Exemple de mémoire de marketing

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Sommaire

Introduction

Partie 1 : Revue de littérature

Chapitre 1 : La transformation digitale dans le secteur bancaire

I.     La digitalisation bancaire : historique et processus

II- 1.      Le passage d’une économie matérielle à une économie virtuelle

II- 2.      Informatisation de certaines fonctions diminuant les coûts de production

II- 3.      Apparition de nouveaux entrants : les fintechs

II- 4.      Optimisation des relations clients

Chapitre 2 : La nouvelle relation banque/client, à l’ère des TIC

I.     Caractéristiques de la communication et de la relation client dans les banques

II.   Omniprésence des TIC

II- 1……………………………………………………………………………………. L’explosion de la mobilité

II- 2……………………………………………………….. Développement des canaux de communication

III.  Dématérialisation des transactions

IV.  Une nouvelle relation client

IV-1……………………………………………………………………………………… Des clients à reconquérir

IV-2……………………………………………………………. Les nouveaux modèles de la relation client

Partie 2 : Étude empirique

Chapitre 1 : Méthodologie

I.     Étude qualitative

II.   Les entretiens

Chapitre 2 : Présentation et discussion des résultats

a-       Utilisation des technologies numériques par les banques

b-       Impacts de l’utilisation des technologies numériques sur les clients

c-       Les avantages des banques à utiliser les canaux de communication numérique

Chapitre 3 : Recommandations

Conclusion

Bibliographie

Introduction

Au cours des dernières années, la transformation numérique a reçu une attention considérable dans les domaines de la gestion, des affaires, des systèmes d’information, des technologies de l’information et du marketing. Les développements des technologies de l’information et de la communication ont des effets importants et variables sur les organisations. Les changements dans les écosystèmes commerciaux traditionnels ont créé de nouveaux environnements commerciaux appelés « écosystèmes commerciaux numériques ». Les changements dans les écosystèmes d’affaires affectent les décisions stratégiques des organisations liées à l’environnement interne et externe. La taille et la fréquence de ces changements sont les paramètres qui rendent le concept de changement plus significatif. Le développement rapide de la technologie, ainsi qu’une grande variété de changements sur le marché mondial actuel, ont conduit à l’intensification d’un nouveau processus d’adaptation coopérative. Cette transformation numérique et l’adoption de nouvelles technologies soulèvent un nombre croissant de questions sur les changements que les entreprises traditionnelles, les stratégies et les pratiques de gestion doivent mettre en œuvre pour y répondre.

Sur la base d’un développement continu et d’une numérisation toujours croissante des modes de vie et des changements de comportement des clients, le monde est devenu de plus en plus informé, transparent et efficace. Ainsi, de nouveaux marchés de vente et de service voient le jour, avec des changements continus dans la technologie et le comportement des clients. En conséquence, les modèles commerciaux traditionnels de plusieurs secteurs ne sont pas seulement en concurrence les uns avec les autres, mais aussi avec de nouveaux modèles externes à leurs domaines d’activité. Pour répondre à ces changements fondés sur le marché, les entreprises doivent s’adapter en reconsidérant et en réformant leur base traditionnelle.

Néanmoins, ces perturbations sont perçues comme une immense opportunité pour les institutions financières visant à adapter rapidement leurs stratégies commerciales à long terme. Les recherches menées sur la transformation numérique présentent un intérêt constant pour les chercheurs. Olanrewaju (2014) déclare que : « la numérisation pourrait abolir certains postes de travail vitaux, menaçant la main-d’œuvre humaine réticente aux changements numériques »[1]. Toutefois, les observations montrent une concentration sur des tâches de plus grande valeur et une création d’opportunités sans précédent. Par exemple, l’adoption de la numérisation dans la banque offre aux gestionnaires de relations une opportunité considérable de passer un minimum de temps dans les activités opérationnelles et un maximum pour conseiller les clients. Tout cela implique la création de nouveaux modèles commerciaux innovants et/ou des modifications et améliorations des modèles commerciaux existants à l’aide des technologies numériques. D’autant plus qu’aujourd’hui, les transformations complexes affectent de nombreuses dimensions, notamment l’orientation stratégique, la compétitivité, le modèle commercial, la prise de décision, l’innovation elle-même, la productivité et les clients.

Toutefois, il faut noter que le principal problème dans le secteur bancaire semble être que les prestataires de services financiers traditionnels n’ont pas encore mis en œuvre une numérisation complète et beaucoup ne maitrisent pas encore les enjeux de la stratégie de communication numérique. De ce fait, ils offrent souvent une offre de services incomplète et sont confrontés à des barrières à la fois stratégiques et opérationnelles dans le cadre du processus de transformation numérique. Contrairement aux prestataires de services établis, il existe de nouveaux concurrents innovants avec de nouveaux concepts, produits et services et, surtout, avec une approche multicanal moderne en termes de distribution, de communication et de marketing, leur permettant d’approcher les clients de diverses manières. 

Afin de maintenir leur compétitivité à un niveau élevé, les banques traditionnelles doivent être plus agiles, ils doivent apprendre à accepter une culture innovante et se focaliser davantage sur la simplification des prestations de services en tout lieu et à tout moment à des clients potentiels. C’est pourquoi dans le cadre de ce travail, nous nous intéressons à impact de la transformation digitale sur la stratégie de communication des banques. Notre objectif est alors de répondre à la problématique suivante : « En quoi la digitalisation a-t-elle modifié la communication dans le secteur bancaire et la relation avec les clients ? ».

Partie 1 : Revue de littérature

Chapitre 1 : La transformation digitale dans le secteur bancaire

Mis à part le fait qu’il soit règlementé, le secteur financier est également soumis à différentes contraintes imposées par les autorités financières. Il n’est donc pas facile d’innover dans de telles conditions. Toutefois, pour de nombreuses raisons, ces obstacles n’ont en aucun cas pu arrêter l’innovation financière. Avec l’innovation, les banques peuvent augmenter leurs profits tout en minimisant les coûts de recherche, les coûts de transaction, etc. Elles peuvent également faire face à leurs concurrents et minimiser les risques de l’intermédiation financière. 

Le processus de déréglementation qui date des années 80 a tenu un rôle important dans l’innovation financière. Le recul de l’activité bancaire et l’importance des marchés financiers ont encouragé les banques à se tourner vers l’innovation qui leur permettra ensuite d’atteindre leurs objectifs : « demeurer un acteur financier incontournable ». Selon Sobreira en 2004 : « les développements technologiques, notamment en matière de télécommunication et d’informatique, ont également contribué à l’essor de l’innovation financière, ce qui a profondément transformé l’activité de l’intermédiation financière »[2].

     I.         La digitalisation bancaire : historique et processus

La transformation numérique est un concept holistique qui inclut les technologies, ainsi que les changements organisationnels et stratégiques. De plus, c’est le processus par lequel passe une organisation lorsqu’elle passe d’une approche obsolète à de nouvelles façons de travailler et de penser en utilisant les technologies numériques, sociales, mobiles et nouvelles[3]. Elle est portée par les avancées technologiques, l’apparition de nouveaux modèles économiques et l’évolution des attentes du client. Plusieurs définitions supplémentaires du terme « numérisation » sont désormais communément acceptées. Selon Avin Cheikho (2010), la numérisation représente l’amélioration des modèles commerciaux existants, la création de nouveaux revenus et des opportunités de création de valeur à l’aide des technologies numériques. Il peut être compris comme une question complexe qui englobe plusieurs domaines tels que : les changements de pensée, les changements de leadership, l’adoption de la technologie, la numérisation des ressources et l’acceptation de l’innovation.

Figure 1 : Les précédentes mutations du secteur bancaire français

Source : ACPR (2018) 

La numérisation est un renouveau organisationnel à travers les nouvelles technologies de l’information et de la communication. Selon Matt et al., la transformation numérique est une question complexe qui se déroule dans un cadre qui inclut des changements dans la création de valeur, des changements structurels et l’utilisation des technologies et des aspects financiers. Il n’est pas surprenant que la transformation numérique semble être bloquée par un ensemble de barrières qui peuvent entraver ou même faire échouer l’ensemble du processus de transformation. La transformation numérique est considérée comme un facteur moteur qui offre une solution aux défis auxquels sont actuellement confrontées les banques. Les principales pratiques de transformation numérique, telles que le leadership, les tendances numériques, les compétences de transformation numérique, les stratégies numériques, la mise en œuvre de technologies numériques et une approche centrée sur le client, sont considérées comme des influences exercées sur les niveaux de maturité numérique.

Dans le secteur d’activité bancaire, nouvelles technologies représentent tout ce qui est technologie permettant au client ou à une institution financière d’effectuer des virements à distance. La vitesse à laquelle se fasse l’opération la rend différente des opérations qui nécessitent l’envoi de courrier ou encore les rendez-vous en agence. Les centres d’appel et les sites de tchat font partie des nouvelles technologies utilisées par les institutions financières. La particularité de ces deux outils vient du fait qu’ils permettent aux clients de discuter directement avec des chargés de clientèle.[4] Outre ceux-là, il y a également d’autres technologies complètement automatisées (ex. la demande de solde via un Smartphone). Actuellement, avec l’évolution d’internet, la nouvelle technologie a énormément dépassé les logiciels bancaires. Un accès à internet sur les Smartphones et le tour est joué. Toutes les opérations, qu’elles soient financières ou bancaires peuvent enfin se faire à distance.

L’influence des NTIC, nouvelles technologies de l’information et de la communication, et l’influence des réseaux de communication dans les activités bancaires ont énormément développé depuis les années 70. Ces nouvelles technologies ont déjà engendré deux grandes évolutions dans le domaine bancaire. La première évolution était l’apparition de nouveaux supports logistiques dans les relations au sein de la profession, mais également dans le cadre du traitement des informations en interne.

À de nombreux points de vue, il faut dire que les technologies utilisées dans les activités bancaires ont bien restructuré le secteur. Elles engendrent des mutations sociales, génèrent de nouveaux métiers et de nouvelles formations. La recherche en permanence d’économies d’échelle crée non seulement de nouveaux partenariats entre les banques, mais aussi avec de nouvelles entités n’appartenant pas au domaine bancaire. Ces technologies innovantes contribuent donc à la diversification de l’offre et aux réorganisations du secteur. 

Les systèmes bancaires scandinaves et anglo-saxons se sont impliqués pour arriver à une mutation radicale vers la banque à distance. Une mutation qui n’a pas eu les effets radicaux, souhaités, par rapport à ceux qui avaient été anticipés auparavant. En ce qui concerne le marché français, il possède ses propres caractéristiques que ce soit en termes de structure ou d’organisation. Les banques qui ont l’exclusivité en ligne ont certainement pu accroître leur poids relatif, mais les institutions traditionnelles gardent le plus important des parts de marché et mettent à l’évidence une approche « multicanal » qui se focalise sur le client. 

En plus d’être des facteurs d’amélioration du service rendu, l’Internet ainsi que les autres techniques et moyens d’accès direct sont devenus des modes de distribution et d’accès parmi tant d’autres. Ces derniers travaillent avec les réseaux d’agences qui favorisent le conseil et surtout le contact humain. Que ce soit l’un ou l’autre, ils sont tous deux primordiaux et ni l’un ni l’autre ne saurait disparaître au profit d’un rapport de plus en plus automatisé.

                               II- 1.          Le passage d’une économie matérielle à une économie virtuelle

Traditionnellement, l’étude de l’économie virtuelle se développe, d’une part, par son opposition à l’économie réelle et, d’autre part, en tenant compte du développement des technologies numériques. Ainsi, il existe trois approches de la définition de l’économie virtuelle (une du côté de l’économie irréelle et deux du côté de l’économie numérique). La première approche considère l’économie virtuelle comme une activité spéculative basée sur l’utilisation du capital-argent. La seconde approche considère l’économie virtuelle comme un niveau supérieur de l’économie numérique. La troisième approche considère l’économie virtuelle comme faisant partie de l’économie numérique sous la forme de mondes virtuels en ligne. 

À mesure que la technologie a progressé et que les coûts des TIC ont continué de baisser, les TIC se sont avérées être une technologie à usage général qui est devenue intégrée et centrale aux modèles commerciaux des entreprises opérant dans l’ensemble de l’économie. Les entreprises de tous les secteurs sont désormais en mesure de concevoir et de construire leurs modèles d’exploitation autour des capacités technologiques, afin d’améliorer la flexibilité et l’efficacité et d’étendre leur portée sur les marchés mondiaux. Les entreprises de tous les secteurs ont changé leur façon de mener leurs affaires en tirant parti des progrès des communications et de la capacité de traitement des données.

Dans ce contexte, les banques, les assureurs et autres entreprises, y compris les prestataires de services de paiement non traditionnels, permettent de plus en plus aux clients de gérer leurs finances, d’effectuer des transactions et d’accéder à de nouveaux produits en ligne, bien qu’ils continuent à soutenir les réseaux d’agences pour les opérations. Une meilleure utilisation des données permet également de développer les informations sur les clients et les produits associés, tels que l’analyse personnalisée des dépenses, qui peuvent être utilisée pour générer des revenus publicitaires. L’économie numérique a également facilité le suivi des indices et la gestion des portefeuilles d’investissement et a permis à des entreprises spécialisées telles que le trading à haute fréquence.[5]

L’économie numérique a donné naissance à un certain nombre de nouveaux modèles économiques. Bien que bon nombre de ces modèles présentent des parallèles dans les entreprises traditionnelles, les progrès modernes des TIC ont permis de mener de nombreux types d’entreprises à une échelle considérablement plus grande et sur de plus longues distances qu’auparavant. Certains de ces modèles commerciaux peuvent se compléter et, dans certains cas, se chevaucher. Les modèles économiques présentés ci-dessous ne sont en aucun cas exhaustifs. En effet, tout comme l’innovation dans l’économie numérique permet le développement rapide de nouveaux modèles économiques, elle peut aussi rapidement rendre obsolètes les entreprises existantes.[6]

Au sein de l’économie numérique, les nouveaux leaders du marché ne se contentent pas de numériser les processus commerciaux traditionnels, mais utilisent les plateformes numériques et les technologies numériques comme base de leur modèle commercial. Leurs principaux atouts sont les informations (bases de données), les algorithmes de travail et les compétences des employés pour travailler avec les données. De plus, les produits et services produits sont numériques et sont souvent fournis en ligne, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Bien que l’information ait toujours joué un rôle important pour la société et les entreprises, l’étendue de son utilisation et son rôle pour le développement réussi des entreprises augmentent. Compte tenu du caractère immatériel de l’information, il devient possible de considérer ce processus comme le principal facteur d’expansion du volume de l’ensemble de l’économie.

                               II- 2.          Informatisation de certaines fonctions diminuant les coûts de production

La transformation numérique des opérations commerciales a permis aux banques de faire un grand pas vers l’optimisation de toutes leurs activités. Globalement, la numérisation minimise les coûts de transaction dans le secteur financier, mais augmente les échanges et améliore la relation entre la demande et l’offre.

Figure 2 : Digitalisation : augmentation des revenus et diminution des coûts

Source : McKinsey

                               II- 3.          Apparition de nouveaux entrants : les fintechs

Les entreprises industrielles, les administrations diverses, les établissements d’enseignement, le secteur financier, etc., sont tous en train de subir des mutations numériques qui ont un impact notable sur eux. L’un des principaux moteurs du développement de l’économie numérique est le secteur financier, qui vient en deuxième position, juste derrière les télécommunications. Le processus sous-jacent clé est la transformation numérique des systèmes de services financiers grâce à la technologie financière (FinTech) — innovations perturbatrices par de nouveaux entrants sur le marché qui remettent en question la position des institutions financières traditionnelles. En particulier, les banques de détail ont été à l’avant-garde de la révolution technologique, caractérisée par des déploiements et innovation de services numériques, rythme de changement exponentiel et percées innovantes qui modifient les pratiques bancaires conventionnelles.

La banque numérique moderne se développe dans deux domaines principaux. Le premier domaine concerne le fait que les banques mettent en œuvre des services numériques en parallèle avec des services hors ligne ; développer et lancer leurs applications mobiles ; offrent la possibilité de gérer des comptes personnels via des Smartphones, des PC et d’autres appareils. Un autre domaine de numérisation dans le domaine bancaire est celui des néo-banques, qui fonctionnent entièrement en ligne sans création d’unités physiques de la banque. Que ce soit pour la banque ou le consommateur de services financiers, la transition vers la banque digitale nécessite la prise en compte de plusieurs aspects pour assurer son bon fonctionnement. 

Figure 3 : Le positionnement des nouveaux acteurs par rapport aux acteurs établis

Source : Serge Assayag & Alexis Schlosser,  Cabinet Weave (2014)

De nombreuses FinTechs veulent être indépendantes et visent à concurrencer directement les banques. Par ailleurs, d’autres proposent aux banques des solutions. Pour certaines activités comme les transferts de fonds par exemple, tous, sans exception, doivent se connecter à l’infrastructure existante et à d’autres services financiers. Et qu’elles le veuillent ou non, les forces du marché et les mandats d’interopérabilité du gouvernement vont entraîner les banques dans cette ère de reconfiguration.

                               II- 4.          Optimisation des relations clients

Aujourd’hui, la manière avec laquelle les banques engagent leur client a pris une nouvelle importance[7], avec un passage des succursales bancaires aux systèmes numériques, qui bénéficient des connaissances des clients. Dans le but d’obtenir un avantage concurrentiel et d’améliorer l’engagement des consommateurs, les débats continuent sur les meilleures stratégies adoptées par les banques pour s’engager avec les clients, ce qui a mené à l’ajout de capacités et de technologies complexes en plus des systèmes et des processus pour répondre aux attentes des clients dynamiques en vue d’une personnalisation en temps réel, etc.

Le recours aux nouveaux canaux d’accès qui sont mis à la disposition des clients se présente à la fois comme une réponse face aux pressions exercées par la concurrence ainsi qu’à la volonté de proposer de nouveaux services aux clients. Grâce à cela, les clients ont également la possibilité de profiter de la multiplicité des canaux d’accès pour effectuer des opérations de banque à distance.

Par ailleurs, il faut noter que l’utilisation des différents canaux de communication par les clients peut perturber la cohérence du système d’information et peut engendrer des effets indésirables pouvant limiter l’efficacité de ces évolutions.

Le schéma présenté ci-après donne un aperçu de l’utilisation des technologies de l’information et de la communication dans les activités bancaires et leur degré d’accessibilité des informations vis-à-vis des clients :

Figure 4 : Cadre conceptuel proposé par G. P. Huber

Source : Selon Huber, G.P., (1990), « A theory of the effectsofadvanced information technology on organizationnal design, intelligence and decisionmaking » – Academy of Management Review, p.47-71

À travers les NTIC, les clients augmentent petit à petit leurs besoins et optent pour de nouvelles formes de comportements. Un comportement client, assez proche de la « selfcarisation », apparaisse également : le consommateur devient alors « consomm’acteur ». 

Actuellement, les nouvelles technologies sont utilisées comme des supports à l’action commerciale, notamment au niveau des agences, et comme de nouveaux circuits de vente à distance.

Chapitre 2 : La nouvelle relation banque/client, à l’ère des TIC

     I.         Caractéristiques de la communication et de la relation client dans les banques

Shérazade (2007) définit la communication client comme la collecte d’informations (ou est-ce qu’elle communique) régulièrement auprès des clients pour établir des plaintes, des préoccupations, des attitudes, des perceptions et des suggestions. La communication avec les clients implique la transmission régulière d’informations par la banque en utilisant divers moyens afin de répondre aux suggestions des clients. La communication se concentre sur l’intégration des points de vue et des attitudes du client dans l’organisation. Selon Shérazade (2007), les clients sont différents et des programmes de communication doivent donc être développés pour des segments, des niches et même des individus spécifiques. 

Silvia Palma (2005) considère que traditionnellement, la communication avec les clients était à sens unique : de l’entreprise aux clients. Les outils conventionnels pour l’entreprise à client unilatéral, y compris la publicité, la promotion des ventes, la publicité, les relations publiques et la vente personnelle, à l’exception de la vente personnelle, ces canaux de communication sont non interactifs. Les clients d’aujourd’hui s’attendent à une communication plus réactive, active et plus rapide avec une banque. La communication traditionnelle à sens unique des banques avec les clients est donc dépassée ; la banque doit analyser ses mécanismes de communication[8]. Le courrier électronique, les formulaires Web, la messagerie instantanée, les appels téléphoniques sont les moyens par lesquels la banque communique avec ses clients. La communication dans le secteur bancaire peut être vue en gardant le contact avec des clients estimés, en fournissant des informations et des services fiables et en communiquant de manière proactive en cas de problème[9]. La communication bancaire permet aux clients d’exprimer leurs besoins, leurs points de vue et leurs jugements sur les services fournis par les banques.

La relation client est l’un des indicateurs clés de la rentabilité des banques donc l’attention des banques s’incline progressivement vers les clients grâce à une meilleure communication. Anne Julien (2010) soutient que les banques, en gardant à l’esprit les clients, ont commencé à se concentrer et à améliorer la qualité du service. La qualité de service bancaire joue un rôle important dans les banques et conduira à une plus grande satisfaction, fidélité au produit et aux services. Hubert Bonin et al.  (2016) ont conclu que les services bancaires renforcent la décision des clients de traiter avec les banques de manière durable et contribuent également à obtenir des conseils et des suggestions d’amélioration supplémentaires. La relation entre la banque et son client est la relation entre les débiteurs et les créanciers liés par certaines obligations qui les distinguent des autres débiteurs et créanciers normaux. Sylvie de Coussergues et al. (2017) considèrent que la relation entre les banques et les clients repose sur la base d’un contrat conclu d’un commun accord et cette relation est considérée comme vitale dès l’ouverture du compte et se termine immédiatement avec la clôture du compte. Ainsi, les banques doivent toujours garder leurs clients au premier plan, car sans clients aucune banque ne peut prospérer et avancer en analysant leur relation à travers la perception des clients sur les banques et leurs techniques de communication.

Le secteur bancaire a subi un changement de paradigme et a commencé à mettre l’accent sur les outils et les techniques de communication plutôt que sur ses services et ses offres[10]. Les banques croient que si les choses sont communiquées correctement, cela devient un outil de marketing pour elles-mêmes. Bérangère Brial et al. (2016) ont identifié que l’un des outils vitaux pour le secteur bancaire qui ne peut être oublié est la communication. Cela exige des employés qu’ils donnent une contribution efficace pour générer un meilleur rendement, ce qui n’est pas possible sans une communication efficace, de sorte que les banques doivent insister sur l’importance de la communication dans leurs opérations, ce qui peut conduire les banques vers le succès. Il est nécessaire pour une performance organisationnelle efficace globale. En outre, une bonne communication conduit à la satisfaction au travail chez les employés[11].

Ilaria Dalla Pozza et al. (2000) a observé que la communication dans les banques aide ses employés et ses clients à avoir des connaissances sur les diverses décisions stratégiques qui sont mises en œuvre ou vont être mises en œuvre par la banque, les politiques et procédures bancaires, les divers problèmes liés à la banque et la manière de s’en sortir. Elle contribue en outre à réaliser la solidarité entre la banque et les clients. 

Il y a quelques années à peine, la gestion des communications dans le secteur bancaire était relativement simple : les interactions avec les clients se limitaient à quelques canaux bien compris et relativement faciles à contrôler. Mis à part les interactions directes entre les employés et les clients, la communication personnalisée a été menée principalement via le publipostage, les appels téléphoniques et les e-mails. Au fur et à mesure que les nouvelles formes de communication se sont multipliées, les organisations ont adopté les nouvelles technologies à différents niveaux, avec des degrés de succès variables.

L’adoption généralisée de ces nouveaux canaux par les individus a conduit à une explosion du volume d’informations à travers un large éventail de formats de données. Malheureusement, de nombreuses organisations qui tentent d’exploiter ces nouvelles sources d’information continuent de gérer ces données en silos, ce qui rend l’accès de plus en plus lourd.

   II.         Omniprésence des TIC

La communication numérique est partout, se produisant dans des formats en constante évolution et générant des volumes de données sans précédent. Alors que le courrier électronique reste un mode de communication dominant, les messages – internes et externes – sont de plus en plus diffusés via les réseaux sociaux, les plateformes mobiles et collaboratives. Pour les organisations bancaires, les communications numériques représentent à la fois une opportunité et un risque. Avec des montagnes de données à leur disposition, les banques sont prêtes à mieux servir leurs clients, à améliorer le développement de produits et à rationaliser les flux d’informations internes – si elles savent où chercher. D’un autre côté, l’explosion du volume d’informations qui doivent être gérées à l’aide d’infrastructures héritées et de modèles obsolètes rend la gouvernance des communications numériques plus difficile que jamais. Cela pose un dilemme à toutes les industries réglementées, et aux banques en particulier.

Ce n’est un secret pour personne que les banques sont amenées à s’adapter rapidement à un nouveau paradigme : les clients attendent des communications instantanées et réactives, et les institutions financières doivent suivre le rythme. Les communications numériques ont ouvert de nouveaux domaines d’opportunités, comme atteindre les membres de la génération du millénaire « non bancarisée » qui cherchent à faire des affaires via des canaux en ligne et mobiles exclusivement.

                               II- 1.          L’explosion de la mobilité

Le secteur des services financiers est désormais confronté à un nouveau défi, alors qu’une gamme de technologies numériques très différentes (appareils mobiles, médias sociaux, cloud computing, analyse de données et numérisation des processus) évoluent ensemble. Ensemble, ils ont le pouvoir de transformer les marchés pour les clients et de perturber les acteurs établis.

La mobilité des clients a considérablement augmenté au cours des dix dernières années, une évolution qui doit être considérée dans le contexte du processus de numérisation, par exemple :

  • Les sites de comparaison de prix ont abaissé les barrières informationnelles ;
  • La numérisation de l’information a réduit l’avantage informationnel des banques historiques dans un processus de commutation.

En raison de l’augmentation des solutions numériques dans le secteur bancaire, le secteur assiste à une augmentation de la mobilité des clients[12]. La transformation numérique au sein de l’industrie a également affecté les coûts de changement pour les clients qui peuvent choisir à la fois des activités non financières et financières afin de maximiser leur valeur. Cela a déclenché un changement dans l’équilibre traditionnel des pouvoirs entre la banque et le client, car les clients commencent maintenant à prendre le volant et sont en mesure de faire pression sur les banques pour qu’elles modernisent leurs infrastructures, leurs produits financiers et leurs services. Cela permet aux clients d’avoir le pouvoir de négociation sur leurs banques puisqu’il y a un large choix de produits et services à leur disposition[13].

La banque en ligne a ensuite inspiré la banque mobile, qui offre essentiellement les mêmes services, mais à partir de la commodité des appareils mobiles tel qu’une tablette ou un Smartphone. Les services bancaires mobiles consistent à offrir aux utilisateurs la possibilité d’exécuter des tâches bancaires de routine via des canaux mobiles, et les services bancaires numériques incluent toutes les fonctionnalités bancaires disponibles numériquement via Internet.

                               II- 2.          Développement des canaux de communication

De nos jours, le numérique se caractérise par une résonnance toute particulière, notamment au niveau du secteur bancaire. Comme toutes les autres entreprises, les banques sont également concernées par la transformation digitale, notamment en raison de l’importance stratégique de son Système d’information. Par ailleurs, leurs interactions avec les différents acteurs concernés, y compris les clients, ont également transformé leur structure interne. Le recours aux nouveaux canaux d’accès qui sont mis à la disposition des clients se présente à la fois comme une réponse face aux pressions exercées par la concurrence ainsi qu’à la volonté de proposer de nouveaux services aux clients. Grâce à cela, les clients ont également la possibilité de profiter de la multiplicité des canaux d’accès pour effectuer des opérations de banque à distance.[14]

Au cours des dernières décennies, d’énormes investissements ont été réalisés par les banques dans la technologie pour réduire leurs coûts et améliorer l’expérience client. Les banques offrent des canaux bancaires numériques tels que les distributeurs automatiques de billets, les services bancaires par Internet, les services bancaires mobiles, les kiosques bancaires numériques pour fournir des services de la meilleure qualité aux clients dans l’espoir d’augmenter la rentabilité et de réduire les coûts d’exploitation[15]. On observe que les coûts de la banque diminuent avec le déplacement d’une grande partie des clients vers les canaux bancaires modernes[16].

En général, les clients utilisent de plus en plus les canaux de communication numériques avec la banque et se rendent dans les succursales pour obtenir des conseils particuliers, résoudre des problèmes complexes ou acheter des produits complexes. Par ailleurs, il faut noter que l’utilisation des différents canaux de communication par les clients peut perturber la cohérence du système d’information et peut engendrer des effets indésirables pouvant limiter l’efficacité de ces évolutions.

Toutefois, il faut noter que la gouvernance de la communication numérique est un élément essentiel non seulement pour atteindre ce niveau de succès dans l’environnement réglementaire actuel, mais aussi pour permettre aux banques d’accélérer l’innovation et la compétitivité. En externe, il existe des opportunités pour mieux comprendre et servir les clients, augmenter la réactivité et tester de nouveaux produits. En interne, les modes de communication émergents signifient des opportunités de gérer les événements, d’améliorer les flux d’informations internes et d’augmenter l’efficacité.

Figure 5 : Présentation des canaux de distribution

Source : Serge Assayag & Alexis Schlosser,  Cabinet Weave (2014) 

 III.         Dématérialisation des transactions

L’adoption de la technologie n’est pas nouvelle dans le secteur financier, mais un certain nombre de contraintes ont défini l’environnement opérationnel jusqu’à récemment. À la fin du 20e siècle, l’industrie était déjà caractérisée par un degré d’informatisation relativement élevé puisque la plupart des services financiers ont été dématérialisés.

Dématérialiser les documents est devenue une vraie tendance pour les banques. En effet, la dématérialisation des documents est une technique qui cherche à réduire considérablement les coûts, à optimiser les processus. Pour y arriver, ces dernières doivent mettre en place de nouveaux services, mais aussi intégrer la notion d’excellence opérationnelle. Ce procédé permet également d’améliorer la relation client et toutes formes d’opérations ayant un lien avec la traçabilité et le contrôle. Aujourd’hui, les technologies utilisées pour mener à bien la dématérialisation sont nombreuses. La plus connue d’entre elles est l’archivage électronique, l’archivage de données, la signature électronique sécurisée, etc.

La dématérialisation influence donc considérablement les métiers en agences, notamment celui des chargés de clientèle. Par exemple, il n’est pas rare de voir au sein des agences des clients souscrire à des produits bancaires sans utiliser le moindre support papier. Ces derniers y accèdent directement via le portail web de leurs banques ou via une application mobile, uniquement avec leurs signatures électroniques.

Pour les établissements bancaires, les solutions qu’offre la dématérialisation sont plus qu’avantageuses. En effet, ces dernières ne satisfont pas uniquement leur besoin d’efficacité opérationnelle, mais jouent également un rôle majeur dans la réduction des coûts. Pour les chargés de clientèle particuliers, les solutions de dématérialisation simplifient et allègent les tâches administratives. Ainsi, ils auront plus de temps pour conseiller les clients et vendre les produits de la banque. En simplifiant la souscription aux contrats, elles augmentent également la satisfaction client. Aussi, elles permettent aux banques de se développer, notamment sur le plan omnicanal puisque les contrats qui ont été sauvegardés en ligne, signés électroniquement sont accessibles immédiatement sur différents canaux.

Figure 6 : La dématérialisation en quelques chiffres pour les banques et assureurs

Source : CXP, Baromètre 2018 « optimisation des processus clients par la dématérialisation des flux »

 IV.         Une nouvelle relation client

Comme nous l’avons vu précédemment, le secteur bancaire a subi d’importants changements technologiques. En conséquence, le comportement des consommateurs change, ce qui oblige les organisations à leur tour à changer leur façon de mener leurs affaires. Un changement central a été que les préférences des consommateurs se déplacent vers les canaux numériques. Alors que les banques doivent faire face à ces changements, des défis se posent pour elles de fidéliser et d’acquérir des clients[17]. Ainsi, depuis la digitalisation, les banques doivent reconquérir les clients, développer de nouveaux modèles de relation client et exploiter les différentes opportunités liées à l’émergence du numérique.

              IV-1.         Des clients à reconquérir

La satisfaction client est une notion qui se trouve au cœur des  préoccupations de plusieurs banques. En effet, seule une satisfaction client très élevée peut engendrer une recommandation et une fidélité de la part des consommateurs.

L’industrie contemporaine des services financiers est devenue très dynamique et turbulente, avec de nombreux changements sous forme de nouvelles réglementations, un changement de comportement des consommateurs, une utilisation accrue des technologies de l’information et de la communication et une concurrence intense. Les banques doivent investir de grands efforts pour créer de la valeur ajoutée et une façon de le faire est de générer et de soutenir le développement de relations clients à long terme qui offrent une valeur supérieure à celle fournie par le produit bancaire lui-même. La construction de toute valeur ajoutée est aujourd’hui difficile à réaliser, car les activités des concurrents, souvent très similaires, érodent la valeur ajoutée de toute entreprise[18].

Même si le secteur bancaire a été confronté à des changements importants dans différents segments d’activité au cours des deux dernières décennies, tels que : des changements de distribution (avec une utilisation accrue des guichets automatiques, des PC, d’Internet, des services bancaires mobiles), la réduction des coûts de transaction, l’augmentation substantielle de la vitesse de service, la gestion de la relation client-fournisseur reste l’un des enjeux cruciaux du secteur bancaire[19]. Outre ces changements du côté des fournisseurs, des changements importants sont également apparus du côté des clients. Les clients sont devenus plus exigeants, habilités à effectuer certaines activités qui étaient auparavant gérées uniquement par les banques, plus informés, sophistiqués, conscients des alternatives disponibles, indépendants, en mesure de négocier avec de nombreux fournisseurs de services différents et similaires[20]. Sous l’influence de tels changements dans le comportement des clients et de leurs besoins, et dans le but de gagner et de maintenir la compétitivité du marché, les banques investissent beaucoup de ressources financières, technologiques et humaines dans la gestion de la relation client (CRM)[21]. Les relations doivent être telles que tant les prestataires de services bancaires que les clients en bénéficient sur le long terme. En conséquence de telles relations, la productivité et la qualité des services bancaires augmentent en fonction de l’évolution des relations entre les banques et les clients[22].

              IV-2.         Les nouveaux modèles de la relation client

Pendant que les banques cherchent des moyens pour innover la relation client (à distance ou de proximité), la relation client devient plus complexe, notamment avec la démocratisation des interactions à prendre en compte, à savoir la relation automatisée et celle qui est personnalisée.

La relation client est définie comme la manière dont une entreprise interagit, recueille des informations sur les clients et les utilise pour mieux répondre aux besoins des clients existants et nouveaux. Cela implique d’identifier de nouveaux clients et d’offrir de meilleurs canaux de communication dans le but d’améliorer l’expérience client et la prestation de service client. Laurent Cappelletti (2010) fait référence à la relation client comme une combinaison de personnes, de processus et de technologies qui cherche à comprendre les clients d’une entreprise et à améliorer la prestation de services. Les éléments clés de la relation client bancaire sont la commodité du traitement des transactions, l’interactivité client, l’accessibilité à l’information pour la prise de décision, la facilité d’utilisation des canaux alternatifs de la banque et la prestation du service client.

Figure 7 : Les 4 dimensions de la relation client-banque

L’établissement de relations à long terme avec les clients est devenu une stratégie essentielle pour la plupart des institutions financières sur les marchés financiers concurrentiels d’aujourd’hui. Le secteur bancaire doit développer des relations rentables et à long terme avec ses clients afin de survivre dans l’environnement concurrentiel de la banque de détail. Plusieurs études révèlent que la rentabilité d’une banque est étroitement associée à la fidélisation et à la rétention de la clientèle qui repose sur la relation client.[23]

Aujourd’hui, la plupart des banques ont adopté les plateformes numériques pour répondre à la demande croissante de services bancaires pratiques et flexibles, principalement de la part de leurs clients de détail, ainsi que pour réduire les coûts et répondre à la concurrence. De plus, comme la plupart des gens possèdent désormais des téléphones portables, les banques ont introduit les services bancaires mobiles pour répondre aux clients qui sont toujours en mouvement. Les banques ont toujours soutenu qu’il s’agissait objectivement de faciliter le traitement des transactions et d’améliorer l’expérience client en rapprochant le client de sa banque. En revanche, de nombreuses personnes pensent que les services bancaires numériques, contrairement aux banques traditionnelles, éloignent les clients de leurs banques, affaiblissant ainsi la relation banque-client et la capacité transactionnelle.[24]

Partie 2 : Étude empirique

Chapitre 1 : Méthodologie

Cette méthodologie décrit un cadre pour la conduite de la recherche, approfondissant les méthodes utilisées pour collecter les données ainsi que les stratégies de recherche adoptées. L’objectif de la recherche est d’étudier l’impact de la digitalisation sur les stratégies de communication des banques et de leur relation avec les clients.

L’objectif de ce travail est d’identifier les différents éléments qui caractérisent les stratégies de communication des banques en raison du développement grandissant des nouvelles technologies de l’information et de la communication, ainsi que leur impact sur les relations client. Afin d’atteindre cet objectif, la démarche de recherche et de traitement d’informations se fera en trois étapes :

  • La première étape concerne la revue de littérature, donc une recherche documentaire portant sur une dizaine d’articles et ouvrages académiques et professionnels afin de circonscrire le cadrage théorique de notre travail ;
  • La seconde étape quant à elle consiste à effectuer des entretiens semi-directifs, particulièrement aux professionnels travaillant dans le domaine bancaire.
  • La troisième et dernière étape est destinée à l’analyse des données recueillies et à une comparaison avec le cadrage théorique afin de donner des réponses plus précises à la problématique principale de l’étude

     I.         Étude qualitative

L’expression « méthodes qualitatives » couvre un ensemble de « techniques interprétatives qui cherchent à décrire, décoder, traduire et généralement percer le sens et non la fréquence de certains phénomènes » (Coutelle, 2005). Elle décrit et explique les modes de relations et de données sous forme de mots et pas nécessairement sous forme de chiffres ce qui en fait, une démarche plus subjective par rapport aux études quantitatives. Elle permet au chercheur d’établir des thèmes, des modèles et des catégories de données basés sur la compréhension et l’interprétation du chercheur (Miles & Huberman 1994).

Une étude menée sur un petit échantillon utilisant une approche inductive a été conçue afin d’établir différentes perceptions des phénomènes. Le but de l’approche inductive est de comprendre, d’analyser et de formuler le cadre conceptuel d’acquisition de connaissances auprès de professionnels. La recherche a été tentée pour soutenir le développement d’une perspective théorique plus riche en utilisant une approche inductive par rapport à la littérature existante de manière naturelle, interactive et analytique.

   II.         Les entretiens

La collecte de données qualitatives prend de nombreuses formes, mais les entretiens et l’observation sont parmi les plus utilisées, peu importe la tradition théorique du chercheur. Le recours à l’entretien semi-directif a pour objectif l’exploration en profondeur d’un univers. On recherche la richesse du contenu, sa profondeur, sa qualité et sa diversité. On travaille donc avec des échantillons de taille réduite.

Dans le but de tisser les questions de recherche avec une revue de la littérature, les entretiens se sont révélés être une méthode réalisable pour obtenir le point de vue des cadres moyens et supérieurs des institutions financières, c’est-à-dire des banques, tout en répondant aux questions de recherche. Faire de la recherche qualitative est une façon de regarder la réalité sociale. Plutôt que de chercher les bonnes réponses, la recherche qualitative se préoccupe également de la formulation de bonnes questions.

Les répondants ont été jugés avoir des connaissances et une expérience suffisantes dans les facteurs pertinents de cette étude. Ce choix de répondants s’est scindé en deux axes : la stratégie digitale et la gestion de la relation client. Nous avons ciblé les répondants dans ces domaines qui ont un rôle de responsabilité et qui renforce l’exactitude et la fiabilité de l’étude.

De plus, nos choix ont été limités par la disponibilité et l’accessibilité des répondants. Afin de réduire les biais dans les données collectées, trois répondants du domaine de la stratégie numérique et trois répondants de la gestion de la relation client ont été choisis, ce qui fournit une image plus nuancée des données collectées. Les répondants choisis sont présentés dans le tableau ci-dessous. 

Tableau 1 : À propos des interviewés

InterviewésFonctionDurée de l’interview
Inter 1Directeur financier et opérations45 mn
Inter 2Développement numérique50 mn
Inter 3Ventes et services numériques40 mn
Inter 4Innovation d’entreprise55 mn
Inter 5Relation client30 mn
Inter 6Relation client40 mn

Tous les répondants ont reçu un nom de code afin de masquer leur identité. Le choix de la confidentialité a été une exigence des banques, mais cette confidentialité nous aide à renforcer la confiance avec les répondants. Avec une garantie d’anonymat, la volonté des personnes interrogées de discuter des aspects négatifs de la banque est augmentée, ce qui augmente la possibilité que plusieurs aspects fassent partie de la collecte de données.

Lors de la construction des questions utilisées lors des entretiens pour collecter les données, la littérature a fourni la base des questions. Cela a été fait dans le but d’obtenir des réponses pertinentes pour la question de recherche utilisée dans cette étude. 

Les entretiens ont commencé par des questions relatives au répondant et puis à l’utilisation des stratégies numériques au sein de leur entreprise, puis se sont étendus à des questions plus ouvertes sur le fonctionnement de la banque. Ceci est fait pour laisser plus de liberté aux répondants pour discuter de la banque, qui peut ensuite être reliée aux parties théoriques. Les catégories finales sont étroites et spécifiquement axées sur le CRM ou la stratégie numérique,. Ceci est fait afin de mieux comprendre le fonctionnement des deux domaines.

Chapitre 2 : Présentation et discussion des résultats

Cette sous-partie présente les données recueillies dans le cadre de l’étude méthodologique. Les résultats sont répartis dans les trois principales catégories utilisées dans le modèle théorique : stratégie commerciale, stratégie numérique et gestion de la relation client.

a-    Utilisation des technologies numériques par les banques

Figure 8 : Introduction des nouvelles technologies au sein de la banque

La plupart des professionnels qui ont été interviewés dans le cadre de cette étude ont affirmé que les NTIC sont déjà présentes au sein des établissements bancaires dans lesquels ils travaillent.

Figure 9 : Les raisons d’utilisation des nouvelles technologies

Depuis cette figure nous montre parfaitement à quel point les NTIC sont importantes pour les banques. Ces dernières leur permettent d’introduire différents outils informatiques tels que les systèmes clients ou encore le SGBD. Ces technologies permettent également aux banques d’introduire des équipements informatiques, indispensables pour la mise en place d’un intranet. De nombreuses banques se basent aussi sur les NTIC pour mettre en place un service de télé-compensation ou encore pour réaliser un service vocal.

Les NTIC sont aussi indispensables pour la mise en place des services de mobilité, permettant de s’adapter aux exigences des consommateurs.

Selon notre troisième interviewé, lors du développement de nouveaux services et produits, c’est la banque elle-même qui a été le moteur de ces innovations et elles l’ont été par elle-même. Cependant, récemment, cet interviewé affirme qu’un changement est en train de se produire et que les clients commencent maintenant à devenir la force motrice de nouveaux services et produits. Pour notre interviewé 4, l’une des raisons de ce changement est la récente concurrence des entreprises de technologie financière qui se concentrent sur des segments de marché spécifiques. Selon cet interviewé 4, la fintech peut facilement développer des services et des produits alignés sur les préférences des clients dans de petits segments de clientèle, ce qui leur permet de saisir de petites parts de marché de la banque en sélectionnant les segments de clientèle qui se sentent sous-estimés.

Graphique 4 : Les changements apportés par les NTIC au sein des banques

Les entretiens menés ont permis de montrer que les NTIC ont apporté de nouveaux éléments innovants pour les banques traditionnelles. Effectivement, avec les nouvelles technologies, ces banques peuvent accéder à différentes informations. En même temps, elles peuvent bénéficier de supports logistiques qui leur assurent une stratégie commerciale satisfaisante et un traitement des informations à la hauteur de leurs attentes. 

Les NTIC permettent aussi aux banques traditionnelles de mettre en place des procédures dynamiques en termes de rapidité et d’efficacité et un nouveau genre de relation client.

b-    Impacts de l’utilisation des technologies numériques sur les clients

Figure 10  : Impact des NTIC dans les relations avec les clients 

Selon notre second interviewé (inter 2), l’un des changements les plus importants survenus au sein de la technologie est l’introduction du Smartphone. Cet appareil a permis aux clients d’accéder à Internet à tout moment et de n’importe où. En conséquence, les clients exigent d’avoir accès aux services de la banque à tout moment via des canaux qui peuvent être utilisés n’importe où et à tout moment. Notre troisième interviewé (inter 3)  déclare qu’il est important pour la banque de satisfaire les demandes et les préférences de ses clients, et qu’il s’agit d’un aspect fondamental de l’établissement d’une bonne communication et relation avec eux.

En ce qui concerne la relation client, les interviewés ont affirmé que les nouvelles technologies leur permettent d’apporter une amélioration aux services fournis aux consommateurs et d’anticiper les contraintes de temps. De leur côté, d’autres interviewés pensent que les NTIC jouent un rôle majeur dans le renforcement de la fidélisation des clients.

Tableau 2 : Stratégies de communication depuis la digitalisation

InterviewésFonction
Inter 1Stratégie commerciale axée sur l’orientation client
Inter 2Communication physique et en ligne (site web et réseaux sociaux)
Inter 3Banque Internet et banque mobile
Inter 4Communication physique et en ligne (site web)
Inter 5Création de département responsable de l’innovation numérique
Inter 6Fournir les outils et plates-formes nécessaires

Selon notre premier interviewé, la banque dans laquelle il travaille a une stratégie commerciale axée sur l’orientation client. « … la stratégie est basée sur le fait d’être une banque à service complet, disponible à tout moment pour les clients, capable d’offrir des services et des produits en fonction des demandes et des préférences des clients tout en étant rentable dans tous les domaines et être également en mesure d’offrir des dépôts sûrs et des prêts à faible risque »[25]. Cependant, l’interviewé 3 et 4 affirment que pour réaliser les stratégies de la banque, celle-ci doit se concentrer sur son orientation numérique. Cela devrait, selon l’interviewé 6, permettre à la banque de fidéliser ses clients.

En raison de l’évolution des groupes de clients vers l’utilisation des Smartphones, la pression pour développer des plates-formes adaptées à l’utilisation des Smartphones partout et à tout moment a augmenté selon l’interviewé 2. En réponse à ces demandes, sa banque a adopté une approche mobile vis-à-vis de ses plateformes numériques. Selon toujours ce second interviewé, la banque Internet a commencé à être considérée comme quelque chose de traditionnel et son utilisation diminue alors que l’utilisation de la banque mobile augmente. Étant donné que les Smartphones développent constamment des appareils avec des améliorations chaque année, la plate-forme bancaire mobile doit pouvoir fonctionner sur plusieurs générations de Smartphones, ce qui nécessite un développement constant afin de suivre les dernières améliorations. Quant à la banque en ligne, la banque de l’interviewé 2 a lancé une nouvelle version améliorée, plus personnalisée en fonction des préférences des clients.

L’interviewé 4 affirme que les banques de détail jouent un rôle important dans la vie des clients, car elles gèrent leur argent. En tant que tel, cet interviewé indique que les clients souhaitent le même accès à leur banque qu’avec d’autres services. Afin d’offrir cette accessibilité aux clients, l’interviewé 3 précise que sa banque dispose à la fois d’une banque Internet et d’une banque mobile qui sont ouvertes à toute heure de la journée. Selon ce dernier, celles-ci sont principalement équipées pour gérer des opérations simples, par exemple des transactions et des paiements, que les clients font souvent dans leur vie quotidienne. Cependant, l’interviewé 1 et 2 affirment que leur banque investit et travaille actuellement à la simplification du processus et espère que davantage d’opérations complexes pourront être effectuées numériquement à l’avenir.

Afin de s’assurer que la banque reste à l’avant-garde en matière de développement numérique, l’interviewé cinq déclare qu’un nouveau département responsable de l’innovation numérique de la banque, du développement et de la maintenance des canaux numériques à la fois en interne et en externe a été créé. En outre, le nouveau département numérique est également chargé de piloter l’innovation numérique interne et d’entamer une collaboration avec des développeurs tiers de solutions numériques afin d’améliorer les canaux numériques pour une expérience client satisfaisante. Selon l’interviewé 6, l’une des tâches du département est de fournir les outils et plates-formes nécessaires en fonction des autres besoins du département afin de s’assurer que chaque département de la banque peut travailler suffisamment à la stratégie commerciale.

Tableau 3 : Les attentes des banques à travers les stratégies de communication digitales

InterviewésRéponses
Inter 1Objectif de rentabilité
Inter 2Les processus fonctionnent plus efficacement
Inter 3Pas de réponse
Inter 4Les processus fonctionnent plus efficacement
Inter 5Pas de réponse
Inter 6Pas de réponse

Notre premier interviewé affirme qu’un aspect de différenciation important de la banque est leur objectif de rentabilité. En outre, cet interviewé indique également que cet objectif est atteint par des processus automatisés. Un exemple de ceci est la façon dont la banque déplace les opérations les plus simples à effectuer via des canaux numériques plutôt que dans les bureaux physiques. Cela permet à la banque d’offrir aux clients des prix bas puisque la force de travail est capable de travailler plus efficacement sur des opérations complexes, car les courses simples sont traitées automatiquement par des moyens numériques avec peu d’effort. « De plus, pour utiliser les connaissances qui existent dans divers groupes, des équipes interservices coopèrent au développement de services et de produits »[26]. Par ailleurs, les interviewés 2 et 4 déclarent tous deux qu’en utilisant les connaissances entre les départements, les processus fonctionnent plus efficacement, car ils n’ont pas à passer par chaque département individuellement.

c-     Les avantages des banques à utiliser les canaux de communication numérique

Le rôle de la banque numérique dans le secteur de la vente au détail d’aujourd’hui continue de changer et crée à la fois des défis et des opportunités pour les banques. Selon le second interviewé, les clients préfèrent aujourd’hui effectuer leurs opérations bancaires via les canaux numériques plutôt que de se rendre dans les agences. De plus, cet interviewé estime qu’à l’avenir 70 à 80 % des ventes de la banque seront réalisées via les canaux numériques de la banque. 

Tableau 4 : Quels sont les défis à relever en termes de digitalisation ?

InterviewésRéponses
Inter 1Assurer la fidélité des clients
Inter 2La concurrence et la rapidité technologique
Inter 3Pression accrue sur les banques pour qu’elles s’orientent davantage vers le numérique
Les ressources et les capacités limitées des banques
Inter 4problème lié à l’intégration des services numériques
Inter 5La lenteur des banques
Inter 6Pas de réponse

« La digitalisation crée des défis pour la banque, car les innovations technologiques permettent aux clients de comparer facilement les offres de différents fournisseurs financiers et il leur est facile de changer de banque »[27]. L’interviewé 3 indique qu’à mesure que les demandes et les préférences des clients continuent de changer, cela crée une pression accrue sur les banques pour qu’elles s’orientent davantage vers le numérique. Selon le second interviewé, l’introduction des Smartphones a exceptionnellement accru la pression sur les banques pour introduire des services numériques adaptés aux mobiles à un rythme rapide. « Le rôle de la stratégie numérique est de s’assurer que la banque soit à la pointe des développements numériques et dispose de plateformes numériques entièrement disponibles pour les clients »[28].

Lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre la stratégie numérique et de développer de nouveaux services et produits, un défi auquel la banque est confrontée est, selon l’interviewé 3, les ressources et les capacités limitées ainsi que le respect de la réglementation.

Selon l’interviewé 4, le problème lié à l’intégration des services numériques est l’un des défis les plus difficiles auxquels la banque est confrontée et les clients ne comprennent pas que les nouveaux services et produits qu’ils demandent doivent d’abord être intégrés dans la banque avant de pouvoir être offerts. De plus, les systèmes traditionnels nuisent à la capacité de la banque de dossiers à s’adapter rapidement aux changements de l’environnement externe et interne, rendant ainsi la banque assez lente : « un exemple en est la mise en œuvre de plateformes numériques conçues spécifiquement pour le département CRM ». Par ailleurs, notre cinquième interviewé affirme que sa banque a été lente par rapport à d’autres acteurs à mettre en œuvre les nouvelles technologies numériques, mais cette lenteur a eu l’avantage de pouvoir construire des plateformes permettant de soutenir les clients en premier plutôt que le personnel.

Tableau 5 : Comment gérez-vous les données clients pour optimiser la communication avec eux ?

InterviewésRéponses
Inter 1Coopération avec les services
Inter 2Coopération avec les services
Inter 3Pas de réponse
Inter 4Le département CRM coopère avec le département numérique
Inter 5Analyser les fonctions que le client utilise sur la banque Internet ou la banque mobile
Inter 6Achète des informations client à des tiers pour compléter les informations internes

Lorsqu’il s’agit d’analyser les données recueillies, il existe une coopération avec les services qui gèrent la stratégie numérique. Selon l’interviewé 1, il existe deux principaux types de profils de clients qu’ils ont découverts. Le premier est un client de type loup solitaire. Ces clients préfèrent choisir eux-mêmes les services et les produits dont ils ont besoin avec peu ou pas d’intervention de la banque. L’autre type de profil client est celui qui souhaite que la banque les guide vers les services et produits qui leur conviennent. Selon l’interviewé 2, ces deux profils couvrent les extrémités de la gamme et il existe entre eux des profils penchés vers l’une ou l’autre extrémité. Ces profils constituent la base de la gamme de services et de produits que la banque doit offrir aux clients et par quels canaux. En outre, l’interviewé 4 indique que le département CRM coopère avec le département numérique en ce sens qu’ils partagent les données collectées pour améliorer non seulement les services et les produits pour les profils des clients, mais également l’expérience de la plate-forme pour les clients et les canaux de communication vers les clients.

Selon l’interviewé 5, la principale méthode utilisée concernant les clients consiste à analyser les fonctions que le client utilise sur la banque Internet ou la banque mobile. En sachant ce que le client a déjà regardé auparavant, la banque aura une indication de la nature du problème et sera en mesure de mieux guider le client sans risquer de vivre des choses que le client a déjà vécues par lui-même. En outre, les informations sont également recueillies grâce aux commentaires fournis par les clients et lors de réunions avec les clients. Selon l’interviewé 6, la banque elle-même n’est pas toujours en mesure de collecter elle-même toutes les informations, et donc achète des informations client à des tiers pour compléter les informations que la banque collecte elle-même. Cette connaissance client vise à obtenir une meilleure interaction avec les clients et à mieux fournir le bon service ou produit.

Tableau 6 : Que proposez-vous pour améliorer la communication et la relation client à l’ère de la digitalisation ?

InterviewésRéponses
Inter 1Disponibilité des plateformes numériques
Inter 2Travailler constamment à l’amélioration des plateformes
Inter 3Mettre en sécurité les clients et les faire se sentir à l’aise
Inter 4Services et de produits pertinents : savoir ce que veulent réellement les clients
Inter 5Relever les défis de la multicannalité des clients
Inter 6Établir une relation avec les clients

Selon premier interviewé, les clients exigent que les plateformes numériques soient disponibles, pratiques, sécurisées et dignes de confiance : « lorsqu’il fait référence au fait que les plates-formes devraient être disponibles, il fait référence au fait qu’il est possible d’y accéder à tout moment et n’importe où, ce qui est couvert à la fois par Internet et par la banque mobile. La commodité fait référence au fait que les plateformes numériques doivent être faciles à utiliser et qu’il doit être simple de trouver les services et les produits que les clients recherchent »[29]. Afin de créer des plates-formes pratiques, notre second interviewé affirme qu’il faut travailler constamment à l’amélioration des plateformes en fonction des commentaires des clients. Le troisième interviewé souligne que les clients doivent à la fois se sentir en sécurité lorsqu’ils utilisent les plateformes et faire confiance aux plateformes qu’ils utilisent : « Pour parvenir à une plate-forme sécurisée, il existe une coopération avec le service informatique pour que la plate-forme numérique s’appuie sur des systèmes capables de résister aux attaques externes. Quant à la fiabilité, elle se construit en étant transparent et en communiquant aux clients ce qu’ils font pour améliorer la sécurité des plateformes numériques »[30].

Selon notre interviewé 4,  les plateformes numériques utilisées pour atteindre les clients sont de peu d’utilité s’il n’y a pas de services et de produits pertinents. Afin de pouvoir fournir ces services et produits, la banque doit d’abord savoir ce que veulent réellement les clients.

Pour cela, cet interviewé propose quatre actions interdépendantes : « la collecte des informations, l’analyse des informations et l’utilisation des informations analysées pour atteindre les clients, ce qui constitue les tâches principalesEn fournissant des services et des produits que les clients veulent, l’espoir est que les clients seront satisfaits. Grâce à cette satisfaction, la fidélisation de la clientèle peut, espérons-le, être atteinte »[31].

Alors que les clients se tournent vers les canaux numériques pour les services bancaires, il devient de plus en plus difficile pour la banque d’établir une relation avec les clients. Par exemple, l’interviewé 5 déclare que lorsqu’ils utilisent les canaux numériques, les clients n’entrent jamais en contact avec les employés de la banque et il devient donc difficile d’établir une relation personnelle avec eux. Malgré cela, l’interviewé 6 voit des possibilités dans l’utilisation des canaux numériques pour aider à établir une relation avec les clients. Cet interviewé 6 mentionne l’introduction d’un assistant virtuel qui guide les clients d’une manière comme si le client était dans une succursale.

Chapitre 3 : Recommandations

La plupart des banques disposent déjà des outils nécessaires pour réussir dans une bonne communication et d’une bonne relation client à  travers la digitalisation. Il ne s’agit pas de changer le système actuel, il s’agit de libérer tout le potentiel du système et de réaliser le plus de valeur ajoutée. Il s’agit de jeter un regard critique sur tous les départements et de reconsidérer les divisions stratégiques.

  1. Développer des stratégies digitales biens établies
  2. Développer une stratégie de communication forte afin d’engager le maximum de client et de les fidéliser :
  3. Créer une stratégie pour communiquer de manière cohérente à travers toutes les expériences que proposées pour l’engagement avec les clients : Web, mobile, agence, courrier, téléphone, médias sociaux, papier, etc.
  4. Comprendre et mémoriser les méthodes d’interaction privilégiées et les intérêts de chaque client ;
  5. Démontrer clairement que client et l’expérience souhaitée soient compris.
  6. Concevoir du contenu ciblé à travers tous les canaux de communication disponible.
  7. Mettre à jour le modèle opérationnel pour l’adapter à une stratégie de communication numérique solide :
  8.  Consolider les équipes en une seule unité ciblée et les formes pour qu’elles aient la capacité de changer de canal et de contenu de manière interchangeable et constante ;
  9. Se concentrer sur des stratégies qui fournissent des services prenant en charge les communications avec les clients dans l’ensemble de l’organisation ;
  10. S’assurer que les équipes sont organisées afin que les communications soient cohérentes sur l’ensemble du spectre de l’engagement client et des différents canaux de communication.
  • Exploiter le potentiel des réseaux sociaux

De nos jours, les médias sociaux sont un domaine impétueux. Les médias sociaux représentent désormais une grande majorité du temps passé en ligne. C’est une énorme quantité de futurs clients. Les banques doivent avoir un plan de mise en œuvre pour l’utilisation des médias sociaux. Ils doivent exploiter la puissance des médias sociaux. Pour cela, il faut :

  • Identifier des groupes cibles et mettre en œuvre une stratégie adaptée sur les réseaux sociaux concernant ces groupes cibles ;
  • Être actif dans la communication sur les réseaux sociaux avec les clients, car il s’agit désormais d’un excellent outil de service client dans de nombreux secteurs d’activité, y compris le secteur bancaire ; 
  • Fournir un accès au groupe d’employés responsables de la mise en œuvre des médias sociaux et développer la méthode et le style de communication adapté ;
  • Les banques doivent engager des discussions avec leurs clients sur les réseaux sociaux. Les médias sociaux sont destinés à créer une relation et de permettre aux clients de s’engager activement et de devenir à la fois producteurs et consommateurs d’informations.

Les médias sociaux sont un outil puissant pour gagner des clients et pour communiquer avec les clients potentiels et existants. Il permet aux banques d’atteindre les consommateurs finaux à un coût comparativement bas et à un niveau d’efficacité plus élevé que ce qui peut être obtenu avec des outils de communication plus traditionnels.

Conclusion

Ces dernières décennies, les innovations incessantes des TIC ont beaucoup impacté le processus des activités bancaires. Vaste base de données, moyen de paiement électronique, réseaux de télécommunications ouverts, centre d’appel, etc., toutes ces technologies n’ont pas seulement renouvelé, mais aussi amélioré la relation banques clients, les activités bancaires sans oublier les prestations financières. L’adoption et l’usage de nouvelles technologies numériques se présentent actuellement comme l’un des plus grands défis que les entreprises doivent aujourd’hui gérer. Aucun département ou organisation ne peut échapper à la digitalisation, car c’est l’habitude même des consommateurs qui a changé. Le potentiel de la technologie numérique dépasse souvent celui des produits, des processus métier, des canaux de vente ou des chaînes d’approvisionnement – des modèles commerciaux complets sont en train d’être redéfinis et fréquemment modifiés

La raison de l’introduction des nouvelles technologies dans l’environnement bancaire est la tentative de développer de nouveaux produits et services d’intérêt pour les clients dans le cadre des activités du système bancaire. Le développement des technologies a conduit à des changements structurels dans les banques. Les avantages que les technologies apportent au secteur bancaire sont nombreux et se reflètent dans la réduction des coûts d’exploitation, l’amélioration de la sensibilisation des clients aux produits et services bancaires, l’innovation dans les affaires et l’offre de produits et services différents et l’accent mis sur le client en tant qu’individu.

Aujourd’hui, avec la large utilisation des technologies de communication électronique, la gestion de la relation client a subi des changements importants et elle représente un système qui comprend tous les aspects de la communication et de l’interaction avec les clients et, en d’autres termes, elle détermine la manière de mieux travailler avec les clients, de résoudre leurs problèmes et générer un sentiment de fidélité et entretenir des interactions financières avec eux. Aujourd’hui, les banques considèrent les clients comme leur partenaire le plus important dans la conduite des affaires et perçoivent la gestion de la relation client comme rentable et bénéfique. Les systèmes de relation client doivent être soutenus par les activités principales des banques, en particulier dans les domaines du marketing, des ventes et des services et analyses d’information client.

Toutefois, les relations avec les clients sont instables et il n’est pas rare que le comportement des clients change. En raison des avancées numériques dans la société, les banques lancent des processus de numérisation afin de se transformer numériquement. Dans cette étude, il est évident que le processus de numérisation au sein des banques affecte sa relation avec ses clients. La stratégie numérique étant le principal moteur de la transformation numérique dans une organisation, l’alignement de la stratégie numérique avec la stratégie commerciale et le CRM permet de remarquer plus rapidement les changements de comportement des clients et d’établir les stratégies de communication appropriées. 

Enfin, le processus de numérisation des banques a également divisé la clientèle en deux groupes : les clients qui utilisent principalement les plateformes numériques et les clients qui visitent principalement les agences. La satisfaction de l’ancien groupe a augmenté avec le processus de numérisation, alors que ce dernier groupe n’a pas connu d’augmentation de la satisfaction. Cela indique que le processus de numérisation n’affecte positivement que les clients orientés vers le numérique. En raison de l’utilisation accrue des plateformes numériques, la relation des banques avec les clients devient moins personnelle et plus automatisée.

Par ailleurs, il nous semble important de préciser que les résultats de notre travaille connaissent une certaine limite. Le temps limité s’est avéré être une limite à cette méthode, car la collecte d’un échantillon plus grand et l’analyse des données à l’aide de méthodes quantitatives auraient permis de résoudre les implications managériales pour mieux comprendre les impacts économiques et financiers de la communication digitale des banques.

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  • Pierre Volle, 2013, Stratégie clients : point de vue d’experts sur le management de la relation client
  • Rym Ayadi, Pascal de Lima, Georges Pujals, 2002, Les restructurations bancaires en Europe
  • Scardovi C. « Digital Transformation in Financial Services. Springer ». 2017
  • Shérazade Gatfaoui. 2015, Construire la confiance dans la relation bancaire
  • Shérazade Gatfaoui. 2007, Comment développer une relation bancaire fondée sur la confiance ?
  • Shérazade Gatfaoui, 2001, La construction et l’évolution de la confiance dans la relation consommateur-banque.
  • Shérazade Gatfaoui, Abdelmajid Amine, 2015, Quelles stratégies relationnelles entre clients « vulnérables » et conseillers bancaires ?
  • Silvia Palma, 2005, Un aspect de la communication institutionnelle : les slogans des banques
  • Sylvie de Coussergues, Gautier Bourdeaux, Thomas Péran, 2017, Gestion de la banque
  • VERDIE J.F. (2008), « Les incidences des nouvelles technologies sur les activités de la banque »
  • Zied Mani, Inès Chouk, 2021, Création et destruction de la valeur perçue d’un service intelligent : application au contexte bancaire

[1] Olanrewaju, ( 2014), « The rise of the digital bank », Digital McKinsey, McKinsey  & Company

[2] Cité dans : Thenet. G. et R. Guillouzo « La conception de la technologie comme boîte noire par le contrôle de gestion bancaire : la mesure de la performance opérationnelle des agences par la méthode DEA », Laboratoire d’Economie et de Sciences Sociales de Rennes, 2002, pp. 1-20

[3] Scardovi C. « Digital Transformation in Financial Services. Springer ». 2017

[4] Federico Berruti, Emily Ross, and Allen Weinberg, (2017), « The Transformative Power of Automation in Banking », McKinsey and Company, November

[5] VERDIE J.F. (2008), « Les incidences des nouvelles technologies sur les activités de la banque »

[6] Elisabeth Callandret-Bigot, Anne Rollet, 2019, La révolution digitale et la relation client dans le secteur bancaire

[7]  Hammond, Alex, (2017), « How banks  are getting the  digitization of core  banking  Wrong », Available at:  http://www.bobsguide.com/guide/news/2017/Aug/23/how-banks-are-getting-the-    

digitisation-of-core-banking-wrong/  

[8] Sylvie de Coussergues, Gautier Bourdeaux, Thomas Péran, 2017, Gestion de la banque

[9] Sylvie de Coussergues, Gautier Bourdeaux, Thomas Péran, 2017, Gestion de la banque

[10] Bérangère Brial, Evelyne Rousselet, 2016, Les clients fragiles pour les banques : quand un risque en cache un autre

[11] Avin Cheikho, 2010, L’adoption des innovations technologiques par les clients et son impact sur la relation client – Cas de la banque mobile

[12] Michel Dubois, Didier Retour, Marc-Éric Bobillier-Chaumon, 2008, Les conséquences sur les compétences du chargé de clientèle du développement des compétences des clients via l’E-banking

[13] Zied Mani, Inès Chouk, 2021, Création et destruction de la valeur perçue d’un service intelligent : application au contexte bancaire

[14] Scardovi C. (2017) Digital Transformation in Financial Services. Springer.

[15] Jérémy Morvan, Yann Regnard, Christian Cadiou, Patrick Gabriel, 2005, Une nouvelle perspective temporelle induite par la pratique de communication des banques

[16] Rym Ayadi, Pascal de Lima, Georges Pujals, 2002, Les restructurations bancaires en Europe

[17] Sylvie de Coussergues, Gautier Bourdeaux, Thomas Péran, 2017, Gestion de la banque

[18] Zied Mani, Inès Chouk, 2021, Création et destruction de la valeur perçue d’un service intelligent : application au contexte bancaire

[19] Elisabeth Callandret-Bigot, Anne Rollet, 2019, La révolution digitale et la relation client dans le secteur bancaire

[20] Shérazade Gatfaoui, Abdelmajid Amine, 2015, Quelles stratégies relationnelles entre clients « vulnérables » et conseillers bancaires ?

[21] Shérazade Gatfaoui, Abdelmajid Amine, 2015, Quelles stratégies relationnelles entre clients « vulnérables » et conseillers bancaires ?

[22] Nicolas Eber, 2001, Les relations bancaires de long terme

[23] Pierre Volle, 2013, Stratégie clients : point de vue d’experts sur le management de la relation client

[24] Rym Ayadi, Pascal de Lima, Georges Pujals, 2002, Les restructurations bancaires en Europe

[25] Verbatim (inter 1)

[26] Verbatim (inter 2)

[27] Verbatim (inter 4)

[28] Verbatim (inter 5)

[29] Verbatim (inter 1)

[30] Verbatim (inter 3)

[31] Verbatim (inter 4)

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