J’ai 45 ans et je suis actuellement directrice télévente au sein de la société Geolid Lyon. Ayant obtenu un DEUST en Production et qualité au tout début de mon cursus universitaire vers les années 1994-1996, j’ai ensuite entamé une licence de chimie moléculaire en 1997. Avide de connaissance, j’ai participé à plusieurs formations continues pour enrichir mon cursus. J’ai fait une formation initiale en Management en 2007, puis une formation Manager confirmé et formation Leadership chez Pilotis en 2010. En 2012, j’ai effectué une formation sur la prévention et santé au travail / Gestion des risques psychosociaux chez Capital Santé.

Avec l’avancée technologique que connaît notre monde actuellement et pour approfondir mes connaissances dans la digitalisation, j’ai fait un Cursus digital certifiant chez Media Institute en 2016. En même temps, j’ai suivi une formation continue ayant pour thème « Placer le facteur humain au cœur de la performance » chez Eleas en 2016. Niveau informatique, je maîtrise parfaitement le MS Office et les logiciels CRM (avec les différents workflow associés). Niveau linguistique, je parle couramment le français, le dialecte Tunisien et un anglais non soutenu.

Dotée d’une grande énergie et attirée par le challenge, ce qui m’anime particulièrement, c’est de dimensionner, qualifier et motiver des équipes afin de créer les conditions de la réussite collective. En tant que personne, je suis autonome, dynamique, sociable, organisée, responsable, motivée et surtout polyvalente avec ma capacité d’adaptation et avec différentes cultures.

Comme activités extra-professionnelles, j’aime pratiquer le running, un sport que je pratique hebdomadairement. Mais aussi, j’aime les voyages avec la découverte des différentes cultures et la découverte des pays comme Brésil, Népal, Espagne, Ile Maurice…

Professionnellement, j’ai plus de vingt d’expérience dans des secteurs d’activités différents que je vais développer dans la partie consacrée à mes expériences et mon profil professionnel.

1.2 Rappel de mes expériences et description de mon profil professionnel

Avec vingt ans d’expérience dans différents secteurs professionnels, notamment la téléphonie mobile, la publicité et le marketing digital, j’ai construit un solide profil de directeur stratégique et opérationnel. J’ai développé des compétences dans le pilotage de l’activité, la définition et la mise en œuvre de plans d’action, le développement commercial, le management d’équipes de vente terrain et télévente, et l’accompagnement au changement dans un contexte de transformation digitale. Mon parcours est marqué par une progression régulière de mes responsabilités et des résultats probants, avec une augmentation significative de la productivité, de la croissance et du présentéisme. J’ai travaillé pendant 15 ans au sein de SoLocal Group, avec une progression régulière des responsabilités et la direction d’une agence de télévente.

Après mes études universitaires, j’ai travaillé en tant qu’assistante des ventes réseau grande distribution chez France Télécom Mobile Distribution – Marseille (13) du Juillet 1998 à Février 2001. J’étais chargée d’assurer l’interface avec le chef de vente et les responsables des enseignes régionales et nationales ; de suivre une équipe de 6 commerciaux, d’élaborer et de suivre le planning et le budget d’animation pour le compte de la grande distribution.

De Février 2001 à mars 2004, j’étais recrutée chez Suberdine SA à La Penne-sur-Huveaune (13) en tant que responsable des ventes. J’étais chargée de manager en présentiel 30 opérateurs de saisie puis en distanciel de juin 2002 à septembre 2003. En résumé, j’étais chargée d’assurer l’interface avec les revendeurs en téléphonie mobile (distributeurs indépendants) et les opérateurs en téléphonie mobile ; j’ai contrôlé la rémunération des points de vente vs rémunération opérateur (Orange, Bouygues Télécom, SFR) chez Suberdine SA.

J’ai ensuite travaillé en tant que Responsable de clientèle chez KNRG TUNISIE à Tunis. J’avais pour missions de piloter la gestion des campagnes publicitaires print, TV et radio de Tunisie Télécom et de Tunisiana un opérateur en téléphonie mobile.

Après avoir managé une équipe d’opérateurs de saisie en distanciel en Tunisie, j’ai travaillé chez SoLocal Group, ex-PagesJaunes, à Boulogne-Billancourt (92) pour une durée de près de 15 ans s’étalant de Septembre 2004 à Juin 2018. Au tout début, quand la société se nommait encore PagesJaunes, j’étais conseillère commerciale de la filiale à Marseille (13) de Septembre 2004 à octobre 2005. En tant que conseillère commerciale, ma mission est de vendre des solutions de communication print, digitale et mobile auprès d’un portefeuille de professionnels prospects. Devenant SoLocal Group, la société m’a promu en tant que Responsable de télévente toujours à Marseille (13) de Novembre 2005 à octobre 2014. J’avais pour missions de manager et d’accompagner une équipe de 10 commerciaux sédentaires en télévente, en vue de fidéliser et développer le parc client et accroître le chiffre d’affaires. J’ai réussi à accompagner et à développer des compétences de plus de 50 commerciaux en 9 ans. En plus de ces missions, j’ai été chargée d’assurer l’intégration, l’animation, le coaching et la montée en compétence des commerciaux, de mettre en place et de piloter le planning de prospection. J’avais la responsabilité de promouvoir les meilleurs collaborateurs et traiter l’insuffisance professionnelle.

De Novembre 2014 à septembre 2016, toujours chez SoLocal Group, j’ai travaillé en tant que Responsable de vente terrain à Marseille (13), à Nice (06), à Toulouse (31) et à Lyon (69). Ma principale responsabilité était de créer et de manager une équipe pilote de 8 commerciaux terrain répartis sur 4 sites dans le cadre de la mise en place d’une offre spécifique pour les hôtels et restaurants, afin de conquérir de nouveaux clients et de fidéliser le parc existant. Aussi, j’ai été chargée de mettre en œuvre le recrutement, l’intégration et la formation des 8 commerciaux. J’ai élaboré l’offre commerciale en étroite collaboration avec le marketing. J’avais la responsabilité de piloter l’activité, de contribuer à la stratégie commerciale telles que : la segmentation du portefeuille, la qualification et l’organisation de la zone de prospection avec micro zoning. En plus de cela, une de mes missions était d’optimiser les territoires et les plans de visite par zone avec une économie accrue. Assurer l’accompagnement, le coaching et la montée en compétence de l’équipe était aussi ma tâche. Comme résultat, j’ai participé à la réalisation de 900 k€ de CA annuel moyen avec une croissance de +16 % c’est-à-dire, 1 600 nouveaux clients hôtel – restaurant sur la période et 100 % de présentéisme.

D’Août 2016 à juin 2018,j’ai évolué en tant que Directrice d’agence et j’avais comme mission principale d’être en relais de la direction commerciale, de garantir la réalisation de la performance commerciale et du pilotage de l’activité (CA annuel de 14 à 20 M€) dans un contexte de transformation digitale au sein des 8 agences de télévente. Pour cela, j’étais chargée de manager environ 80 collaborateurs : 8 managers, 1 assistante commerciale, 1 formateur, 70 télévendeurs par agence télévente. J’ai élaboré, mis en œuvre et piloté les plans d’action selon les besoins en lien avec la RH et/ou les responsables des ventes. En résumé j’avais pour missions de :

Piloter la masse salariale en réalisant les recrutements en lien avec la RH, les cabinets de recrutement et les responsables des ventes.
Veiller à la bonne intégration, à la formation des nouveaux entrants en lien avec le pôle formation et les responsables des ventes.
Organiser comité, business revue, évaluation et coaching du personnel commercial.
Gérer la sous-performance et le disciplinaire avec la RH et les responsables des ventes.
Gérer les départs pour évolution ou insuffisance professionnelle.
Contrôler la bonne maîtrise des offres commerciales en lien avec le pôle formation et le marketing.
Gérer les relations avec les IRP au niveau local et veiller à la sérénité du climat social.

Durant cette période, il y a eu une amélioration de la performance commerciale del l’ agence en 4 mois avec une amélioration significative du présentéisme : 93 % de présentéisme. J’ai réussi le développement du parc client et du CA ; un CA annuel moyen de 12 M€ ; avec une croissance +10 %. L’agence a connu une progression de la 7e à la 3e place au niveau national.

J’ai été par la suite recrutée chez Geolid à Lyon (69). J’y travaille depuis août 2018 jusqu’à ce jour en tant que Directrice Télévente puis en tant que directrice customer success et Membre du comité de direction. Une de mes principales missions est de piloter et d’assurer le développement commercial de la télévente dans le cadre de la stratégie de l’entreprise ainsi que la satisfaction client. Je dois aussi participer aux décisions stratégiques de l’entreprise. Voici mes autres missions :

Réaliser un audit de l’organisation et des processus de vente/télévente.
Définir et mettre en place une nouvelle télévente solide et rentable.
Restructurer et redimensionner l’équipe afin d’optimiser la performance.
Manager, former, accompagner et animer la nouvelle équipe de 10 collaborateurs
Mettre en place et faire piloter des campagnes Ad.
Amélioration de l’expérience client par un accompagnement pluriannuel pour mettre en exergue les résultats de campagnes, former au digital, répondre aux attentes clients
Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de fidélisation client, développer l’accompagnement client, être son interlocuteur, analyser les résultats et suivre les indicateurs de performance.
Contribuer à l’analyse et suivi du PNL en lien avec la direction financière. Développer et faire évoluer les outils en vue d’améliorer la pertinence du résultat et de son explication

Jusqu’à présent au niveau des réalisations et des résultats, il y a eu une augmentation de 100 % de la productivité et une amélioration du taux de churn de 5%.

1.3 Détails de mes connaissances générales utiles à la fonction de manager

Durant mes expériences professionnelles, dans la plupart des sociétés où j’ai travaillé j’avais pour mission de manager. Un manager est à mon avis, la colonne vertébrale reliant la direction avec les collaborateurs, la colonne vertébrale reliant la stratégie mise en place dans une entité et les objectifs fixés.

La fonction de manager dans une entreprise tient une place très importante d’après mes vécus professionnels et d’après mes connaissances générales. En effet, pour la mise en place de sa stratégie pour atteindre les objectifs, une société ou une entreprise a besoin d’un manager, un bon manager. Un manager doit être un expert dans le domaine qu’il exerce. Il doit être un facilitateur au sein de son équipe et être un intermédiaire entre les salariés pour une bonne communication. Une des priorités numéro un d’un manager est de mettre en place un management de la performance pour répondre aux besoins de ses collaborateurs, de l’entreprise, mais aussi ses besoins qui lui permettant de se concentrer sur son rôle de miroir ou de coach.

Pour être un bon manager c’est-à-dire mériter la place de fonction de manager dans une entreprise, je pense qu’il faut être polyvalent dans plusieurs domaines et savoir travailler en équipe. D’après mes connaissances et mes expériences, manager c’est en liaison étroite avec une équipe à diriger, à former ou à accompagner. Pour cela, il faut avoir un savoir vivre, connaître les personnes membres de son équipe, savoir communiquer, être sociable tout en étant objectif et être un leader.

Actuellement avec la transformation digitale que connaît le monde d’aujourd’hui, tout change : les façons de consommer, d’acheter, de vendre, de communiquer…et l’entreprise est aussi touchée. Consciente de ces bouleversements, j’ai moi-même fait des formations et suivi un Cursus digital certifiant chez Media Institute en 2016. Je trouve que la connaissance que j’ai pu en tirer m’a aidé dans mes fonctions de responsable d’agence et en tant que directrice en télévente et customer success. Le marketing digital est très utile pour un manager afin d’appréhender et faire face aux changements que subissent l’environnement de l’entreprise surtout son environnement technologique.

Pour avoir une bonne équipe et comme c’est le manager qui doit maîtriser le plus les besoins de son équipe, le rôle d’un manager doit s’étendre jusqu’au recrutement. J’ai moi-même participé au recrutement au sein de SoLocal Group en lien avec la RH, les cabinets de recrutement et les responsables des ventes. Tout cela a facilité mes missions et mes réalisations.

Quand j’ai managé ma première équipe, j’ai compris que le point le plus important pour réussir ma mission était de bien comprendre et bien écouter mon équipe. Ainsi, la confiance mutuelle sera au rendez-vous et la communication au beau fixe. S’ensuit le management de la deuxième équipe puis la troisième et ainsi de suite et pour résumer, un bon manager, devra avoir les rôles et les qualités suivants :

Connaître l’environnement de son entreprise que ce soit l’environnement interne ou l’environnement externe et s’y adapter.
Avoir du leadership et de la bienveillance : être exemplaire en respectant les autres, en respectant les règles et savoir s’engager.
Savoir anticiper.
Savoir créer une équipe s’il n’en existe pas encore dans la société.
Favoriser les liens au sein de son équipe et la gérer rationnellement.
Savoir communiquer et savoir écouter.
S’adapter aux différents changements y compris et surtout les changements liés à la transformation digitale du moment.
Avoir le goût de l’innovation.
Savoir motiver.
Avoir une vision stratégique et de la créativité.
Être humain est aussi essentiel.

1.4 Mes soft skills

Dans cette partie, je vais citer mes qualités comportementales particulières, mes aptitudes personnelles et mes attitudes et traits de caractère. Mes soft skills sont :

Leadership affirmé
Goût du challenge
Engagement, rigueur, cohérence
Travail d’équipe
Résolution des conflits
Esprit critique
Savoir communiquer
Esprit commercial
Capacité d’analyse
Créativité
Empathie
Souplesse
Curiosité
Dynamisme
Sens de l’écoute et de négociation.

1.5 Mon projet

Avec mes vingt ans d’expériences professionnelles dans différents domaines et dans différents postes, j’ai décidé de faire une Validation des Acquis de l’Expérience ou VAE. Pour obtenir une certification afin de confirmer mon expérience passée et la faire progresser dans le futur. Une VAE, dans laquelle j’ai pu allier mes compétences professionnelles et mes compétences via les UE. Le principal objectif étant d’évoluer dans mon parcours professionnel, j’ai décidé d’ouvrir une agence qui va vendre du digital pour digitaliser les entreprises en Tunisie. Pourquoi un tel projet ? Actuellement, la digitalisation est au cœur de la stratégie des entreprises voulant réussir dans leur secteur d’activité, personne ne peut le nier avec l’avancée technologique que connaît notre monde. Elle tient une place très importante tant pour les entreprises que pour les humains.

Avec les UE de cette VAE et mes expériences, j’ai pu apprendre encore plus sur le monde de l’entreprise : l’étude avant la création, la création proprement dite et l’après création. Beaucoup d’éléments entrent dans le monde de l’entreprise, il faut les maîtriser et les appliquer avec intelligence. Compétences techniques et compétences comportementales sont nécessaires. Ainsi, j’ai décidé de créer une agence en Tunisie. Pourquoi en Tunisie ? Là-bas, le terrain est très peu occupé à ce jour par les agences œuvrant dans le domaine de la digitalisation alors que les besoins sont très importants. J’ai effectué des études de marché et mon projet est intéressant et réalisable dans ce pays.

Tel est mon projet et ce que m’apportera la VAE. A présent, je vais développer sur les parties théoriques et pratiques des UE pour l’obtention de ma VAE dans le corps de mon mémoire.

2 Environnement économique de Géolid

Après avoir décrit d’une part l’environnement économique de l’entreprise proprement dit puis, d’autre part, le concept d’intelligence économique, nous décrirons la prise en compte de cet environnement (dans le cadre de mes fonctions ) chez Géolid.

2.1 Environnement économique de l’entreprise

Selon Roland de Bruecker, « l’environnement de l’entreprise est défini par rapport à tout ce qui est situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents, les autres organisations, le climat politique et économique, etc. ». En d’autres termes, comme le précise Ahmed Silem, « l’environnement est l’ensemble de facteur socio – économiques qui influent sur la vie de l’entreprise : la concurrence, l’Etat, la législation sociale, financière et commerciale ; les groupes de pression : lobbies, syndicats, associations de consommateurs, etc. ». Ainsi, l’entreprise existe dans un environnement dont elle fait partie intégrante. Elle n’est donc pas indépendante et ne se suffit pas à elle-même. Les activités de l’entreprise sont soumises à de nombreuses contraintes provenant de son milieu qu’elle ne maîtrise pas et « son objectif est de réduire cette incertitude ; par conséquent, elle se doit d’analyser et de comprendre son environnement ».

Pour se développer, les dirigeants d’une entreprise doivent considérer plusieurs éléments, que ceux-ci affectent directement ou indirectement les activités de cette dernière. Le développement d’une entreprise commence dès sa création et l’environnement économique fait partie des éléments clés à prendre en considération. Conscients de l’importance des impacts de cet environnement sur leurs activités, les dirigeants – y compris ceux de Geolid – se doivent d’analyser et de comprendre leur environnement afin d’atteindre leurs objectifs à long terme.

Toutefois, afin d’avoir une meilleure compréhension des divers éléments composant l’environnement économique d’une entreprise, quelques définitions et une revue succincte de quelques notions de base semble incontournable.

2.1.1 Définitions de l’entreprise et de l’environnement économique

Avant d’aborder la notion d’environnement économique de l’entreprise il est d’abord indispensable de définir ce qu’est une entreprise afin de la re situer ensuite dans son environnement.

Le mot « entreprise” possède plusieurs sens selon le dictionnaire Larousse. Dans sa dimension économique, l’entreprise peut tout à la fois désigner« une affaire agricole, commerciale ou industrielle, dirigée par une personne morale ou physique privée en vue de produire des biens ou services pour le marché, une unité économique de production, une firme ». En résumé, une entreprise est une entité économique, autonome juridiquement, ayant pour la plupart comme but de produire des biens et des services pour les besoins du marché.

Selon François Leroux, « l’entreprise est une organisation combinant du capital et des compétences dont le but est en général la rémunération la plus satisfaisante possible du capital ; cette organisation est animée par une équipe dirigeante qui, avec plus ou moins d’autonomie, définit sa stratégie, coordonne ses activités ; elle fournit des biens et des services dans un environnement donné ».

Comme nous l’avons évoqué plus haut (De Bruecker, Silem), les activités de l’entreprise se développent en interdépendance étroite avec l’environnement qui lui impose des contraintes. Les structures internes de l’entreprise, en vue de faire face aux incertitudes, s’adaptent aux types et aux conditions de l’environnement, qui n’est ni statique, ni homogène. Certains auteurs ont défini l’environnement comme l’ensemble de facteurs physiques et sociaux potentiellement pertinents pour l’établissement de la réalisation des objectifs de l’entreprise. Jusqu’aux années soixante, les organisations étaient considérées comme des systèmes fermés. Deux auteurs comme Emery et Trist ont distingué des types d’environnements allant de très calmes à très perturbés. Pour eux, le plus complexe est l’environnement turbulent où seule une politique d’institutionnalisation peut permettre l’émergence d’une solution.L’intensification des relations entre les entreprises a changé la donne, rendant inéluctable l’évolution de l’environnement des entreprises qui devient de plus en plus turbulent. Cette turbulence qui désigne les changements auxquels sont confrontées les entreprises fait advenir des événements singuliers et inattendus qui résistent aux réponses de succès traditionnelles et qui, au résultat final, ont un impact majeur sur les profits de l’entreprise.

Finalement l’environnement est un ensemble d’actions que les entreprises doivent mettre en œuvre afin de réduire les menaces. Ceci ne peut se faire sans la connaissance de l’environnement « spécifique » de l’entreprise. L’environnement « spécifique » diffère de l’environnement général. Il est constitué des éléments en réelle interaction avec l’entreprise qui « est au centre des forces concurrentielles (clients, fournisseurs, entrants potentiels et les substituts possibles pour l’activité de l’entreprise) ». Dans ce cas l’environnement « spécifique » représente l’environnement pertinent.

Pour analyser l’entreprise, nous entendons souvent parler d’environnement global et d’environnement spécifique, d’environnement interne et d’environnement externe. L’environnement global correspond à tous les facteurs existant en dehors de l’organisation ayant un impact indirect sur cette dernière comme les facteurs technologiques, les facteurs économiques et sociaux, la situation politique d’un Etat. Il n’y a pas de lien direct avec l’environnement externe et interne de l’entreprise tandis que l’environnement spécifique constitue tout ce qui a un impact direct sur l’entreprise. L’évaluation et l’étude de cet environnement spécifique constitué par les consommateurs, les clients, les concurrents, les partenaires, les fournisseurs et les réseaux de distribution constituent un outil stratégique pour une entreprise pour agir sur son marché et son secteur d’activité. L’environnement spécifique peut être l’environnement interne et aussi environnement externe de l’entreprise.

L’analyse de l’environnement de l’entreprise est constituée de deux facettes : l’analyse de son environnement interne et son environnement externe dont fait partie l’environnement spécifique. Cette typologie de l’environnement est surtout connue avec la méthode d’analyse SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Threats) ou, en français, FFOM (Force-Faiblesse-Opportunité-Menace).

L’environnement interne d’une entreprise concerne les éléments sur lesquels elle possède un certain niveau de contrôle et de maîtrise. L’analyse de cet environnement interne fait ressortir les forces et les faiblesses d’une entreprise tandis que l’environnement externe, composé de facteurs qui sont hors du contrôle de l’entreprise, fait ressortir les opportunités et les menaces pour elle. Cet environnement de l’entreprise peut être schématisé par la figure ci-dessous

Source : Auteur

Plusieurs variables et composantes constituent cet environnement externe de l’entreprise. Ayant un impact important et majeur sur la prise de décision, la détermination de la rentabilité et sur les perspectives de croissance, ces variables sont catégorisés par l’acronyme PESTEL signifiant « Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal », représenté par le schéma suivant

2.1.2 L’environnement politique

L’organisation d’une entreprise est dépendante des conditions politiques existantes dans un pays. Cette dépendance se manifeste par la stabilité gouvernementale ou non, la politique fiscale, le commerce extérieur et la protection sociale du pays. S’il y a un changement de la couleur politique dans un pays donné, il y a une forte chance de changement que ce soit pour la politique fiscale, pour la politique monétaire et ou pour d’autres domaines influençant sans doute les activités et l’organisation des entreprises.

2.1.3 L’environnement socioculturel

Cet environnement d’une entreprise concerne surtout l’évaluation du style de vie des consommateurs. Pour cela, il est utile de connaitre leur valeur sociale, leur besoin, leur goût. L’évolution du style de vie des clients et consommateurs est à prendre en compte pour une entreprise voulant agrandir son activité ou qu’elle veut s’implanter dans une région donnée ou un pays étranger. L’environnement socioculturel est très important dont il faut maîtriser par des différentes stratégies comme l’implantation dans une région à forte potentialité en nombre de clients. Mais aussi, de participer aux projets de développement des régions et la participation aux actions sociales. Pour une réussite donc, une entreprise doit évaluer l’environnement socioculturel pour fidéliser ses clients et augmenter leurs nombres, un vrai catalyseur et déclencheur des relations sociales. Pour cela, une entreprise peut évaluer et étudier les caractéristiques d’une population : les tendances démographiques, le comportement d’achat des consommateurs, les us et coutumes, le taux de scolarité, l’éthique, etc…

2.1.4 L’environnement technologique :

Il remet surtout en question la capacité d’une organisation à innover face aux changements et aux bouleversements générés par les nouvelles technologies. En effet, les NTIC (Nouvelle Technologie de l’Informatique et de la Communication) ont transformé le mode de vie des hommes et des entreprises : c’est l’époque de la digitalisation. Selon Olivier Wyman, « la digitalisation n’est pas une transformation ordinaire : c’est une mutation profonde qui, comme l’électricité en son temps, remet en cause les règles du jeu établies sur l’ensemble des secteurs d’activités ».

Selon l’académicien et professeur Français Michel Serres, la digitalisation serait « la troisième révolution anthropologique majeure ». Il entend par anthropologique les nouveaux changements qu’a offert la technologie digitale : de nouveaux engagements, des nouvelles capacités à prendre des risques et des nouvelles perceptions. Mais selon Jean Marc Reilhac, responsable développement Qualité et Performance pour le groupe AFNOR (Association Française pour la Normalisation), la transformation digitale est une quatrième révolution en marche : « nous sommes en présence d’un bouleversement technologique comparable à ce qu’ont été dans l’Histoire la machine à vapeur ou la fée électricité. L’entreprise toute entière est ébranlée. Les nouvelles technologies n’épargnent aucune case dans l’organigramme : il y a lieu de bien s’organiser. Et comme pour les révolutions industrielles précédentes, la question de fond est celle du rapport des hommes et des femmes à la machine ».

Pour survivre et avancer, une entreprise a intérêt à bien évaluer cet environnement technologique qui ne cesse d’évoluer. En effet, la nouvelle technologie peut être à la fois une destruction ou une création pour une organisation , étant à la fois une opportunité et une menace. Cette avancée technologique augmente le niveau de la concurrence sur le marché .

Ainsi, une entreprise peut en tirer des opportunités afin d’adopter de nouvelles stratégies marketing et de nouvelles stratégies commerciales voire, pourquoi pas, afin de produire de nouveaux produits. Ou dans, le cas contraire, éliminer les menaces dans ces pratiques existantes avec l’analyse de l’environnement technologique.

2.1.5 L’environnement écologique :

Le concept de développement durable est au cœur de toute politique visant à la protection de l’environnement actuellement avec les effets néfastes du changement climatique dans notre monde. Tout le monde est concerné et les entreprises en font partie, elles ont des responsabilités dans ce développement durable. Les entreprises ont signé un engagement environnemental associé au développement durable défini en 1987 dans le « rapport de Bruntland », Commission Mondiale Environnement et Développement. Selon Shrivastava en 1995, « les entreprises sont concernées très directement par le développement durable car elles peuvent jouer un rôle clé pour atteindre les trois objectifs de ce développement durable, à savoir : le progrès économique, la justice sociale et la préservation de l’environnement ». Consciente de sa responsabilité envers la nature, une entreprise progresse vers les respects de l’environnement en s’intéressant à l’origine et la source des matériaux qu’elle utilise pour ses produits par exemple. Dans son ouvrage « L’économie du bien commun », Jean Tirole parle de quelques secteurs particuliers incluant l’environnement, la finance, l’économie numérique, l’innovation, etc. Selon lui, le défi climatique fait apparaitre la défaillance du marché dans sa description du fonctionnement du marché. Il parle du rôle et de l’intervention régulatrice de l’Etat pour remédier au moins en partie aux problèmes causant la défaillance du marché au niveau de l’environnement écologique comme le réchauffement climatique . .

2.1.6 L’environnement légal :

Le plus important dans l’évaluation de cet environnement est de connaitre les différentes barrières réglementaires reliant les activités de l’entreprise et la politique de l’Etat. Au fil des années, l’intervention de l’Etat est est allée croissante. Dans cet environnement, il faut analyser les éléments tels que le droit et les normes du travail, la sécurité au travail, les normes et les règles sur la sécurité et l’hygiène, les lois sur la protection des droits de propriétés, la protection des brevets et de l’innovation, les lois et les conditions sur la concurrence, etc.

Concernant l’intervention de l’Etat dans l’emploi on note par exemple la jouissance de certaines entreprises d’avantages fiscaux et sociaux. Ainsi, elles ont besoin d’un département juridique afin de connaitre ces différents avantages pour en profiter.

Concernant l’intervention de l’Etat en matière de concurrence sur le marché : en général, c’est l’Etat qui impose les lois anti-concurrentielles et les entreprises ont l’obligation de les respecter.

Pour la sécurité et la santé des consommateurs, l’Etat a le devoir de vérifier si les entreprises respectent la qualité des produits et desservices qu’elles offrent à leurs consommateurs à cause de l’exigence des organismes représentants les intérêts des consommateurs.

Pour la politique de l’Etat concernant les crédits, il y a une politique de minimisation du nombre de crédits douteux imposée par l’Etat par l’intermédiaire de la Banque Centrale aux banques. Pour cela, les banques ont l’obligation d’imposer des critères sélectifs aux entreprises pour l’octroi des crédits.

2.1.7 L’environnement économique

Il fait apparaître une évolution du capitalisme moderne. La crise remet même en question les modes de gouvernance de l’entreprise. On ne peut plus parler d’un capitalisme mais de « plusieurs capitalismes ». En effet, le capitalisme « à la japonaise » diffère considérablement du capitalisme « à l’américaine » ou du capitalisme « à l’européenne ». La réalité que l’on met derrière ce terme est, de ce point de vue de plus en plus difficile à cerner.

Le gigantisme industriel caractérise les économies occidentales et l’interventionnisme de l’État est plus ou moins poussé selon les pays. En résumé, nous assistons aujourd’hui à une transformation complète de la concurrence ; celle-ci se déplace sur d’autres terrains que les prix et se joue également sur la qualité, les services, l’innovation.

Si vous visez le marché des « particuliers », vous pouvez analyser des phénomènes tels que le taux de chômage, la croissance du travail autonome, le pouvoir d’achat, le revenu des familles, les modes de consommation (accès au crédit, facilité de paiement). Si vous visez plutôt les entreprises vous pourrez analyser les éléments suivants l’accès aux matières premières, aux ressources humaines qualifiées et aux ressources financières ; l’impact des unions économiques (ALÉ, ALÉNA, ZLÉA, Union Économique Européenne) ; la croissance du pays concerné et la croissance mondiale ; l’approvisionnement énergétique ; la nature de l’industrie (oligopole, monopole, libre concurrence) ; les conditions du marché..

2.2 Intelligence économique

Faisant partie de l’étude de l’environnement de l’entreprise, l’intelligence économique est aussi important pour cette dernière. Pour développer sur ce point, on va diviser cette sous-partie en trois : L’origine et la définition de l’intelligence économique, Pourquoi l’intelligence économique ? Les points faibles de l’intelligence économique en France.

2.2.1 L’origine de l’intelligence économique

L’expression intelligence économique ou IE traduit de l’expression anglaise « competitive intelligence » est apparue pour la première fois dans le rapport Martre en 1994 au Commissariat général du plan. Elle est officiellement née en France durant cette période. Mais le concept est né durant le début des révolutions industrielles. Déjà durant cette période, les dirigeants des manufactures ont cherché des moyens pour la protection de leurs inventions. C’est dans l’ouvrage d’Harold Wilensky : Organizational Intelligence : Knowledge and Policy in Government and Industry (New York, Basic Books) que les premières traces du « competitive intelligence » sont apparues vers 1967.

2.2.2 La définition de l’intelligence économique [1]

Mais l’intelligence économique c’est quoi ? On va citer des définitions importantes selon le rapport Martre et Christian Harbulot en dégageant leurs intérêts et leurs limites.

« l’IE peut être définie comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement de distribution en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaire à la préservation du patrimoine de l’entreprise dans les meilleures conditions de délais et des coûts. L’information utile est celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de l’entreprise et de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise dans le but d’améliorer sa position dans son environnement concurrentiel. Ces actions au sein de l’entreprise s’ordonnent autour d’un cycle ininterrompu, générateur d’une vision partagée des objectifs de l’entreprise », selon le Rapport Martre.

Selon Christian Harbulot, un des pionniers de la démarche de l’intelligence économique et le premier à utiliser cette expression dans son ouvrage « La machine de la guerre économique » en 1992. Selon lui, « l’intelligence économique se définit comme la recherche et l’interprétation systématique de l’information accessible à tous, afin de décrypter les intentions des acteurs et connaitre leurs capacités. Elle comprend toutes les opérations de surveillance de l’environnement concurrentiel (protection, veille, influence) et se différencie du renseignement traditionnel par la nature de son champ d’application puisqu’elle concerne le domaine des informations ouvertes et exige donc le respect d’une déontologie crédible : l’identité de ses acteurs dans la mesure où l’ensemble des personnels et de l’encadrement et non plus seulement les experts participent à la construction d’une culture collective de l’information (ses spécificités culturelles), car chaque économie nationale produit un modèle original d’IE dont l’impact sur les stratégies commerciales et industrielles varie selon les pays. »

Nombreux sont les points communs entre ces deux définitions, l’IE est très importante pour le développement et l’élaboration d’une stratégie efficace pour une entreprise. La collecte d’information doit respecter la déontologie et menée légalement. Mais la définition de Christian Harbulot est plus précise en disant que le modèle de l’IE varie suivant les pays. En effet, chaque pays a son propre modèle d’IE, les impacts de cette IE peuvent conduire à des conflits économiques si le modèle d’IE ne s’adapte pas à la complexité des affrontements concurentiels.

En somme, on peut synthétiser l’intelligence économique pour une entreprise comme la collecte d’informations au bon endroit et au bon moment pour élaborer une stratégie efficace et pour faire face à l’innovation et aux concurrents.

2.2.3 Pourquoi l’intelligence économique

En synthétisant l’œuvre de C Harbulot, on peut dire qu’avec le renforcement des affrontements ou opposition concurrentiels, la guerre commerciale entre les grands pays du monde (Chine et Etats-Unis par exemple) ainsi que l’émergence de menaces multiformes, que connait notre monde du XXIe Siècle, l’IE est comme il le dit « une démarche innovante dans le monde : mode de pensée et d’action incontournable. »^[1]Une nécessité donc pour pouvoir affronter le nouveau concept de la mondialisation.

En France, selon toujours C Harbulot, l’intelligence économique est née de la volonté de pallier les carences culturelles de notre pays dans le rôle accordé à l’information pour définir et mettre en œuvre une stratégie de développement. La disparition du Bloc de l’Est a accentué le besoin d’une telle réflexion. Le fait qu’un allié soit éventuellement désigné du doigt par les medias comme un adversaire économique, impliquait de facto une nouvelle approche de la fonction renseignement et de la gestion opérationnelle des sources ouvertes. Selon lui et quelques auteurs avec qui il collabore, « pour relever ce défi, il fallait d’abord jeter les bases d’une culture écrite, inexistante au début des années 90. Cet objectif est aujourd’hui atteint. Il suffit de se référer au nombre croissant d’ouvrages parus sur le sujet depuis 5 ans pour constater que l’effet mode est largement dépassé. La vingtaine d’enseignements qui ont vu le jour dans l’enseignement supérieur depuis la sortie du rapport Intelligence économique et stratégies des entreprises confirme la pertinence de la démarche et son inscription dans la durée. ^[2]»

L’IE est une façon de maîtriser et de protéger les informations stratégiques des entreprises pour cela, leur image et leur savoir-faire sont protégés, mais cette protection doit être une protection internationale pour éviter les litiges qui peuvent survenir dans les pays étrangers pour les entreprises qui veulent s’y installer ou externaliser ses activités, selon l’INSEE^[3]. En effet, beaucoup d’entreprises ont déjà connu ce problème, on prend l’exemple du BURBERRY, une grande entreprise écossaise spécialisée dans la maroquinerie dont le siège général est basé à Londres. En France, BURBERRY possède plusieurs marques et la société est reconnue à travers le monde. Sa marque rencontre de nombreuses difficultés de contrefaçon à l’international surtout en Chine. Implantée depuis plusieurs années en Chine, l’entreprise est en litige avec des entreprises chinoises copiant ses produits en 2012. Elle a gagné le combat mais en 2013, elle a rencontré de nouveaux litiges avec ces entreprises qui copient encore ses produits. En même temps, BURBERRY rencontra des problèmes avec l’office chinois des brevets et des marques, celui-ci déclara que la protection de la marque de l’entreprise est tombée dans le domaine public prouvant que la marque n’a pas été utilisée ans le pays pendant trois ans. Par conséquent, BURBERRY a perdu toute la protection sur sa marque et les entreprises chinoises sont encouragées à contrefaire ses produits. Un exemple malheureux pour répondre à la question pourquoi l’IE, et de montrer l’intérêt et l’importance de cette IE pour les entreprises. D’ailleurs, les multinationales et les grandes entreprises conscientes de cette importance utilisent l’IE pour être plus compétitifs, pour être plus puissants et pour occuper durablement le marché.

2.2.4 Les points faibles de l’intelligence économique en France

Beaucoup de dirigeants et patrons sans dire la plupart, ne connaissent pas en quoi consiste vraiment l’IE en France. Par conséquent, ils ne mettent. pas en place des mesures de sécurisation de leur innovation, leur savoir et leur savoir-faire .alors qu’ils participent à des salons professionnels, des ventes et expositions…La plupart de ces dirigeants pensent que l’IE ne leurs concerne pas. Cela constitue un point faible de l’IE dans notre pays. Selon leur avis, l’IE est faite pour les grandes entreprises et multinationales comme les entreprises aéronautiques, pharmaceutiques…

Or, l’IE touche et concerne toutes les entreprises quels que soient sa taille et son secteur d’activité. Selon la Veille en 2012, les points faibles de l’IE en France peut s’expliquer comme suit : « Cela s’explique en partie par l’individualisme culturel français, où l’intelligence collective et le partage de l’information ne sont pas valorisés, ce qui n’a pas favorisé la mise en place de vraies politiques d’intelligence économique, intégrant secteur privé et public. C’est pourquoi, selon Philippe Clerc, « l’intelligence économique doit être enseignée partout, ainsi elle pourra également se dégager de la barbouzerie à laquelle l’opinion publique l’associe souvent. » Il existe un grand déficit dans la culture stratégique en France qui ne favorise pas le déploiement d’une vision d’intelligence économique dans les pratiques. Pour Edith Cresson « c’est un vrai handicap congénital ». Pierre Fayard rappelle qu’il faut « utiliser l’intelligence des autres » et que la stratégie se construit autour de l’autre. Le but est de « gagner dans l’esprit de l’autre »^[4].

2.3 Geolid et son environnement économique

L’environnement économique est une notion à prendre en considération dans le cadre d’une élaboration de stratégie d’entreprise. Cet environnement peut être étudié à travers le prisme de l’intelligence économique évoquée plus tôt. En effet, cette dernière permettra de collecter des informations utiles à l’entreprise au bon endroit et au bon moment afin de mettre en place une stratégie efficace afin de s’imprégner des innovations sur le marché et de faire face à la concurrence. L’intelligence économique s’avère être alors un concept efficace.

2.3.1 Collecte d’informations

Information sur la situation comptable antérieure de l’entreprise

Avant son renouveau, la situation de Geolid était critique. En effet, en 2015, l’entreprise accumulait plus de 7 millions d’euros et cette situation économique mettait en péril la pérennité de la boite. Une levée de fonds de 10 millions d’euros a été organisée fin d’année 2015 avec pour ambition de devenir le leader européen de l’annonce locale grâce à l’usage de ces fonds collectés. Ainsi, Geolid a décidé d’agrandir sa force de vente et de s’implanter dans toutes les métropoles françaises (Lille, Aix, Paris, Nice, Bordeaux, Toulouse) ainsi qu’en Europe. Ce nouveau maillage national a permis une augmentation sensible du CA. Néanmoins, le cout d’acquisition restait trop élevé au vu des bénéfices générés.

En novembre 2017, Geolid organisait une nouvelle levée de fonds de 3 millions d’euros, auprès d’un actionnaire, Hi Innove, tout en initiant une réflexion sur la revue du business model initial, mais le compte d’exploitation de l’entreprise reste débiteur. Malgré tous les efforts entrepris, avec notamment la vente de campagne média qui pouvait s’étaler jusqu’à 24 mois d’abonnement, les dépenses étaient toujours supérieures aux bénéfices engrangés. Le cout d’acquisition sur les deux années restant trop onéreux avec la rémunération variable du commercial, incluant ses frais de déplacement, le management s’est rendu à l’évidence que ce business plan n’était pas viable.

Environnement : besoins en termes de communication digitale des entreprises pour que Geolid puisse les aider à apporter des réponses

La communication digitale est de plus en plus importante dans le monde actuel où l’on est de plus en plus connecté. Les relations entre les entreprises et les consommateurs ont changé et il importe d’intégrer une solution numérique à chaque entreprise. En effet, selon Mme Pascale Gruny, Sénatrice de l’Aisne dans le rapport d’information n° 635 relatif à la transition numérique des PME :

« Les PME sont amenées à opérer rapidement leur propre révolution numérique sous peine de ne plus rester compétitives, voire de disparaître : visibilité numérique, qu’il s’agisse d’un site internet ou de la présence sur les réseaux sociaux ; nouvelles relations entre l’entreprise et le client (qui n’est plus captif, est devenu “zappeur”, veut des produits sur mesure et sans délai) ; modification en profondeur de la logistique ».

C’est alors en toute logique qu’un besoin se crée et que Geolid peut se placer sur le marché.

Concurrence

La concurrence sur le marché de la communication digitale est de plus en plus nombreuse (Inlead, Uberall, Visiperf, etc.), mais il s’avère que Geolid est le seul acteur du marché proposant une solution complète en ce qui concernant la communication digitale. Cela est prouvé par le graphique ci-après qui retrace les principaux concurrents de l’entreprise et les solutions qu’ils proposent, une comparaison a été effectuée :

La solution Offline et la mesure des achats en magasin fait défaut à Geolid, mais en ce qui concernant les notions comme le pilotage du réseau, les publications sociales, etc., l’entreprise se montre comme la plus complète comparé aux concurrents.

Choix technologiques

Geolid a décidé d’avoir Hi Innove (accompagnateur des entreprises innovantes) évoqué supra comme collaborateur afin d’asseoir sa technicité. Hi innove dispose d’une expertise dans le secteur de la communication digitale, mais aussi dans le SAAS/Software as a service ou logiciel en tant que service, il est un modèle d’exploitation commerciale des logiciels dans lequel ceux-ci sont installés sur des serveurs distants plutôt que sur le machine de l’utilisateur. Forts de ces deux domaines d’expertise, Hi Innove et le management de Geolid, ont décidé d’imaginer une solution permettant de piloter la communication digitale ainsi que le retour sur investissement pour les clients. C’est ainsi qu’est nait la plateforme SAAS de Geolid nommée Pilote Advertising Digital.

2.3.2 Collecte d’informations au bon endroit

Avant de se lancer dans le développement de Pilote Advertising Digital, une étude de marché a été faite (cf. graphique supra). Cette étude a permis d’apprécier les fonctionnalités sollicitées sur le marché ainsi que le positionnement de chacune d’entre elles. Nous avons aussi étudié les principaux acteurs du digital en France, mais aussi à l’étranger. Au sein de ceux en France, nous avons dissocié ceux qui possédaient une plateforme de ceux qui n’en avaient pas. Cette distinction n’a pas été faite pour l’étranger. Les clients historiques de Geolid étant les points de vente, les indépendants, ils ne pouvaient pas être la cible de ce nouveau produit. Afin d’amortir les couts de développement, le pricing de cette solution a été fait en fonction de l’amortissement du cout de développement. Donc, Geolid devait s’adresser aux réseaux d’enseignes et non aux points de vente de ces réseaux, seuls capables d’absorber un tel investissement, mais capable aussi de garantir des revenus annuels récurrents.

Cette étude a couvert 32 acteurs de la communication digitale en France, avec une plateforme et 10 acteurs de la communication digitale sans plateforme. 13 acteurs ont été concernés par cette étude de la communication digitale à l’étranger. Cette étude s’est faite en analysant les sites web de ces acteurs en se faisant passer pour des clients potentiels intéressés par les solutions proposées et en effectuant une revue des analyses faites par les comparateurs. Les sites web et autres médias de communications ont permis de se faire une première idée des offres des entreprises sur le marché, mais se faire passer pour des clients a été la plus importante source d’information pour l’étude.

Pour chacune des sociétés, nous avons essayé de mettre en avant l’ensemble de ces critères :

L’année de création ;
La cible ;
Le nombre de collaborateurs ;
Le pricing ;
Le positionnement géographique ;
Les actualités ;
Les actionnaires.

2.3.3 Collecte d’informations au bon moment

La collecte d’informations pour un meilleur positionnement de Geolid doit se faire au moment propice c’est-à-dire que n’importe quel moment ne peut être choisi, il doit être bien défini. On avait évoqué plus tôt les problèmes financiers auxquels Geolid faisait face en 2015. L’année 2016 devait alors être l’année de résolution des problèmes financiers notamment par la première levée de fonds engagée fin 2015. La réflexion sur la situation comptable et la solution à adopter devrait se tenir à ce moment-là, car l’entreprise se trouvait dans une situation d’urgence. La volonté d’amélioration de la situation doit également conduire à un nouveau moment propice à la collecte d’information, c’est ce qui s’est passé en 2017 avec la nouvelle collecte de fonds d’un montant de 3 millions d’euros. En somme, on peut dire que le bon moment pour la collecte d’information est celui où de grandes décisions sont à prendre par rapport à la résolution d’un problème ou par rapport à une évolution à adopter.

2.3.4 Élaborer une stratégie efficace

Une stratégie efficace peut être établie à la lumière des expériences passées et des nouveautés à adopter par l’entreprise afin de rester compétitive. Cette compétitivité sur le marché n’était pas certaine en ce qui concerne Geolid. Auparavant, son business reposait sur les points suivants :

Cibles : TPE/PME ;
Produits historiques : un package « mon plan média » avec la création d’une publicité plus un budget média pour mettre en place des campagnes digitales sur Google, Facebook et Waze, sous forme d’abonnement ;
Produits vendus par les commerciaux de terrain.

Cela n’a plus fonctionné, il a fallu effectuer une nouvelle étude de l’environnement économique et du marché. En effet, le business model mis en place auparavant a connu de nombreuses faiblesses :

Un business model qui repose uniquement sur la vente de campagnes média online ;
Un panier moyen relativement faible, avec une pression concurrentielle à la baisse sur les prix (à cause de l’arrivée sur ce marché de gros acteurs comme Solocal, Publicis) ;
Des couts d’acquisition trop élevés (car force de vente terrain la cible d’indépendants est compliquée à convaincre = transformation/acculturation digitale) ;
Un taux de renouvellement inférieur à 50 % et un taux d’impayés élevé, avoisinant les 15 % (car c’est le 1er budget que les indépendants, sceptiques, coupent en cas de coup dur).

Ainsi, de nouveaux pivots stratégiques ont été mis en place après l’analyse interne et externe de l’environnement :

Geolid s’est tourné vers une nouvelle cible client : les réseaux d’enseigne (avec deux sous-cibles : la tête de réseau et les points de vente) ;
Grâce à une nouvelle solution produit : une Plateforme SaaS de Pilotage de l’Activité digitale ;
Le fait d’adresser les têtes de réseau : un seul acte de vente en central (par une équipe de commerciaux GC), une meilleure solidité financière, une force de frappe décuplée (toucher tout de suite plusieurs dizaines ou centaines de PdV) ;
Le fait de changer d’offre : une meilleure marge, une diversification des sources de CA et sortir de la dépendance au média, une meilleure fidélité avec un engagement sur plusieurs années (modèle SaaS).

Cela a impliqué pour l’entreprise :

Un nouveau marché, de nouveaux concurrents, de nouvelles cibles et de nouvelles offres ;
Et en interne : de nouveaux besoins et une nouvelle organisation.

Avec les résultats et les réalisations de Geolid actuellement, on peut affirmer que le nouveau business model fonctionne bien et que l’analyse du marché et de l’environnement avec les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces ont porté leur fruit. Cela montre à quel point il faut tenir compte de l’environnement économique et de l’intelligence économique (pour avoir de bonnes informations au bon moment) pour aller de l’avant et pour éviter une faillite.

2.3.5 Stratégie pour faire face à l’innovation

L’innovation se définit comme la recherche constante de l’amélioration afin de retenir les clients déjà présents et en attirer d’autres. Geolid semble avoir pris une certaine avance par rapport à la concurrence si l’on se réfère au graphique ci-après :

L’avancée prise par Geolid ne doit toutefois pas conduire à rester sur le statu quo, l’innovation doit être constante afin de ne pas être éventuellement rattrapé par la concurrence. Pour ce faire, l’entreprise doit se donner les moyens financiers, humains et matériels pour réussir. L’équipe R&D a été multipliée par deux avec un pôle front et un pôle back afin de pouvoir avancer de concert sur le développement du PAD. Une nouvelle levée de fond de 15 millions d’euros a aussi été réalisée en mars 2018 pour accompagner ce développement. Toujours dans le même contexte de cette réorientation stratégique, avril 2018, un changement du management de Geolid a été imposé par le board avec l’arrivée de Mme Nathalie Andrieux, membre du CA depuis 3 ans. Tout cela a permis de renouer avec les bénéfices.

2.3.6 Stratégie pour faire face aux concurrents

De base, les concurrents ne sont pas compétitifs au niveau des fonctionnalités, ce qui est un plus pour Geolid. Cependant, leur évolution n’est pas à écarter, ce qui veut dire que Geolid doit aussi miser sur cette évolution, c’est-à-dire, comme il a été évoqué supra, ne pas rester sur le statu quo.

2.4 Mes compétences acquises sur cette UE

Cette UE m’a permis d’acquérir de nombreuses compétences et de nombreuses connaissances relatives au monde de l’entreprise en général et à l’environnement économique en particulier. Elles seront nécessaires avant de créer une entreprise. En effet, les compétences et connaissances acquises permettront d’évaluer et d’étudier l’environnement interne et externe de l’entreprise, ce qui est essentiel lors de l’élaboration d’un plan stratégique concernant le positionnement d’une entreprise donnée sur le marché et l’atteinte des objectifs fixés.

Grâce à l’UE « Environnement économique », je suis maintenant en mesure d’analyser les caractéristiques d’une entreprise par le biais du SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats[5]) et d’identifier les contraintes fonctionnelles dans l’environnement de l’entreprise et de voir les moyens d’adaptation à travers différents éléments relatifs à cet environnement (politique, économique, social, technologique, environnemental, légal). Le leadership est aussi une compétence qui a pu être développée afin de pouvoir mener une entreprise donnée vers de nouveaux horizons comme la création de projets innovants et tout cela, afin de pouvoir faire face à la concurrence. La collecte d’informations pertinentes au moment propice est également possible actuellement, tout cela participera à la possibilité d’établir une stratégie certaine afin de renforcer la compétitivité de l’entreprise.

3 Management des Ressources Humaines et Leadership

Au sein de cette UE, on va en première partie faire une approche théorique sur le management des ressources humaines en détaillant sur ce qu’il faut savoir autour de ce management des RH. Ensuite, on va parler du leadership sans oublier de parler de ce management des ressources humaines et leadership dans une entreprise en prenant le cas de Geolid.

3.1 La gestion des RH ou le management des RH

Pour parler de management des RH, il est utile de se poser les questions suivantes :

Le management des RH c’est quoi ?
Les RH, c’est qui, c’est quoi ? La gestion des RH c’est quoi ?
Quelles sont les missions de la fonction RH ?
Quels sont les enjeux et l’importance de la fonction RH?

3.1.1 Management des RH et ses grands principes

Avant d’entamer avec le management des RH proprement dit, on va tout d’abord donner des définitions sur les RH, la GRH, des notions à connaître avant tout.

Les RH sont composées par l’ensemble des salariés quels que soient leur statut dans une entreprise. C’est le capital humain de l’entreprise qui est essentiel pour son bon fonctionnement. L’adage dit qu’il n’est richesse que d’homme, selon Jean Marie PERRETI, « Parler de ressources humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources. Ces ressources sont leurs compétences, leurs talents, leur potentiel. ^[6]»

Concernant la GRH, ou la Gestion des RH ou plus connue sous l’appellation de management des RH, différents auteurs ont une approche plus ou moins identiques de ce qu’est une GRH dont on va citer ci-dessous :

Selon P ROUSSEL, « La Gestion des Ressources Humaines est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La GRH définit stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise ^[7]».

Le management des RH est « l’ensemble des activités d’ordre opérationnel (planification, acquisition et conservation du personnel) et d’ordre énergétique (création d’un climat organisationnel satisfaisant et valorisant) qui utilisent les ressources (humaines, physiques, financières et informationnelles) en vue de fournir à l’organisation des ressources humaines disponibles, productives, relativement stables et satisfaisantes^[8]».

Le fonctionnement et la création de valeur par une entreprise ne peuvent se faire qu’uniquement grâce aux individus la composant, nécessitant la bonne gestion de ces ressources d’où la GRH donc. Après avoir vu ces définitions, entamons avec le management des RH proprement dit.

Quand nous parlons de management, des principes s’y rattachent. En effet, pour manager, il faut mettre en place toutes les activités relatives à ce qu’il faut entreprendre dans le but d’atteindre les objectifs. Ainsi, dans le management, il faut :

Planifier : faire une planification de ce qui doit être fait, c’est-à-dire les objectifs, planifier les méthodes employées pour l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise par la mise en place des stratégies et tactiques, planifier la minimisation de l’impact des imprévus sur les actions à entreprendre.
Organiser : établissement de la structure de l’organisation, décrire les différents postes dans l’entreprise et établissement des qualifications requises pour ces postes.
Diriger : c’est l’utilisation rationnelle des ressources de l’entreprise pour l’atteinte des objectifs. Prise de décisions afin de les rendre opérationnelles.
Contrôler : vérifier que tous les activités se passent suivant les règles établies c’est-à-dire conduite des activités dans le sens voulu par l’entreprise.
Coordonner : coordination des relations entre les diverses parties prenantes dans l’entreprise, facilitation de la coopération entraînant le bon fonctionnement et le succès, harmonisation du travail.

Ces grands principes sont résumés dans la figure suivante :

Source : Auteur

La coordination de ces principes est très importante dans une entreprise. Selon Jean Marie PERRETI, les managements des RH ont pour ambition de développer les ressources de tous ceux qui travaillent pour l’entreprise et les mobiliser dans le cadre de ses projets. L’auteur dit « La mission du management des ressources humaines est de développer les compétences des salariés en ligne avec les orientations stratégiques de l’organisation et de les mobiliser^[9]».

3.1.2 L’évolution du concept de la fonction RH au fil du temps

Le concept de GRH ou management des RH a connu des changements et des transformations au fil du temps. En effet, pour devenir la GRH et le management des RH d’aujourd’hui, cette fonction RH a connu plusieurs évolutions dans le temps que l’on va développer dans la suite de ce mémoire.

Au cours du 19è siècle : il y a eu rationalisation de la gestion des hommes à cause du développement des grandes entreprises comme les compagnies de chemin de fer. Le nombre de travailleur est devenu important nécessitant cette rationalisation par exemple dans ces compagnies ferroviaires, le nombre d’employé était de 138 000 en 1869 en France.
Vers la fin du 19è siècle jusqu’en 1945 : avec le développement des grandes entreprises automobiles comme Renault, les premiers éléments structurant la vie salariale sont apparus. Il y a eu la naissance du contrat de travail le 27 Décembre 1890, la naissance du droit de grève le 28 Mai 1964, l’apparition du code de travail en 1910 et la naissance du régime des conventions collectives en 1919. A l’exemple de Schneider au Creusot, il y a développement par les patrons et les dirigeants d’une politique sociale prenant la forme d’un paternalisme durant cette période. Recruter, affecter les travailleurs dans les ateliers, centraliser le recrutement, harmoniser les systèmes de paie et prendre en compte les avis des syndicats des travailleurs ont été les premiers rôles du service personnel.
Pendant les trente glorieuses : les pratiques de gestion du personnel sont pérennisées avec l’apparition du Fordisme, de la standardisation et l’uniformisation des emplois. Pendant cette époque, les dirigeants et les patrons ont pris conscience de la valeur du facteur humain pour une entreprise, ils sont ainsi conscients de la relation entre condition de travail, motivation et performance, qualité des relations humaines dans l’entreprise.
Depuis les années 1970 : le service du personnel ou encore fonction « personnel » s’est transformé en approche administrative des RH qui s’est ensuite changée en GRH et management des RH.

3.1.3 Les missions et les tâches du management des RH

Figure 5 : la responsabilité du management RH

Source : Auteur

Nombreuses sont les missions de la GRH, mais on peut les synthétiser et les catégoriser en quatre principes résumés dans la figure ci-dessus. La GRH est chargée de :

La gestion des carrières et des compétences au sein d’une entreprise :

L’évaluation de la performance, le recrutement et l’intégration, la formation, la mobilité et le reclassement font partie des pratiques clés de cette gestion. La GRH est chargée de définir la stratégie, les sources et le processus de recrutement ainsi que le processus d’intégration des salariés. Elle définit les méthodes pour capter des candidats répondant aux besoins de l’entreprise. D’ailleurs, avec l’avancée technologique de nos jours, l’utilisation des NTIC y compris l’internet est optimal pour le recrutement. Elle est aussi chargée de la définition des étapes d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés. Concernant la formation, la GRH conçoit et organise les formations en interne pour développer les compétences des personnels. Elle définit la stratégie et le budget de formation. Pour évaluer la performance au sein de l’équipe, la GRH se charge de la stratégie, du processus et le suivi des évaluations. Elle impose les compétences à évaluer, la fréquence d’une évaluation, les objectifs et les outils pour évaluer. La fonction RH définit aussi les conditions et les processus de reclassement en analysant les règles de reclassement pour les employés.

La gestion administrative et des rétributions :

La rémunération, la gestion des dossiers administratifs, les conditions et les contrats de travail et la gestion du temps de travail font partie de cette gestion administrative et des rétributions. La GRH se charge de l’identification de la typologie des postes de l’entreprise. Pour cela, elle finalise, décrit et qualifie tous les postes. Elle définit les types de contrats de travail appliqués dans l’entreprise et s’occupe de la gestion de l’inscription des salariés aux organismes affiliés. Quand il y a rupture de contrat de travail, la GRH est responsable de faire toutes les démarches nécessaires à cette rupture. Pour la gestion des dossiers administratifs des personnels, elle est responsable de l’enregistrement et la mise à jour des données personnelles et professionnelles des salariés en définissant les procédures d’intégration pour un nouveau plan de carrière dans l’entreprise c’est-à-dire une évolution professionnelle. La GRH se charge ainsi de l’information des clients sur des changements des données sur les employés. Concernant le temps de travail dans une entreprise, la fonction RH définit les durées de travail applicables suivant les règles : supplémentaire, travail de nuit, horaires individualisés… en somme, elle pilote le temps de travail. Un des attributs le plus important de la fonction RH concerne la rémunération, celle-ci définit les processus de paiement des salariés, elle met en place et propose une stratégie et une politique de rémunération à la direction. Elle effectue également tout ce qui est déclaration légale concernant cette paie.

La gestion sociale :

Dans ce contexte de « sociale », l’environnement de travail, le droit et le dialogue social et les contributions sociales et culturelles en font partie. Concernant cette gestion sociale dans l’entreprise, notons qu’il y a instauration des instances représentatives du personnel au sein des entreprises : en 1971, la commission Formation a été instaurée dans le but d’ « informer les partenaires sociaux des choix et des méthodes d’accompagnement du développement des compétences des collaborateurs au sein de l’entreprise ». En 1982, le Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) a été mise en place pour « veiller notamment à ce que les employés exercent leur activité dans les meilleures conditions possibles ».

Dans cette gestion, la GRH se charge des conflits internes avec une médiation à l’amiable dans l’entreprise. Elle s’occupe de la gestion des retraites et des prévoyances, ainsi, elle a l’obligation de s’informer et de faire une veille sur les évolutions du droit de travail. Être à l’écoute de ses équipes fait partie de la gestion sociale, la GRH, permet ainsi de favoriser le dialogue et avoir un bon climat social dans l’entreprise en favorisant les échanges. Elle est aussi responsable de la formation et de l’information sur l’importance du dialogue social des managers. La définition des projets et événements culturels, sportifs, humanitaires auxquels participe l’entreprise, fait partie de la fonction RH en assurant de la bonne communication et la bonne diffusion autour de ces projets. La GRH doit contrôler la qualité des conditions de travail des salariés, doit vérifier si ces conditions de travail sont conformes et adéquates pour les salariés. Elle fait aussi un aménagement de l’organisation du travail et définit les procédures de sécurité et d’hygiène nécessaires à chaque poste dans l’entreprise sans oublier la mise en place d’un plan de santé afin de lutter contre les maladies au travail comme le tabagisme, lutte contre l’obésité, lutte contre le stress…

Le développement RH :

Ce développement RH constitue un enjeu important au niveau de l’entreprise pour avoir une bonne productivité et une bonne performance. Pour développer sa RH, il faut définir une stratégie de communication efficace, il faut une approche marketing impeccable, il faut savoir identifier les médias à utiliser pour faire passer les messages aux cibles. Les salariés ont un rôle prépondérant dans ce développement RH, il ne faut pas oublier de les motiver et de les impliquer dans tout ce qu’entreprend la direction de l’entreprise. Pour cela, la GRH se charge de la mise en place d’une stratégie de rémunération et de fidélisation des collaborateurs. Elle doit faire et proposer des méthodes de motivation au sein de l’entreprise. En effet, selon Thévenet L. (1992), « la motivation est cette force qui pousse l’individu à agir »^[10] et selon Pierre LEVASSEUR : ≪ la motivation est l’état d’une personne qui choisit de faire un effort en vue d’accomplir une tâche, puis choisit de fournir une certaine quantité d’efforts pendant un certain temps ≫^[11]. La GRH devra favoriser les conditions de travail des salariés de l’entreprise et les motiver.

3.1.4 Les enjeux et l’importance de la GRH et des RH au sein de l’entreprise

Pour parler de performance et de productivité dans une entreprise, il ne faut jamais oublier les enjeux que représentent la GRH et les RH dans ce contexte. En ce sens, le comportement des RH peut influencer soit négativement soit positivement sur la productivité de l’entreprise. Cette affirmation est confirmée par G.R Terry et S.G Franklin : « Une entreprise se compose d’êtres humains qui se rassemblent pour tirer des avantages réciproques, et, l’entreprise est faite ou détruite par la qualité et le comportement des individus qui la composent.^[12]»

Force est de constater que la GRH constitue des enjeux majeurs au sein d’une organisation sur de nombreux plans :

Au niveau de la production, en permettant à l’entreprise d’avoir un personnel compétent, la fonction RH contribue à l’amélioration de la productivité.

Du point de vue commercial, en recrutant les meilleurs collaborateurs de vente c’est-à-dire des salariés efficaces, compétents et motivés, la GRH participe à l’amélioration des ventes.

Sur le plan financier, la GRH permet à l’entreprise de faire du salaire, un investissement et non pas un coût.

Du point de vue stratégique, avec des collaborateurs hautement qualifiés, une entreprise se différencie de ses concurrents.

Nombreux et importants donc le rôle que tient la GRH ou le management des RH au sein de l’organisation, or le manager joue aussi un rôle important dans la GRH, mais qu’est- ce qu’est un bon manager ?

3.1.5 Un bon manager

Beaucoup de qualités que ce soient personnelles ou techniques caractérisent un bon manager, j’ai déjà détaillé sur ce fait dans l’introduction de ce mémoire en les tirant de mon parcours professionnel. Mais ce qu’il faut retenir c’est qu’un bon manager doit avoir un esprit de leadership.

3.2 Le leadership

Management des RH, management de la performance et leadership sont complémentaires et indissociables pour qu’une entreprise atteigne ses objectifs, en développant son capital humain. Dans cette étude théorique sur le leadership, on va développer cette notion sur quelques points comme son historique, ses définitions, ma vision de ce qu’est un leadership, les styles de leadership selon un auteur spécialiste de leadership, différences entre leader et manager et ce que nous entendons par être un bon leader.

3.2.1 L’historique du concept et des définitions du « leadership » :

L’histoire du leadership existe déjà plus d’un siècle. La perception du concept et ses définitions ont changé et ont évolué au fil du temps. Plusieurs chercheurs ont des idéologies différentes sur le leadership. Vers 1990, J C ROST, a même recensé plus de deux cent définitions de ce concept.

De 1900 à 1929, c’est l’époque d’une conception très verticale et hiérarchique du leadership. Les premières définitions données par les différents auteurs qu’ils soient des sociologues, ou des politiciens ou de philosophes et bien d’autres sont résumées par « le contrôle, la centralisation et les rapports de domination ».

Dans les années 1930, le leadership est considéré comme « la capacité d’influencer ». Une conception qui se tourne donc davantage vers les caractéristiques du leader en tant qu’influenceur que dominateur auparavant. Mais d’après la littérature, cette époque est aussi marquée par le fait que le leader a la capacité d’influencer les autres mais les autres ont également un potentiel d’influence sur ce dernier.

Dans les années 1940, la plupart des idéologies se penchent vers le fait que le leadership c’est le comportement de l’individu.

Dans les années 1950, il y a eu apparition de nouvelles théories et il y a segmentation des recherches en différentes approches. Parmi ces nouvelles théories, trois d’entre elles ont été dominantes vers 1950 : « la théorie du groupe », « le leadership comme relation entre individus qui partagent un but commun » et « l’efficience ».

Dans les années 1960, le comportementalisme en philosophie règne et le leadership avait une définition stable en étant « un comportement qui influence d’autres individus vers la poursuite d’objectifs communs ».

Dans les années 1970, James MacGregor Burns, en 1978, donne une définition très privilégiée du leadership comme étant « le processus réciproque de mobilisation par une personne avec certaines motivations et valeurs et qui dispose de diverses ressources (économiques, politiques, …), dans un contexte de compétition et de conflit dans le but de réaliser des objectifs tenus indépendamment ou conjointement par le leader et son groupe».

Vers les années 1980, il y a eu un fleurissement abondant des approches. Les définitions du leadership sont proliférées partout et quelques thèmes dominent ces définitions. Parmi ces thèmes, il y a l’influence, les compétences et les traits de personnalité d’un bon leader, le leadership transformationnel de Burns en 1978.

Vers les années 1990 au XXe siècle, la définition est centrée sur le fait que le leadership est « un processus par lequel un individu influence un groupe », ceci dit, cela n’empêche d’autres auteurs à avoir leur propre approche du terme.

3.2.2 Définition du leadership

A part les définitions vues dans cet historique, voici quelques définitions selon des auteurs spécialistes en leadership :

Selon Peter Northouse, « le leadership est le processus par lequel une personne influence un groupe de personne pour atteindre un objectif commun »^[13].
Selon HOUSE, « le leadership est la capacité d’un individu à influencer, à motiver et à rendre les autres capables de contribuer à l’efficacité et au succès de l’organisation »^[14].

En comparant ces deux définitions, on peut dire que le leadership explique le rôle d’un vrai leader en mettant ses équipes sur le rang non pas sur la touche pour atteindre les objectifs communs à chaque individu et l’entreprise.

On pourrait synthétiser selon mon humble avis le leadership comme suit :

3.2.3 Les styles de leadership

Selon HOUSE, il y a quatre styles^[15] de leadership :

Le leadership de soutien : dans ce style de leadership, le leader favorise la convivialité de l’environnement de travail en étant accessible et amical auprès de ses collaborateurs et en traitant ses collaborateurs à égalité. Un vrai soutien pour ses subordonnés donc. Ce style de leadership est utile lorsque la tâche des travailleurs est stressante et dangereuse.
Le leadership directif : cette approche est nécessaire quand le travail est complexe et non structuré et que le salarié est moins expérimenté ou même inexpérimenté. En précisant à ses collaborateurs la tâche à effectuer, dans ce style de leadership, le leader leur donne des conseils adéquats tout au long du chemin. Ainsi, les collaborateurs se sentent en sécurité tout en ayant plus de contrôle sur ce qu’ils effectuent.
Le leadership participatif : comme son nom l’indique, les subordonnées participent à la prise de décision en proposant leurs idées et opinions. Le leader leur offre la possibilité de s’exprimer et les consulte surtout pour des mesures particulières en intégrant leurs suggestions dans le processus décisionnel. Le leadership participatif est très utile quand les subordonnées et les collaborateurs sont expérimentés.
Le leadership orienté vers la réalisation : c’est l’établissement des objectifs ambitieux au niveau de l’auto-amélioration et au niveau du travail. Lorsque le travail est très complexe, ce style de leadership est nécessaire et le meilleur. Les collaborateurs ont la chance de montrer leur haute performance dans ce type de leadership en effectuant le défi proposé par le leader qui est à la recherche d’une amélioration continue des résultats. Un leadership tourné vers la réussite donc.

3.2.4 Différence et relation entre leader et manager

Selon plusieurs spécialistes, le leadership doit être une des qualités du bon manager. D’après des universitaires américains spécialistes du leadership, Warren Bennis et Burt Nanus, la différence entre leader et manager est que «le manager sait ce qu’il doit faire, le leader sait ce qu’il faut faire ». Mais un manager peut être reconnu comme un leader par ses collaborateurs. « Le leader est reconnu comme tel par les membres de son équipe alors que le manager est désigné par la hiérarchie de son entreprise et imposé à son équipe ». Le leadership fait partie des soft skills ou encore les qualités personnelles que doit posséder un bon manager.

Selon Antonin Gaunand, conférencier et expert en leadership, « le manager est un organisateur, centré sur la tâche, il a des objectifs clairs et cherche à les atteindre. Le leader quant à lui est un visionnaire, centré sur les personnes, il propose, influence, il est un élément moteur du groupe, ce qu’il cherche à atteindre et concrétiser c’est sa vision». Un leader n’est pas forcément un manager,

Voyons des exemples de leader pas forcément manager :

Une personnalité religieuse comme mère Theresa, ou Abbé Pierre ou encore Gandhi qui ont participé à l’amélioration du quotidien de nombreux gens par leurs œuvres et leur générosité.
un politicien ou un leader politique qui a changé et bouleversé positivement l’histoire de son pays comme Gandhi en Inde ou encore Nelson Mandela en Afrique du Sud.
Un visionnaire ou un entrepreneur conduisant son entreprise au sommet comme Bill Gates ou encore Steve Jobs,
Un capitaine d’équipe ou simplement un sportif guidant ses équipes à la victoire comme LeBron James, Michael Jordan ou encore Diego Maradona.

3.2.5 Un bon leader c’est quoi ?

Dans le manager minute, selon ken blanchard, les individus sont les principaux artisans du succès d’une entreprise. Le leader doit être efficace, capable d’accroître la productivité, participer et contribuer à l’épanouissement des membres de ses équipes.

Un bon leader a la capacité d’aider les membres de son équipe à se sentir bien pour augmenter leur productivité. Selon Ken Blanchard, « aider les gens à se sentir bien décuple leur productivité, pour réussir plus vite et mieux, les managers et leader doivent attacher autant d’importance aux résultats qu’aux personnes^[16]».

D’après ces auteurs, le leader doit appliquer le « manager minute » résumé dans la figure suivante :

Figure 7 : Le manager minute

Source : Auteur

Selon K. Blanchard et S Johnson, un nouveau « manager minute » doit :

Travailler en étroite collaboration avec son équipe : « fixer des objectifs minute ensemble », pour s’assurer des responsabilités de tout le monde et de leur faire savoir ce qu’est une bonne performance.
Attribuer les Félicitations minute dès l’instant où quelqu’un de l’équipe a fait un bon travail.
En apercevant une erreur commise par l’un des membres de l’équipe, savoir le recadrer : le recadrage minute.

Ces auteurs expliquent dans leur ouvrage que ces trois règles essentielles répondent au principe 80/20, correspondant à 20% des activités du manager mais procurent 80% des résultats.

Savoir fixer les objectifs est essentiel dans le leadership, d’ailleurs, une des principales sources de motivation dans une entreprise est le résultat. Les objectifs constituent une façon de mesurer les résultats fréquemment. Ce sont des feedbacks dans l’évolution du travail et des activités.

Savoir complimenter sur les choses bien faites et le travail bien accompli est une stratégie efficace dans le leadership.

Dans le leadership, il ne faut pas oublier que le comportement et la valeur personnelle des gens sont différents, ce n’est pas la même chose. Un bon leader doit savoir faire cette distinction. Un bon leader doit avoir confiance en lui et savoir écouter aussi son intuition. Par exemple, s’il participe à un recrutement au sein de l’entreprise, son intuition dit de choisir un candidat qu’il a trouvé très intéressant, il devra le faire. Dans son ouvrage, « La poulpe attitude », Christophe Haag, parle de l’importance de l’utilisation de l’intuition dans le processus de recrutement mais aussi dans des expériences vécues par des dirigeants, PDG, DRH concernant cette dernière. L’auteur pose la question si un directeur des RH peut user de cette intuition lors des recrutements. Selon lui, pour tous les problèmes, il ne faut pas se tourner toujours à cette intuition mais qu’une fois utilisant son intuition, « une personne ne se trompe que rarement^[17] ».

3.3 Le management de la performance

Le « Management de la performance », est constitué par le mot management et le mot performance. Selon différents auteurs, le management est un art, pour d’autres, c’est plutôt un talent. Selon le dictionnaire Larousse, « c’est l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise ^[18]».

Il existe deux styles de management : le management autoritaire et le management participatif. Dans le management autoritaire, le principe est résumé comme suit : « le manager commande et le subordonné obéit même s’il n’a pas envie ». Quant au management participatif, c’est le contraire, selon le dictionnaire Larousse, « c’est une organisation du travail visant à mobiliser le personnel en assurant la cohérence entre ses objectifs individuels et les objectifs de l’entreprise.^[19] »

La performance, quant à elle, est définie comme un « résultat mesurable^[20],selon l’ISO 9000, elle peut être liée à des résultats qualitatifs ou quantitatifs et peut concerner le management d’activités, de processus, de produits ou de systèmes ou d’organismes. »

Le management de la performance est donc manager la performance en mettant en œuvre les stratégies de l’entreprise par des actions qui permettront de réaliser les objectifs fixés et les résultats attendus tout en plaçant l’humain au cœur de cette stratégie.

Selon Alain Fernandez, un spécialiste français des questions de management de la performance, « Toutes stratégies, toutes démarches de progrès visent à accéder à un objectif précis. En quelques mots, la notion de performance qualifie la manière dont on parvient à atteindre cet objectif. Le management de la performance est donc une approche d’amélioration globale des comportements et des manières d’agir. La performance se mesure. C’est ainsi que l’on évalue son progrès. Le management de la performance s’exprime dans une logique d’amélioration continue, il est prudent en entreprise d’adopter une réflexion globale centrée sur les processus métiers orientés client. ^[21]»

Dans son ouvrage « Perfonomique, le guide du manager », l’auteur parle du rôle d’un manager dans le management de la performance. Selon lui, « manager, c’est cumuler les intelligences. Le bon manager n’est pas celui qui règne sur son équipe en s’appuyant au mieux sur une supériorité de compétences, au pire sur une autorité établie officiellement. Le bon manager est celui qui dynamise l’expression de toutes les intelligences pour accéder au stade ultime de l’efficacité. ^[22]»

Une définition des objectifs, des résultats et d’une vision commune est la clé de réussite d’un management de la performance. Il faut obligatoirement un manager pour piloter cette performance.

3.4 Approche pratique de l’UE « Management RH et Leadership » par rapport au parcours professionnel

Manager n’est pas facile, cela englobe beaucoup de défis et de challenge. On a pu constater directement sur terrain et en pratique ces défis et challenges pour être un bon manager. Chez Geolid, on avait à la fois les objectifs d’améliorer la productivité de l’entreprise et d’augmenter les expériences du manager, sans oublier de penser à ses équipes : comment les faire participer, les performer et les motiver. D’ailleurs, un des objectifs en tant que manager est la réussite collective. Ainsi, avec le temps, j’ai appris à comment manager et devenir un bon manager tout en développant mon leadership, un esprit que tout manager ou leader devra avoir pour avancer positivement. Manager, former, accompagner et animer une équipe font partie de mes spécialités et de mes fonctions dans la plupart des entreprises où j’ai travaillé, actuellement je continue de faire ces fonctions même en étant une directrice de télévente.

Le management des RH joue un rôle fondamental dans l’organisation interne d’une société quels que soient sa taille et son secteur d’activité. J’ai vu à quel point les RH tiennent une place importante dans la vie d’une entreprise, c’est le cœur même de l’organisation. Ainsi, en constatant cela, en tant que manager, j’ai eu de nombreuses responsabilités dans le processus de recrutement. Parfois, j’ai utilisé mon intuition pour prendre une décision difficile, comme le dit Christophe Haag, dans « La poulpe attitude », recourir à ce sentiment s’avère utile pour les managers. Dans la plupart des cas, cela ne m’a pas trompé. En tant que manager, mes principes étaient de réunir le plus possible mes équipes. Pour cela, une réunion mensuelle a été effectuée pour connaître l’avancement des travaux et des activités, les problèmes rencontrés sur terrain, la proposition de solution…un briefing une fois par semaine avec les collaborateurs a été effectué. Pour les nouveaux membres, une formation leur est proposée afin de mieux s’adapter à leurs nouvelles fonctions. Pour motiver les anciens membres et les plus compétents, une augmentation des salaires discutée avec les membres du comité de direction leur est offerte ainsi que des promotions pour certains d’entre eux. Moi-même, j’ai évolué dans mes fonctions pour pouvoir devenir directrice. Une des réussites clé de mes expériences dans le management des RH est la forte augmentation du taux de présentéisme. Chez Geolid, notre promesse RH est de développer l’employabilité de nos jeunes recrues à qui nous demandons le même engagement que tous. En contrepartie, nos managers de proximité sont là pour les guider et les accompagner au quotidien.

Concernant le leadership, durant mes parcours j’en déduis que cet élément est l’une des clés de réussite surtout pour une réussite collective. Avec le temps, j’ai pu m’auto critiquer, écouter les avis des autres, les accompagner dans leur travail, les motiver en m’appliquant moi-même sur ce dont ils ont besoin. Le leadership est vraiment important et il se développe surtout si on travaille avec une équipe. Concernant le management de la performance, j’ai adopté le style participatif en tant que manager pour accroître la performance de mon équipe. Pour cela, à chaque réunion hebdomadaire et les réunions mensuelles, chaque membre de l’équipe donne ses idées et sa vision sur le thème abordé. Il y a ensuite des feedbacks positifs et correctifs entre collaborateurs et manager.

Chez Geolid, le département RH s’occupe de la gestion sociale, de la gestion des carrières, de la gestion des rétributions et du développement des RH.

Pour la gestion sociale, la société offre aux salariés des mutuelles de santé et d’autres avantages suivant les normes légales imposées aux sociétés.
Pour la gestion des carrières, parlons du processus de recrutement chez Geolid.

La société met en place un système efficace pour trouver la bonne personne pour un poste donné. Prenons par exemple le cas d’un recrutement d’un commercial sédentaire dans la société.

En premier lieu, une offre d’emploi sur le poste vacant détaillé est disponible sur le site de Geolid ou dans GEOLID.JOBS ou encore sur le site de l’APEC. Dans cette offre, il peut y avoir les informations concernant les missions du nouveau recruté ainsi que les objectifs que Geolid attend de sa part. Prenons un exemple de recrutement d’un commercial sédentaire :

« Le Commercial Sédentaire h/f conseille et vend les solutions de communication géolocalisées de GEOLID auprès d’une cible de franchisées en s’appuyant sur des outils experts. »

Missions

Ecouter, détecter et formaliser les besoins des prospects
Présenter la solution de communication la plus adaptée
Conclure la vente et réaliser le bon de commande
Renseigner et qualifier la base de données

Objectif

6 ventes/mois – Panier moyen 3 000 euros

Pour attirer plus de personnes pour le poste, l’équipe de la GRH ajoute des informations qui peuvent intéresser les candidats comme :

La formation et l’accompagnement

Outils (diagnostic, crm, etc.)
Solutions, média
Méthode de Vente

Pour plus de transparence, la rémunération est détaillée aussi

Fixe : 1650 – 1800 euros brut selon expérience vente sédentaire
Variable : commissionnement entre 1.5 et 8 % du CA – progressif et fonction du nombre de ventes
Autres avantages: mutuelle, tickets restaurant, CE

En second lieu, les responsables de recrutement passent aux entretiens des candidats intéressants pour le poste. L’entretien est effectué par deux responsables qui font des commentaires sur la capacité et les compétences des candidats. Après ce premier entretien, les candidats validés passent au deuxième entretien et au bout de ce deuxième entretien, le candidat retenu aura le poste.

Pour la gestion de la rétribution : la société possède une grille salariale et les anciennetés comptent dans la rémunération. Pour certains postes, il peut y avoir des commissions en fonction du nombre de ventes effectué à part le salaire fixe.
Pour le développement des RH, Geolid propose des formations et accompagnement à ses salariés pour les motiver afin qu’ils puissent augmenter leur performance. Parmi les formations proposées, il y a la formation avancée sur le Traffic management. Voyons un exemple de planning de formation dans le pôle de la télévente dans la société :

Tableau 1 : Rétro planning chez Geolid

QUOI	QUI	QUAND
Accueil et présentation avec double écoute équipe	Equipe télévente	1 jour – J1
Formation accord cadre	Directeur de clientèle	0,5 jour – J2
Vis ma vie avec la production et TM	Equipe télévente	0,5 jour – J2
Démarche commerciale	Directrice télévente	0,5 jour – J3
Démarche commerciale	Directrice télévente	0,5 jour – J3
Formation média – google analytics	Equipe télévente	0,5 jour – J4
Point outil CRM – Drive…	Equipe télévente	0,5 jour – J1
Prospection	Collaborateur	1 jour – J5

Dans le contexte de transformation de la télévente, il est primordial de professionnaliser le discours pour améliorer la méthode de vente, le discours et le niveau de connaissance des collaborateurs de la société, cela induira une augmentation de la performance. De plus, les dirigeants ont pris conscience qu’il est urgent de ne pas s’appuyer sur une seule compétence mais toutes les compétences expertes dans leur domaine d’activité. Cela renforce le leadership des équipes travaillant chez Geolid.

3.5 Mes compétences acquises sur cette EU

Concernant l’UE management des RH et leadership, j’avais managé et je manage encore plusieurs collaborateurs, et cette UE a augmenté mes compétences en tant que manager et a élargi mon esprit de leadership. J’ai la capacité de diriger une équipe et de recruter des Hommes.

Cette UE requiert de nombreuses compétences pour son bon fonctionnement dans une entreprise. Mes compétences dans le management RH sont nombreuses :

J’ai la capacité de manager plusieurs équipes en même temps d’après mes expériences dans la plupart des sociétés où j’ai travaillé.
Je maîtrise la psychologie du travail.
J’ai des compétences dans la gestion des conflits au sein du personnel
J’ai des compétences dans le relationnel : sens de l’écoute, savoir conseiller, savoir se faire respecter.
J’ai des compétences dans la mise en œuvre d’une politique RH et dans le processus de recrutement.
Je suis capable d’organiser des plans de formation pour les salariés pour qu’ils puissent se développer.

Pour le leadership, j’ai une aptitude dans la mise en œuvre des projets innovants et la capacité d’apporter de nouvelles idées au sein d’une équipe : capacité de prendre de l’initiative et d’être proactive. Le leadership fait partie de mes soft skills, ainsi, je suis capable de bien communiquer avec mon équipe et savoir les motiver, je suis capable de m’auto critiquer pour le bien des autres, de moi-même et de l’entreprise. J’ai la capacité de détecter les problèmes et les carences au sein d’une équipe afin d’éradiquer les faiblesses pour multiplier et renforcer les forces de l’entreprise. A part cela, j’ai des compétences dans l’adaptation au changement afin de satisfaire les besoins de l’entreprise et de ses clients.

Concernant le management de la performance, j’ai des compétences dans la fixation et la définition des objectifs réalisables et clairs dans une entreprise. J’ai la capacité de déterminer les rôles d’un manager dans le management de la performance, un rôle que j’ai tenu dans la plupart de mes expériences professionnelles. En plus de cela, j’ai la compétence de remettre l’humain au cœur de ses préoccupations c’est-à-dire, la conciliation besoins individuels et stratégie d’entreprise, stimulation de la compétition et la coopération en même temps.

Je suis capable d’identifier les acteurs et les équipes impliqués pour élaborer des critères d’évaluation dans le but de générer un engagement maximal. J’ai la capacité d’identifier les rôles de chacun des membres d’une équipe pour la réussite d’un management de la performance. Aussi, j’ai des compétences dans l’amélioration de la performance d’une entreprise avec les résultats obtenus dans les sociétés où j’ai travaillé.

En résumé, j’ai les compétences suivantes concernant cette UE, plus précisément, le management de la performance :

Compétence dans la mise en place d’un management de performance dans une entreprise.
Capacité de mettre en place et d’imposer au sein de son équipe les conditions de réussite d’un management de la performance.
Compétence dans l’évaluation de la performance.

Capable d’accompagner le développement des compétences, encourager les équipes par des formations et favoriser la créativité au sein de l’entreprise

4 Droit des affaires

On va développer en première partie sur les droits des affaires et dans un deuxième temps le droit du travail pour terminer avec une approche pratique qui correspond à mon parcours professionnel chez Geolid.

4.1 Droit des affaires

Faisant partie du droit privé, le droit des affaires est en relation avec tous les droits concernant les affaires des entreprises et des sociétés. Des spécialistes appellent même ce droit des affaires « droit économique ou droit des entreprises ». Parmi ces droits, on peut citer le droit des sociétés, la propriété intellectuelle, le droit de la concurrence, le droit fiscal, le droit des procédures collectives…

En résumé, le droit des affaires englobe toutes les règles relatives à l’administration et à la vie des affaires ou simplement aux activités de l’entreprise. Ces principales branches sont résumées dans la figure suivante :

Figure 1 : le droit des affaires et ses principales branches

Source : Auteur

Le droit des sociétés regroupe les lois régissant toutes les entreprises dès leur création jusqu’à leur liquidation en passant par les augmentations de capital ou encore les fusions. Il s’applique à toutes sociétés quelles que soient leur forme, qu’elles soient des Sociétés Anonyme (SA), ou des Sociétés Anonymes à responsabilité limitée (SARL) ou des Sociétés à Actions simplifiées (SAS) ou des Sociétés Civiles (SC)….

Selon l’article 1832 du Code Civil, voici la définition juridique d’une société : « La société est instituée par deux ou plusieurs personnes qui conviennent par un contrat d’affecter à une entreprise commune des biens ou leur industrie en vue de partager le bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourra en résulter^[23]» . Comme je l’avais cité précédemment, il existe plusieurs formes de sociétés, parmi les différences les distinguant, il y a le nombre d’associés. Il y a les sociétés à un associé comme l’EURL ou Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée ou encore le SASU ou Société par Action simplifiée Unipersonnelle. L’EURL est l’équivalente de la SARL à un seul associé tandis que la SASU celle de la SAS. Parmi les sociétés à plusieurs associés, on peut citer la SARL, la SA, la SAS, la SC. GEOLID a le statut d’une SAS.Le président directeur général est le représentant légal de la société selon le cadre légal..

A part le droit des sociétés, le droit de la concurrence fait partie aussi du droit des affaires. Le droit de la concurrence concerne quant à lui les normes et les règles pour réguler les relations entre les concurrents au niveau du marché et du secteur. Le but est de restreindre les comportements opportunistes des concurrents. En France, les textes relatifs à ce droit sont regroupés dans le code de commerce, il existe aussi un volet Européen de ce droit selon le Traité de Rome. Toujours en France, la mise en œuvre et le respect du droit de la concurrence sont assurés par l’Autorité de la concurrence et les tribunaux. L’Autorité de la concurrence est appelée « le gendarme des marchés » et au niveau de l’Europe, c’est la Commission européenne qui partage le même rôle qu’elle. Avec la digitalisation de notre monde actuellement, la concurrence entre les différentes entreprises est en plein essor, Geolid n’y échappe pas. D’ailleurs, nombreux sont les concurrents de ce dernier, proposant des offres sur la communication digitale aux TPE, PME et des enseignes.

Quand nous parlons de concurrence, il ne faut pas oublier de parler de « concurrence déloyale », un acte très répandu touchant à la fois les grandes et les petites entreprises. En droit français, il n’y a pas de définition de cette concurrence déloyale, la notion est juste définie par la jurisprudence comme étant « un comportement fautif déloyal contraire à la loi ou aux usages et de nature à porter préjudice au concurrent ». Il y a quatre pratiques abusives relatives à cette concurrence déloyale : le dénigrement, l’imitation, le parasitisme et la désorganisation économique. Le dénigrement est le fait qu’une entreprise diffame en public les produits et les services d’une entreprise ayant la même activité que soi.

L’imitation comme son nom l’indique est le fait d’imiter les marques, les logos, ou encore les produits et services d’une entreprise. Le parasitisme consiste à profiter des efforts fournis par d’autres pour se développer. La désorganisation économique quant à elle, vise à désorganiser l’interne d’une entreprise concurrente. Voyons un exemple de concurrence déloyale entre deux marques de boissons hygiéniques. Notons que dans cet exemple, on ne va pas désigner le coupable mais juste donner une image de ce qu’est une concurrence déloyale. Sur deux panneaux publicitaires côte à côte, sur l’un il y a avait le slogan « Je ne fais pas d’économie sur l’eau que je bois », un slogan d’une publicité sur l’eau coulant du robinet, sur l’autre panneau, une publicité sur l’eau de source produite par Cristalline ayant pour slogan « Pour 5 euros par mois, je choisis Cristalline ». Cet exemple montre une concurrence déloyale avec un dénigrement. Geolid n’a jamais été en concurrence déloyale avec ses principaux concurrents.

Dans le droit de la concurrence, plusieurs entreprises peuvent entreprendre des ententes entre elles. Notons que ces ententes peuvent être autorisées en droit mais elles peuvent être aussi illicites. Ainsi, il y a ce que l’on entend par « entente illicite», un terme désignant selon l’article 101 du Traité sur le Fonctionnement de l’Union Européenne ou TFUE, « tous accords entre entreprises, toutes décisions d’associations d’entreprises et toutes pratiques concertées, qui sont susceptibles de porter atteinte au libre jeu de la concurrence. Interdite au niveau national comme au niveau de l’Union Européenne ». Cette définition est partagée par l’article 3 du règlement n°1/99/UEAC-CM-639 du 25 Juin 1999, portant sur la réglementation des pratiques commerciales anticoncurrentielles, « toutes décisions d’associations d’entreprises et toutes pratiques concertées qui sont susceptibles d’affecter le commerce entre les Etats membres, et qui ont pour effet de restreindre ou de fausser le jeu de la concurrence. » Selon l’article, L-420 du Code de commerce, « sont prohibées, même par l’intermédiaire direct ou indirect d’une société implantée hors de France, lorsqu’elles ont pour objet et peuvent avoir pour effet, d’empêcher , de restreindre ou de fausser le jeu de la concurrence sur un marché, les actions concertées, conventions, ententes expresses ou tacites ou coalitions, notamment lorsqu’elles tendent à limiter l’accès au marché ou le libre exercice de la concurrence par d’autres entreprises, faire obstacle à la fixation des prix par le libre jeu du marché, en favorisant artificiellement leur hausse ou leur baisse, limiter ou contrôler la production, les débouchés, les investissements ou le progrès technique, répartir les marchés ou les sources d’approvisionnement. »

Parlons du droit de la propriété intellectuelle faisant lui aussi partie du droit des affaires. Le droit de la propriété intellectuelle est selon l’OMC ou Organisation Mondiale du Commerce, « les droits conférés à l’individu par une création intellectuelle. Les droits de propriétés intellectuelles donnent généralement au créateur un droit exclusif sur l’utilisation de sa création pendant une certaine période ». Il intervient donc dans la protection des droits des inventeurs et des créateurs afin de sécuriser leurs œuvres et créations. Selon l’OMC, ce droit est réparti en deux grandes catégories dont le droit d’auteur et droits connexes et la propriété intellectuelle. La propriété intellectuelle englobe la protection des marques de commerce ou de fabrique, des produits ou services spécifiques à une société, mais aussi des propriétés intellectuelles comme les inventions des dessins et des secrets commerciaux.

Cette protection a pour but la promotion et l’assurance de la loyauté de la concurrence, en même temps les consommateurs sont protégés. En favorisant la créativité et l’innovation, ce droit évite aussi les comportements opportunistes des concurrents pour les entreprises. En effet, le droit de la propriété intellectuelle propose aux inventeurs et détenteurs de brevet des garanties supplémentaires surtout en matière de poursuite sur la contrefaçon. La protection a une durée illimitée alors que les brevets ont une durée d’environ 20 ans. Le droit de la propriété intellectuelle est donc d’un intérêt capital pour les entreprises, pour Geolid, ce droit lui permet de protéger son logiciel SaaS des entreprises opportunistes.

Comme on l’a dit, le droit des procédures collectives fait partie aussi du droit des affaires. Le droit des procédures collectives concerne surtout les réglementations en vigueur entre une entreprise en difficulté et son créancier. Dans ce droit, il peut y avoir donc : soit une procédure de redressement, soit une procédure de liquidation judiciaire. Dans son ouvrage, Dominique Legeais parle justement de ce droit des procédures collectives en disant que celui-ci est une vraie utilité pour les entreprises au bord de la faillite. Dominique Legeais appelle ce droit « droit des entreprises en difficulté^[24] ». L’auteur aborde les notions fondamentales de l’ensemble du droit commercial et des affaires y compris la procédure collective. Ce droit aide beaucoup d’entreprises durant cette période de COVID 19, en effet, beaucoup d’entre elles sont en difficulté. Geolid n’a pas été concerné ni par une liquidation ni par un redressement suite à la crise du COVID.

Pour résumer donc, la connaissance du droit des affaires est très importante pour une entreprise ainsi que pour ses dirigeants. Cette importance se mesure surtout lors de la création et l’administration d’une entreprise . Le droit des affaires permet un accroissement de la capacité décisionnelle des dirigeants pour l’établissement des stratégies d’investissement en adéquation avec les normes en vigueur. Connaître la législation est une garantie des rapports sociaux dans une entreprise. Au sein de Geolid, la relation entre les différents associés, les actionnaires et le conseil d’administration est en parfaite harmonie avec le respect de ces différents droits des affaires.

4.2 Droit du travail

Le droit du travail est primordial tant pour les employés que pour l’employeur. Le droit du travail est une branche du droit social, englobant les règles régissant les relations entre un employeur et son employé ou son subordonné. Tant qu’il existe un lien de subordination d’un salarié avec un employeur, le droit du travail est appliqué même s’il n’y a pas de contrat de travail entre les deux parties concernées. Le droit du travail ne s’applique donc pas pour un travailleur indépendant.. Selon la Jurisprudence^[25], la subordination se caractérise par « l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné. »

Selon Elsa Peskine, « le droit du travail régit le travail salarié, c’est-à-dire, l’emploi et la vie professionnelle de la très grande majorité des personnes. Placé au centre de la vie économique et politique d’un pays, il ne se passe pas de semaine sans qu’un licenciement collectif, une grève, une restructuration ou une loi nouvelle, il ne fasse parler de lui.^[26]», selon Elsa Peskine. Le droit du travail tient une place essentielle pour tout un peuple et quelle que soit la taille d’une entreprise, le respect de ce droit est une obligation.

Figure 2 : Le droit du travail en image

Source : Auteur

Parmi les composantes du droit de travail, il y a le contrat de travail, les libertés syndicales, les normes de sécurité et d’hygiène au travail, les règles sur le temps de travail ainsi que les congés, la résolution des conflits au travail. Il en existe d’autres mais le plus important est le contrat de travail.

Selon le Ministère du travail, de l’emploi et de l’insertion et l’INSEE^[27], le contrat de travail existe dès le moment « où une personne (le salarié) s’engage à travailler, moyennant rémunération, pour le compte et sous la direction d’une autre personne (l’employeur). Le plus souvent, le contrat de travail doit être écrit. Son exécution entraîne un certain nombre d’obligations, tant pour le salarié que pour l’employeur. »

C’est un acte juridique authentifiant la relation professionnelle unissant un employeur et un salarié. Le contrat de travail est constitué par les clauses obligatoires et les clauses non impératives. Parmi les clauses obligatoires, on peut citer la rémunération, la prestation du travail, le poste occupé, le lien de subordination juridique et la nature du contrat.

Voici un résumé des obligations du salarié et de l’employeur liés par un contrat de travail.

Notons qu’il existe plusieurs catégories de contrat de travail, en France par exemple, selon le Ministère du travail, il y a le contrat à temps partiel, le contrat à durée déterminée (CDD), le contrat à durée indéterminée (CDI), le contrat de travail temporaire (intérim), le contrat de vendanges.

Dans un contrat de travail, il peut y avoir une rupture dans le cas où le salarié ou le subordonné démissionne, s’il est licencié par son employeur ou encore s’il part à la retraite ou s’il décède. Il se peut qu’il y ait un cas de force majeure comme la liquidation judiciaire, par conséquent il y a rupture de contrat de travail.

4.3 Droit des affaires et droit du travail chez Geolid

Comme on l’a dit précédemment, Geolid est une SAS, toutes les lois sur la société s’appliquent sur Geolid. La société respecte toutes les normes entrant dans le droit des affaires comme le droit de la concurrence et le droit de la propriété intellectuelle.

Concernant le droit du travail chez Geolid, chaque salarié de la société est soumis à un contrat de travail élaboré suivant les normes et la législation en vigueur dans notre pays. Le salarié est informé de tous les points cités dans le contrat et il est libre de le signer ou ne pas le signer. Mais pour être salarié légal dans l’entreprise, le salarié doit signer le contrat et peut faire des suggestions sur ce qui ne lui convient pas.

Notons que dans le contrat de travail chez Geolid, on peut voir différents points comme : la désignation des parties, désignation et lieu de la prestation, les consignes relatives à la prestation, la rémunération, les conditions de rupture du contrat de travail.

4.4 Mes compétences acquises sur cette UE

Très utile dans le monde de l’entreprise, le droit des affaires et le droit du travail concernent à la fois l’entreprise et ses salariés. Concernant mes compétences au sein de cette UE, je maîtrise les domaines connexes au droit des affaires et droit du travail ainsi que leur champ d’application. Je vais, dans cette partie, parler de mes compétences liées à cette UE :

J’ai la compétence dans le droit régissant les relations entre commerçants et les professionnels, les activités de production et de l’échange effectuées par les entreprises.
Je maîtrise les outils juridiques nécessaires à la gestion quotidienne de l’entreprise.
Je sais rédiger en détail les contrats de travail et suivre les dossiers à caractère juridique d’une entreprise. En maîtrisant les règles générales et spéciales du droit des affaires comme les contrats, les sociétés, la concurrence…

Pour le Droit du travail :

Connaissance et compétence en matière de rupture des contrats de travail,
Gestion des modifications et suspensions contractuelles, accidents de travail et maladie.
J’ai la capacité de surveiller et contrôler les salariés en maîtrisant bien les codes sur la protection sociale, l’épargne salariale, les codes de conduite, d’hygiène et sécurité.
Maîtrise des domaines connexes au droit du travail comme : le temps ou la durée de travail, la fin du contrat de travail, relation avec les institutions représentatives des salariés ; solutionner les conflits collectifs comme les grèves.

J’ai des compétences en normes juridiques régissant les relations entre un employeur et un employé

5 Comptabilité, contrôle et finance d’entreprise

Au sein de cette UE, on va développer trois points essentiels qui sont la comptabilité, le contrôle et la finance d’entreprise. En premier lieu, on va voir ce qu’est une information comptable : sa définition et ses rôles. On va entamer avec le management de la performance, quid de ce qu’il est. On termine avec la finance d’entreprise et voir l’importance de cette UE pour une entreprise comme Geolid par exemple.

5.1 Information comptable

L’information comptable fait partie des principes de transparence que les entreprises doivent respecter. Elle est imposée pour toutes les entreprises françaises, y compris GEOLID. Cela nécessite un recueillement de toutes les informations circulant au niveau d’une entreprise et au stockage de ces informations sur un support afin de mieux les exploiter. Ces informations jouent un rôle fondamental dans la prise de décision ou notamment pour le calcul des impôts dus par l’entreprise. Ainsi lors de la clôture de l’exercice comptable, l’entreprise devra établir les informations suivantes : un bilan, un compte de résultat et des annexes. Chaque entreprise a l’obligation de faire une déposition de ses comptes annuels auprès du registre du commerce et des sociétés ainsi qu’auprès du service des impôts. Cette obligation s’explique par le fait que les activités des entreprises sont en relation avec diverses administrations qu’elles soient étatiques ou non.

Notons que la présentation des comptes de l’information comptable suit des principes selon les normes françaises et les normes internationales, parmi ces principes, il y a le principe de continuité de l’exploitation, le principe de spécialisation des exercices, le principe de nominalisme, le principe de prudence, le principe de permanence des méthodes, le principe de la prééminence de la réalité et le principe de la bonne information.

L’information comptable, c’est pour qui ?

Étant un élément fondamental au sein d’une entreprise, l’information comptable est utile et utilisée par le trésor public et le gouvernement pour le calcul des impôts dus par la société. Elle est utilisée par les actionnaires et les associés de l’entreprise pour la prise de décision dans la gestion, dans l’organisation elle-même, pour la stratégie et pour s’investir. C’est grâce à cette information comptable que les dirigeants de Geolid ont mis en exergue, qu’il fallait changer de stratégie pour ne pas faire. Le bilan de ces comptes montrait que le business model était essoufflé. Ainsi, la société a adopté un nouveau business model qui a porté ses fruits depuis sa mise en place jusqu’à aujourd’hui. L’information comptable peut aussi être utile pour les salariés, les fournisseurs ou même les clients.

En pratique, si une société ne dépose pas son information comptable par l’intermédiaire de ses comptes annuels dans les délais légaux, elle peut être condamnable.. En effet, « Le président du tribunal de commerce peut adresser au dirigeant de cette société une injonction de déposer les comptes annuels de la société dans le délai d’un mois, sous peine d’astreinte. L’injonction de dépôt est adressée au dirigeant de la société et non à la société elle-même. De la même manière, le paiement de l’astreinte appartient au dirigeant à titre personnel, le dirigeant ne peut pas faire supporter ce paiement à la société. », selon la cassation commerciale du 7 Mai 2019, numéro 17-21047.

Faisant partie de cette UE, allons voir ce qu’est le management de la performance, son rôle et son importance pour une entreprise.

5.2 Le management de la performance

Le « Management de la performance », est constitué par le mot management et le mot performance Selon différents auteurs, le management est un art, pour d’autres, c’est plutôt un talent. Selon le dictionnaire Larousse, « c’est l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise ^[28]».

La performance, quant à elle, est définie comme un « résultat mesurable^[30], selon l’ISO 9000, elle peut être liée à des résultats qualitatifs ou quantitatifs et peut concerner le management d’activités, de processus, de produits ou de systèmes ou d’organismes. »

Dans son ouvrage « Perfonomique, le guide du manager », l’auteur parle du rôle d’un manager dans le management de la performance. Selon lui, « Manager, c’est cumuler les intelligences. Le bon manager n’est pas celui qui règne sur son équipe en s’appuyant au mieux sur une supériorité de compétences, au pire sur une autorité établie officiellement. Le bon manager est celui qui dynamise l’expression de toutes les intelligences pour accéder au stade ultime de l’efficacité. ^[32]». En effet, dans une entreprise les rapports sociaux entre le manager et son équipe devront être en parfaite harmonie pour qu’il puisse y avoir une confiance mutuelle afin d’atteindre les objectifs personnels et les objectifs de l’entreprise. Chez Geolid, les collaborateurs jeunes et dynamiques s’impliquent au quotidien dans leurs missions car les managers et les dirigeants sont attentifs et à l’écoute, témoigne un salarié. La société a créé un site pour récolter les avis de ses travailleurs et les avis du public sur son fonctionnement et consacre du temps afin de répondre à chacun des commentaires des intéressés. Selon le témoin, il est agréable d’avoir du support et d’être accompagné dans sa montée en compétence. Il a dit que c’est un vrai plus pour une structure de cette taille, Geolid est parmi les meilleures entreprises de communication digitale en France. Tout cela, pour dire que mettre l’humain au cœur de sa stratégie est vraiment efficace dans l’atteinte des objectifs. Geolid a pivoté en 2018, impliquant beaucoup de changements dans l’adaptabilité et l’agilité. Des changements pouvant être synonymes d’opportunités. Des opportunités d’être force de proposition et d’initiative, de mettre sa pierre à l’édifice et de construire le GEOLID de demain.même la sélection des outils utilisés dans l’entreprise sont de nature participative et permettant de faciliter la collaboration (ex : Google suite…).

Pour une entreprise, une définition des objectifs, des résultats et d’une vision commune est la clé de réussite d’un management de la performance. Il en ressort du pilotage de l’entreprise, quelques points à analyser et à étudier. Dans son ouvrage « Pilotage de l’entreprise et contrôle de gestion », Rene Demeestère parle de ses points critiques pour réussir à manager la performance dans une entreprise. Il parle notamment du balanced scorecard et de l’ABC /ABM.

Le balanced scorecard, un terme en anglais traduit en français par tableau de bord, est un outil fondamental dans la prise de décision. Selon Alain Fernandez, un tableau de bord est « avant tout, un instrument d’aide à la décision. Il mesure la performance afin de mieux évaluer le chemin parcouru et le chemin restant à parcourir pour accéder aux objectifs de performance». Son rôle principal est de contribuer à la réduction de l’incertitude tout en minimisant les risques à toutes prises de décision au niveau d’une entreprise.

Concernant l’ABC/ABM, c’est une méthode de gestion des activités par la maîtrise du coût de revient. Ainsi, l’ABC ou Activity based costing est utilisée dans la comptabilité tandis que l’ABM ou Activity Based Monitoring, est une démarche pour la partie management et organisation de l’entreprise. Cette méthode ABC/ABM a pour mission d’améliorer le pilotage de l’entreprise.

D’ailleurs, l’information comptable, le management de la performance et la finance d’entreprise sont en relation directe pour parler de la comptabilité dans une entreprise.

5.3 Finance d’entreprise

Dans cette partie, on va parler de ce qu’est une finance d’entreprise, pour cela, on va voir ses rôles, ses principes et son importance dans une entreprise en prenant pour exemple Geolid.

5.3.1 Définition d’une finance d’entreprise

La finance d’entreprise appelée encore la gestion financière est un élément clé et un service important dans une entreprise pour la promotion de son développement économique. C’est une analyse et une étude des données financières pour que les dirigeants d’une société puissent prendre des décisions sur la gestion quotidienne, sur l’investissement et sur le financement des activités. En résumé, la finance d’entreprise est en relation directe avec les décisions financières de l’entreprise que ce soit en matière de marketing, de publicité, de stratégie et bien d’autres. Le principal objectif de la finance d’entreprise est d’assurer un profit maximal et suffisant pour une entreprise c’est-à-dire maximiser la valeur de la société. Au sein de Geolid, la finance d’entreprise a été l’élément déterminant dans son virage stratégique : passage du modèle d’une agence web média locale à un modèle de société éditrice de logiciel, avec une activité connexe, d’agence et conseil.

5.3.2 Objectif principal de la finance d’entreprise et principes

Pour l’atteinte et l’aboutissement de cet objectif principal, les entreprises devront suivre trois principes fondamentaux : le principe d’investissement, le principe du financement et le principe de répartition des dividendes.

Le principe d’investissement est basé sur le fait qu’une entreprise ne peut investir en actifs que si et seulement si, ces actifs lui rapportent un taux d’intérêt minimal, un taux reflétant le risque d’investissement.

Pour maximiser sa valeur, l’entreprise peut faire appel à la combinaison des dettes et des capitaux propres selon le principe de financement.

Pour le principe de répartition des dividendes, la règle est simple, s’il n’y a pas de rentabilité des investissements à taux minimal, les actionnaires récupèrent des dividendes.

Pour un bon fonctionnement de la finance d’entreprise, suivre un processus pour avoir des résultats pertinents est très important. Ainsi, la mise en place d’un tableau de bord est recommandée et il faut faire un budget prévisionnel qui est un vrai outil d’aide à la décision et un outil de pilotage.

5.3.3 Rôles et importance de la finance d’entreprise

La finance d’entreprise participe essentiellement à la gestion des risques pour une entreprise, elle permet la régularisation de la situation d’une société selon la législation en vigueur. Un des rôles du service de la finance est le financement des activités de l’entreprise et il aide les dirigeants pour la prise de décision. La finance d’entreprise est très essentielle car c’est le service dans l’entreprise qui a la capacité de donner des détails sur la situation d’une entreprise : une activité en plein essor ou non. Le service est très important du fait qu’il permet ainsi d’optimiser les ressources dans une entreprise tout en évitant les risques de gaspillage. C’est pourquoi, on a dit qu’il est nécessaire d’élaborer un tableau de bord et faire un budget prévisionnel pour la finance d’entreprise. En bref, la finance d’entreprise est une nécessité.

5.4 La comptabilité et la finance d’entreprise chez Geolid

On peut dire que pour une entreprise, l’information comptable, le management de la performance et la finance d’entreprise sont des éléments clés, fondamentaux pour la prise de décision et ce sont des vrais pivots, Geolid en est un exemple parfait, en voyant l’essoufflement de son business model avec les indications des différents paramètres comme le bilan annuel, les résultats des comptes et l’essor ou non de ses activités, les dirigeants ont su prendre la bonne décision. Ayant un pôle finance, dont les métiers sont composés par un assistant de gestion commerciale, un responsable comptable, une assistante administrative et un chargé de recouvrement, Geolid a pris mesure de l’importance de la finance. Le pôle a pour slogan « Analyser et piloter les chiffres clés de Geolid pour améliorer le niveau de service à nos clients et donc leur satisfaction ».

Après analyse de la finance dans l’entreprise, révélant une chute dans la productivité et constatant une baisse de la part du marché, les dirigeants ont pris la décision de faire une nouvelle étude afin d’établir une nouvelle stratégie face aux concurrents et face à la demande du marché et des clients. Ainsi, grâce à la finance d’entreprise, Geolid a su remonter les pentes. Concernant cette stratégie de Geolid, on va en parler dans l’UE stratégie d’entreprise.

5.5 Mes compétences acquises sur cette UE

Pour une bonne gestion de l’entreprise, cette UE est très importante surtout pour la prise de décision. Une mauvaise information ou une mauvaise prise de décision peut conduire à la faillite de l’organisation surtout si l’on ne tient pas compte des finances d’une entreprise. La bonne marche de l’entreprise dépend de cette UE.

Concernant l’information comptable, je maîtrise le principe de transparence imposé pour les entreprises dont fait partie l’information comptable. Je sais identifier les rôles et la pertinence de l’information comptable dans la prise de décision au niveau de l’entreprise et son impact sur la performance financière ainsi que les domaines liés à une information comptable (clôture d’exercice, un compte de résultat, un bilan, …).

Concernant la Finance d’entreprise, voici mes compétences :

Compétence de comparer des résultats comptables périodiques et d’apprécier l’évolution de l’entreprise dans une perspective de continuité d’activité.
Capacité de faire des analyses pour trouver des solutions face à un problème.
Connaissance des pratiques en finances et comptabilité générale, compétence en normes comptables : connaissance du PCG
Aptitude à comprendre les rôles de la finance dans une entreprise.
Compétence dans l’établissement d’un tableau de bord à partir d’outils financiers.
Capacité d’établir un budget prévisionnel.

Capacité d’orienter les décisions pour les investissements

6 Marketing

Nous allons parler du marketing fondamental en premier temps, et puis du marketing digital. Leur importance et leur rôle dans une entreprise seront mis en exergue.

6.1 Marketing fondamental ou marketing stratégique

Dans cette partie, il est utile de définir en premier lieu ce que l’on appelle marketing pour parler ensuite du marketing fondamental. On va ensuite voir les étapes de son évolution et l’apparition du concept, son utilité et les tâches du service marketing dans une entreprise. Le marketing est en relation directe et indissociable avec de nombreux concepts, ainsi, on va parler de cette relation du marketing avec le marché, avec les produits, avec le prix, avec la distribution et avec la communication.

6.1.1 Définition et démarche marketing

Etymologiquement, marketing est un mot anglais venant du verbe « to market » signifiant acheter ou faire son marché. En français, il est traduit par le mot « mercatique » signifiant la commercialisation. Tenant une place fondamentale dans l’organisation d’une entreprise, plusieurs auteurs se sont intéressés à l’étude du marketing. Pour synthétiser, le marketing est une activité consistant à trouver au bon moment et au bon endroit, le bon produit pour satisfaire les besoins des consommateurs.

Plusieurs sont les définitions attribuées à cette notion. on va voir la définition selon l’Association Française pour la Normalisation.

« le marketing est l’ensemble des actions ayant pour objectifs d’étudier et d’influencer les besoins et comportements des consommateurs et de réaliser en continu les adaptations de la production et de l’appareil commercial en fonction des besoins et comportements précédemment identifiés^[33]», selon l’AFNOR^[34]

Concernant le marketing fondamental, on va voir quelques définitions afin de les comparer pour être plus précis.

D’après Lindon Lendrevie, le marketing fondamental est « L’ensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de créer, de conserver et de développer leurs marchés ».

Selon Mc Carthy, « une organisation dirige tous ses efforts en vue de la satisfaction de ses consommateurs avec un profit ».

D’après ces définitions, les auteurs ont chacun leur approche de ce que l’on entend par marketing fondamental, pour Mc Carthy, ce sont les consommateurs qui sont au cœur de tous les efforts et le profit est la mesure de l’action. Pour Lindon Lendrevie, le marché est le centre de toutes les activités dont il faut se préoccuper en premier. Les objectifs du marketing sont donc d’après ces définitions, d’améliorer le profit de l’entreprise tout en considérant les consommateurs, en satisfaisant leurs besoins.

Notons que dans le marketing, il faut une démarche à suivre pour atteindre les objectifs fixés.

Dans la démarche marketing, une entreprise doit en premier lieu détecter les besoins des consommateurs ou de ses futurs clients. Une étape vraiment nécessaire avant de définir une politique générale pour conquérir le marché et battre dans les conditions légales les concurrents. Ensuite, il faut agir tout en contrôlant ces actions.

On peut résumer la démarche du marketing comme suivant :

Figure 1 : La démarche marketing

Rectangle: Rounded Corners: Détection des besoins

Source : Auteur

Notons que la détection des besoins et la définition d’une politique générale ainsi que les choix stratégiques font partie du marketing stratégique. L’action et le contrôle relèvent du marketing opérationnel.

Deux concepts interdépendants qu’il faut prendre en compte pour qu’une entreprise atteigne ses objectifs, affronte ses concurrents ou encore accroît ses compétences.

Après ces définitions, il est intéressant de connaître l’origine du concept du marketing, que nous allons voir dans le paragraphe suivant.

6.1.2 Evolution et apparition du concept

Avant de devenir le marketing tel qu’il est actuellement, le concept a connu diverses évolutions au cours du temps.

Voyons cette évolution ayant débuté vers 1850 jusqu’à aujourd’hui.

Avant les années 1850 : il n’y avait pas encore la commercialisation des produits avec l’utilisation des monnaies, le troc dominait cette époque. Ce n’est que vers la fin de cette époque que la monnaie ainsi que les marchés locaux font leurs apparitions.

On peut résumer le marketing avant les années 1850, comme étant des activités basées sur l’échange des biens et services.

De 1850 à 1950 : une période marquée par l’économie de production. Durant cette époque de la révolution industrielle, le marketing n’était pas encore une préoccupation pour les entreprises. En effet, ces entreprises, pour écouler leurs produits ne pensent qu’à rechercher des marchés sans faire des études des besoins des consommateurs.

De 1950 à 1960 : cette période est appelée les « 30 glorieuses », marquée par l’abondance des matières premières, des capitaux et du travail. Il y a eu une croissance économique avec l’apparition et le développement des grandes enseignes, des grands magasins et le libre-service. L’époque est marquée par l’utilisation de la publicité de masse et le marketing s’occupe de la force de vente. Le marketing est centré surtout dans l’organisation et dans la promotion du produit.

De 1960 à 1980 : La demande devient rare et les entreprises ont adapté leur capacité de production et la gamme de leur produit pour satisfaire les besoins et les désirs des consommateurs. La place du marketing devient importante pour les entreprises. Ainsi, ces dernières ont choisi de faire une orientation stratégique de leurs activités. L’objectif du service marketing était donc de satisfaire les besoins du marché en ajustant les produits et les services offerts.

A partir de 1980 vers les années 2000 : les entreprises ont pris en compte les conséquences de leurs activités au niveau sociologique et écologique. Les gouvernements ont instauré des politiques de dépollution et de recyclage pour que les entreprises prennent part dans la lutte contre les changements climatiques. Le marketing est orienté vers les besoins des consommateurs. En effet, le consommateur est au centre des préoccupations de l’entreprise. L’économie devient concurrentielle et le service marketing est considéré comme la plus fondamentale des fonctions dans une entreprise.

De 2000 à nos jours : une période marquée par l’importance de la relation avec la clientèle. Avec les concurrences au niveau des marchés et au niveau de leur secteur d’activité.

Les entreprises ont mis au cœur de leur stratégie le développement à long terme des relations avec les clients. La fidélisation des clients est devenue ainsi leur principale préoccupation tout en attirant de nouveaux clients recommandés par ces fidèles clients.

Voyons les utilités et les tâches du service marketing dans une entreprise et prenons le cas de Geolid.

6.1.3 Utilité et tâches du service marketing

Le marketing est une fonction très importante au sein d’une entreprise, l’un de ses rôles essentiels est le fait d’organiser et de favoriser la relation entre les producteurs et les consommateurs. Aussi, le service marketing assure la satisfaction des clients et des consommateurs tout en atteignant les objectifs de l’entreprise.

C’est au service marketing d’anticiper la demande des consommateurs, en répondant à des questions comme qui désire quoi? Où? Quand? Le service doit rechercher et évaluer les produits proposés aux consommateurs et clients. Ainsi, les entreprises conçoivent et mettent au point des produits répondant aux besoins du marché. Aussi, la fonction marketing doit organiser la distribution des produits et services de l’entreprise sans oublier de faire la promotion de ces produits et services. Pour cela, le service marketing, afin de stimuler la demande, devra trouver la bonne manière d’atteindre les consommateurs par divers outils dont on va parler dans le paragraphe concernant les techniques marketings.

Comme vous le savez , le marketing assure aussi la fidélisation des clients et des consommateurs. Tenant une place essentielle dans une entreprise, il n’en n’est pas moins essentiel chez Geolid. Le pôle Marketing de la société est constitué par un des experts en lead-gen et marketing opérationnel, des téléprospecteurs, des éditorialistes, des web designers et des responsables marchés, clients, produits, communication et content. Chez Geolid, le marketing est un service pilier et fondamental.

En effet, une des principales missions de la société est de développer et renforcer le webmarketing local en cohérence avec la stratégie média nationale des enseignes et réseaux qui sont les clients de la société. Dans sa plateforme SaaS, Geolid propose de piloter les investissements marketing local des intéressés afin d’allouer efficacement leur budget communication.

Être le business partner des équipes commerciales et digitales pour accompagner la croissance et la performance de Geolid, tel est l’objectif du pôle marketing.

En marketing, il faut savoir que les entreprises utilisent des techniques et outils pour atteindre leurs objectifs.

6.1.4 Les outils et techniques marketings

Comme évoqué précédemment, le marketing a connu beaucoup de transformations tant au niveau des objectifs qu’au niveau des cibles. Avec le temps, les outils et les techniques de marketing ont aussi évolué. Il existe donc divers outils et techniques marketing, mais on peut les synthétiser comme suit : l’outbound marketing et l’inbound marketing,

L’outbound marketing, appelé encore marketing traditionnel, est le marketing utilisé par les entreprises dans le passé mais il existe encore beaucoup d’entreprises qui l’utilisent actuellement. Parmi les canaux utilisés dans ce type de marketing, il y a la télévision et la radio. Les canaux utilisés sont la prospection téléphonique, les publicités télévisées, le publipostage,…

L’inbound marketing, quant à lui, est un type de marketing dont le principal objectif est d’attirer. C’est une approche marketing nouvelle utilisant des méthodes comme le marketing de contenu, le SEO, le marketing des réseaux sociaux,…

Chez Geolid, l’approche la plus utilisée par la société est l’inbound marketing pour attirer ses clients. Étant spécialisé dans la communication digitale, il est normal donc que Geolid utilise lui aussi les nouvelles technologies pour améliorer ses performances et pour atteindre les objectifs.

Voyons cette synthèse des outils et techniques marketing dans la figure suivante :

Figure 2 : les types de marketing

Source : Auteur

Développant la relation du marketing avec le marché, avec les produits, avec les prix, avec la distribution et avec la communication.

En relation d’interdépendance, on ne peut dissocier le marketing du marché. Pour être concurrente dans son secteur d’activité, une entreprise doit prendre en compte son environnement ainsi que les besoins du marché et des consommateurs.

Nous allons parler du marché avec ses besoins, du comportement d’achat des consommateurs et de la segmentation de ce marché.

Avant de parler de besoin, on va définir ce qu’est un marché. Le marché est la rencontre de l’offre et de la demande. L’offre, proposée par des entreprises ou des industries, est présentée soit par des produits ou par des services et la demande représente les consommateurs qu’ils soient des particuliers ou des professionnels. Le marché a pour rôle principal de répondre aux besoins des consommateurs.

Mais qu’entend-on nous par besoin ? On va voir tout ce qui concerne le besoin dans le paragraphe suivant sans oublier de parler des besoins des clients envers une entreprise en prenant le cas de Geolid.

Le besoin est « une aspiration naturelle et souvent inconsciente^[35] », selon le dictionnaire Larousse. Il est à la fois inné et acquis pour l’homme. En effet, l’envie et la sensation d’avoir faim est un besoin inné tandis que le besoin d’appartenir à un groupe social est acquis.

Chez l’homme, A.Maslow a proposé une classification des besoins reposant sur l’hypothèse d’une hiérarchie de cinq besoins propres à tout individu^[36] dont:

– Les besoins physiologiques : incluant la faim, la soif…et autres besoins physiologiques.

– Les besoins de sécurité : la protection contre les agressions physiques et émotionnelles.

– Les besoins d’appartenance : les notions d’affection, d’intégration à un groupe d’amitié.

– Les besoins d’estime : englobant au niveau interne l’estime de soi, l’autonomie et l’accomplissement. Au niveau externe, le statut, la reconnaissance et l’attention.

– Les besoins de réalisation de soi : le développement personnel, exploitation de ses potentiels et accomplissement du soi.

L’homme a des besoins et il n’est satisfait que lorsqu’il arrive à combler ce besoin. Comme on l’a vu dans cette classification, les besoins de l’homme sont variables et nombreux. Dans le domaine du marketing, les entreprises ont pour but de satisfaire les besoins des consommateurs, conquérir ces derniers est au centre de leur stratégie.

C’est le rôle principal du marketing. Chez Geolid comme dans la plupart des entreprises à but lucratif, le besoin principal des enseignes, d’après les enquêtes effectuées par les équipes y travaillant, est de développer leurs chiffres d’affaires en utilisant la communication digitale.

Les enquêtes ont montré que 72% d’entre eux considèrent que le numérique pourrait apporter un réel bénéfice et seulement 15% communiquent réellement sur internet.

Afin de satisfaire leurs besoins et attirer plus d’enseignes et réseaux, Geolid ne cesse de leur proposer des solutions innovantes que l’on va développer dans la stratégie d’entreprise.

On ne doit pas oublier que pour parler du marketing et du marché, il faut aussi parler du comportement d’achat des consommateurs. Le comportement d’achat désigne les actes en relation directe avec la décision d’achat d’un produit ou d’un service. La décision d’achat est déclenchée par plusieurs facteurs et il existe tout un processus d’achat.

En effet, quand un individu ressent un besoin, il cherche des informations sur ce besoin Si le besoin en question est une produit, il cherche son prix, sa disponibilité, où le trouver…entre-temps, il peut faire des comparaisons avant de prendre sa décision d’acte d’achat.

Les facteurs expliquant le processus d’achat peuvent être divisés en quatre catégories : les facteurs liés à la motivation d’acheter, les facteurs de l’environnement social comme les classes sociales, les facteurs liés aux freins d’acheter un produit et les facteurs personnels comme le style de vie.

Parlons de la segmentation du marché, un terme associé au marketing mix qui est une démarche stratégique primordiale et efficace. En effet, segmenter un marché, c’est « identifier des sous-ensembles distincts et homogènes de clientèle pouvant être choisis comme cible à atteindre à l’aide d’un marketing mix spécifique^[37] ».

On peut donc dire que la segmentation du marché est l’identification des groupes homogènes des consommateurs qu’une entreprise souhaite cibler. Plusieurs critères sont considérés lors de cette segmentation du marché. On peut citer par exemple, les critères sociodémographiques comme l’âge et le sexe, la profession, il y a aussi les critères comportementaux comme les habitudes d’achat et habitude de consommation et les critères psychologiques comme les centres d’intérêts.

Pour Geolid, la segmentation du marché s’est penchée sur le besoin d’accomplissement de soi au niveau professionnel. Une analyse des caractéristiques des dirigeants des enseignes a été effectuée afin de les grouper. Comme on l’a dit précédemment, la plupart de ces personnes trouvent intéressantes la communication digitale pour un accomplissement au niveau professionnel, mais peu nombreux sont ceux qui possèdent cette communication. Ce sont ces personnes qui sont les cibles de Geolid.

Au tout début, les clients cibles de Geolid étaient les TPE et les PME mais en effectuant cette segmentation du marché, les cibles ont évolué. A présent, Geolid cible les têtes de réseau et les points de vente de ces réseaux. Ces réseaux d’enseigne ont besoin d’une communication digitale avec une meilleure marge permettant de diversifier les sources de chiffres d’affaires et de sortir de la dépendance au média. Ils ont besoin d’une offre avec une meilleure fidélité, et un engagement sur plusieurs années. Le modèle Saas répond à ce besoin.

La segmentation du marché permet donc de cibler les consommateurs afin de se positionner au niveau du marché et de faire face à la concurrence. Concernant ce positionnement, une entreprise doit impérativement se distinguer de ses concurrents pour se développer, accroître ses compétences et atteindre ses objectifs. Positionner c’est concevoir un produit ou un service attirant le consommateur cible.

Pour Geolid, afin de satisfaire les consommateurs cibles, la société a développé une nouvelle solution produit répondant à tous les besoins de ces clients. Le résultat par rapport à la concurrence montre l’efficacité de la segmentation du marché effectuée.

Voyons dans le paragraphe suivant la relation du marketing avec les produits, les prix, la communication et la distribution après avoir vu la relation du marketing avec le marché.

La relation du marketing, avec les produits, avec le prix, avec la communication et avec la distribution : le marketing mix.

Le marketing mix, en français plan de marchéage, désigne les décisions et actions marketing prises dans une entreprise dans le but d’assurer le succès du produit ou service sur le marché. Ces décisions concernent quatre grandes études nommées 4P à cause de leurs initiales en anglais commençant par la lettre P :

La politique produit : Product
La politique de prix : Price
La politique de communication : Promote
La politique de distribution : Place

Dans la politique produit, une entreprise met en œuvre plusieurs tests pour que les caractéristiques de leur produit puissent répondre aux besoins des consommateurs. Ainsi, des analyses sensorielles sont effectuées, mais aussi des tests de goût, tests de conditionnement et de la performance. Des choix relatifs aux normes et labels font aussi partie de la politique produit.

En France, parmi les associations délivrant les normes, il y a par exemple l’AFNOR qui délivre diverses normes correspondant à plusieurs produits. A l’international, les normes sont délivrées par ISO. A part cela, le design, le packaging et le nom du produit ou de la marque sont discutés dans cette politique produit.

Dans la politique prix, la principale mission est l’étude de l’acceptabilité de prix par les potentiels consommateurs. Pour cela, une entreprise effectue des études suivant plusieurs étapes : l’évaluation de la demande afin d’estimer les coûts, l’analyse de la concurrence afin de mettre en place la tarification, pour terminer avec la fixation du prix.

Dans la politique de communication : il y a l’étude des campagnes et des publicités pour promouvoir le produit ou la marque, attendre les résultats de ces campagnes en mesurant les audiences afin de faire une analyse stratégique pour l’amélioration ou le changement de la stratégie existante.

Dans la politique de distribution, il faut faire une étude du circuit et du réseau de distribution.

Si le marketing mix est mis en œuvre, il permet d’atteindre les objectifs fixés dans la stratégie marketing.

Voyons à présent le quid de ce qu’est le marketing digital, une spécialité de Geolid.

6.2 Le marketing digital

De nos jours, la plupart des consommateurs passent deux fois plus de temps en ligne qu’il y a dix ans. Les modes de consommation ont réellement évolué et le marketing digital fait partie de cette évolution. Conscient de cette évolution et de l’importance de ce dernier pour les entreprises, Geolid propose diverses offres sur la communication digitale pour les TPE, les PME, les enseignes et réseaux. Mais avant cela, on va en savoir plus sur le marketing digital. Voyons sa définition, son rôle et son importance pour une entreprise et ses différentes formes..

6.2.1 Définition

Le marketing digital fait partie du marketing, c’est-à-dire, un ensemble d’actions ayant pour but de satisfaire les besoins des consommateurs tout en satisfaisant les profits d’une entreprise. Sa particularité réside dans le fait que dans le marketing digital, les techniques utilisées se reposent sur la digitalisation ou les techniques digitales.

Selon l’AFNOR, ^[38]Le marketing digital appelé également marketing numérique désigne l’ensemble des techniques marketing utilisées sur les supports et canaux digitaux. Il est aussi important de connaître les objectifs du marketing digital en analysant le concept en lui-même.

6.2.2 Concept et objectifs du marketing digital

La plupart des consommateurs passent le plus clair de leur temps sur internet. Ainsi les responsables, les managers et les dirigeants, conscients de l’évolution des modes de consommation, vont à la rencontre de ces consommateurs en adoptant le marketing digital.

Selon Denis Pommeray^[39], maîtriser et séduire sa cible sont les objectifs principaux dans un plan marketing digital. Séduire son audience, convertir ses clients, modéliser, déployer, corriger, patienter, il faut tout cela pour un marketing digital performant. Le marketing digital rassemble et regroupe les outils digitaux servant pour la promotion des produits et services dans un contexte de rapprochement personnalisé et direct avec les clients cibles ou les consommateurs.

Pour Laurent Florès, le marketing digital procède de deux évolutions^[40],

Le développement massif des usages liés à Internet (e-commerce, réseaux sociaux, …)
La généralisation de l’utilisation de nouveaux supports des technologies de l’information et de la communication qui se sophistique de façon continue (téléphonie mobile et Smartphones multifonctions, ordinateur portable et nomade, …)

D’ailleurs, l’AFNOR renforce cette théorie en précisant que le marketing digital recouvre à la fois l’application des marketing liées à l’internet traditionnel mais aussi le marketing lié aux applications mobiles comme les tablettes, les GPS et les objets connectés. En somme, on peut dire que le marketing digital est :

Un marketing du temps réel
Un marketing privilégiant les économies d’échelles et la domination
Un marketing de la donnée et du tracking
Un marketing souvent fracturé à la performance
Un marketing technique/informatique
Un marketing mathématique et algorithmique

En marketing digital il existe aussi des techniques utilisées par les entreprises. Elles sont nombreuses et ont chacune leur différence et leur spécificité. On va voir dans le paragraphe suivant on va voir les techniques de marketing digital qu’on utilise que ce soit pour son fonctionnement que pour attirer ses clients pour Geolid.

6.2.3 Les techniques utilisées dans le marketing digital

Notons que marketing digital et communication digitale dans une entreprise sont liés directement. En effet, la mise en œuvre du marketing digital dépend de l’approche stratégique de la communication digitale. Ainsi, il faut se poser les questions suivantes :

Quels sont les objectifs que nous voulons atteindre ?
Voulons- nous accroître notre notoriété sur le marché en faisant connaître ou fidéliser nos clients ou simplement augmenter nos ventes en poussant les consommateurs à acheter ?
Quels types de communications allons-nous utiliser pour toucher notre cible ? la communication digitale ou la communication traditionnelle ?
Quels formats mettront le plus en valeur notre offre ?

L’utilisation et l’application de la communication digitale au sein de notre société sont en évolution croissante de nos jours. Selon Jean François Fogel et Bruno patino, notre société est une société de communication numérique en devenir, selon eux « nous ne vivons pas encore au sein d’une pure société de communication numérique mais nous sommes entrés, de plein gré, dans une époque neuve, et qui ne nous laisse aucun répit : le temps de la connexion permanente ^[41]».

Cela oblige toute entité surtout à but lucratif de revoir son plan de développement y compris sa communication. Demandant de l’expérience, cette communication ne se construit pas en un jour, et demande l’effort de chacun des acteurs de l’entreprise. Optimiser sa communication digitale constitue un enjeu important pour l’accroissement de sa présence ainsi qu’à développer sa notoriété sur son secteur d’activité.

Mais aussi et surtout, de véhiculer une information auprès des publics cibles pour qu’ils continuent de vous faire confiance dans tout ce que vous allez faire ou vendre à l’avenir : la fidélisation des clients. Selon Laurent Florès, la communication digitale possède l’avantage indéniable de pouvoir regrouper tous les objectifs d’une communication : image, notoriété et actions vers les ventes (performance)^[42].

Les dirigeants de Geolid ont su avec le temps améliorer leur approche digitale, adoptant même le slogan « La plateforme qui booste le business de votre réseau grâce au digital ». La société possède un pôle « experts digitaux », constitué par des responsables des opérations de production, des web designers, des éditorialistes, des chargés de production et des digital account managers.

Leur mission est de fournir la meilleure solution webmarketing dans les meilleurs délais avec la meilleure qualité. De 2008, l’année de sa création, jusqu’à aujourd’hui, Geolid compte plus de 3000 clients et franchisés et plus de 50 réseaux d’enseigne. Cela signifie que la société a réussi à se faire une place au niveau du marché de la communication digitale. Par rapport à ses concurrents, Geolid est en bonne position et continue d’améliorer sa stratégie marketing.

Voyons les domaines et les techniques du marketing digital utilisés actuellement, on peut citer :

Le marketing mobile
L’email marketing
Le marketing social et viral
Le web analyse
Le content marketing
La publicité display
Et beaucoup d’autres

Dans le tableau ci-dessous, voyons la progression de façon importante de l’utilisation des différents outils digitaux..

Tableau 1 : Progression des différents canaux de communication digitale

Outil digital	Evolution des données,	Objectifs et tendances
SITE WEB	42 % de la publicité en ligne : +7 % en 2012. +131 milliards requêtes dans le monde en 2011. +46 % / 2008. 29 millions de recherches /minute.	90 % détenu par Google (Google adwords). Dynamique du mobile sur ce canal : 80 % des français consultent Internet via leur mobile. Le search mobile = 16 % /22 % des dépenses publicitaires aux USA. Progression des recherches géolocalisées.
DISPLAY	Taux de clics 0,09 % en France et 0,07 % aux USA : taux faible mais en croissance.	Explication de la croissance : Achat de façon croissante par enchères real time bidding (RTB), Voir sa publicité aux enchères en temps réel : 4 % des achats en ligne en France/ 13 % aux USA. Enchères sur ciblage comportemental Dynamique des formats : croissance de la vidéo (+50%), des réseaux sociaux (+35 %)
E-mailing	3,5 % de la publicité en ligne (stable). Menacé par l’encombrement du marché, concurrencé par les réseaux sociaux avec des taux de clics et d’ouverture très différents selon les secteurs	Historiquement le plus efficace à traquer le comportement des consommateurs. Actuellement en crise il doit s’adapter aux objectifs des directions marketing : – Homogénéiser la communication globale. – Renforcer la proximité client/marque. – S’insérer dans la cohérence des canaux. -Communiquer de façon pertinente/individualisée.
L’affiliation	Représente 8 % de la publicité en ligne (+5 %)	C’est l’attractivité des campagnes de l’affileur qui vont permettre de générer des visites (clic), remplir des formulaires (création de lead) et réaliser un achat (commission). L’efficacité d’une campagne d’affiliation dépend de la capacité à capter des tops affiliés (sites renommés). Pour un affileur l’enjeu sera de rendre une campagne attractive pour trouver preneur auprès des affiliés, et de trouver des affiliés capables de générer des leads.
Le marché du Mobile	1,8 % des Investissements. Présente tous les avantages avec en plus la mobilité et la géolocalisation. Aux USA publicité sur mobile 23 millions d’euros.	– Média d’intimité, toujours allumé, moyen de paiement des achats. – Média le plus efficace pour le user generated content, pour le tracking du consommateur. – Média le plus mesurable mais canal en fort décalage avec son audience : il représente la moitié de l’audience web. Il donne lieu à de nouvelles actions de développement, d’applications pour répondre aux besoins spécifiques des cibles visées.
Les réseaux Sociaux	Une audience de plus en plus forte.	Génère le plus d’engagement des consommateurs au travers de leurs commentaires et soutien.

Source : Observatoire de l’e-pub du SRI (syndicat des régies Internet)

L’utilisation du marketing digital offre de nombreux avantages pour une entreprise ce qui explique cette évolution rapide et l’augmentation des audiences de son utilisation. Le marketing digital apporte de réelles révolutions dans la manière de développer une entreprise.

Un des avantages de la mise en place d’une stratégie de communication numérique est qu’elle apporte 2,8 fois plus de résultats qu’une stratégie classique^[43]. Google affirme qu’internet est le vecteur de croissance le plus puissant pour les PME (Petite et Moyenne Entreprise). La digitalisation offre de formidables opportunités de croissance permettant la création d’entreprise.

6.3 Geolid et le marketing

On a déjà parlé un peu du marketing chez Geolid dans les précédents paragraphes de cette UE, mais dans cette partie, nous allons développer un peu plus sur ce marketing qui est le cœur même des activités chez Geolid.

Afin de cibler les clients, la société a établi un tableau résumant la segmentation du marché et le potentiel du marché pour faciliter le travail du pôle marketing. Voyons ce résumé dans le tableau suivant :

Tableau 3 : Segmentation et potentiel marché

Artisans	Cibler les activités phares et organiser la prospection versus créneaux disponibles. + de 100 000 artisans en France
Tourisme	Cibler les activités phares et organiser la prospection par rapport à la saisonnalité
Commerces de proximité	Cibler les activités phares et organiser prospection semaine hors lundi. + de 250 000 professionnels
Professions Libérales	Cibler les activités phares (hors médecins généralistes par exemple). + de 200 000 professionnels
Immobiliers	Cibler les activités phares (hors réseau par exemple)
Services	Cibler les activités phares

En effectuant cette segmentation du marché, le pôle marketing a ressorti un plan stratégique pour étudier les futurs clients et leurs besoins. Ainsi, il faut :

Échanger avec les futurs clients sur le potentiel Business de chaque marché (culture métier, CA moyen, secteur concurrentiel, mode de communication…)
Guider et conseiller les directeurs des centres relation client sur les activités porteuses
- Lister avec eux les activités porteuses sur chaque marché
- Lister les activités non porteuses ou réglementées sur chaque marché
- Échanger avec eux sur leur segmentation actuelle (ciblage local, nombre effectif de l’entreprise, date de création de l’entreprise, ventilation par marché…)
Définir une organisation de prospection permettant d’optimiser efficacité et performances sur les spécificités de métiers comme les artisans du bâtiment, les commerces de proximité, les restaurants, les agences immobilières…
Définir une organisation de prospection permettant d’optimiser efficacité et performances par rapport à la saisonnalité de certaines activités comme des gîtes ruraux, chambres d’hôtes…

Geolid et le marketing digital

Le marketing digital est le domaine d’activité de Geolid, comme on l’a dit assez souvent dans ce mémoire, la société transforme efficacement les pratiques de communication des entreprises de proximité. Promouvoir la communication digitale donc.

Pour faire la promotion de sa marque, Geolid propose, dans son site pour les internautes et les futurs clients comme les réseaux d’enseigne, une offre média personnalisée pour une communication digitale efficace et réussie. Tout cela, en fonction du secteur d’activité, de la zone géographique et du budget du client.

Ainsi, Geolid travaille avec la plupart des grandes entreprises digitales dans le monde entier. Parmi les partenaires de Geolid pour promouvoir la digitalisation de la communication des enseignes, on peut citer :

Google Adwords

Geolid aide les réseaux d’enseigne et les points de vente pour communiquer auprès de la bonne audience au bon moment pour toucher des internautes en recherche active.

Google Réseau Display

Permettant aux clients de communiquer sur un ensemble de sites d’actualités, de blogs et autres sites Internet spécialisés afin d’attirer davantage de clients potentiels.

Waze

Waze permet aux clients d’apporter de la valeur au franchisé grâce au marketing local en développant sa notoriété et en lui amenant du trafic.

Facebook

Facebook permet d’optimiser la notoriété du franchisé et lui apporter des contacts qualifiés, ce grâce à un ciblage ultra précis.

Instagram

Avec Instagram, Geolid permet aux clients d’accroître la notoriété du franchisé et conquérir de nouveaux clients grâce à des éléments visuels.

Proxistore

Le partenariat de Geolid avec Proxistore permet de gérer les campagnes de publicité en ligne géo-localisées, tout en gérant individuellement ou collectivement des zones de chalandise des clients.

LinkedIn

Le client pourra développer sa marque et générer des leads grâce au plus grand réseau social mondial.

Youtube

Il permet aux franchisés de toucher leurs clients potentiels lorsqu’ils cherchent ou visionnent une vidéo sur le deuxième moteur de recherche mondial.

Geolid est sur tous les fronts concernant les médias digitales de ses offres, d’ailleurs d’après le constat actuellement, il est très important d’être visible sur les réseaux sociaux et sur Google. En effet,

Google est devenu un moyen de communication incontournable :

86 % des personnes recherchent l’emplacement d’une entreprise sur Google Maps
93.41 % des recherches, en septembre 2019 en France, ont été effectuées sur Google
72 % des consommateurs qui effectuent une recherche locale, visitent ensuite un magasin à moins de 8 km de leur emplacement actuel
78 % des recherches mobiles basées sur la localisation aboutissent à un achat hors ligne
Facebook

Facebook, en France, c’est :

35 millions d’utilisateurs actifs (au second trimestre 2019), pour un nombre de français estimé à 66,9 millions au 1ᵉʳ janvier 2019
22 millions de ces 35 millions d’utilisateurs sont actifs quotidiennement, ce qui représente 3 utilisateurs sur 5 et 1 français sur 3

Ce qui en fait le premier réseau social français (YouTube étant en 2^ᵉ position avec 21 millions d’utilisateurs actifs en août 2019), et, un moyen de communication indispensable.

LinkedIn

LinkedIn est le réseau social professionnel le plus important en France, il est indispensable si votre entreprise se développe dans le marketing BtoB :

18 Millions d’utilisateurs en France en 2019
77 % des entreprises françaises ont une page LinkedIn selon une étude de 2018
LinkedIn représentait en 2018 50 % de tout le trafic social sur les sites Web et les blogs BtoB
97 % des spécialistes du marketing BtoB utilisent LinkedIn à des fins de marketing de contenu en 2018
Waze

Une présence sur Waze est primordiale lorsque vous souhaitez attirer une clientèle d’automobilistes locaux. D’après une étude réalisée par Waze en 2018 :

83 % des trajets sont effectués dans un rayon de 30 km autour du domicile, au mois d’avril 2019
13 Millions d’utilisateurs sont actifs chaque mois, d’avril 2019
2.5 Millions d’utilisateurs sont actifs chaque jour, au mois de mai 2018
1 h 30 d’utilisation par jour en moyenne par usager, avril 2019
Instagram

Instagram est l’un des réseaux sociaux les plus importants, lorsqu’il s’agit d’image de marque et de taux de conversion. Voici quelques chiffres clés :

16 millions 850 mille utilisateurs en France en septembre 2019
Une entreprise au moins, est suivie par 80 % des utilisateurs, depuis mars 2017 selon Instagram
60 % des utilisateurs découvrent des produits sur Instagram
Les posts locaux obtiennent 79 % d’engagement en plus, 2018
65 % des posts Instagram les plus performants contiennent un produit
Instagram a un taux d’engagement publicitaire de 2,4 % au T1 2019 et un taux d’engagement quant à ses posts d’1,9 % à la même période
Instagram est d’autant plus pertinent si vous avez une communauté jeune, car 32 %, soit environ ¹/₃ de ses utilisateurs ont entre 25 et 34 ans.
Snapchat

Snapchat est un réseau social influent si la clientèle est jeune, voici quelques chiffres clés :

13 Millions d’utilisateurs actifs chaque jour en France
¹/₃ des utilisateurs de smartphone en France sont inscrits sur Snapchat
78 % des utilisateurs de Snapchat ont moins de 25 ans
Snapchat est le 4^ᵉ réseau social le plus utilisé, après, Instagram (3ᵉ), YouTube (2ᵉ) et Facebook

Le pôle marketing chez Geolid ne cesse d’analyser le marché et les concurrents afin de répondre aux besoins des clients. Pour l’équipe, la principale mission est d’être le business partner des équipes commerciales et digitales pour accompagner la croissance et la performance de Geolid.

6.4 Mes compétences acquises sur cette UE

Toute entreprise, quelle que soit sa taille et quel que soit son secteur d’activité, a besoin d’un plan marketing pour une meilleure performance et une bonne productivité. Le marketing est l’un des domaines que je couvre bien par mes expériences acquises tout au long de mes parcours professionnels.

Au sein de cette UE marketing, j’ai su créer une stratégie commerciale solide, j’ai su gérer et bien comprendre les besoins des clients et consommateurs. J’ai appris comment bien utiliser le digital dans le marketing pour améliorer ses performances, améliorer ses chiffres d’affaires et sa communication. Ce n’est pas seulement le marketing digital qu’il faut considérer, mais aussi le marketing fondamental. D’ailleurs, l’approche stratégique de la communication dans une entreprise dépend du marketing qu’il soit digital ou fondamental. Ainsi, il faut savoir se poser les questions suivantes pour augmenter la performance de son entreprise:

Quels sont les objectifs que nous voulons atteindre ?
Voulons- nous accroître notre notoriété sur le marché en faisant se faire connaître ou fidéliser nos clients ou simplement augmenter nos ventes en poussant les consommateurs à acheter ?
Quels types de communications allons-nous utiliser pour toucher notre cible ? la communication digitale ou la communication traditionnelle ?
Quels formats mettront le plus en valeur notre offre ?

Parmi mes compétences dans ce domaine, je peux citer les suivantes :

Compétence dans la connaissance des techniques de force de vente.
Maîtrise et compétence des techniques de marketing direct.
Compétence dans l’élaboration d’un plan d’action marketing.
Compétence dans les études et les analyses de marché et de distribution et savoir comment utiliser ces études.
Sens de l’écoute et de la négociation.
Compétence dans le domaine de la téléphonie mobile, le digital.
Capacité d’identifier et de prévoir les besoins des clients cibles et les consommateurs.
Capacité de comprendre les composantes d’un système d’information marketing moderne.
Compétence dans la segmentation du marché et d’adopter le positionnement adéquat.
Capacité de mettre en œuvre les décisions stratégiques comme la stratégie du produit, stratégie du prix, stratégie de distribution et la stratégie de communication.
Compétence dans la veille concurrentielle.
Aptitude à comprendre le rôle de la technologie utile dans le marketing.
Compétence dans l’intégration du digital dans les activités de l’entreprise par le marketing digital.
Capacité de mettre en place une politique de communication qui suit les nouvelles tendances vu la dépendance entre la communication et le marketing.
Compétence dans le lancement et le développement de nouvelles offres et de nouveaux produits.

Capacité dans la conduite d’un projet marketing : conception, pilotage, management des équipes

7 Stratégie de l’entreprise

La stratégie de l’entreprise est l’ensemble des actions et des décisions permettant à l’entreprise de fixer des objectifs et de choisir les moyens de réaliser ces objectifs.

Quand on parle de stratégie de l’entreprise, ce qui vient à l’esprit c’est la concurrence. En effet, la stratégie permet à une entreprise de mener à bien les combats face aux concurrents, une idéologie renforcée par la définition du concept de stratégie par Michael Porter, un auteur et professeur spécialiste dans la stratégie d’entreprise. « La stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre », selon M.PORTER^[44] .

Plusieurs auteurs attribuent des définitions de la stratégie d’entreprise et chacun d’entre eux a sa propre approche du terme, ce que l’on peut dire c’est que cette stratégie tient une place fondamentale au cœur même de l’organisation. Justement nous allons voir en première partie notamment l’analyse concurrentielle et le diagnostique sans oublier de prendre pour exemple la stratégie de Geolid qui lui a permis de s’adapter sur le marché de la communication digitale. Dans la deuxième partie, on va voir le rôle d’un business game dans une stratégie d’entreprise.

7.1 Analyse concurrentielle et diagnostique

Avant de faire une analyse concurrentielle, une entreprise doit impérativement mettre en place une stratégie pour arriver aux finalités et objectifs fondamentaux établis à long terme. C’est dans cette stratégie que l’entreprise choisit ses priorités, choisit les moyens et alloue ses ressources. C’est la ligne directrice au sein d’une organisation. Nous avons déjà évoqué le fait de mettre l’humain au cœur de cette stratégie sans oublier l’importance de l’environnement de l’entreprise.. L’analyse concurrentielle, composante de l’analyse stratégique d’une organisation, fait partie des éléments à considérer pour une entreprise qu’elle soit en voie de création ou si elle existe déjà pour se situer et se positionner dans son marché et son secteur d’activités.

7.1.1 Définition et objectifs

Une analyse concurrentielle et diagnostique consiste à faire une étude de la situation d’une entreprise dans son secteur d’activité et sur son marché afin de connaître l’intensité et les pressions de la concurrence. C’est une analyse externe permettant de connaître donc les contraintes et les exigences de l’environnement tout en diagnostiquant les forces et les faiblesses des différents acteurs sur le marché pour mettre en place une stratégie à la fois efficace et différente de celle des concurrents.

Dans une analyse concurrentielle, le but principal et final de l’entreprise quelle que soit sa taille est de gagner des parts de marché mais on peut dire qu’il existe des objectifs à part ce gain de marché comme la vérification de la viabilité d’un projet, identification des forces et des faiblesses, anticipation des menaces, identification des opportunités, comprendre ce qui différencie une entreprise de ses concurrents, adoption d’un positionnement distinctif et de bien mener une veille concurrentielle pour faire face aux concurrents.

7.1.2 Les étapes à suivre dans l’analyse concurrentielle et diagnostique :

Pour mener à bien son étude de marché en analysant la concurrence, l’entreprise doit identifier clairement ses concurrents. Ainsi, une approche spécifique est à suivre pour atteindre les objectifs.

La première étape consiste à une clarification des objectifs, pourquoi faire une analyse concurrentielle ? Cette question peut avoir plusieurs réponses. Chaque entreprise sait la réponse de ce pourquoi. Pour Geolid, il existe plusieurs réponses à cette question. La société effectue une analyse concurrentielle dès sa création en 2008. Cette analyse a servi à la conception d’un nouveau produit et pour lancer une nouvelle offre à l’exemple du logiciel SaaS, ou Software as a Service, qui est un concept assez récent permettant aux entreprise de s’abonner à un logiciel à distance au lieu de les acquérir et de devoir les installer sur leur propre matériel informatique. C’est un logiciel de pilotage de l’activité digitale pour les franchises et réseaux. Les objectifs de Geolid étaient donc de concevoir un produit afin de gagner les parts de marché de la communication digitale mais aussi d’identifier les concurrents les plus menaçants dans son domaine d’activité.

La deuxième étape consiste à définir des informations sur la concurrence. Pour cette recherche, l’utilisation de l’internet est très efficace, en effet la plupart des entreprises sont présentes sur les réseaux sociaux, rien qu’en tapant des mots clés sur les moteurs de recherche comme Google, beaucoup d’informations apparaissent sur l’écran. La plupart des informations concernant les produits, les nouvelles offres, la satisfaction des clients et consommateurs peuvent être données dans ces réseaux sociaux sur les sites web des entreprises. D’ailleurs, actuellement, être présent sur le web n’est plus une option, c’est une nécessité. Chez Geolid, la société a étudié particulièrement les produits et les offres des entreprises ayant des activités similaires à la sienne. Ainsi, on a pu savoir quelles entreprises sont des concurrents directs de Geolid proposant une solution unique et complète qui allie Technologie, Data et Conduite du changement, pour aider les grandes enseignes à digitaliser leur réseau et harmoniser leur présence en ligne pour booster leur business local.

La troisième étape de l’analyse concurrentielle consiste à identifier les concurrents. Notons qu’il existe plusieurs catégories de concurrence selon le degré d’influence qu’ils ont sur le marché. Il y a les concurrents directs, les concurrents indirects et les potentiels concurrents. Les concurrents directs sont les sociétés proposant les mêmes offres et produits, pour Geolid, ses concurrents directs sont les entreprises proposant une communication digitale aux réseaux d’enseigne et aux TPE/PME. Les concurrents indirects sont les entités répondant à la même demande des consommateurs mais pas de la même façon que l’entreprise concernée. Un exemple de cette concurrence indirecte est le boulanger, qui a pour concurrent indirect un supermarché proposant des produits boulangers. La concurrence potentielle quant à elle, concerne les menaces externes d’entrée de nouveaux concurrents. Dans cette étape donc, on cherche à utiliser les outils de l’analyse concurrentielle pour étudier le marché et la concurrence. Il en existe de nombreux comme l’analyse FFOM (Forces-Faiblesses-Opportunités et Menaces), mais celui qui est le plus connu est celui de M PORTER. Cet outil ne se limite pas aux trois degrés de concurrence dont on a cité précédemment, en plus de ces trois, M PORTER y ajoute les clients et les fournisseurs. Cette analyse des cinq forces de M PORTER est représentée par la figure suivante :

Figure 1 : Le modèle des 5 forces concurrentielles de M PORTER

Source : M PORTER, 1980.

Ce modèle des 5 forces concurrentielles est une approche considérée comme la plus complète et la plus riche du point de vue des différents auteurs qui se sont spécialisés dans la stratégie d’entreprise. Les concurrents existants sont les concurrents directs, une rivalité entre les entreprises existantes. Ce sont donc des entreprises directement rivales. Les entrants potentiels sont concurrents potentiels dépendant de l’existence de barrières à l’entrée et qui peuvent riposter aux réactions défensives des concurrents existants. Quant aux substituts, ils constituent une menace pour les produits et les offres existants. Ce sont des entreprises qui ont la capacité de lancer des produits de substitution supplantant ces produits existants. Concernant les clients et les fournisseurs, ils ont chacun des pouvoirs de négociation influant directement sur une entreprise en amont et en aval, pouvant donc affecter la rentabilité de ces entreprises. Les fournisseurs peuvent hausser les coûts d’approvisionnement tandis que les clients, quant à eux, peuvent entraîner la disparition d’une firme.

Chez Geolid, l’équipe chargée de l’analyse concurrentielle a établi la liste suivante des concurrents :

Solocal,
Inlead,
Uberall,
Visiperf,
Relymark

Leur localisation et implantation, leur offre et produit, leur segmentation de marché et leur moyen de promotion ont été étudiés par Geolid afin de sortir cette liste que nous allons détailler dans la partie Geolid et stratégie d’entreprise.

La quatrième étape de l’analyse concurrentielle consiste à analyser les données, c’est ce que l’on appelle le Benchmark concurrentiel. C’est l’étude résultant de l’analyse des pratiques concurrentielles. On va voir ce benchmark concurrentiel dans la partie Geolid et stratégie d’entreprise.

La dernière étape est l’établissement proprement dit de la stratégie en fonction des quatre premières étapes. L’entreprise peut élaborer une stratégie efficace en fonction de l’analyse concurrentielle effectuée. Chez Geolid, la mise en place d’une nouvelle stratégie après cette évaluation de ces principaux concurrents a entraîné un nouveau marché même s’il y a de nouveaux concurrents. Sa part du marché a augmenté et d’après les données et enquêtes auprès de ses concurrents, l’offre de Geolid est la plus complète du marché. Cela a pour conséquence en interne, une nouvelle organisation. On peut dire que pour Geolid, la stratégie a permis de :

Réagir face aux changements et aux évolutions de son environnement externe
Être compétitif, voulant aller de l’avant pour répondre aux besoins des clients et des enseignes.
Se développant, la société a survécu malgré le fait que son ancien business model s’est essoufflé, elle a su adopter une nouvelle stratégie afin de s’adapter au nouveau besoin de l’environnement l’entourant.
Se différencier par rapport à ses concurrents, Geolid cherche toujours la meilleure offre et la meilleure solution pour être le meilleur surtout parmi ses concurrents.

On peut résumer la démarche de l’analyse concurrentielle dans la figure suivante :

Figure 2 : Démarche de l’analyse concurrentielle

Source : Auteur

7.2 Le business game

Force est de constater que l’analyse concurrentielle est une étape fondamentale pour une entreprise afin qu’elle puisse élaborer une stratégie efficace pouvant à la fois séduire les consommateurs et les clients, conquérir le marché, mais aussi de battre loyalement les concurrents.

Dans cette nouvelle ère où toutes les habitudes sont bouleversées par les changements que ce soit des changements dus à la digitalisation ou autre chose, un concept est aussi apparu dans la gestion des entreprises : le Business Game ou le jeu d’entreprise.

« On ne cesse pas de jouer parce que l’on vieillit, on vieillit parce que l’on cesse de jouer. », un proverbe de George Bernard Shaw montrant à quel point le jeu peut s’avérer être très utile dans la vie des hommes. Il peut être un outil excellent pour notre santé, mais pas seulement, en entreprise il existe une notion « le business game », ou jeu d’entreprise en traduction française, pour le bon développement des pratiques professionnelles.

7.2.1 Définition

Le Business game, par définition est « une nouvelle génération d’instruments d’apprentissage, facilitant l’intégration et la cohésion des équipes dans un environnement concurrentiel. Orientés finances ou techniques d’analyses de marchés, ils sont essentiellement utilisés à des fins de formation[45]», selon A. Fernandez. Les entreprises utilisent cette méthode surtout dans la formation, l’accompagnement et l’initiation des nouveaux recrutés. C’est un outil d’apprentissage facilitant la transmission des règles de fonctionnement dans une société, les valeurs portées par l’entreprise et dans les principes organisationnels. Beaucoup d’entités utilisent actuellement cette méthode, on peut citer les assurances, les grandes firmes multinationales, les banques, les administrations et les grandes organisations.

7.2.2 Principes du business game

Le Business game définit une catégorie d’instruments pédagogiques utilisant les principes des jeux vidéo purement « ludiques » ou « joueurs » pour appuyer efficacement l’enseignement, selon A. Fernandez. « Lorsque l’enseignement est joint au plaisir, l’accroissement significatif des capacités d’apprentissage n’est plus à démontrer^[46] ». Le principe est donc simple, il faut privilégier le plaisir entraînant l’envie de rejouer. L’efficacité du jeu d’entreprise dépend avant tout du plaisir des joueurs à jouer.

7.2.3 Rôles et avantages

Le jeu d’entreprise a pour rôle de mettre en pratique les connaissances en gestion d’entreprise afin d’améliorer les compétences et les capacités des personnes participantes au jeu. Parmi ces compétences améliorées, il y a amélioration de la communication, de la résolution des problèmes, la prise de décision, le travail d’équipe et le leadership. Les soft skills des nouveaux recrutés sont donc améliorés quand ils participent à un business game.

Un des avantages de pratiquer un business game c’est la pratique des théories dans un environnement sans risque. Les participants peuvent tester leurs connaissances et mettre en œuvre des stratégies pour trouver les solutions adéquates face aux problèmes rencontrés. Vu que c’est une simulation, constituant ainsi un avantage, les participants sont très motivés à faire de leur mieux. Le business game favorise ainsi l’amélioration en termes de compétences entrepreneuriales en améliorant les capacités des participants à élaborer des stratégies d’entreprise efficaces.

On peut dire aussi que le business game est très efficace pour qu’une personne puisse s’adapter à l’environnement de l’entreprise. Elle est préparée pour faire face à des échecs mais doit essentiellement, savoir se relever et corriger le tir. D’ailleurs, reconnaître ses erreurs est une qualité importante dans le leadership tout en sachant les corriger.

7.3 Geolid et la stratégie d’entreprise

Afin de construire une stratégie d’entreprise, une analyse concurrentielle et une diagnostique s’imposent pour que celle-ci soit efficace. Voyant comment GEOLID s’y est pris. Notons que chez Geolid, c’est le pôle Marketing qui s’est charge du benchmark concurrentiel en 2019 pour se situer face à ses concurrents dans la communication digitale.

Le benchmark a pour objectif de mieux connaître les concurrents, ainsi, parmi les études réalisées, il y a :

Stratégie de l’entreprise : partenariat, rachat, cible, positionnement…
- Leur poids dans le marché : nombre de clients, CA, effectif…
- Identification de leurs solutions de communication et des modules de leur plateforme

Le marketing a mis en exergue les années de création, les activités, les cibles, le nombre de collaborateurs, les clients, les actionnaires, l’implantation, les actualités sur la société en question et les indicateurs financiers. Mais le plus important est l’analyse de la stratégie marketing avec le positionnement et le plan stratégique dans le futur.

En France, il existe beaucoup d’entreprise œuvrant dans le domaine de la communication digitale mais prenons le cas de trois concurrents directs de Geolid, c’est-à-dire, les concurrents implantés en France utilisant une plateforme, ayant les mêmes cibles que Geolid, ayant les mêmes activités, c’est-à-dire proposer une communication digitale aux réseaux d’enseigne. On va prendre l’étude de cas de SoLocal, d’Uberall et d’Inlead.

SoLocal

SoLocal est une holding figurant au CAC 40. Ses activités opérationnelles sont générées par des filiales implantées dans 4 pays : France, Espagne, Grande-Bretagne et Autriche.

Le nombre de collaborateurs de la société : environ 3 981 salariés, environ 1 800 commerciaux et environs 200 services clients.

Clients : Solocal compte à peu près 469 000 clients

Cibles : il y a les indépendants (TPE/PME) et les réseaux d’enseignes. Même cibles que Geolid.

Actionnaires : parmi les actionnaires, on peut citer JO Hambro Capital Management, Limited River and Mercantile Asset Management, DNCAinvest Edmond de Rothschild Asset Management.

Pour les changements opérés dans la société : une nouvelle gouvernance en 2017, c’est-à-dire :

Nouveau conseil

– Conseil totalement renouvelé

– Compétences multidisciplinaires et complémentaires

– 100% d’administrateurs indépendants

– Deux investisseurs longs termes représentés

Indicateurs financiers en € en 2017

CA 756 millions : -5,7% par rapport à 2016. 84% provenant d’internet

EBITDA* 196 millions : -15,1% par rapport à 2016

DETTE NETTE 332 millions : -70% par rapport à 2016

TRÉSORERIE 86 millions

En Novembre 2018 : Solocal group devient Solocal avec une nouvelle identité visuelle, nouveau site e-commerce, solocal.com, et nouvelle appli pour tous ses clients

En Juillet 2019 : Signature d’un contrat d’une durée de 3 ans avec le Groupement Les Mousquetaires. À partir de septembre, les enseignes Intermarché, Netto, Bricorama, Bricomarché, Brico Cash et Roady, qui représentent 2 977 PdV, bénéficieront de la solution de “Présence Management” de Solocal. L’outil de Présence Management, sur la plateforme Bridge, permettront aux enseignes de mettre à jour leurs contenus (horaires d’ouverture, horaires exceptionnels, position GPS, photos, etc.) et de les diffuser sur l’ensemble du web (Google, PagesJaunes, Bing, Apple, Yahoo, Mappy, Waze etc). Les points de vente auront également la possibilité de relayer leurs actualités promotionnelles sur PagesJaunes et Facebook.

En Mai 2019 : Partenariat avec KelDOc qui vise à publier sur PagesJaunes un parcours de prise de RDV en ligne pour les établissements et professionnels de santé clients de la solution KelDoc. Bénéfice pour PagesJaunes : élargissement de son parc d’établissements en ClicRDV

En Avril 2019 : Lancement de l’offre Local Impact auprès des réseaux d’enseigne

En Mars 2019 : L’entité s’apprête à décupler sa force de frappe. « Sur les 4,4 millions d’entreprises que compte la France, plus de 2 millions sont des TPE. C’est la raison pour laquelle communiquer à grande échelle paraît capital. Solocal s’invite en télévision, radio et sur le web, via un plan média de 12 millions d’euros orchestré par Remind-PHD et Effilab. Portée par trois spots diffusés en radio et quatre films publicitaires (un de 30 secondes et trois de 15 secondes), la campagne s’articulera autour de trois vagues en mars, avril et juin. A l’image : chaque protagoniste correspond à la cible (un fleuriste, un toiletteur canin, une secrétaire médicale…). Le slogan ? “Solocal, vous allez avoir de la visite”.

En Février 2019 : Partenariat avec Avis vérifiés. Solocal qui héberge 8,2 millions d’avis, nourrit son inventaire de plus de 6 millions de nouveaux avis, ce qui aidera l’entreprise à dépasser l’objectif de 12 millions d’avis qu’elle s’est fixé à fin 2019.

Points forts et points faibles de la société

En théorie, un commercial SoLocal doit pouvoir vendre toutes les solutions de SoLocal Group, que ce soit du PJ, du Effilab, du Leadformance ou du Marketing Services…

Leur point fort est qu’ils couvrent un large choix de solutions qui pourront répondre à tous les besoins.
Leur point faible est qu’aujourd’hui les filiales sont encore cloisonnées : une plateforme pour Bridge (leadformance), une expertise campagne Média pour Effilab… Autre point faible, toujours en lien avec l’organisation du Groupe : c’est une belle usine à gaz et que remettre de l’ordre va prendre quelques années.

Les offres de Solocal et ses stratégies de marché

Présence digital
Publicité digitale
- Booster contact
- Social clic
- Social vidéo
Création de site
- Site internet
- Site E-commerce
L’offre pour les réseaux d’enseignes

→ SoLocal ne pratique pas la tacite reconduction des contrats

→ SoLocal ne récupère pas les coordonnées des prospects/clients de leurs clients.

Parlons à présent d’Inlead, un autre concurrent de Geolid.

Inlead :

Inlead est une société créée enMars 2016 par quatre associés. Inlead est une plateforme de marketing digital localisé pour les réseaux, franchises et groupements, elle a la même cible clients et stratégie avec les grands-comptes que Geolid.

Cibles : les réseaux d’enseignes que ce soient des Franchises ou des groupements.

Nombre de collaborateurs : environ 20 salariés (⅓ commercial, ⅓ technique, ⅓ Relation client)

Clients : Une trentaine de clients réseaux : Alain Afflelou, Tryba, Salaün Holidays, Speed burger, CrediPro, Guy Hoquet, Attila, Les Savants Fous, Tryba, France Pare-Brise, Subway, Janneau, Crédit Agricole, Capifrance, BC2E, Hydro Sud, Mobilier de France. Plus de 1 600 point de vente sont connectés à la plateforme de la start-up.

Présence : 4 Implantations et le siège social se trouve à Nantes. Le bureau commercial se trouve à Paris et le Département Recherche et Développement à San Francisco.

Actualités :
01 avril 2019 : Levée de fonds de 1,2M € dont les objectifs sont:

Accélérer le développement commercial
Dynamiser la R&D pour accentuer l’avance technologique de la plateforme

23 mars 2018 : Déploiement de leur nouveau site web
Décembre 2017 : Levée de fonds de 350 000 € auprès du fonds d’investissement brestois West Web Valley.

Appartenance : la société est une filiale de 1789.fr appartenant à Inwest Group (groupe d’une douzaine de marques spécialisées dans le digital) dont le président est Philippe Juredieu. C’est surtout une étape supplémentaire dans la croissance de la start-up.

Modèle économique :

Abonnement à la plateforme et variable selon le nombre de point de vente
Frais de gestion des campagnes média payés par les points de vente.

Stratégie et offres

Inlead fait partie du Groupe Inwest qui travaille pour digitaliser les réseaux, franchises. Google les a sollicité pour réfléchir à l’élaboration d’une plateforme qui permettrait de diffuser leurs campagnes publicitaires de manière beaucoup plus efficiente au sein des réseaux, c’est-à-dire de pouvoir proposer depuis la tête de réseau des campagnes publicitaires qui soient personnalisées sur chaque point de vente.

Partenariat avec Google a été signé. Techniquement et humainement pour pouvoir brancher leur plateforme avec les données de Google. Accompagnement marketing autour d’évènements co-organisés avec Google, participation aux salons…
Plateforme dédiée aux enseignes constituées de points de vente physiques.
Une quarantaine d’enseignes et un peu plus de 6000 points de vente. Afflelou, Guy Hoquet, Tryba. Le plus petit a 4 points de vente. Le plus gros c’est Afflelou avec 700 points de vente.

Historiquement, la société a travaillé sur tous les leviers que propose Google.

Les google adwords : les résultats publicitaires qui s’affichent dans Google quand on cherche un mot clé.
Mais Google dispose aussi d’un réseau de bannières : display.
Aussi sur YouTube, bannières ou pré-roll. l’intérêt c’est qu’on a le pouvoir d’avoir de l’information localisée, normalement plus adaptée à la zone de chalandise.

Depuis 1 an et demi, la société a aussi développé tout le spectre lié à Facebook, donc les Facebook Ads, et Instagram par défaut, puisqu’Instagram appartient à Facebook.

Terminant l’intégration de l’univers de Microsoft, avec les Bing ads afin de pouvoir proposer un panel extrêmement large de campagnes digitales pour les réseaux.

Après Inlead, parlons d’Uberall.

Uberall

Uberall est une société créée en 2012 dont les cibles sont les réseaux d’enseignes comme Geolid.

Nombre de collaborateurs : la société compte environ 250 salariés

Actionnaires : HPE Growth Capital (levé de fond 25 000 K), Project Aventures et United Internet.

Présence : 6 Implantations, San Francisco, Londres, Paris, Cape Town, Amsterdam.

Les changements opérés dans la société :

06 novembre 2018 : Nomination d’Andreas Koenig à la présidence du conseil d’administration, un ancien PDG de TeamViewer.
06 septembre 2018 : Uberall annonce l’acquisition de Navads
26 juin 2018 : Intégration d’un widget de localisation sur les sites des clients
01 février 2018 : Mise en place de notifications mail pour les avis clients

Clients : la société compte environ 600 clients dans le monde et 50 en France

Les stratégies de la société : la société applique le listing et engage.

LISTING :

Présence Management : Attirer des clients grâce à des annuaires professionnels
   * Référencement sur 38 plateformes mondiales dédiées aux recherches locales, qui inclut : les réseaux sociaux, les sites d’évaluation, les annuaires, les applications de cartographie et les systèmes GPS.
   * Connections API à Google My Business, Google Map, Facebook, des annuaires et systèmes de navigation, pour mises à jour des profils en temps réel
   * MAJ automatique et instantané de toutes informations, pour tous établissements, à tout moment. Connection en API avec tous les partenaires du réseau Listings
   * Suppression des doublons : recherche et supprime continuellement les profils doublons sur tous les répertoires et toutes les plateformes partenaires
   * Analyse complète du réseau : Suivi de tous les listings sur le réseau en utilisant la série d’outils analytiques intégrée

– ENGAGE :

Centralisation et gestion de toutes les interactions sociales.
Veille de la réputation : Surveiller tous les profils sociaux des points de vente en un clin d’œil, mais aussi échanger avec les consommateurs, peu importe la plateforme sur laquelle ils ont posté leur commentaire
Réponse fiable : Répondre directement aux avis et aux contenus générés par les clients depuis le Control Center.
Création de contenu : à poster sur les médias sociaux et sur le reste du réseau Listings, mais aussi sur une ou toutes vos pages locales
Programmation : Programmation de posts à publier à une date ultérieure
Notifications : Réception des notifications personnalisées pour tout nouvel avis ou contenu générés par les utilisateurs et reprise des commandes de la réputation en ligne.
Filtre : examiner les évaluations et les contenus des utilisateurs par point de vente, date, plateforme, géographie ou genre
Social Analytics : Comprendre quelle clientèle fréquente quel point de vente: qui achète dans vos magasins et qui laisse des avis. Tirer des analyses significatives sur chacun de vos points de vente.

D’après le résumé des résultats des études, la solution de Geolid sur le marché s’avère être la plus complète, expliquant la réussite de son offre auprès des clients.

A complérer avec les données partoo

Figure 14 : Solution Geolid Vs la plus complète sur le marché

Description : https://lh6.googleusercontent.com/zq4rwIhvxyDfUshbN6RopUYGVS_Z_c3wuo2k9HR_Uu54CiIq9eCtjIfIqYB0-by_jSHPVgHJlT2NZDrtuCt1OglnPjQ6W__oHH7m9mA9rH5Vb4hiuX5468L0PrZUpK1PWfX3-E0

Source : Auteur

Geolid, propose une solution stratégique se décomposant en trois volets :

Une Plateforme all-in-one pour mesurer, centraliser, piloter et communiquer : Une seule plateforme SaaS pour toute l’activité online des réseaux, nationale comme locale. Un cockpit national & des cockpits locaux. Des options de communication digitale, activables en fonction des besoins des réseaux (presence management, multiposting, gestion des avis, média local)
Une agence Conseil pour un accompagnement sur-mesure par les experts de la société : Du conseil au national, pour les clients, pour élaborer et mettre en place leur stratégie digitale. Un accompagnement de proximité pour embarquer tous les points de vente à leur rythme.
Une expertise forte du Média digital local : Acquérir de nouveaux clients en maîtrisant son coût d’acquisition. Technologies, Expertise. Suivi et pilotage des résultats.

7.4 Mes compétences acquises sur cette UE

La stratégie d’entreprise est en lien direct avec l’UE concernant l’environnement économique de l’entreprise. Concernant cette stratégie d’entreprise, j’ai des compétences dans l’analyse concurrentielle et diagnostique. En effet, en analyse concurrentielle, j’ai les compétences suivantes :

Capacité d’identifier les menaces et les opportunités de l’environnement de l’entreprise dans le but de la développer.
Capacité de détecter les facteurs clés de réussite d’une entreprise.
Capacité de comprendre le lien entre environnement et stratégie d’entreprise.
Capacité de déterminer et d’évaluer l’évolution de la demande sur le marché.
Capacité de situer l’entreprise sur son segment de marché par l’étude de concurrences directes, les concurrences indirectes et les concurrences potentielles : capacité de faire un virage du plan stratégique à un autre plan. Compétence dans l’analyse de concurrence.
Capacité de comprendre les relations entre environnement, macro-environnement, secteur, marché sur l’élaboration de la stratégie d’entreprise.
Capacité de vérifier la viabilité d’un projet.
Capacité d’intégrer la digitalisation dans la stratégie d’entreprise.

Au sein de cette UE business game, mes compétences entrepreneuriales ont été améliorées. Ainsi, j’ai la capacité de comprendre l’importance du Business game dans le développement des compétences : transposer de la théorie vers une pratique sans risque

8 Management des processus et SI

8.1 Supply chain et Achats

Dans cette partie on va voir l’importance du Management des processus et SI. On va parler premièrement du supply chain et des achats, quid de ce que c’est, on entamera ensuite avec le management des SI pour terminer avec la gestion de la qualité.

Constituant un enjeu clé pour une entreprise, le Supply chain joue un rôle déterminant dans les avantages concurrentiels. En effet, d’après une étude de Rémy Le Moigne, le supply chain a permis à de nombreux groupes comme Apple ou Amazon de gagner une grande partie des parts du marché.

8.1.1 Définition du supply chain

En français, supply chain qui est un terme anglo-saxon, signifie la chaîne d’approvisionnement. D’après A. Fernandez, « le supply chain management définit l’ensemble des ressources, moyens, méthodes, outils et techniques destiné à piloter le plus efficacement possible la chaîne globale d’approvisionnement depuis le premier fournisseur jusqu’au client final^[47] ». Notons que l’objectif est de synchroniser tous les éléments entrant dans la chaîne d’approvisionnement et de la fabrication dans le but principal de satisfaire des clients.

8.1.2 Les fonctions du supply chain management :

Il existe de nombreuses fonctions du supply chain management dont : l’achat, l’approvisionnement, la production, la maintenance, la vente, le pilotage des stocks et des flux de produits, la gestion des entrepôts et le transport. Mais dans ce mémoire, on va se concentrer sur le supply chain et les achats.

Pour assurer une performance globale des achats c’est-à-dire livré en temps et en heure tout en assurant la qualité du produit ou service, il faut nécessairement un supply chain robuste. Ainsi, une rationalisation de prix de la production doit être l’objectif principal afin d’avoir un supply chain robuste tout en collaborant avec les fournisseurs. Pour réussir donc, une entreprise doit améliorer et innover ses projets pour dynamiser la chaîne d’approvisionnement. S’assurer au mieux qu’il n’y a pas de maillon faible dans la chaîne est essentiel, surtout le premier de la chaîne. Si jamais, il en existe, il faut le détecter à temps afin de trouver une solution adéquate pour minimiser les impacts sur les autres maillons de la chaîne. Il faut donc anticiper.

8.2 Management des SI

Au sein de cette UE, il est aussi utile de parler du management des SI, une composante critique dans l’évolution d’une entreprise.

Le SI est un outil puissant tenant une place fondamentale dans la gestion d’une entreprise. C’est un ensemble de ressources permettant la gestion d’information.

8.2.1 Définition et fonctions

En général, on peut synthétiser le SI comme suit : « créer, collecter, stocker, traiter, modifier des informations sous divers formats». Dans une entreprise, trois systèmes interagissent et le SI fait partie de ces systèmes. Le premier système est le système opérant correspondant aux différents services et départements d’une société. Le deuxième système est le système de pilotage, contrôlant et pilotant les activités du système opérant. Et le dernier système est le SI, intervenant entre les deux autres systèmes. Le SI est donc un système permettant au système opérant la communication des informations collectées par le système de pilotage afin de prendre des décisions au niveau de l’entreprise.

On peut résumer dans la figure suivante les fonctions principales d’un SI :

Figure 4 : Les principales fonctions d’un SI

Auteur : X

8.2.2 Rôles et objectifs

Le principal objectif du SI est la facilitation de la prise de décision au sein d’une entreprise à l’aide des informations collectées et traitées. Parmi ses rôles, on peut dire qu’il joue un rôle opérationnel et stratégique dans une entreprise. D’ailleurs, en étant un outil de communication, le SI facilite les relations sociales entre les salariés d’une entreprise. Ces salariés se sentent intégrés grâce à la diffusion des informations. Le SI est indispensable, en effet, s’il est performant, nombreux sont les bénéfices qu’une entreprise peut en tirer. Parmi ces bénéfices, il y a amélioration de la productivité, amélioration des relations clients et optimisation des processus de l’entreprise.

Dans le management des processus qui est une mode de gestion d’entreprise dans le but final est l’amélioration de la performance.

8.3 Gestion de la qualité

La gestion de la qualité dans une entreprise, regroupe les méthodes ayant pour finalité la satisfaction des consommateurs et des clients de cette entreprise en leurs fournissant des produits/services répondant à leurs attentes. Le concept interagit avec le concept du supply chain. Il est intéressant dans notre mémoire de définir ce qu’est une qualité pour pouvoir approfondir sur la meilleure manière de la gérer. La qualité est « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences» d’après l’Organisation internationale de normalisation, l’ISO 9000.

Dynamiser la démarche qualité est fondamentale pour une entreprise. La qualité est l’affaire de chacun pas de tous d’après les avis de Florence Gillet Goinard^[48], elle ajoute que c’est la contribution clairement repérée et valorisée de chacun. Dans une entreprise, on tient compte des besoins des clients et des consommateurs, donc, on parle ici de la qualité des produits et services qui leurs sont offerts.

D’après l’ISO 9001, il existe sept principes de la gestion de la qualité :

L’orientation client
Leadership
Implication du personnel
Approche processus
Amélioration
Prise de décision fondée sur des preuves
Management des relations avec les parties intéressées

Concernant l’orientation client, une entreprise doit savoir comment répondre aux besoins des clients que ce soit leur besoin actuel que leur besoin futur. L’objectif est de les satisfaire vu que les entreprises sont dépendantes d’eux.

En ce qui concerne le leadership, on a développé l’importance du leadership précédemment dans ce mémoire. On a vu à quel point, avoir un esprit de leader est très important pour un manager afin qu’il réussisse. Pour une bonne gestion de la qualité, un manager doit savoir crée un environnement favorable à l’amélioration de cette gestion en étant un bon leader.

Pour que les équipes puissent se développer et montrer leur capacité, il est utile et voir même nécessaire de les impliquer dans les affaires de l’entreprise. On a vu à quel point rendre les membres d’une équipe responsables est essentiel pour une entreprise.

Concernant l’approche processus : afin de rendre efficace la gestion de la qualité, il faut une gestion par processus de toutes les ressources de l’entreprise.

Quant à l’amélioration, c’est toujours le but d’une entreprise de s’améliorer donc il faut continuer dans ce sens pour une bonne gestion de la qualité.

Pour les autres principes, nous avonsvu dans l’UE sur la stratégie d’entreprise qu’il est utile de faire des analyses de données ou un diagnostique avant de prendre des décisions au sein d’une entreprise. Et dans le supply chain, on a vu l’importance des fournisseurs au sein de la chaîne d’approvisionnement pour une relation mutuellement bénéfique.

8.4 Geolid et le management des SI

Ainsi, voyons chez Geolid le management des SI avec la gestion de la qualité et les étapes d’approvisionnement jusqu’à l’utilisation du produit final chez les clients, sans oublier le fait que Geolid accompagne et conseille ses clients même après la mise en place de la plateforme. Rappelons que Geolid propose comme produit un logiciel de pilotage de l’activité digitale SaaS pour les franchises et réseaux d’enseignes qui sont ses principaux clients.

Dans la première étape, Geolid propose une cartographie du réseau et une vision centralisée des supports web des franchisés en permettant des sélections sur-mesure. Cette étape est appelée « Overwiew ».

Dans la deuxième étape nommée « Manage », les équipes font une :

– Centralisation des leads

– Identification des parcours du prospect Digital

– Analyse des appels téléphoniques

– Attribution des sources

– Connexion CRM et Analytics

Dans la troisième étape « Pilot », les réseaux d’enseigne et les points de vente bénéficient d’une :

– Diffusion de plan de communication

– Agrégation des données de ses prestataires

– Reporting des performances de ses actions de communication

– Centralisation et structuration des données

– Visualisation data simplifiée

Dans la quatrième étape « Report », la société conseille les clients en mettant à leur disposition des:

– Tableaux de bord : outil d’aide à la décision

– Bilans automatiques et réguliers

– Notifications et alertes

Dans la cinquième étape « Presence », Geolid fait une :

– Mise à jour et diffusion des informations pratiques sur plus de 28 carrefours d’audience

– Reporting de la visibilité web

Dans la sixième étape « Review », il y a :

-Centralisation des avis Google my Business et Facebook

– Notifications et alertes

– Réponse depuis la plateforme

– Modèles de réponses

– Suivi des statistiques e-réputation

Dans la septième étape « Publish », Geolid propose les actions suivantes :

– Multi-posting.

– Programmation de posts

– Posts sponsorisés

– Bibliothèque de contenus partagés

– Templates de posts pré-rédigés

– Mesure de l’impact des publications sociales

Dans la dernière étape « Promote », Geolid propose à ses enseignes :

Campagnes médias digitale locales à la demande, pour leurs établissements
Suivi des résultats des campagnes

On peut résumer ces étapes de la plateforme unique d’approvisionnement du logiciel SaaS de Geolid dans la figure suivante :

Figure 3 : La plateforme unique pour une communication digitale

Auteur : X

Geolid dans ses décisions stratégiques, répond bien aux attentes de ses clients et ses produits sont satisfaisants d’après les résultats obtenus par rapport à ses concurrents. Actuellement, Geolid travaille avec plus de 50 réseaux d’enseignes, 6 médias partenaires et plus de 3000 points de vente.

8.5 Mes compétences acquises sur cette UE

Cette UE est composée du Supply chain et des achats, le management de SI et la gestion des qualités. Voici mes compétences par rapport à cette UE :

Compétence dans la conception de la stratégie globale de la chaîne logistique dans une entreprise.
Compétence dans la coordination et la coopération de l’ensemble des interlocuteurs/acteurs de la Supply chain.
Capacité de gérer un budget Supply chain.
Compétence dans la conception et la mise en œuvre de la stratégie de gestion des flux sur l’ensemble de la chaîne logistique : définition des orientations stratégiques et opérationnelles de la Supply chain, pilotage des flux, planification des approvisionnements et prévision des ventes. Coordination et synchronisation de l’ensemble des activités de la Supply chain avec les activités de production.
Capacité de piloter la performance opérationnelle et d’accompagner la conduite du changement : mise en place du tableau de bord.
Compétence dans le développement de la relation avec des fournisseurs en relation avec les clients et création de nouveaux partenariats.
Forte capacité d’analyse et de synthèse dans l’anticipation, la gestion et l’optimisation de toute la chaîne logistique.
Excellente qualités relationnelles.
Compétence dans la veille technologique.
Compétence dans l’orientation client
Capacité d’impliquer le personnel pour le management de la qualité.
Comme les clients exigent de la qualité, la capacité de répondre aux normes et exigences des clients, des consommateurs, des collaborateurs.

Compétence dans la connaissance des bonnes pratiques qu’une entreprise devra adopter dans la gestion de qualité comme : l’adoption d’une orientation client, implication du personnel, investissement dans l’amélioration continue

9 Entrepreneuriat et projets innovants

Au sein de cette UE nous allons développer l’aspect business plan ainsi que la création et la reprise d’entreprise.

9.1 Le business plan

Pour toute personne voulant créer une entreprise ou pour trouver des investisseurs et des partenaires, le business plan, appelé plan d’affaires en français est un élément indispensable voir même incontournable pour réussir. Ainsi, il est utile de parler de ce que c’est vraiment un business plan, ses objectifs, son importance.

9.1.1 Le business plan, c’est quoi ?

Le business plan est un document permettant aux investisseurs, au créateur de l’entreprise lui-même et son entourage, d’avoir une idée sur le projet à créer. C’est un document contenant les explications les plus claires possibles sur les stratégies de l’entreprise, le modèle économique de l’entreprise, les types de produit ou service proposés par l’entreprise et le financement du projet.

9.1.2 Objectifs et rôles

Le but principal d’un business plan est d’attirer et de séduire les futurs investisseurs pour un projet donné surtout lors de la création ou lors de la reprise d’entreprise. Mais son but ne se limite pas seulement à cela, il y a d’autres buts du business plan. C’est à l’aide de ce document de référence qu’ils se font une idée de la viabilité ou non d’un projet afin de prendre la décision d’investir ou non. Le rôle du business plan est donc de montrer les compétences et la capacité du créateur d’entreprise pour mener à bien le projet. Pour séduire des investisseurs il faut un business plan. Notons que le business plan ne fait pas partie des outils marketing. Son rôle n’est pas de convaincre les futurs clients et consommateurs, mais bien de convaincre les banques et les financeurs. Il peut aussi servir lors de la vente d’une entreprise ou lors de la recherche de nouveaux des partenaires.

9.1.3 Les éléments figurant dans un business plan

Vu l’importance du business plan, il faut le préparer minutieusement. Parmi ses points clés, nous pouvons trouver :

La présentation de l’équipe qui a créé le projet ainsi que les membres clés de l’entreprise.
La présentation de l’entreprise : sa forme juridique, ses actionnaires et son capital.
L’exposition du produit ou du service à lancer, les besoins dont il va répondre, ses caractéristiques, ses avantages par rapport aux autres produits existants déjà dans le marché.
Les informations sur le marché : les consommateurs ciblés, la catégorisation des consommateurs et clients,… en somme l’étude du marché.
La concurrence, un élément fondamental à ne pas oublier qui est à prendre en compte lors de l’étude du marché.
Le modèle économique contenant les sources de revenus de l’entreprise.

Pour être performant, un business plan doit contenir ces éléments afin de séduire les interlocuteurs cibles.

9.1.4 Les étapes à suivre pour élaborer un business plan

Pour un business plan efficace, il faut en premier lieu définir la raison d’être de l’élaboration du business plan, c’est-à-dire, on élabore ce dernier pour vendre une entreprise, ou pour trouver un partenaire, ou pour obtenir un financement ou séduire un investisseur. Après la confirmation de cette raison d’être, il faut passer à l’étape consistant à définir la typologie de l’interlocuteur à qui s’adresse le business plan.

Il faut savoir qu’une des étapes cruciale dans le business plan, c’est l’étude de marché, c’est même le cœur du business plan. Avant de se lancer dans un projet, on doit étudier trois principaux éléments du marché, à savoir la demande, l’offre et les carences du marché. Concernant la demande, il faut évidemment étudier les besoins des futurs consommateurs besoins afin de les satisfaire et en même temps d’atteindre les objectifs spécifiques de l’entreprise. On se doit donc d’analyser les budgets dont disposent les futurs consommateurs, leurs habitudes de consommation et leurs attentes. Faire un business plan implique aussi une étude de l’offre sur le marché. Notons que ce sont surtout les concurrents qui sont étudiés dans l’étude de l’offre. Ainsi, une analyse de leur stratégie commerciale, la comparaison des prix et tarifs et la diversité des produits et services proposés sont à faire. L’étude des carences du marché est vraiment importante pour connaitre les besoins des consommateurs non satisfaits sur le marché permettant un avantage concurrentiel exploitable. En somme, il faut faire une analyse concurrentielle et un diagnostique ainsi que des études de l’environnement économique de l’entreprise. L’étude de marché doit figurer impérativement dans un business plan.

Il faut aussi définir une stratégie de communication dans le business plan, une étape à ne pas négliger. Avec la digitalisation du monde actuel, cette stratégie doit être innovante afin de faire connaitre et valoriser l’image d’une entreprise.

Pour être exhaustif, le business plan doit contenir le modèle économique de l’entreprise, une information importante où le porteur du projet et son équipe pourront développer les notions de profitabilité d’une entreprise. Le modèle économique mettra en avant les budgets prévisionnels financiers ; en établissant un tableau sur le plan de financement et un tableau sur les chiffres d’affaires minimum escomptés .

Dans le tableau sur le plan de financement, il faudra indiquer les ressources nécessaires et les ressources déjà mobilisées pour le lancement du projet. Quant aux chiffres d’affaires, l’entreprise devra mettre une estimation des dépenses liées à la création ainsi que du prévisionnel des ventes. Notons que la finalité du modèle économique est de démontrer que l’entreprise est capable de générer un important bénéfices et de créer de la valeur par les activités envisagées comme on l’a dit précédemment.

Force est de constater que le business plan est fondamental pour une entreprise pour sa création, sa reprise ou même sa vente, ainsi, il doit être convaincant afin d’attirer et de solliciter les potentiels investisseurs et partenaires. Tant sur le fonds que sur la forme, ce document doit être impeccable et des erreurs sont à éviter pendant son élaboration comme l’oubli de l’étude de marché, l’oubli de la présentation du modèle économique ainsi que l’omission les points clés.

9.2 La gestion du projet

Il est essentiel avant de parler de la gestion du projet de définir ce qu’est un projet. Le projet est « un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques », d’après l’AFNOR^[49]. Une définition améliorée par la norme ISO 1006-2003, qui y ajoute les contraintes de délais, de coûts et des ressources. La gestion de projet est une démarche utilisant les compétences de l’équipe, les outils et les techniques dont dispose une entreprise afin de répondre aux exigences d’un projet : sa structuration et son optimisation. Cette gestion de projet est très importante pour la création et l’exécution d’un projet dès sa conception jusqu’à sa réalisation. C’est un élément fondamental dans la gestion d’une entreprise. Ainsi, dans notre mémoire, ainsi nous allons aborder les composantes de gestion de projet et son fonctionnement dans une entreprise.

9.2.1 Les composantes de la gestion de projet

Pour se faire une idée précise sur la gestion de projet, on va aborder les points les plus importants et essentiels qui la composent.

Parmi ces points, il y a les phases de gestion de projet, le cycle de vie du projet, les intervenants et les parties prenantes dans le projet.

Pour l’amélioration et le contrôle du projet, il est utile de le diviser en différentes phases déterminées dès la conception. Ceci facilite la gestion du projet et permet à l’équipe chargée du projet de connaitre l’avancée de leur travail. Ces phases sont très importantes pour l’amélioration de la performance des parties prenantes du projet.

Une gestion de projet doit être impérativement composée d’un cycle de vie, chacune des phases ou étapes constitue un cycle de vie. Ce cycle dépend des types de projet qu’une entreprise cherche à réaliser.

Sans intervenants et sans parties prenantes, il n’existe pas de gestion de projet. Gérer un projet implique la présence des ressources concoctant les idées et les actions à entreprendre. On appelle ces ressources les parties prenantes du projet.

9.2.2 Fonctionnement de la gestion du projet

Dans une entreprise, il y a une équipe qui se charge des projets constitués par le chef de projet et les membres de l’équipe qui sont les gestionnaires de projet. Dans l’élaboration d’un projet, il est normal avant tout qu’il y ait une fixation des objectifs à atteindre. Il faut identifier ces objectifs et faire un budget par la suite. L’exécution de ces tâches est faite par les membres de l’équipe gestionnaires du projet. Dans cette gestion de projet, les équipes doivent :

Planifier les stratégies du plan du projet
Etudier la comptabilité du budget du projet
Etudier la communication à utiliser pour la réussite du projet
Faire une recherche et développement afin d’améliorer le projet
Analyser le comportement organisationnel et la capacité de leadership des équipes
Savoir gérer le temps imparti pour la réalisation du projet

La gestion du projet et le business plan constituent des éléments fondamentaux dans l’entrepreneuriat et les projets innovants, ils sont aussi utiles et nécessaires dans la création et la reprise d’entreprise dont on va justement en parler dans le paragraphe suivant.

9.3 Création et reprise d’entreprise

9.3.1 La création d’entreprise

La création d’une entreprise est un projet de grande envergure nécessitant diverses ressources tant humaines que techniques et la réussite de sa création dépend d’une vraie réflexion stratégique.

Comme évoqué précédemment, pour un créateur d’entreprise et son équipe, établir le business plan est le document de référence le plus important. En effet les futurs investisseurs et les futurs partenaires auront une idée précise sur la viabilité du projet.

Une étape importante dans la création d’entreprise est la recherche des sources de financements. Ce financement constitue l’un des problèmes majeurs des entrepreneurs mais ils ont des choix et des possibilités de recourir à différentes modes de financement comme les prêts bancaires par exemple.

Un entrepreneur doit aussi choisir la forme juridique de la société. Ce choix doit être analysé en fonction des avantages et des inconvénients des statuts juridiques existants.

Une reprise d’entreprise peut être une alternative intéressante qu’à la création.

9.3.2 La reprise d’entreprise

Plusieurs étapes sont incontournables pour reprendre une entreprise, un projet très complexe nécessitant une stratégie bien réfléchie. Ainsi, dans une reprise d’entreprise, il faut faire un profil type de l’entreprise à reprendre, une étape essentielle à ne pas négliger. Pour établir ce profil, le repreneur doit :

Déterminer la zone géographique d’implantation
Déterminer le secteur d’activité
Définir le type d’entreprise à reprendre : une entreprise en difficulté, une entreprise familiale…
Définir la taille de l’entreprise

Quand un repreneur trouve des opportunités de reprise d’entreprise, une analyse de l’entreprise visée s’impose. Dans cette étape, obtenir un certains nombres d’informations est très utile dans la prise de décision et pour se faire une idée de l’entreprise en générale. Pour cela, le repreneur doit impérativement connaitre :

Les salariés de l’entreprise, son organigramme ainsi que les postes stratégiques
Les activités de l’entreprise et si ces activités sont en déclin ou stable sur le marché.
Les principaux clients et consommateurs
Les raisons pour lesquelles le dirigeant de celle-ci veut la vendre,
Les forces et les faiblesses de l’entreprise ainsi que les menaces et les opportunités rencontrées par l’entreprise. Une analyse de son environnement externe s’impose donc.
Le modèle économique de l’entreprise.

Une fois tous ces points étudiés, le repreneur doit faire appel à un cabinet d’audit pour la réalisation de l’audit d’acquisition (due diligence). Cet audit d’acquisition permet une détection des risques liés à une reprise ainsi qu’un examen de l’information comptable de l’entreprise. Après cet audit, le repreneur peut prendre la décision de poursuivre ou non le projet de reprise.

Si le repreneur décide de poursuivre les négociations de reprise de l’entreprise, une élaboration du plan de reprise est à faire. Il faut s’occuper du statut juridique ainsi que de la stratégie et du plan opérationnel pour réussir cette reprise. Concernant le statut juridique, c’est comme dans le cas d’une création d’entreprise, il faut préciser les actionnaires, le capital social, les associés, la forme juridique…pour la stratégie, cela dépend de dirigeant. En suivant nous devrons étudier :

La partie RH : effectif, embauches et recrutement à prévoir
Les produits et services, les tarifs pratiqués par l’entreprise, la stratégie de la communication, les concurrents…
L’analyse de la production et de l’approvisionnement : état de la production actuelle de l’entreprise, les outils et techniques utilisés, les fournisseurs, les coûts d’achats…
La comptabilité

Notons que pour une reprise, le repreneur doit expliquer les sources de financement de son projet et être vigilant en faisant une bonne analyse pour éviter une éventuelle faillite.

Il doit penser à un plan pour le bon déroulement de la reprise et consacrer une stratégie de financement pour une marge de sécurité en cas de problème. On peut conclure que quel que soit le cas, que ce soit une création d’entreprise ou une reprise d’entreprise, il est utile de se faire accompagner par des professionnels et des auditeurs pour sécuriser le projet.

9.4 Geolid dans l’entrepreneuriat et les projets innovants

Pour la gestion de projet dans la société, l’équipe en charge du projet est le pôle innovation, composés d’un product owner, d’un chef de projet maintenance applicative, des développeurs back-end, des administrateurs système, des leads développeurs, des développeurs web et des web designers.

Dans ce pôle, dans le cadre de projet à concevoir, les étapes sont mises en place :

Une réunion de lancement du nouveau projet : l’équipe et le chef du projet discutent des objectifs et la finalité du projet, le chef du projet expose tous les détails à savoir sur le futur du projet. La planification de la réalisation.
Détermination de toutes les exigences du projet : les produits, les services, …
Détermination des membres chargés du projet
Répartition du travail à faire
Planification de la gestion des risques
Faire des comptes rendus sur l’état d’avancement du projet
Sans oublier le suivi et le respect du délai du projet.

On peut constater que dans le pôle innovation chez Geolid, chacun a son rôle et la réussite du projet dépend de tout le monde.

Il existe un protocole à suivre composé de quelques phases pour les projets dans le pôle innovation :

L’étape avant-projet, la phase de conception, la phase d’exécution et la clôture du projet. Concernant l’étape avant-projet, il y a une analyse de la demande des clients pour pouvoir formaliser et planifier le processus de l’élaboration d’un projet. Cette étape est en fonction des analyses des environnements externes et internes de l’entreprise y compris l’analyse des offres des concurrents. Ainsi, débute la mise en place des grandes lignes composant le projet.
La phase de conception, consiste pour le pôle innovation à déterminer et à préparer les travaux à venir et à faire avec la constitution des équipes, budget du projet, les ressources nécessaires et la planification des événements essentiels pour l’exécution du projet.
La phase d’exécution, consiste à la réalisation proprement dit de tout ce qui a été planifié. Et le final se porte sur la clôture du projet en analysant si les objectifs ont été bien réalisés.

Notons que ce protocole est valable pour tous les projets de Geolid, mais la réalisation est spécifique pour chaque projet comme par exemple le budget, la durée du projet…

9.5 Mes compétences acquises sur cette UE

Au sein de cette UE, j’ai les compétences suivantes tirées de mes parcours professionnels :

Le leadership : capacité de comprendre, de motiver mes collaborateurs pour améliorer le rendement de chacun.
Compétence dans l’étude et l’analyse de marché pour en faire un business plan et permettre à l’entreprise de se situer par rapport au marché et de suivre son évolution.
Connaissance des éléments à considérer avant de lancer son entrepreneuriat : le planning stratégique.
Compétence en communication pour attirer les clients et les consommateurs.
Compétence en négociation pour l’obtention d’un meilleur deal.
Créative, innovante.
Compétence dans la stratégie marketing qui est un avantage face aux concurrents.
Compétence pour élaborer un business plan.
Connaissance des éléments nécessaires pour la création d’entreprise ou d’agence.
Capacité dans la recherche axée sur le marché, le secteur, le produit, la concurrence, le plan marketing à adopter, stratégie d’entreprise à développer pour une création d’entreprise.
Pour créer une entreprise, mes expériences m’ont appris qu’il faut des compétences commerciales pour faire connaître son produit sans oublier la stratégie marketing qui est primordiale. Je peux dire que l’UE « entrepreneuriat et projets innovants” est dépendante des autres UE. La plupart des compétences que j’ai acquises dans les autres UE m’ont aidé pour être plus compétente dans cette UE.

Ce sont mes compétences acquises pour chaque UE que je vais développer. Beaucoup de mes compétences sont communes aux UE : la capacité de bien communiquer, d’être un leader, la capacité de mettre en place une stratégie bien fondée pour atteindre les objectifs que ce soit une stratégie marketing, le business plan, la stratégie du marché, la stratégie commerciale, la capacité à identifier les besoins des clients, des collaborateurs et des consommateurs.

De ces UE et de mes expériences, j’ai pu accroître certains de mes soft skills.

10 CONCLUSION

Ce que l’on peut dire des 8 unités d’enseignement pour cette VAE c’est qu’elles tiennent une place fondamentale dans l’univers entrepreneuriale et qu’elles sont dépendantes les unes des autres, on a pu constater cette dépendance avec l’exemple d’une société qui est Geolid, une société œuvrant dans la digitalisation de la communication des réseaux d’enseignes. D’ailleurs, cette digitalisation du monde actuel touche tous les secteurs d’activités, les habitudes des consommateurs, les habitudes d’achats, … le monde est bouleversé, ainsi, il faut suivre cette tendance pour exister et Geolid en est conscient. Pour une entreprise, dès sa création, plusieurs éléments sont à considérer pour se développer et atteindre ses objectifs. Les matières étudiées et développées dans ce mémoire sont très utiles pour les personnes intéressées par la création d’entreprise ou tout simplement pour connaitre et en savoir plus sur le monde de l’entreprise. En effet, pour créer des projets y compris une création ou une reprise d’entreprise, la phase d’avant-projet est essentielle avec l’élaboration du business plan et la gestion du projet. Des matières approfondies dans l’UE entrepreneuriat et projets innovants dans ce mémoire. Il se peut et s’est fort probable, que la stratégie utilisée s’épuise et ne fonctionne plus, entrainant une faillite et une liquidation de la société, mais l’essentiel est que les dirigeants prennent conscience de cet épuisement pour prendre une décision et changer de stratégie.

La finance d’entreprise et la comptabilité, des matières composantes de l’UE Comptabilité et finance d’entreprise de cette VAE, aident l’entreprise dans cette prise de conscience. Une UE qui a bien aidé les dirigeants de Geolid dans son virage stratégique pour innover ses offres.

En résumé, on peut affirmer qu’il est important pour une entreprise, que ce soit ses dirigeants, ses salariés et collaborateurs, ses actionnaires de faire une analyse de son environnement économique, de respecter les normes et les législations en rapport avec le droit des affaires et le droit du travail, d’innover la stratégie d’entreprise à chaque fois qu’il est nécessaire et de développer le pôle marketing surtout en utilisant le marketing digital pour répondre aux besoins des consommateurs et clients ainsi que le marché. Gagner une part de marché fait partie des finalités d’une entité quel que soit son domaine d’activité, ainsi, une entreprise doit analyser la concurrence pour y arriver, une étape ultime pour faire face aux concurrents comme les études effectuées par Geolid et ses équipes. Les dirigeants doivent savoir bien gérer les RH et considérer l’humain et les managers au cœur de leurs activités pour plus de performance.

Du management des SI, de l’environnement économique, du management des RH, du droit des affaires et droit du travail, de la stratégie d’entreprise, du marketing et de l’entrepreneuriat et projets innovants, les UE sont complémentaires et très utiles pour un projet de grandes envergures comme la création d’entreprise.

A compléter et à lier avec l’objectif final qui est de créer une agence digitale en Tunisie

11 BIBLIOGRAPHIES

A. Fernandez, Que sont les Business Games, jeux d’entreprise ?, 2018.
A.FERNANDEZ, Qu’est-ce que la logistique, le supply chain management ? 2018.
AFNOR CERTIFICATION, La démarche qualité au service de la transformation numérique, Avril 2018
Alain Fernandez, Management de la performance, Janvier 2020.
Alain Fernandez, Perfornomique Saison II, 2020, 200 pages, ISBN 9782956758846.
Bertrand BATHELOT, Définition du Marketing, AFNOR 2020.
Christian Harbulot, Manuel d’intelligence économique, 2018, ISBN: 978-2-13-081770-3, 428p
Christophe Haag, La poulpe attitude, 2011, ISBN 978-27499149, 272p.
Code civil, Article 1832.
Commissariat Général du Plan à la Documentation française Rapport Martre, 1994.
Cour de cassation, 13 Novembre 1996.
D POMMERAY, Le plan marketing-communication digital : Préparer, déployer et piloter son plan Web marketing, 2016, 208p, ISBN 9782100729623.
Dictionnaire Larousse.
Dominique LEGEAIS, droit commercial et des affaires, 2019, ISBN 2-247-17924.
Elsa Peskine, Droit du travail, Hypercours, 2019, ISBN 139782247178346.
Florence Gillet Goinard, La qualité simple et efficace à destination des managers, 2002, ISBN-10 2710115719, 124p.
G.R TERRY et S.G Franklin, Les principes du management, 8è édition.
HELLRIEGEL D., Management des organisations, Edition de Boeck, 2007, p.169
ISO 9000, Systèmes de Management de la Qualité-Principes essentiels et vocabulaire.
J.F FOGET et B. PATINO, La condition numérique, 2013, 216p.
Jean Tirole, l’économie du bien, 2014, ISBN-13: 978-21307299, 700p.
Jean-Marie Peretti, Ressources Humaines, Vuibert, édition, 2018, 691p.
Ken Blanchard et Spencer Johnson, le manager minute, 2015, 128p.
L. BELANGER et al, Gestion des ressources humaines, Une approche globale intégrée, P44.
Laurent Flores, Mesurer l’efficacité du marketing digital. 2012. Dunod
M.PORTER, Choix stratégiques et concurrence. Techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie, Économica, 1982, 426 p. ISBN 978-2717809312
MF JARRET, Economie publique, théories économiques de l’interaction sociale, 1998, 126p.
Olivier WYMAN, La révolution digitale, Nouvelles expériences clients, nouveaux modèles économiques, nouvelles transformations, 25p.
P LEVASSEUR, Gérer ses ressources humaines, 1987.
P. ROUSSEL, Management des ressources humaines, 2005.
Peter NORTHOUSE, leadership, Theory and Practice, 2018, edition Sage.528p.
Rémi Le Moigne, Supply chain management, 2e édition, Achat, production, logistique, transport, vente, 2017, DUNOD, 304p, ISBN 2100759973.
Robert J House, Path-goal theory of leadership: lessons legacy and reformulated theory, 1997, 352p.
S. Mayol, Cours de marketing fondamental, 2010, 167p.
Thévenet L. La culture d’entreprise, 1992.
Veille, le magazine professionnel de l’intelligence économique et du management de la connaissance, numéro 129,2012.

WEBOGRAPHIES

www.afnor.org
www.afnor.org, Norme ISO 1006-1997.
www.google.com
www.insee.fr

^[1] Christian Harbulot, Manuel d’intelligence économique, 2018, ISBN: 978-2-13-081770-3, 428p

^[2] Commissariat Général du Plan à la Documentation française Rapport Martre, 1994.

^[3] www.insee.fr

^[4] Veille, le magazine professionnel de l’intelligence économique et du management de la connaissance, numéro 129,2012.

[5] Forces, faiblesses, opportunités, menaces

^[6] Jean-Marie Peretti, Ressources Humaines, Vuibert, édition, 2018, 691p.

^[7] P. ROUSSEL, Management des ressources humaines, 2005.

^[8] L. BELANGER et al, Gestion des ressources humaines, Une approche globale intégrée, P44.

^[9]Peretti Jean-Marie, Ressources Humaines, Vuibert, édition 2018, 691p

^[10] Thévenet L. La culture d’entreprise, 1992.

^[11] P LEVASSEUR, Gérer ses ressources humaines, 1987.

^[12] G.R TERRY et S.G Franklin, Les principes du management, 8è édition.

^[13] Peter NORTHOUSE, leadership, Theory and Practice, 2018, edition Sage, 528p.

^[14]Robert J House, Path-goal theory of leadership : lessons legacy and reformulated theory, 1997, 352p.

^[15] Robert J House, Path-goal theory of leadership : lessons legacy and reformulated theory, 1997, 352p.

^[16] Ken Blanchard et Spencer Johnson, le manager minute, 2015, 128p.

^[17] Christophe Haag, La poulpe attitude, 2011, ISBN 978-27499149,272p.

^[18] Dictionnaire Larousse.

^[19] Dictionnaire Larousse.

^[20] ISO 9000, Systèmes de Management de la Qualité-Principes essentiels et vocabulaire.

^[21] Alain Fernandez, Management de la performance, Janvier 2020.

^[22] Alain Fernandez, Perfornomique Saison II, 2020, 200 pages, ISBN 9782956758846.

^[23] Code Civil, Article 1832.

^[24] Dominique LEGEAIS, droit commercial et des affaires, 2019, ISBN 2-247-17924.

^[25] Cour de cassation, 13 Novembre 1996.

^[26] Elsa Peskine, Droit du travail, Hypercours, 2019, ISBN 139782247178346.

^[27] www.insee.fr

^[28] Dictionnaire Larousse.

^[29] Dictionnaire Larousse.

^[30] ISO 9000, Systèmes de Management de la Qualité-Principes essentiels et vocabulaire.

^[31] Alain Fernandez, Management de la performance, Janvier 2020.

^[32] Alain Fernandez, Perfornomique Saison II, 2020, 200 pages, ISBN 9782956758846.

^[33] Bertrand BATHELOT, Définition du Marketing, AFNOR 2020.

^[34] www.afnor.org

^[35] Dictionnaire Larousse

^[36] HELLRIEGEL D., Management des organisations, Edition de Boeck, 2007, p.169

^[37] S. Mayol, Cours de marketing fondamental, 2010, 167p.

^[38] www.afnor.fr

^[39]D POMMERAY, Le plan marketing-communication digital : Préparer, déployer et piloter son plan Web marketing, 2016, 208p, ISBN 9782100729623

^[40]Laurent Flores, Mesurer l’efficacité du marketing digital. 2012. Dunod

^[41] J.F FOGET et B. PATINO, La condition numérique, 2013, 216p.

^[42] Laurent Flores, Mesurer l’efficacité du marketing digital. 2012. Dunod

^[43] www.google.com

^[44] M.PORTER, Choix stratégiques et concurrence. Techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie, Économica, 1982, 426 p. ISBN 978-2717809312

^[45] A. Fernandez, Que sont les Business Games, jeux d’entreprise ?, 2018.

^[46] A. Fernandez, Que sont les Business Games, jeux d’entreprise ?, 2018.

^[47] A.FERNANDEZ, Qu’est-ce que la logistique, le supply chain management ? 2018.

^[48] Florence Gillet Goinard, La qualité simple et efficace à destination des managers, 2002, ISBN-10 2710115719, 124p.

^[49] www.afnor.org, Norme ISO 1006-1997.

pourquoi vous en donnez 4 ? Discuter les intérêts et les limites des différentes définitions + votre synthèse

besoin d’aide pour votre mémoire ? Contactez-nous!

rédacteur spécialisé

0 %

Plagiat

1 %

confidentiel

frais cachés

0 %

paiement sécurisé

Tel:

0970 440 565 (appel non surtaxé)
+ 33 970 440 565 (hors France métropolitaine)

Email:

contact@expertmemoire.com

2.1 Environnement économique de l’entreprise

2.1.2 L’environnement politique

2.1.3 L’environnement socioculturel

2.1.4 L’environnement technologique :

2.1.6 L’environnement légal :

2.1.7 L’environnement économique

2.2 Intelligence économique

2.2.2 La définition de l’intelligence économique [1]

2.2.3 Pourquoi l’intelligence économique

2.2.4 Les points faibles de l’intelligence économique en France

2.3 Geolid et son environnement économique

2.3.1 Collecte d’informations

2.3.2 Collecte d’informations au bon endroit

2.3.3 Collecte d’informations au bon moment

2.3.4 Élaborer une stratégie efficace

2.3.5 Stratégie pour faire face à l’innovation

2.3.6 Stratégie pour faire face aux concurrents

2.4 Mes compétences acquises sur cette UE

3 Management des Ressources Humaines et Leadership

3.1 La gestion des RH ou le management des RH

3.1.1 Management des RH et ses grands principes

3.1.3 Les missions et les tâches du management des RH

3.1.4 Les enjeux et l’importance de la GRH et des RH au sein de l’entreprise

3.1.5 Un bon manager

3.2.1 L’historique du concept et des définitions du « leadership » :

3.2.2 Définition du leadership

3.2.3 Les styles de leadership

3.5 Mes compétences acquises sur cette EU

9.1.4 Les étapes à suivre pour élaborer un business plan

besoin d’aide pour votre mémoire ? Contactez-nous!

Tel:

Plan de site

Réseaux sociaux