que l’entreprise est une sphère compliquée, dure, fermée, et impitoyable.          

3.3 : Le manque de patience :

Si la génération Z présente bon nombre d’atouts, comme la maitrise des nouvelles technologies et de l’internet, ambitieuse,  décomplexée, créative, et possédant une grande capacité d’adaptation à toutes les nouveautés ; elle possède également quelques défauts.

En effet, questionner sur son caractère, la génération Z admet être impatiente[36]. Connectée en permanence sur les réseaux sociaux, cette génération veut que toutes les choses qu’elle entreprend aillent vite. Il est vrai que la génération Z est allergique aux contraintes.

À cet égard, Simon Sinek, auteur de nombreux ouvrages sur le management, explique que : « Souvent je demande à de jeunes diplômés brillants se passe leur premier boulot et ils me disent qu’ils pensent démissionner. Quand je leur demande pourquoi, ils me répondent que leur travail ne leur permet pas d’avoir une réelle influence sur la société. Mais cela fait 8 mois qu’ils sont dans leur boîte ! »

 IV : Les stéréotypes et préjugés : une menace :

1 : Le sentiment de sacrifice  de la génération X :

1.1 : Une récession économique :

Née à l’époque du minitel, la génération X vit de plein fouet les diverses évolutions de la société, notamment avec l’avènement des nouvelles technologies et de l’internet, la fin de l’URSS, les différents chocs pétroliers, l’épidémie du Sida, l’accroissement du chômage, la récession économique, ainsi que la fin des trente glorieuses.

C’est par ailleurs dans cette optique que l’on dit que ladite génération est « sacrifiée ». Qui plus est,  la génération X  n’a pas bénéficié des mêmes richesses que la génération précédente. En effet, cette génération est considérée comme une génération martyre ; dans le sens où elle n’a pas connu le côté rebelle des baby-boomers, ou le côté « faste technologie » des millennials.

Les membres de la génération X affirment même que leur prédécesseur leur a volé une grande partie des ressources qu’elle aurait pu hériter avec une gestion bien régie.

1.2 : L’impact des nouvelles technologies :

Actuellement, les nouvelles technologies se développent à un rythme effréné. La génération X, face à cette évolution technologique, plus particulièrement à l’avènement des réseaux sociaux, mais également des nouveaux logiciels, semble dépassée. Qui plus est, les firmes utilisent davantage ces nouveautés qui sont quelques complexes.

Par ailleurs, même si le web paraît être un réseau international maitrisé par la plupart des individus peuplant la terre, certains se perdent¸ au contraire, dans cet océan. Il convient aussi de noter que bon nombre de  firmes sollicitent des compétences nouvelles concernant les divers postes de travail, plus particulièrement les manipulations de certains logiciels professionnels, ainsi que la gestion de réseaux sociaux.

En effet, la génération X n’est pas entièrement à l’aise dans les domaines en question, c’est la raison pour laquelle elle se sent dépassée. Interrogé sur l’influence des nouvelles technologies, une personne de la génération X déclare que : « On arrive plus à suivre, ça va beaucoup trop vite. Il y a toujours des nouveautés qui sortent. On a à peine le temps de s’habituer que d’autres inventions apparaissent sur le marché »[37].

2 : La sensation de privilège  de la génération Y :

2.1 : Les avantages apportés par les nouvelles technologies :

Les nouvelles technologies peuvent se concevoir comme un outil pour s’ouvrir au monde. Les relations humaines traditionnelles se basaient au quotidien à s’entretenir avec la famille, les collègues de travail, ou un voisin de palier. En effet, hier, nous discutions de chez soi avec la famille, et les amis. Aujourd’hui, grâce aux nouvelles technologies, il nous est possible d’échanger ou encore d’entrer en contact  avec le monde entier.

Née avec «  un clavier à la main », la génération Y est la première génération qui a vécu une fusion des espaces. Il est vrai que grâce aux nouvelles technologies, il est possible de travailler chez soi afin de terminer un travail ; ou d’échanger avec un collègue à distance.

Effectivement, les nouvelles technologies ont impacté les conditions de travail, et ce de manière considérable. Dans cette optique, la génération Y considère que l’émergence de ces innovations a des retombées positives sur le travail.  

2.2 : La réouverture du marché de l’emploi : 

La génération Y a des attentes nouvelles et claires vis-à-vis des chefs d’entreprise. Les firmes les plus performantes  et les plus innovantes sont généralement des innovateurs technologiques. 

Par ailleurs, cette nouvelle main-d’œuvre, c’est-à-dire la génération Y, est aussi la première génération à pouvoir entrer dans le monde de l’emploi avec une appropriation intuitive des nouvelles technologiques. Qui plus est, les techniques utilisées par les firmes pour manager ainsi que pour attirer les jeunes talents de cette génération sont en phase non seulement avec leurs aspirations, mais aussi avec leurs compétences.

Il est vrai que les millennials aspirent à plus de flexibilité[38], et de nos jours, les entreprises répondent aux exigences technologiques de la génération Y. En effet, les nouvelles technologies ont déjà pris part à la mise en place de pratiques efficace et souple au sein de l’espace travail.

Il est aussi significatif de signaler qu’actuellement, les nouvelles pratiques considèrent la dimension à la fois connectée et sociale des outils auxquels la génération Y a été habituée. Cette situation permet donc à celle-ci de s’épanouir dans le monde du travail, tout en étant également productive[39].      

3 : La génération Z et la  sensation de liberté jugée inconsciente par la génération X :

3.1 : Une vision internationale :

La nouvelle génération de salarié a un regard nouveau sur le monde qui l’entoure ; et elle possède également une vision à l’internationale. Être d’ici et d’ailleurs est le sentiment d’appartenance de celle-ci. Il est vrai que la vision manichéenne du monde n’existe plus de nos jours ; puisque les jeunes d’aujourd’hui se voient comme des citoyens du monde.

En effet, au-delà des diverses opportunités qu’offrent les entreprises, la génération Z a préféré une vision d’entreprise plus uniquement locale, mais internationale. Effectivement, pour cette génération le monde ne tourne pas autour d’un seul pays. La culture de la génération Z est mondiale, par conséquent, son terrain de jeu au niveau professionnel ne peut s’arrêter à la France.

Même si la génération X juge la génération Z d’inconsciente, celle-ci ne sèche de se tourner vers des firmes qui adoptent une culture d’entreprise beaucoup plus ouverte sur le monde[40].         

3.2 : L’importance accordée au bien-être :

La génération Z a redéfini les usages, notamment par son approche du digital. En effet, les nouvelles technologies dominent son quotidien ; et ce dans la mesure où elle est née avec la technologie et ne peut ou ne sait pas vivre sans.

Les digitales natives sont en permanence connectées. Cette génération ne s’identifie que par les réseaux sociaux. Néanmoins, si la génération X la considère comme inconsciente, cette génération se voit beaucoup plus réaliste. Contrairement à son prédécesseur, cette nouvelle génération de salarié considère le travail comme un processus fluide, pouvant apporter le bien-être, et cela au  quotidien.

Pour les jeunes de la  génération Z réussir sa vie ne veut seulement pas dire réussir professionnellement. Bien que le travail tienne une place importante dans leur vie, ces derniers veulent garder un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Effectivement, la génération Z est à la recherche d’un parfait équilibre entre une vie personnelle épanouie et la réussite professionnelle.

De par ces explications nous pouvons constater qu’entre les générations qui se sont succédé, chacun à un rapport au travail différent de l’autre. En effet, comme nous l’avons vu précédemment, la génération X, Y et Z ne fonctionnement en aucune manière suivant les mêmes systèmes de valeur, ainsi que les mêmes codes.

Si la génération X préfère la stabilité, les générations Y et Z disposent d’une vision positive en ce qui concerne le changement. Ces deux générations contrairement à leur prédécesseur  maitrisent parfaitement les nouvelles technologies. Ce qui permet à ces deux générations d’accéder, et ce de manière rapide, à la connaissance ; par conséquent, d’apprendre facilement.

Toutefois, il convient de noter que si la génération Y est née avec un clavier en main ; c’est-à-dire qu’elle a grandi avec les ordinateurs portables et l’Internet. La génération Z est née avec l’internet mobile et les écrans tactiles.  

Qui plus est, cette dernière génération est aussi comme étant plus sélective qu’excessive ; elle préfère créer que copier. En effet, d’après une enquête américaine[41] la plupart des jeunes de « la génération Z passe son temps libre à acquérir de nouvelles connaissances »[42].

De ce fait, ne pas prendre en considération les adaptions indispensables au sein des entreprises d’aujourd’hui reviendrait, sans nul doute, à ne pas prendre en compte les potentiels des jeunes générations souhaitant rester concurrentielles au sein d’un marché qui devient de plus en plus tendu.

Aussi, il est important de réconcilier salarié d’aujourd’hui et managers d’hier pour les entreprises de demain. Dans cette optique, il s’avère primordial d’une part de faire tomber les « clichés », et ce dans l’objectif de mieux se connaitre, mais aussi afin de rétablir la communication intergénérationnelle dans les firmes ou encore dans les équipes.

D’autre part, il est aussi essentiel de développer le potentiel de leadership de l’ensemble des managers pour l’adapter non seulement aux besoins, mais également aux attentes de ces jeunes générations.

Le coaching s’avère donc un atout de la plus haute importance pour la réussite des générations X, Y et Z.

Eu égard à cela, Philippe VERNAZOBRES[43] explique que le coaching parce qu’il se trouve « au cœur des processus de régulation sociale en jeu dans l’entreprise dans la mesure où il fait l’objet d’un jeu entre acteurs qui doit aboutir à ce que les personnes ou les groupes coachés développent de nouveaux comportements ».

Partie 2 : Le coaching, un atout  pour la réussite des générations X, Y et Z :

I : Les  domaines de compétence  du coaching :

Le coaching peut se concevoir comme étant  un vecteur pour le renouvellement de la relation entre le salarié et l’entreprise. Et selon les explications de Sybil PERSSON le coaching est « un vecteur de sens dans les préoccupations existentielles qui perdurent dans le monde du travail »[44].

Qu’il s’agisse de  transformer la culture d’entreprise, ou encore de rétablir la communication intergénérationnelle ; la véritable finalité s’avère toutefois de recréer le lien entre les nouvelles générations de salariés et la firme, mais également de redonner du sens à l’emploi comme étant une fonction existentielle.  

Les missions du coach peuvent en principe être catégorisées en plusieurs types en fonction de la nature des problèmes selon les explications de François DELIVRE[45]. Aussi, d’après cet auteur pour réussir à intégrer  les nouvelles générations dans le monde du travail, nous pouvons distinguer :

  • « le coaching centré sur la personne ;
  • le coaching centré sur la relation ;
  • le coaching des dirigeants ;
  • et enfin le coaching des managers ».   

Chacune des catégories de coaching que nous venons de citer supra suppose non seulement l’accompagnement, mais également le développement de potentiels engagés à différents niveaux au sein de l’entreprise, comme :

  • le potentiel intrinsèque de l’individu ;
  • le potentiel de fonctionnement relationnel entre un ou plusieurs individus ;
  • le potentiel de fonctionnement du chef d’entreprise avec ses employés ;
  • et enfin, le potentiel d’évolution ou encore de fonctionnement de l’organisation.

Tous les niveaux d’intervention en question peuvent se retrouver dans la même mission de coaching, suivant la nature des difficultés en jeu, et suivant l’évolution de ces difficultés au cours des sessions.

De ce fait, le coach a la responsabilité d’ajuster le curseur d’intervention de manière appropriée tout au long du travail avec les nouvelles générations.

Par ailleurs, il convient de noter que pour arriver à coacher et à intégrer les jeunes générations Y et Z au travail, le coach devra faire appel à différents types de coaching, comme :

  • le coaching individuel ;
  • le coaching d’intégration ;
  • et enfin, le coaching d’équipe.

Qui plus est, plusieurs clichés persistent encore au sein des entreprises, plus particulièrement au sujet des comportements ainsi que des attitudes des jeunes générations au travail. En effet, les stéréotypes en question sont générés par les valeurs, mais aussi par les générations qui les émettent.

Il convient aussi de signaler que l’origine du dysfonctionnement se trouve d’une part, au niveau de la mécompréhension et de la méconnaissance qu’ont les anciennes générations des différentes attentes des nouvelles générations ; et d’autre part, de la fonction que les générations Y et Z occupent à leurs yeux.

Aussi, les anciennes générations et les nouvelles générations évoluent dans leur cadre de référence sans pour autant s’ouvrir à celui de l’autre.

En plus, les anciennes générations pensent qu’elles sont victimes des attitudes et des comportements de ces nouvelles générations ; de ce fait, les jeunes doivent changer. Cette situation engendre alors une communication inefficace entre chaque génération.

1 : Le coaching individuel :

1.1 : Définition :

Dans le monde de l’entreprise, le coaching individuel peut se concevoir  comme « l’accompagnement d’un collaborateur (patron, cadre, employé) dans la réalisation d’un projet professionnel, tout en favorisant sa réalisation personnelle et le développement de son équipe »[46].

En ce qui concerne l’intégration de la génération Y et de la génération Z dans le monde de l’emploi, le défi s’avère énorme, mais tout à fait réaliste.

En effet, le coaching individuel a pour but de stimuler ces jeunes générations de salarié à se réaliser simultanément non seulement sur le plan personnel, mais également sur le plan professionnel.

Il est vrai que l’objectif du coaching individuel est d’aider les jeunes générations pour qu’elles puissent atteindre les buts qu’elles se sont fixés, mais également de les rendre beaucoup plus autonomes.

Par conséquent, il est indispensable de bien préciser la demande ainsi que les buts que la génération Y et la génération Z se sont fixées.  

1.2 : L’accompagnement pour la valorisation de l’individu :

Le coaching individuel  en entreprise joue un grand rôle dans l’accompagnement pour la valorisation de l’individu. En effet, il a pour objectif le dépassement de soi, de la personne « dans le sens d’une expression harmonieuse toujours plus profonde de soi-même »[47].

En effet, le fait de ne pas avoir confiance en soi peut être un facteur de blocage dans la réalisation de soi, plus particulièrement au sein de l’entreprise.

Généralement, à tort associé à la timidité, même un individu extraverti ou encore communicatif peut être sujet au manque de confiance en soi.  De ce fait, le coach au moyen du coaching individuel va donc aider les jeunes générations à retrouver de la confiance en soi.

Le coach va en effet aider les nouvelles générations de salariés à se focaliser sur leurs qualités individuelles au lieu de se concentrer sur leurs défauts. Pour faire cela,  grâce au coaching chaque membre de ces générations doit travailler à l’intérieur de soi-même par l’intermédiaire des discours internes.

Qui plus est, la confiance en soi se base également sur la connaissance de soi-même. La société ainsi que les anciennes générations ont effectivement conditionné les nouvelles générations avec des croyances erronées et des regards parfois malveillants.

En ce sens, le coach va alors aider ses clients à ne plus accorder de l’importance à tous ces préjugés et à faire tomber les clichés ; pour les aider à se mettre en confiance.

Pour ce faire, le coach utilise bon nombre d’outils.

  • Les outils du coach :

Comme dans chaque profession, le coaching dispose également de ses propres outils :

  • Le questionnement :

La question, dans le coaching, n’a d’intérêt que dans les diverses réponses que celle-ci suscite.

Néanmoins, il convient de signaler que si l’art du questionnement est un élément des outils du coaching, il ne représente que seulement une infime partie.

En effet, le coach, au cours de la séance, fait la part belle à l’écoute : écoute de la non-réponse, de la réponse, ou encore de la forme de la réponse du coaché. Notons aussi que si les oreilles du coach servent à entendre, sa tête ainsi que son cœur servent, tous deux, à comprendre.

  • De prime abord, le coach a une préférence pour les formules non seulement paradoxales, mais aussi provocantes, comme suit :
  • Comment faites-vous pour échouer ?
  • De quoi avez-vous peur ?
  • En quoi est-ce une difficulté ?
  • Ce coaching est-il certainement utile ?
  • En second lieu, le coach aime mener le coaché vers des solutions :
  • Comment feriez-vous dans la mesure où vous saviez le faire ?
  • Que pourriez-vous faire afin de parvenir à ce résultat ?
  • Comment connaîtrez-vous que vous avez réussi ?
  • Après avoir que ferez-vous ?
  • En troisième lieu, le coach procure à son client de peser le pour et le contre :
  • Quels privilèges et difficultés allez-vous rencontrer ?
  • A combien évaluez-vous les pertes ainsi que gains de ce choix ?
  • Que peut-il arriver de pire ou encore de meilleur ?
  • En quatrième lieu, le coach aime directement aller à l’essentiel :
  • Et si vous deviez me récapituler tout cela en une phrase ?
  • Comment cette finalité peut se définir en quelques mots ?
  • Et s’il n’y avait qu’un seul mot ?
  • Et enfin, le coach a une préférence pour le questionnement sans question.
  • Reprendre la phrase, autrement dit,  répéter le tout ou seulement la fin.
  • Le silence, il se tait afin d’attirer la parole de son  client.
  • Reformuler ce qui a été dit par le client, mais aussi reformuler le sentiment de ce dernier.  
  • L’approche collaborative :

L’approche collaborative, centrée sur les ressources du coaché, considère que le coach et son client sont des experts travaillant à parité.

En effet, le coaché est expert de tout ce qui concerne son développement, mais également de ses expériences, « il sait ce qu’il a réussi pour résoudre ses défis, ce qui n’a pas marché et ce qu’il pourrait réussir à l’avenir »[48].

En ce qui concerne le coach, celui-ci est expert dans la mise en place du processus pouvant faciliter les changements durables. Il est vrai que les outils à sa disposition peuvent lui permettre de valider l’expérience du coaché, mais également de favoriser le développement de ce dernier.

  • La métaphore :

Cet outil permet au client d’avoir une autre vision ou encore une vision nouvelle de sa situation.

Selon les explications de Lakoff et de Johnson  « l’essence d’une métaphore est qu’elle permet de comprendre quelque chose (et d’en faire l’expérience) en termes de quelque chose d’autre »[49].

Le coach fait alors usage de la métaphore comme étant un dérivé de l’outil  feed-back. En ce sens, il renvoie au coaché ce qu’il vient d’affirmer sous une autre forme ou encore ce qu’il ressent.

Ainsi, le coaché peut donc prendre de la distance, changer de point de vue, prendre de la hauteur, et cela lui ouvre d’autres horizons ou d’autres champs. En ce sens, cet outil s’emploie pour cerner ainsi que pour explorer le problème.

  • Dessin projectif :

Cet outil facilite l’expression mais aussi la créativité. Le dessin projectif fait donc appel à la créativité ou au cerveau droit ; il permet, entre autres, de travailler sur la symbolique mais également de s’exprimer de façon « non rationnelle ».

Le client dessine sa position, sa situation, son problème. Le client peut également choisir une image dans une pile, ensuite il commente l’image choisie ; et puis, il explique en quoi ce dessin représente le sujet traité.

Le coach peut par la suite donner son interprétation, ou sa lecture du dessin, et faire des commentaires.

  • Ombre personnelle :

Carl Gustave Jung affirme que « trouvez ce dont une personne a le plus peur et vous saurez de quoi sera faite sa prochaine étape de croissance ».

Pour répondre à l’ensemble des demandes de notre entourage, mais aussi pur être conformes à ce que la société attend de nous, nous portons, en principe, des masques dissimulant nos caractères.

Toutefois, les masques en question peuvent voler en éclat ; et révéler par la suite, nos « ombres personnelles », mais également un talent caché.

En ce sens, le travail du coach consistera à aider le coaché à découvrir ainsi qu’à apprivoiser les ombres  de ce dernier afin qu’il puisse progresser dans sa relation avec les autres.

  • Le feed-back :

Cet outil tire a comme base la théorie de l’information : il est « un écart observé entre un point de référence et la réalité à un moment donné ; cet écart mesuré peut être positif ou négatif, plus ou moins prêt de l’idéal que l’acteur se fixe »[50].

Ainsi, quand l’acteur dispose d’un retour d’information, plus particulièrement, sur ce qu’il fait, ce dernier peut agir afin de changer. Mais uniquement si celui-ci le désire.

Pour Robert W. DILTS, l’un des promoteurs de la PNL ou programmation neurolinguistique, « un coaching efficace implique la mise en place de feed-back et de récompenses »[51]. Pour ce faire, cet expert se réfère en effet à la parabole du dauphin qui a été décrite par Gregory BATESON, l’anthropologue ayant étudié les diverses structures de communication des marsouins et des dauphins. 

Selon les explications de Gregory BATESON, pour entrainer un dauphin à se donner en spectacle l’entraineur se base sur la capacité à libérer ou à faire émerger la créativité de l’animal.

Cette métaphore utilisée dans le coaching veut dire que le coach par le biais du feed-back ne conditionne pas les comportements de son client, mais plutôt d’amener ce dernier à être créatif.

  • La reformulation :

Le coach, dans son attitude de compréhension, de respect, ainsi que de tolérance, ne va pas chercher, ni à conseiller ni à interpréter, ni à rassurer, ni à juger ; il cherchera seulement d’entrer au sein du monde du coaché, à ressentir, et à entendre ce qui est important pour lui, et ce à travers ses mots, ses attitudes, mais aussi ses expressions.

Ainsi, « tout en écoute, il cherche à « sentir » la force des mots pour retenir ceux qu’il va faire entendre à son client. Reformuler, c’est agir comme un écho ou un miroir : le client peut alors s’entendre dans la voix ou s’apercevoir dans le regard du coach » [52].

Toutefois, il convient de signaler que même si le coach est profondément ou pleinement disponible pour le coaché, il ne peut retenir que seulement une partie du message de son client : consciemment ou inconsciemment, volontairement ou involontairement, le coach fait des choix qui vont déformer, et ce de manière inévitable l’écho, le reflet qu’il renvoie.

Selon les explications de Bernard Hévin et de Jane Turner, il y a divers types de reformulation :

  • La reformulation reflet :

En général, celui-ci suit une phase considérable du discours. En effet, le coach va restituer en termes similaires ou identiques les sentiments ou encore les idées exprimés pour que le coaché s’y reconnaisse. Ce procédé est un moyen de vérifier si client et coach se sont bien compris ; c’est donc au coaché d’évaluer la qualité d’écoute de son coach.

La reformulation reflet permet également d’établir la relation et de l’installer par la suite dans un climat de confiance, de coopération, et de respect.

  • La reformulation clarification :

Cet outil rassemble divers éléments clairsemés du discours implicite et explicite, les synthétise pour ensuite reformuler le discours dans une seule et unique proposition afin de faire apparaître la signification de ce qui a été expliqué.

En général, le coach considère plus le contenu caché du discours, et invite de ce fait le coaché à faire appel à l’ensemble de ses ressources ; dans le but de mieux explorer sa demande ainsi que son problème.

La reformulation clarification peut ainsi être considérée comme étant un « accompagnement affectif » de la pensée. Effectivement, si le coach est arrivé à comprendre et exprimer le vécu de son client alors la relation pourra s’engager dans une voie constructive et plus authentique.

  • La reformulation déductive :

Elle permet au coach de vérifier la pertinence d’une théorie. Ce dernier déduit des paroles, des sentiments, et des attitudes qu’il perçoit. Qui plus est, la déduction du coach se fonde sur diverses connaissances dont en principe le client ne possède pas.

Toutefois, il convient de mentionner que le coach ne doit utiliser la reformulation déductive seulement quand le coaching est entré dans une phase de confiance et de coopération.

Elle enrichit donc la connaissance du coaché et lui fournit également des éléments de compréhension pouvant l’aider à se développer en autonomie.

  • L’écoute :

En principe, « le premier outil du coach est la parole de celui qu’il accompagne »[53]. De ce fait, nous pouvons dire que l’écoute est non seulement une attitude, une technique, mais également un art.

Toutefois, il convient de noter que l’écoute n’est pas naturelle. En effet, cette dernière s’acquiert par l’apprentissage ; qui plus est, le coach doit toujours perfectionner sa capacité d’écoute. L’écoute est complexe puisque cette dernière implique de maitriser  le silence en soi, mais aussi de s’écouter.

L’écoute peut aussi se concevoir comme une attitude intérieure signifiant de s’abstenir d’interprétations ou encore de commentaires, être complètement présent, disponible, bienveillant, neutre.

Mais également d’être absolument ouvert à ce qui se passe en soi, ou encore à être présent à soi-même. Puisque, plus nous arrivons à nous accepter à être l’écoute de nous-mêmes, plus les autres pourront nous accepter et plus nous pouvons aussi les écouter ainsi que les accepter.

Cette authenticité procure  au coach l’opportunité d’être entièrement engagé dans la relation à l’autre, et ce sans toutefois prendre d’autre disposition que celle d’accompagner le coaché en laissant à ce dernier plus de place pour sa découverte.

Par ailleurs, il est significatif de signaler qu’au moyen de l’écoute le coach mobilise l’attention du coaché et invite celui-ci à prendre entièrement conscience de ce qu’il affirme et même de pouvoir s’entendre mieux lui-même.

L’écoute permissive ainsi qu’active du coach témoigne aussi du respect et de la reconnaissance portée à l’autre et invite le coaché à libérer sa parole, ses émotions, et ses sentiments.

Précisons que dans le coaching, écouter pleinement le client, c’est l’écouter en 3 mesures :

  • Écouter sa logique ainsi que son cheminement mental, afin de voir comment l’interlocuteur perçoit sa réalité : les déductions, les interprétations, les suppositions, ainsi que les jugements qu’il peut émettre, les valeurs qui le mobilisent, les règles qui le gouvernent, les métaphores qu’il emploie, les croyances qui l’orientent.
  • Écouter le contenu de ce qui est affirmé, plus particulièrement les mots qui sont employés, notamment les mots sensoriels.
  • Écouter le « non verbal », c’est-à-dire, les petits indices pouvant renseigner sur le sens du message, mais également la nature de la relation, ainsi que les diverses émotions sous-tendant la parole : les nuances de volume sonore, les intonations, les inflexions et rythmes de la voix, les expressions faciales, les gestes, les fluctuations de rythme respiratoire, les postures, l’occupation de l’espace, les mouvements oculaires.
  • Le silence :

Le silence, dans la relation d’accompagnement, est généralement présent. Il est vrai que les manifestations ainsi que les effets du silence sont également significatifs que ceux de la parole.

  • À l’égard du coaché :

Le silence se caractérise en principe par une rupture de la parole qui provient d’une difficulté à exprimer ce que ressent ou pense le client.

Il peut s’agir également d’une pudeur à évoquer certains aspects de sa personnelle vie ou encore professionnelle. Ce peut être aussi une pause, une respiration, ou encore un moment pour faire le point en soi.

  • Pour le coach :

Pour celui-ci, faire entendre les silences peut servir à mettre en valeur et à accueillir la présence de l’autre. Notons toutefois que le silence du coach n’est en aucune manière une attitude énigmatique ; qui plus est, il est résolument neutre, dans le sens d’un non-engagement.

C’est une présence active, bienveillante, qui laisse la place à l’autre, à son cheminement, ainsi qu’à sa parole ; elle est donc une des marques de l’empathie du coach.

Le silence est  également une reconnaissance du potentiel de ressources du coaché ; c’est lui faire savoir : « je suis là et je crois en vous »[54].

  • Les avantages que procurent les outils du coaching dans l’accompagnement pour la valorisation de l’individu :

Les outils du coaching dans l’accompagnement pour la valorisation de l’individu préparent les nouvelles générations de salariés à révéler leur propre potentiel, notamment dans le cadre de défis personnels.

En ce sens, les outils du coaching facilitent donc l’émergence des propres solutions de l’individu, qui est adapté à sa situation ou encore à sa problématique professionnelle.

Grâce à l’utilisation de ces outils, le coach vise un changement non seulement mesurable, mais également observable dans la pratique professionnelle de ces nouvelles générations de salarié.  

1.3 : L’accompagnement pour le développement des compétences de l’individu :

Outre ce que nous venons de dire supra, le coaching individuel en entreprise a pour finalité d’accompagner l’individu pour qu’il puisse développer ses compétences.  En effet, le coaching va aider l’individu à atteindre les objectifs qu’il s’est fixés, ou encore à relever des défis.

Qui plus est, dans certaines situations, le coaching va apprendre à l’individu à prendre du recul pour bien mettre à profit ses compétences, à réfléchir pour mieux gérer les conflits qu’il peut rencontrer. 

Il est vrai qu’accompagner l’individu pour que ce dernier développe ses compétences est indispensable, notamment s’il est en présence de grandes pressions, ou à de grands changements organisationnels.

2  : Le coaching d’intégration :

2.1 : Définition :

Selon les explications du consultant en psychologie organisationnelle, Michel Therrien, le coaching d’intégration peut se concevoir comme « une pratique qui s’adresse à de nouveaux employés nommés en poste et qui vise à faciliter et à accélérer leur intégration dans leur nouveau milieu de travail ».

En pratique, le coaching d’intégration va permettre à la génération Y et Z à connaitre, et  ce de manière rapide, le succès dans leur travail. Par ailleurs, il va aussi permettre à ces nouvelles générations de salarié d’éviter de faire des gestes maladroits durant les premières semaines au travail.

Par ailleurs, il est aussi significatif de noter que le coaching d’intégration permet également d’élaborer à partir de ses finalités, définis, au début de coaching, la prise en main et la stratégie d’intégration de son poste,  ainsi que les attitudes en adéquation avec les besoins et les enjeux de la firme.

  • L’efficacité du coaching  d’intégration :
  1. Au sein de la firme, le coaching d’intégration  permet de :
  • Développer et  réaliser, et ce de manière efficace les potentiels de l’entreprise.
  • Renforcer le leadership au niveau de l’entreprise en améliorant les performances individuelles.
  • Changer l’ensemble des comportements pouvant limiter l’efficacité de l’entreprise.
  • Accélérer et accompagner la mise en place des changements au sein de l’entreprise.
  • En ce qui concerne le coaché :
  • Le coaching d’intégration permet aussi  au coaché de prendre du recul sur tous les événements.
  • Il apporte un éclairage neutre, mais aussi extérieur.
  • Le coaching individuel permet aussi une prise de conscience des fonctionnements ainsi que les effets de ces derniers.
  • Il aide à la mise en place des solutions ainsi que des évolutions.
  • Le coaching d’intégration apporte, au-delà de la période d’essai, tous les outils adaptés et les connaissances qui viendraient à manquer au coaché.
  • La synergie entre le coaché et le coach crée une puissance considérable pour affronter, mais aussi pour franchir les obstacles.

2.2 : L’accompagnement à la prise de poste :

En général, la prise de poste s’avère un défi de grande importance, et ce peu importe, que le salarié provienne de l’externe ou encore de l’interne. Bon nombre d’experts déclarent que les premiers 90 jours au sein d’une nouvelle entreprise ou dans un nouveau rôle s’avèrent particulièrement difficiles. Qui plus est, au cours de ce délai, nous pouvons constater deux choses : soit l’échec, soit le succès de l’individu dans ses nouvelles attributions.

En effet, le fait d’être accompagné dans une prise de poste permet au nouveau salarié d’avoir une meilleure compréhension du contexte organisationnel, et de son environnement.

Par ailleurs, la prise de poste s’avère un enjeu stratégique partagé. Pour les nouvelles générations de salarié, autrement dit les générations Y et Z, c’est une étape de la plus haute importance, un moment riche en émotions au cours duquel il ne faut en aucune manière que les problèmes rencontrés viennent à l’encontre de l’envie de progresser ainsi que des motivations.

Pour la firme le choix n’est que celui de la réussite.

Qui plus est, faire accompagner les nouvelles générations de salariés durant leur prise de fonction, c’est leur mettre en situation contributive, et ce de manière rapide ; mais plus important encore un gage de motivation, de développement, de réussite ainsi que de rétention de talents.

  • La pertinence du coaching dans l’accompagnement à la prise de poste :

Actuellement, les entreprises recourent à des coachs dans l’objectif de réussir l’intégration des nouvelles générations dans le monde de l’emploi. Cette solution est incontestablement peu fréquente ; cependant, elle se révèle très efficace.

Les nouveaux collaborateurs s’entretiennent de ce fait constamment avec le coach, notamment dans les premiers temps de la prise de poste pour s’assurer que les membres de la génération Y et Z  prennent leurs marques, et ce de manière convenable.

Par ailleurs, chaque séance de coaching donne l’occasion à ces nouveaux collaborateurs  de faire le point, notamment sur les jours précédents, mais aussi de se confier sur leurs appréhensions, leurs craintes, leurs ressentis,  et leurs sentiments concernant leurs postes.

Qui plus est, s’ils rencontrent des incompréhensions ou des difficultés, le coach va les aider ou les accompagner à traverser sainement cette phase.

Il est aussi significatif de signifier que le coaching d’intégration permet aux générations Y et Z d’une part de dresser le tableau de leur objectif ; et d’autre part de réaliser une première évaluation de leur travail.

Ainsi donc, nous pouvons dire que l’objectif ultime du coaching d’intégration des nouvelles générations de salarié est de mettre, et ce le plus rapidement possible, ces dernières en confiance au sein de leur nouvel environnement professionnel.

Il convient de mentionner que le coach accompagne, mais intervient également si les nouveaux collaborateurs rencontrent certains problèmes au cours de la période d’essai.  

Effectivement, l’expertise ainsi que l’observation de ce dernier permettent aux nouveaux employés d’avoir une appréciation pertinente de leurs tâches, mais également de revoir à la hausse ou encore à la baisse leurs objectifs.

Ainsi, il est plus qu’évident que l’intégration des nouveaux salariés ne s’improvise aucunement. Bien accueillir les nouveaux collaborateurs c’est également par là que commence le processus de fidélisation. 

Dans cette optique, nous pouvons dire qu’une intégration réussie est non seulement un gage de bien-être au travail, mais aussi une implication accrue du salarié.

  • Les bénéfices attendus :
  • Prendre en considération et bien comprendre les divers enjeux dans leur prise de responsabilité.
  • Améliorer leurs chances de succès dans leur nouveau poste.
  • Faciliter leur prise de fonction.
  • Comprendre leurs propres ressorts de changement.

 

3 : Le coaching d’équipe :

 

3.1 : Définition :

Le coaching d’équipe peut se concevoir comme étant une forme de coaching visant à prendre en considération un groupe, et non pas seulement une personne, et ce dans le but d’améliorer le travail d’équipe. De ce fait, il est l’opposé du coaching individuel.

Ladite équipe peut donc être un groupe temporaire ou encore un groupe permanent. 

Qui plus est, il est significatif de noter que le coaching d’équipe, à la différence des autres types de coaching, est une pratique spécifique. En effet, c’est un processus complexe, dans la mesure où il doit prendre en considération d’une part tous les individus de l’équipe, et ce à titre individuel, et d’autre part, le groupe dans son ensemble.

Le coaching d’équipe, s’opposant radicalement du coaching individuel, plus particulièrement dans son approche, vise aussi la performance.

Toutefois, il convient de noter que dans le coaching d’équipe, ce n’est plus la personne qui se trouve au centre des préoccupations, mais l’équipe ou le groupe.

Le coach suit dans la durée tous les individus  appartenant au groupe. Cependant, il ne prend pas la place du manager de l’équipe ou encore du chef de projet. En d’autres, il ne fait pas partie du membre de l’équipe ; le coach doit être plutôt considéré comme étant un observateur ou un miroir de l’équipe.

Le coaching d’équipe, puisqu’il est beaucoup plus qu’un simple renforcement du groupe, sert à :

  1. Augmenter la productivité ainsi que la performance opérationnelle du groupe.
  1. Améliorer l’aptitude à travailler ensemble, mais également les relations interpersonnelles.
  • Développer la capacité de résolution de problèmes, ainsi que la capacité de prise de décisions en commun.
  1. Accroître le leadership, mais également la légitimité du manager.
  1. Assurer la cohésion.
  1. Améliorer la synergie.

3.2 : L’accompagnement dans l’ajustement organisationnel :

Complètement différent du coaching individuel, le coaching d’équipe vise la performance, et accompagne l’équipe dans l’ajustement organisationnel afin de s’adapter suivant les nouvelles exigences économiques.

Par ailleurs, ce type de coaching  tient non seulement comptent des différences individuelles, mais également des espaces communs où tous les membres de l’équipe travaillent sur divers objectifs les réunissant comme entité.

  •  La pertinence du coaching d’équipe :

Comme le coaching d’équipe est perçu comme étant un processus d’apprentissage par lequel le groupe est conscience des limites du fonctionnement en collectif ; en ce sens, le coach accompagne donc celui-ci dans le but d’améliorer les interactions entre ses membres.

Ainsi, le coach accompagne le groupe dans :

  • la prise de conscience des dynamiques se jouant au niveau de l’équipe ;
  • l’identification des préjugés, des barrières, des croyances, agissant à chaque moment ;
  • le partage des réalités de chacun.

Notons aussi que ce type de coaching accompagne un groupe vers l’obtention des finalités par l’expérience, l’écoute, le questionnement, la reformulation, la prise de conscience, ainsi que la réflexion.

Au cours du coaching d’équipe, comme nous l’avons mentionné ci-dessus le travail se réalise auprès du collectif en tant que système, et non en aucune manière auprès de chacun de ses membres.

La finalité recherchée est que le résultat du groupe soit supérieur à la somme des résultats de chacun des individus formant ce dernier. Le coach apporte divers outils ainsi que processus pouvant permettre aux  membres de l’équipe une prise de conscience par la réalité vécue.

Le résultat attendu est donc un perfectionnement de la performance du collectif sur des aspects, comme :

  1. aligner la vision ainsi que les objectifs du groupe ;
  • perfectionner les divers processus de prise de décision ;
  • favoriser les relations de confiance,
  • optimiser les durées des réunions ;
  1. accroitre la capacité créative du groupe.

Outre ce que nous venons de mentionner, le coaching d’équipe est notamment pertinent pour :

  1. insuffler une nouvelle énergie non seulement constructive, mais aussi dynamique à l’équipe ;
  1. agir de manière pertinente en période d’incertitude ou encore de forts changements ;
  1. affronter des changements d’envergure sans dommage collatéral.

II : L’effet  du coaching  au travail des générations X,Yet Z :

1 : Une meilleure cohabitation intergénérationnelle :

De nos jours, bon nombre de clichés perdurent au sein des firmes concernant les comportements  et les attitudes de la génération Y et de la génération Z au travail. Ces  stéréotypes sont généralement causés par une grille de lecture qui est altérée par les valeurs et les codes propres aux générations qui les formulent. En effet, la source du dysfonctionnement se trouve dans la mécompréhension ainsi que dans la méconnaissance qu’ont les ainés des attentes au travail de ces nouvelles générations de salariés et de la fonction que ceux-ci occupent à leurs yeux.

Par conséquent, chaque génération progresse dans son cadre de référence, et cela, sans pour autant s’ouvrir à celui des autres générations. Plus encore, la génération X pense qu’elle est victime des nouvelles attitudes de ces nouvelles générations. La conséquence directe étant une communication qui s’avère inopérante entre toutes les parties prenantes.  

Le coaching, dans la mesure où il fait intervenir une tierce personne, externe au système, procure la possibilité de revisiter ces jugements  et croyances ;  et il offre, par la même occasion, l’opportunité de porter un regard nouveau sur les nouvelles générations.

Ce genre de coaching s’adresse plus particulièrement aux dirigeants de l’entreprise (appartenant à la génération X) qui travaillent avec les membres de la Génération Y et Z pour une meilleure cohabitation intergénérationnelle. En outre, il peut également concerner les collègues de travail qui n’ont pas une relation hiérarchique avec les jeunes en question. 

Il s’agit notamment de coaching centré sur l’individu, en vue de faire tomber les stéréotypes ainsi que les croyances sur les jeunes de génération Y et Z, mais aussi de coaching basé sur l’intégration et de coaching d’équipe. Dans l’objectif  de rétablir la communication, autrement dit pour meilleure cohabitation intergénérationnelle entre les différentes générations.

2 : La motivation au travail :

La motivation au travail contribue à l’épanouissement du salarié. Il est vrai que le bien-être au sein de l’entreprise devient de nos jours une réelle préoccupation pour les managers de demain.

En effet, lorsque l’employé est en harmonie et en confiance avec ses collaborateurs, la créativité dans l’organisation se trouve favorisée. Cette situation est notamment vraie pour la génération Y et Z. Le coach, en tant qu’accompagnateur, veille à ce que les personnes coachées se sentent épanouies dans leur environnement de travail.

Qui plus est, de nos jours, le vieux proverbe, un bon salaire satisfait un employé, n’est plus valable ; et ce, puisque désormais, la satisfaction est devenue un levier de la plus grande importance afin d’intégrer ainsi que de fidéliser les nouvelles générations.        

III : Des entreprises  prêtes à faire face aux défis  complexes  engendrées par l’arrivée et les nouveaux besoins de la jeune génération ?

 

1 : Le changement des procédés :

De nos jours, grâce au coaching, de plus en plus d’entreprises sont prêtes à faire face aux divers défis engendrés par les nouveaux besoins de la jeune génération de salarié.  Toutefois, pour y arriver chef d’entreprise et coach travaillent ensemble sur l’aspect transformationnel des procédés.

En effet, le chef d’entreprise par le biais du coaching  va véhiculer, définir  une vision ambitieuse, cohérente, mais aussi positive des objectifs de la firme en privilégiant  la quête de sens et les besoins de cette génération.

Ainsi, il est primordial que le manager améliore ses aptitudes à développer la confiance mutuelle avec cette nouvelle génération de salarié, telles que les compétences d’écoute, la valorisation des performances.

Au niveau de l’équipe, le coach devra également demander au manager de donner l’exemple en ce qui concerne l’intégration des jeunes salariés, comme la promotion de la collaboration au lieu de la compétition, la célébration de la réussite de chacun,  faire participer  les jeunes sur des projets ambitieux et porteurs.  

2 : Le  changement  de déontologie :

L’intégration de la jeune génération de salarié au travail n’est pas seulement qu’une question managériale, mais aussi une réelle question déontologique.

Il est vrai que les chefs d’entreprises ont un rôle de la plus haute importance à jouer pour le développement de la firme, toutefois, aucun changement ne peut se faire au sein de cette dernière sans la participation des salariés.  

Le coaching, puisqu’il est un espace de réflexion, procure la possibilité au manager de changer la déontologie de l’entreprise, afin de valoriser la mixité des générations ; et ce dans la mesure où cette dernière est une richesse.

En effet, en ce qui concerne les relations au travail, les jeunes générations sont perçues par les managers comme des salariés possédants des valeurs propres. Elles sont très impliquées au travail ; qui plus est, à leurs yeux le respect ainsi que la reconnaissance sont liés aux compétences.

IV : Émergence des axes de réflexions possibles  pour accueillir,  gérer,  fidéliser  la jeune génération  au travail :

1 : La promotion des rencontres multiculturelles pour mieux se comprendre :

Dans l’entreprise, le coaching trouve aussi sa place en tant que promoteur des rencontres multiculturelles pour mieux se comprendre.

Le coach, par l’intermédiaire de l’espace de dialogue collectif, qui n’est autre que le coaching d’équipe, peut initier une réflexion de groupe portant sur l’avantage de considérer les potentiels individuels, et cela en respectant les différences des générations, autour d’un même et unique but.

Le coach peut faire naitre un dialogue permettant non seulement d’accepter, mais aussi de connaître sans porter de jugement l’autre en tant qu’individu, avec ses besoins au travail, ses aspirations, ses valeurs ; et d’appréhender comment cela peut s’inscrire dans la stratégie d’organisation, dans son travail, et dans l’objectif de l’équipe ; d’en comprendre les difficultés, mais également les sources de satisfaction ; et enfin d’en partager les ressentis ainsi que les émotions en osant parler à l’autre librement, mais plus important encore, en écoutant l’autre.

Le coach peut, de ce fait, amener chaque génération à se considérer comme étant un composant d’un ensemble auquel chaque personne apporte sa contribution, mais également de découvrir la satisfaction du travail collectif par-delà la question portant sur les attentes individuelles et l’âge ; sans, toutefois, renoncer au plaisir du travail personnel ou encore à ses propres désirs et à ses valeurs.

2 : La prise en compte des valeurs de chaque génération :

Il est vrai que le coaching a pour but d’assurer le bien-être au travail ; mais cela ne peut se faire que si le manager prend en compte les valeurs de chaque génération.

En ce sens, le coach a pour tâche principale d’aider le manager à reconnaître les caractéristiques de ses collaborateurs, mais également les caractéristiques  de l’environnement dans lequel il évolue.

Et cela dans l’objectif  d’opter pour des solutions de gestion qui seront plus adaptées aux besoins, mais également à toutes les attentes de la jeune génération de salarié.

V : Les  limites du coaching :

 

1 : La réticence des travailleurs :

Nous avons vu supra que le coach est toujours présent aux côtés du manager, ou encore du salarié, pour l’aider à faire face à toutes sortes de difficultés,  de contraintes, aux questionnements durant les périodes de transition, de changement, de crise, et même lors de situations professionnelles nouvelles. Et ce dans la mesure où il est un accompagnateur (conseiller professionnel) du changement.

Toutefois,   bien que le coaching soit un facteur de réussite pour la génération X, Y, et Z, il ne peut fonctionner face à la réticence des travailleurs à collaborer.

En effet, le coaching n’apporte en aucun cas de réponse toute faite ; autrement dit, la compétence du coach consiste  seulement à poser les bonnes questions, et ce, de manière puissante et conforme au contexte, de donner au salarié ou au manager le « coup de pouce » qui va l’aider à changer.

En termes clairs, c’est la personne coachée qui va travailler sur sa personne, et ce, en s’interrogeant sur les questions qui lui ont été posées, en prenant en considération ses points de vue concernant la situation, les autres, et sa personne; et en s’appuyant sur les nouveaux éclairages que le coach propose. 

Par ailleurs, le coaching ne peut pas apporter ses fruits si le coaché est réticent et n’adhère donc pas à la prestation.   

2 : La prise en charge de la souffrance des travailleurs :

Il est vrai que le coaching harmonise l’environnement au sein d’une entreprise. Cependant, même s’il améliore le travail d’équipe, facilite l’intégration d’une génération au travail et rétablit la confiance et l’estime de soi, il ne peut rien faire contre la souffrance au travail.

En effet, le coach en entreprise n’est en aucune manière un thérapeute. En ce sens, il ne va pas s’attarder sur l’histoire passée du coaché, mais plutôt travailler sur l’histoire présente  de ce dernier, et ce dans l’objectif de mieux préparer son futur.

En effet, le coaching n’est en aucune manière de la thérapie. Ce raisonnement semble parfois délicat et fait aussi rage non seulement dans le domaine de la thérapie que dans le monde du coaching.

Qui plus est, le métier de coach n’est en aucun cas règlementé par une autorité qui définisse la frontière entre les deux professions en question.

Et même si les recherches sur l’efficacité du coaching ainsi que sur la thérapeutique s’accordent néanmoins à soutenir que le processus de changement durant une thérapie est de même que celui intervenant dans le coaching. 

  • Il faut prendre en considération que la  psychothérapie traite un mal-être physique ou encore une souffrance.
  • Alors que le champ de compétence du coach se limite d’une part à traiter les difficultés professionnelles ou encore relationnelles ; et d’autre part, à améliorer les performances et la créativité du coaché au sein de l’entreprise. 

Il est aussi significatif de noter que le travail du coach s’inscrit dans un temps établi au départ ou préétabli. Généralement, le nombre de séances, afin d’atteindre l’objectif souhaité, est établi au commencement du coaching. Telle n’est pas le cas de la thérapie.             

De par ces explications, il convient de signaler que le coach ne trouvera pas les réponses à la place du salarié ou du chef d’entreprise, il les accompagne seulement à trouver leur propre solution. 

Conclusion :

Les jeunes générations d’aujourd’hui ont conscience de la vraie valeur du travail. Pour eux le travail a en effet un rôle plus existentiel. Le défi qui s’impose aux entreprises est alors de réussir l’intégration des générations Y et Z.

Les firmes qui réussiront ce chalenge vont en effet bénéficier de leur ouverture sur le monde, de leur capacité d’adaptation et d’innovation, de leur agilité intellectuelle, mais également de leur créativité. Plus important encore, elles réussiront le chalenge du transfert  transgénérationnel des compétences, assurant leur succès ainsi que leur pérennité dans un monde qui s’avère de plus en plus compétitif.

Toutefois, réussir ce pari n’est pas aussi aisé, dans la mesure où certains clichés subsistent. Qui plus est, les comportements et les attentes de la jeune génération de salarié, autrement dit, de la génération Y et de la génération Z, doit inévitablement passer par un effort de compréhension qui est quelquefois mal comprise par les anciennes générations.

Néanmoins, ce n’est qu’à la disparition de ces stéréotypes que la mise en place d’un langage commun sera possible. Le coaching peut cependant rendre possible le rétablissement de la communication intergénérationnelle.

Le coaching semble en effet la clé de voute pour réussir l’intégration de la génération Y et Z dans le monde du travail. 

Bibliographie :

  • Documents :
  • Anna STELLINGER, Raphaël WINTREBERT. 2008. « Les jeunes face à leur avenir : une enquête internationale », Fondation pour l’innovation politique.
  • Arnaud Coutant. 2007. Une critique républicaine de la démocratie libérale, de la démocratie en Amérique de Tocqueville, Mare et Martin.
  • Bernard Hévin et Jane Turner. 2002. Manuel de Coaching. Dunod.
  • Christelle GUIBERT. 2010. « La Génération Y, branchée, impatiente, informée ».
  • Daniel Ollivier et Catherine Tanguy. 2017. Générations Y et Z : Le grand défi intergénérationel. De Boeck Supérieur.
  • Daniel OLLIVIER, Catherine TANGUY. 2008. Génération Y, Mode d’emploi, Intégrez les jeunes dans l’entreprise, Bruxelles : Editions De Boeck Supérieur.
  • DE FELICE A, 2008. « Demystifying GenY » Accounting Technology.
  • DELIVRE François. 2009. Le métier de coach, Editions d’Organisation, 2ème édition.
  • Denis MONNEUSE. 2012. Les jeunes expliqués aux vieux. L’Harmattan.
  • Eric Brionces et Grégory Casper. 2014.  « La génération Y et le luxe ». Editions Dunod.
  • Eric Chester. 2002. « Employing Generation Why ». Hardcover. 
  • E. Greenberg et K. Weber, 2008. Generation We.
  • EXCOUSSEAU Jean-Luc. 2000. « La mosaïque des générations, Comprendre les sensibilités et les habitudes des français ». Paris: Editions d’Organisation.
  • Jean-Paul Gaillard. 2009. Enfants et adolescents en mutation, mode d’emploi pour les parents, éducateurs, enseignants et thérapeutes. ESF éditeur.
  • Joséphine Lebard. 2013. « Nés sous Giscard ou Pompidou : c’est quoi la génération X ? »
  • Julien Boudaoud. 2013. Intégrer et Manager la génération Y. Editions Vuibert.
  • LAKOFF G. and JOHNSON M.L. 1980.  Metaphors We Live By. Chicago, University of Chicago Press.
  • LANXADE Thibault, GIRARDEAU Sophie (2006). Génération 35 heures, Paris: Editea.
  • Leduc, Gilbert. 2007.  « Les 19 à 29 ans, La génération qui fait peur aux employeurs ». Le Soleil, Affaires.
  • Liliane, Held-Khawam. 2002.  « Le Management par le Coaching (MPC) : le cadre à la recherche de ses repères ». Éditions Pro  Mind.
  • MANAGERIS. 2009. « La génération Y au travail. Mieux comprendre la plus jeune génération pour travailler efficacement avec elle », Manageris, n°180a.
  • Marie Desplats et Florence Pinaud. 2011. « Manager la génération Y. Travailler avec les 20-30 ans ». Editions Dunod.
  • Michel Moral, Michel Giffard, Armand Colin. 2006. Coaching d’équipe : Outils et pratiques. 
  • Millennials Rising : The next Great Generation, Vintage Books, 2000.
  • PERSSON Sybil. 2007. « Coaching as a tool for learning: An interplay between the individual and the organisational level », Studies in the Education of Adults, Vol 39, N°2.
  • PERSSON Sybil, 2005. « Les représentations multiformes du changement », Revue Internationale de Psychosociologie, Vol. 11, N° 25.
  • Peter Sheahan, 2005. Generation Y : Surviving (and thriving) with Generation Y at work.
  • ROYER Chantal (2006). « Voyage au cœur des valeurs des adolescents : la famille, grand pilier d’un système », Enfances, Familles, Générations, n°4, La conciliation famille travail : perspectives internationales.
  • STELLINGER Anna, WINTREBERT Raphaël. 2008. « Les jeunes face à leur avenir : une enquête internationale », Fondation pour l’innovation politique.
  • VERNAZOBRES Philippe. 2007. « Le coaching : mode ou innovation managériale ? Vers l’intégration aux politiques de GRH. Le cas des sociétés du CAC 40 », 17  Congrès AGRH, Fribourg, Suisse.
  • Webographies :
  • http://www.aventure coaching.com
  • https://www.cadre-dirigeant-magazine.com
  • http//www.deepfocus.net
  • https://www.journaldunet.com
  • https :www.widoobiz.com

Table des matières:

INTRODUCTION.. 1

Partie  1 : Trois générations  qui se côtoient au  travail : X Y et Z : 4

I : Définition des termes : 5

1 : Notion Génération : 5

2 : Notion  Système de valeur : 8

II : Caractéristiques des  3 générations : XYZ : 9

1 : La génération X, une génération rebelle : 9

1.1 : La condescendance de la génération X face à la hiérarchie traditionnelle : 9

1.2 : Une vision sceptique du monde : 10

1.3 : La résistance à l’évolution technologique : 10

2 : La génération Y, une génération évolutive : 11

2.1 : L’ouverture à la nouvelle technologie : 11

2.2 : L’intérêt pour l’entrepreneuriat : 11

2.3 : L’égocentrisme de la génération Y : 12

3 : La génération Z, une génération active : 12

3.1 : L’importance de l’internet et des réseaux sociaux : 12

3.2 : Une génération créative : 13

III : Leurs comportements au travail : 13

1 : La génération X et sa  recherche  de solidarité et de franchise : 13

1.1 : La loyauté et le respect de la hiérarchie : 13

1.2 : Le manque de motivation : 14

1.3 : L’attachement à l’entreprise : 14

2 : La génération Y et le recours aux  nouvelles technologies : 14

2.1 : La maîtrise des nouvelles technologies : 14

2.2 : L’insubordination envers la hiérarchie : 15

2.3 : Le manque d’engagement : 15

3 : La génération Z et la positivisation de l’échec : 16

3.1 : L’esprit de la compétition : 16

3.2 : La défiance vis-à-vis de l’entreprise : 16

3.3 : Le manque de patience : 16

IV : Les stéréotypes et préjugés : une menace : 17

1 : Le sentiment de sacrifice  de la génération X : 17

1.1 : Une récession économique : 17

1.2 : L’impact des nouvelles technologies : 17

2 : La sensation de privilège  de la génération Y : 18

2.1 : Les avantages apportés par les nouvelles technologies : 18

2.2 : La réouverture du marché de l’emploi : 18

3 : La génération Z et la  sensation de liberté jugée inconsciente par la génération X : 19

3.1 : Une vision internationale : 19

3.2 : L’importance accordée au bien-être : 19

Partie 2 : Le coaching, un atout  pour la réussite des générations X, Y et Z : 22

I : Les  domaines de compétence  du coaching : 22

1 : Le coaching individuel : 23

1.1 : Définition : 23

1.2 : L’accompagnement pour la valorisation de l’individu : 24

1.3 : L’accompagnement pour le développement des compétences de l’individu : 32

2  : Le coaching d’intégration : 33

2.1 : Définition : 33

2.2 : L’accompagnement à la prise de poste : 34

3 : Le coaching d’équipe : 36

3.1 : Définition : 36

3.2 : L’accompagnement dans l’ajustement organisationnel : 37

II : L’effet  du coaching  au travail des générations X,Yet Z : 38

1 : Une meilleure cohabitation intergénérationnelle : 38

2 : La motivation au travail : 39

III : Des entreprises  prêtes à faire face aux défis  complexes  engendrées par l’arrivée et les nouveaux besoins de la jeune génération ?  39

1 : Le changement des procédés : 39

2 : Le  changement  de déontologie : 40

IV : Émergence des axes de réflexions possibles  pour accueillir,  gérer,  fidéliser  la jeune génération  au travail : 40

1 : La promotion des rencontres multiculturelles pour mieux se comprendre : 40

2 : La prise en compte des valeurs de chaque génération : 41

V : Les  limites du coaching : 41

1 : La réticence des travailleurs : 41

2 : La prise en charge de la souffrance des travailleurs : 42

Conclusion : 44

Bibliographie : 45

Table des matières: 48


[1] CPM Jeunesse UNESCO, 2005, p. 1

[2] CPM Jeunesse UNESCO, 2005, p. 1

[3] Arnaud Coutant. 2007. Une critique républicaine de la démocratie libérale, de la démocratie en Amérique de Tocqueville, Mare et Martin.

[4] Peter Sheahan, 2005. Generation Y : Surviving (and thriving) with Generation Y at work.

[5] DE FELICE A, 2008. « Demystifying GenY » Accounting Technology.

[6] STELLINGER Anna, WINTREBERT Raphaël. 2008. « Les jeunes face à leur avenir : une enquête internationale », Fondation pour l’innovation politique.

[7] PERSSON Sybil, 2005. « Les représentations multiformes du changement », Revue Internationale de Psychosociologie, Vol. 11, N° 25

[8] Daniel Ollivier et Catherine Tanguy. 2017. Générations Y et Z : Le grand défi intergénérationel. De Boeck Supérieur.

[9] Daniel OLLIVIER, Catherine TANGUY. 2008. Génération Y, Mode d’emploi, Intégrez les jeunes dans l’entreprise, Bruxelles : Editions De Boeck Université.

[10] EXCOUSSEAU Jean-Luc. 2000.  La mosaïque des générations, Comprendre les sensibilités et les habitudes des français, Paris: Editions d’Organisation.

[11] Daniel Ollivier et Catherine Tanguy. 2017. Générations Y et Z : Le grand défi intergénérationel. De Boeck Supérieur.

[12] Millennials Rising : The next Great Generation, Vintage Books, 2000.

[13] Générations X, Y, Z and the Others. Source: http://socialmarketing.org

[14] Joséphine Lebard. 2013. « Nés sous Giscard ou Pompidou : c’est quoi la génération X ? »

[15] La Génération Y, une définition contextuelle avant tout. Source : https://www.journaldunet.com

[16] Marketing Génération Y : Comment les séduire. Source : https://www.cadre-dirigeant-magazine.com

[17] Marie Desplats et Florence Pinaud. 2011. « Manager la génération Y. Travailler avec les 20-30 ans ». Editions Dunod.

[18] Eric Chester. 2002. « Employing Generation Why ». Hardcover. 

[19] Christelle GUIBERT. 2010. « La Génération Y, branchée, impatiente, informée ».

[20] E. Greenberg et K. Weber, 2008. Generation We.

[21] Jean-Paul Gaillard. 2009. Enfants et adolescents en mutation, mode d’emploi pour les parents, éducateurs, enseignants et thérapeutes. ESF éditeur.

[22] Générations X, Y, Z and the Others. Source: http://socialmarketing.org

[23] Comment manager la génération Z. source : http://www.journaldunet.com

[24] Daniel Ollivier et Catherine Tanguy. 2017. Générations Y et Z : Le grand défi intergénérationel. De Boeck Supérieur.

[25] ROYER Chantal (2006). « Voyage au cœur des valeurs des adolescents : la famille, grand pilier d’un système », Enfances, Familles, Générations, n°4, La conciliation famille travail : perspectives internationales.

[26] Anna STELLINGER, Raphaël WINTREBERT. 2008. « Les jeunes face à leur avenir : une enquête internationale », Fondation pour l’innovation politique.

[27] MANAGERIS. 2009. « La génération Y au travail. Mieux comprendre la plus jeune génération pour travailler efficacement avec elle », Manageris, n°180a.

[28] EXCOUSSEAU Jean-Luc. 2000. « La mosaïque des générations, Comprendre les sensibilités et les habitudes des français ». Paris: Editions d’Organisation.

[29] Etude commandée en octobre 2016 par OpenText et intituléeIt’s Not What You Think: GenX-ers, Not Millennials, Are Driving Digital Transformation.

[30] LANXADE Thibault, GIRARDEAU Sophie (2006). Génération 35 heures, Paris: Editea.

[31] Ancienne présidente de Mash Up.

[32] Tancrède Blondé. « Les réseaux sociaux rendent-ils la génération Y narcissique ? ». Source : https :www.widoobiz.com

[33] IPSOS-Junior Connect’s 2017

[34] Denis MONNEUSE. 2012. Les jeunes expliqués aux vieux. L’Harmattan.

[35] Julien Boudaoud. 2013. Intégrer et Manager la génération Y. Editions Vuibert.

[36] Jean-Luc Excousseau. 2000. La mosaïque des générations.  

[37] La génération X face à la nouvelle technologie. Source : http://nouvellestechnologies.wikeo.be

[38] Eric Brionces et Grégory Casper. 2014.  « La génération Y et le luxe ». Editions Dunod.

[39] Leduc, Gilbert. 2007.  « Les 19 à 29 ans, La génération qui fait peur aux employeurs ». Le Soleil, Affaires.

[40] Daniel Ollivier et Catherine Tanguy. 2017. Générations Y et Z : Le grand défi intergénérationel. De Boeck Supérieur.

[41] Deep Focus’S Cassandra Report : Gen Z Uncovers Massive Attitude Shifts. Source : http//www.deepfocus.net

[42] Deep Focus’S Cassandra Report : Gen Z Uncovers Massive Attitude Shifts. Source : http//www.deepfocus.net. Op.cit.

[43] VERNAZOBRES Philippe. 2007. « Le coaching : mode ou innovation managériale ? Vers l’intégration aux politiques de GRH. Le cas des sociétés du CAC 40 », 17  Congrès AGRH, Fribourg, Suisse.

[44] PERSSON Sybil. 2007. « Coaching as a tool for learning: An interplay between the individual and the organisational level », Studies in the Education of Adults, Vol 39, N°2.

[45] DELIVRE François. 2009. Le métier de coach, Editions d’Organisation, 2ème édition.

[46] Liliane, Held-Khawam. 2002.  « Le Management par le Coaching (MPC) : le cadre à la recherche de ses repères ». Éditions Pro  Mind.

[47] Liliane, Held-Khawam. 2002.  « Le Management par le Coaching (MPC) : le cadre à la recherche de ses repères ». Éditions Pro  Mind.

[48] L’approche collaborative. Source : http://www.aventure coaching.com

[49] LAKOFF G. and JOHNSON M.L. 1980.  Metaphors We Live By. Chicago, University of Chicago Press.

[50] Source : http://www.aventure coaching.com

[51] Source : http://www.aventure coaching.com

[52] Bernard Hévin et Jane Turner. 2002. Manuel de Coaching. Dunod.

[53] Bernard Hévin et Jane Turner. 2002. Manuel de Coaching. Dunod.

[54] Source : http://www.aventure coaching.com

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