Le développement des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication) et la crise sanitaire ont profondément modifié les relations de travail. En effet, ces phénomènes bien actuels ont démontré non seulement l’importance d’être flexibles dans la gestion des ressources humaines, mais aussi une évolution des besoins des ressources humaines elles-mêmes : ils aspirent à beaucoup plus d’autonomie, de flexibilité, et à un revenu plus décent. Dans cette perspective, le défi principal consiste à maintenir le personnel dans un environnement de travail à la fois productif (ordonné pour atteindre les objectifs) et qui répond à leurs besoins.

Cela est particulièrement pertinent pour les organisations à but non lucratif comme les associations et les ONG. En effet, le capital humain est un facteur clé de succès dans leurs activités, étant donné que la performance de ces organismes se mesure par l’importance des vies affectées, et à travers un engagement souvent direct. Avec un contexte volatil entourant leurs activités, utiliser un Système d’Information Ressources Humaines (SIRH) peut aider à maintenir les activités des différents services cohérentes, et d’avoir un suivi sur l’ensemble des activités. D’un autre côté, si les outils SIRH ne sont pas conçus spécifiquement selon l’organisme pour lequel les RH et que les managers et les collaborateurs ne souhaitent pas les utiliser, ils peuvent aboutir à plus de confusions, voire présenter des résultats qui ne sont pas conformes à la réalité et entraver le bon déroulement des activités pour lesquelles ils sont utilisés. Dans tous les cas, l’outil à mettre en place doit répondre à une condition de compréhension par les utilisateurs potentiels. En effet, il a été retenu que :

« D’une part, il convient de réfléchir l’outil au niveau de l’artefact, c’est à dire au niveau de la conception, à la fois dans sa présentation (ergonomie, forme) et dans son insertion dans l’organisation existante (mise à disposition des utilisateurs, fonctionnement). D’autre part, il convient de réfléchir l’outil au niveau de son schème d’interprétation, c’est-à-dire dans son contenu : la philosophie gestionnaire, le sens véhiculé par l’outil est-il compris et accepté par les utilisateurs ? Dans ce cas, des actions de formation et de communication doivent être attentives à ces différents éléments »^[1].

Outre alors les besoins de l’organisation, c’est à travers la considération des activités des collaborateurs qu’une conception et une mise en place adaptées et concrètes des SIRH peut se faire. Comment prendre en compte l’activité des collaborateurs dans la mise en place d’un outil SIRH ?

Il est nécessaire de codifier le travail des collaborateurs et en tenir compte dans la mise en place d’un outil SIRH. En ce qui concerne le travail, il réellement important de tenir compte de la différence entre le travail prescrit et le travail réel ; le travail réel étant le travail qu’effectue le salarié pour accomplir le travail prescrit.

Nous allons exposer les enjeux de suivi des projets : le contexte des projets, comprendre les enjeux de l’implantation de ce SIRH, Les enjeux RH de l’association en mettant en place le projet.

Nous nous situerons en amont du projet de mise en place d’un SIRH pour montrer comment bien tenir en compte l’activité des collaborateurs.

Nous pouvons être amené à montrer l’absence de procès, décrire le processus de formation actuelle, avec ses limites, les difficultés, le contexte de croissance rapide de l’association (des pôles jusqu’aux territoires avec plus de 2200 collaborateurs) avec un enjeu de formalisation des processus. Ceci pour montrer comment automatiser les processus. Les enjeux de la formation par rapport au développement de l’association. L’arrivée du nouvel outil SIRH aura-t-elle des enjeux dans le développement de l’association.

Le SIRH va permettre en partie de gérer tout le processus de formation, des entretiens professionnels jusqu’à la formation effectives des salariées en décrivant tout le processus de formation.

Dans mon analyse je travaillerai sur les entretiens professionnels et la formation et le recrutement. Les managers sont amenés à assumer une partie du travail des acteurs des ressources humaines.

Afin d’apporter une réponse pratique à cette question, nous avons pris le cas de l’association X, mon entreprise d’accueil dans le cadre de mon contrat en alternance. L’association X œuvre dans l’hébergement, le soin et l’insertion, elle est opérationnelle grâce à quelques 249 services, 2332 professionnels et 702 bénévoles, cela montre l’envergure de la gestion des ressources humaines, en parallèle à un contexte plus difficile qui nécessite une meilleure coordination : la guerre en Ukraine augmente le nombre de réfugiés et la crise sanitaire fait encore des victimes, le choix de l’association est donc pertinent pour le sujet de cette étude. Par rapport à cette situation, un projet SIRH est en cours, ce projet SIRH répond à un projet d’une plus grande envergure menée par l’association, un projet qui vise à développer son attractivité pour le personnel, développer le service RH, et enfin pour optimiser les process RH.

La multiplicité des services implique une étude approfondie avant la mise en place des outils SIRH, et ce malgré l’urgence de la situation. Néanmoins, des entretiens auprès des professionnels concernés nous ont permis de mettre en exergue les axes sur lesquels cette mise en place doit se focaliser : les enjeux de l’implantation du SIRH, le travail des managers et des salariés ainsi que les processus existants dans les services concernés, les outils de travail existants chez X et les services concernés par le SIRH, le planning de mise en place de l’outil et l’activité réelle des collaborateurs des services concernés. Ces résultats sont appuyés par l’intervention du cabinet Ayming.

Afin de mener cette étude, nous allons établir le contexte de mise en place du projet SIRH de l’Association X pour sur l’utilisation des outils SIRH dans les entreprises, le but est de maintenir une cohérence sur les termes utilisés tout au long du mémoire, et de comprendre l’état actuel du contexte qui entoure les outils SIRH. Ainsi, les enjeux autour des outils SIRH seront abordés, que ce soit pour les managers RH ou les collaborateurs, sujets de ces outils. Ensuite, pour aboutir à des solutions pratiques, nous allons confronter cet état de connaissances avec la situation de l’association X : le contexte de la mise en place de l’outil SIRH et la performance des outils actuels. Afin de rendre l’état réel de ce contexte, nous nous appuierons d’un côté sur des entretiens auprès des professionnels concernés et aussi sur l’intervention du cabinet Ayming, les données sont recueillies en tenant compte d’une grille d’entretien, soulignant les points essentiels à considérer dans la mise en place des outils SIRH. Une fois ces problèmes compris, les solutions pour chaque point seront affectées dans des catégories de recommandations, suivant une logique applicable chronologiquement, et qui tient compte de tous les aspects discutés précédemment.

PROBLÉMATIQUE

Il est nécessaire de codifier le travail des collaborateurs et en tenir compte dans la mise en place d’un outil SIRH. En ce qui concerne le travail, il est d’une grande importance à tenir en compte la différence entre le travail prescrit et le travail Réel ; le travail réel étant le travail qu’effectue le salarié pour accomplir le travail prescrit.

Nous allons exposer les enjeux de suivi du projet : le contexte de projets ; comprendre les enjeux de l’implantation de ce SIRH, les enjeux RH de l’association en mettant en place le projet. Nous nous situons en amont du projet de mise en place d’un SIRH pour montrer comment bien tenir en compte l’activité des collaborateurs. Nous pouvons être amenés à montrer l’absence de processus, décrire le processus de formation actuelle, avec ses limites, les difficultés, le contexte de croissance rapide de l’association (des pôles jusqu’au territoires avec plus de 2200 collaborateurs) avec un enjeu de formalisation des processus, ceci pour montrer comment automatiser les processus. L’arrivée du nouvel outil SIRH aura-t-elle des enjeux de performance de l’activité dans l’association X ?

Le SIRH va permettre en partie de gérer tout le processus de formation, des entretiens professionnels jusqu’à la formation effective des salariées en décrivant tout le processus de formation.

Dans mon analyse je travaillerai sur les entretiens professionnels et la formation et le recrutement. Les managers sont amenés à assumer une partie du travail des acteurs des ressources humaines.

A travers les éléments que j’aurai à la suite des entretiens à réaliser, montrer comment le SIRH viendra outiller l’activité RH des managers et des collaborateurs sur les services formation, le recrutement, les entretiens professionnels et la paie.
Etant donné que le projet concerne aussi le recrutement, je chercherai à savoir si les managers font du recrutement. Qu’est-ce que le nouvel outil présente comme fonctionnalité, qu’est-ce qu’il va permettre de faire ?
En ce qui concerne les entretiens professionnels, je chercherai à savoir comment les managers effectuent les entretiens professionnels : comparer le processus des entretiens, d’avant et les processus proposés par le nouvel outil.

L’intérêt de cette étude c’est de montrer la nécessité, dans le projet de mise en place d’un SIRH, de tenir en compte l’activité des collaborateurs, de sorte que ces processus soient en phase avec le travail des utilisateurs. Je vais, à travers ce sujet, exposer les enjeux de mise en place d’un SIRH dans une entreprise pour la direction des ressources humaines mais surtout en mettant l’accent sur le travail des collaborateurs concernés : le contexte de projet, les enjeux RH de l’implantation de ce SIRH, les enjeux Rh de l’association autour de l’implantation de l’outil, pour enfin montrer comment partir du travail réel des collaborateurs dans la mise en place d’un SIRH.

Selon F. SILVA, le SIRH est un :

« progiciel qui informatise, d’une part, un certain nombre de tâches des différentes missions de la fonction RH et, d’autre part, leur circuit de l’information…La logique de mise en place d’un SIRH induit que les tâches qui seront automatisées vont ainsi constituer une suite de flux d’informations à valeur ajoutée»^[2] .

Nous pouvons constater que pour les dirigeants, il s’agit de réunir toutes les « données de l’entreprise » sur une base unique, grâce à un architecture modulaire qui couvre chaque fonction ^[3]. Une des avantages de l’implantation d’un SIRH au sein d’une organisation est que la direction pourra avoir « le contrôle » sur toutes les informations ou « données » de l’entreprise. Ce contrôle va permettre à la direction de prendre assez rapidement les décisions stratégiques qui s’imposent dans son quotidien.

Aussi, comme enjeux pour la direction, nous pouvons aussi noter « l’harmonisation des pratiques » au sein des différents services et/ ou territoires les pratiques au sein des différentes sociétés du groupe et de rationaliser l’ensemble. Les entretiens avec les RH et les collaborateurs. Le SIRH est donc avant tout un outil de pilotage car permettant d’assurer une « rationalisation » pour les acteurs des ressources humaines. Tous les processus de l’entreprise peuvent donc être visibles et les collaborateurs pourront s’y référer pour travailler.

Les « forces et faiblesses » de l’entreprise peuvent donc être affichées sous forme de « photo », ceci permettra donc de faire un suivi des processus et des actions, afin de faire des corrections sur du long terme. La direction des ressources humaines devient de ce fait plus dynamique, avec le pouvoir de maîtrise et de contrôle sur l’ensemble de l’entreprise.

C’est pourquoi, nous allons montrer les impacts de la mise en place d’un SIRH dans le travail au sein d’une entreprise/ association telle X. Cependant, force est de constater que, vu la durée assez courte de mon contrat d’alternance et l’avancée du projet (l’outil n’était pas encore déployé au moment où j’entame ma recherche, il faudra attendre le mois de Mai 2022 pour que les recettes débutent.

Dans mon étude, je n’aurai pas le temps d’aller loin sur les impacts de l’outil sur le travail des managers et des collaborateurs de l’association. Mon étude coïncide avec la phase projet de l’outil, et le recettage avec. La mise en œuvre ayant débuté dès le mois de Juin avec les premières réalisations des entretiens professionnels des managers, j’aurai donc la possibilité, à travers les discussion avec l’équipe projet et les entretiens avec les managers concernés, de montrer les premiers retours que feront ces derniers sur l’utilisation de l’outil avec le module des entretiens professionnels. Dans ce sens, l’outil est donc à ce moment-là en partie fonctionnel, les managers et les Rh ont donc commencé à l’utiliser partiellement avec la réalisation des entretiens professionnels qui s’est déroulé cette année avec un outil SIRH.

Dans l’analyse des données de terrain, je montrerai la nécessité de prendre en compte l’activité des collaborateurs dans la mise en place du nouvel outil SIRH ; ce qui nous ramènera à nous intéresser aux différentes questions de recherchesuivantes :

L’implantation d’un nouvel outil SIRH au sein de l’association X, quels sont les enjeux pour la direction des ressources humaines ?
Quelles sont les attentes de la direction des ressources humaines et des différents services concernés du nouvel outil à mettre en place ?
Quels sont les acteurs au cœur de ce changement prévu, les acteurs principaux touchés par ce changement à venir ?
Quel sera l’impact de ce projet sur le travail des principaux acteurs concernés ?
Quels sont les avantages de la mise en place d’un SIRH sur les processus de formation, le recrutement et les entretiens professionnels ?
Comment embarquer les collaborateurs dans ce changement ?
Nous nous posons la question de savoir si ces enjeux sont communs à tous les acteurs du SIRH ?
Qu’en est -il des enjeux pour les dirigeants ?

Ces questionnements nous ramèneront à nous intéresser à l’étude de la prise en compte du travail dans le processus de mise en place d’un nouvel outil. Ci-dessous, nous avons quelques hypothèses de départ sur lesquelles s’appuie cette étude :

Lorsqu’une entreprise adopte un SIRH, elle adopte aussi les processus et, si ces processus vont pousser certains opérationnels à sortir de leur zone de confort, ils peuvent aussi ne pas être adaptés pendant le travail réel des collaborateurs.
C’est à travers la formation, la communication et l’implication des collaborateurs que l’on peut réussir la mise en place et l’utilisation effective d’un outil SIRH.
Comme autre hypothèse, nous pouvons penser que si de nouveaux processus imposés par l’outil ne sont pas dès le départ adapté avec « les manière de faire des collaborateurs », cela risque de causer des difficultés en ce qui concerne l’utilisation même de l’outil, et donc la réussite du projet.
Prendre en compte l’activité des collaborateurs permet de réussir le déploiement d’un nouvel outil
Les premières anomalies liées à l’utilisation de l’outil sont causées par une absence de formation des utilisateurs
L’existence de nombreux outils peut être un frein à l’utilisation du nouvel outil SIRH

MÉTHODOLOGIE

Avec une méthode qualitative, j’ai prévu, dès la formulation de mon sujet, de réaliser des entretiens avec les acteurs du projet. Pour avoir les données qui me permettent de thématiser mon analyse, j’ai réalisé 11 entretiens avec neuf (9) personnes travaillant dans l’association X et 2 personnes salariés externes de l’association. Pour cela, j’ai d’abord construit une grille d’entretien destinée aux acteurs du projet et à l’ensemble des collaborateurs (managers ou non) de l’association X.

Par ailleurs, je peux considérer que j’ai pu faire de l’observation participante dans mon terrain de recherche car étant salariée et en même temps. L’observation nous a permis avant tout de voir et d’identifier les acteurs du projet, mais aussi d’avoir une idée sur le déroulement du projet à travers les différentes activités des acteurs avec qui je travaille au quotidien. Nous avons donc, en dehors des entretiens que nous avons pu effectuer, fait de l’observation durant toute la durée de notre contrat d’apprentissage. Ainsi, nous pouvons dire que cette recherche a été effectuée entre Janvier 2022 et début Septembre 2022.

Pour entamer mon étude de terrain, en dehors de mes observations et des discussions informelles sur le sujet avec ma responsable/tutrice et mes collègues, j’ai privilégié des échanges réguliers avec la chef de projet pour être au courant de l’avancement. Ceci dans le but surtout de confirmer la pertinence et la faisabilité de mon étude aussi. C’est à la suite de ces échanges que j’ai pu avoir accès à certains documents liés au projet notamment le cahier des charges, aussi, j’ai pu identifier les acteurs internes autour du projet de même que les acteurs externes notamment le cabinet Ayming qui accompagne l’association sur ce projet.

Une fois que j’ai identifié avec la chef de projet SIRH les personnes ressources du projet SIRH, j’ai procédé par solliciter des entretiens en envoyant des mails (exemple du mail envoyé en annexe) afin d’avoir leurs disponibilités. Les enquêtés sont les RH, les managers et les salariés des services concernés par le nouvel outil SIRH qui est en cours de déploiement. Et comme je vois presque les enquêtés au quotidien, un mail ne voulait rien dire pour moi, j’ai donc souvent valider mes rendez-vous par un appel téléphonique ou en échange physique en allant les voir dans leurs bureaux. Les enquêtés qui étaient sur des sites différents du mien étaient très réactifs à mes sollicitations. Ainsi j’ai pu noter un grand intérêt de l’ensemble de mes enquêtés à mon étude.

CHAPITRE 1 : LES ENJEUX ET CONTEXTE DE LA MISE EN PLACE D’UN OUTIL SIRH PAR L’ASSOCIATION X

1. Présentation de l’association, son activité, son secteur, son organisation et ses enjeux, son service RH et de ses enjeux au regard de l’activité de l’association.

Compte tenu du fait que la société produit de plus en plus d’inégalités et de situations d’exclusion d’individus ou de groupes d’origines culturelles variées, l’association X veut contribuer à bâtir une société plus solidaire dans laquelle chacun peut vivre dignement et de façon autonome. Ainsi, elle se donne pour mission d’accueillir et d’accompagner vers l’autonomie les personnes en situation de précarité et d’exclusion via l’hébergement, les soins et l’insertion. Pour y arriver, l’association s’engage à redonner à chacun une place dans la cité et du pouvoir d’agir, améliorer en continu la qualité de la prise en charge des personnes accueillies, respecter leurs accords avec l’ensemble de leurs parties prenantes, contribuer au débat public dans leurs domaines d’expertise, favoriser l’innovation pour répondre à des besoins évolutifs, encourager la complémentarité des métiers et la coopération pour mieux répondre aux besoins. Le tout s’effectue dans la solidarité, en favorisant le collectif et avec les principes humanistes, en garantissant la laïcité pour les équipes et les personnes accueillies, et en assurant un accueil inconditionnel.

1.1.Les missions de l’association X

Fondée en 1871, l’association X a pour mission d’accueillir et d’accompagner les plus précaires, de lutter contre l’exclusion et de former. L’objectif de l’association est de « favoriser le lien social ». X a trois grandes missions : héberger, soigner et insérer. L’association véhicule des valeurs humanistes, laïques et solidaires et contribue à tisser des liens sociaux et à inventer des dispositifs pour que personne ne se retrouve en situation d’exclusion. Au fur et à mesure du temps, elle a su se transformer pour toujours repérer les angles morts et contribuer à ce que personne ne reste au bord de la route.

L’association travaille en partenariat avec l’État, les collectivités locales, les régions, les départements et les communes. Le dialogue avec les autorités qui financent les actions est permanent, en cohérence avec les besoins recensés sur ses territoires d’intervention. X intervient principalement en Île-de-France et dans 7 autres régions (Nouvelle-Aquitaine, Occitanie, Centre-Val de Loire, Auvergne-Rhône-Alpes, Grand-Est, Hauts-de-France et Pays-de-la-Loire).

Organisées autour de trois missions, hébergement, soin et insertion, ses activités sont multiples : maraudes, accueil et hébergement de personnes en situation d’addiction, activités de réinsertion sociale et professionnelle à destination de personnes en rupture d’emploi ou handicapées, hébergement et accompagnement de femmes victimes de violences, soins de personnes en situation de précarité, hébergement et accompagnement de personnes en souffrance psychique. L’organisation d’X repose sur une double entrée par « territoires » et par « métiers ». L’objectif est d’être au plus près des problématiques dans leurs dimensions locales, tout en renforçant et en affinant son expertise sur les métiers. Les dispositifs des cinq territoires s’articulent autour des trois missions historiques d’X : héberger, soigner, insérer.

Le Siège, à Paris, est le lieu d’animation de la politique associative, de coordination des actions et un lieu ressource en conseils, soutien, contrôle et consolidation sur les questions de gestion des ressources humaines, de gestions administrative et financière, de qualité, de juridique et de communication.

1.2.Situation géographique

Depuis le 1^er janvier 2019, l’association X a adopté une organisation alliant les territoires et les métiers (héberger, insérer, soigner), pour répondre aux nouveaux défis tout en maintenant un haut niveau de qualité dans nos actions. Cette organisation se base sur une division en branches de l’association avec une implantation de ces branches sur diverses zones géographiques en France à savoir Paris Nord ; Paris Sud-Ouest – France Ouest ; Hautes de Seine – Paris Sud Est – IML ; Seine Saint Denis – Essonne – ESAT Paris et Nord-Est – Centre – Sud-Ouest. Cela est illustré dans le schéma suivant :

Figure 1: Implantation des territoires – Association X

Comme on peut le voir, l’association X est implantée un peu partout en France. Cela est compréhensible dans le sens où, dans le cadre de sa mission d’accueil et d’accompagnement, la demande peut être forte sur tout le territoire, d’où la nécessité pour l’association de ne pas se limiter à une unique situation géographique, mais à être présente à plusieurs endroits. Cette demande nécessite également des ressources humaines tant sur le plan de qualité que de la quantité. Les chiffres de 2021 concernant ces données peuvent être vus dans la figure suivante :

Figure 2: Données clefs 2021 – Association X

1.3.L’organigramme de l’association X

L’organigramme de l’association se présente comme suit :

Figure 3: Organigramme – Association X^[4]

1.4.L’organisation de l’association X

X fonctionne en mode décentralisé et donne aux directions de pôle et aux services les moyens du pilotage de leur projet de service. Les échanges de pratiques, la capitalisation et la mutualisation des ressources entre services et entre pôles sont favorisés. Le dialogue avec les autorités qui financent les actions est permanent, en cohérence avec les logiques des politiques publiques des territoires couverts.

Outre le travail du conseil d’administration, les opérations de l’association sont déployées grâce aux directeurs de territoire, aux directeurs d’activités, aux directeurs de site, aux chefs de projets, et aux directeurs en mandat de gestion, dans les zones d’action de l’association X appelées territoires que nous avons présentés précédemment.

1.5.Les enjeux de l’association X

Le premier enjeu de l’association est de combiner un accompagnement global de qualité pour s’adapter à la diversité et la complexité des situations. C’est également accompagner vers l’autonomie un public varié : demandeurs d’asile ; femmes victimes de violences ; familles ; personnes précaires souffrant d’addictions, de troubles mentaux, de maladies chroniques ; personnes sortant de prison ; sans abri ; jeunes en situation d’échec scolaire et d’exclusion ; chômeurs de longue durée, etc. De plus, innover à partir du savoir des équipes opérationnelles et d’un solide travail partenarial, pour transformer les pratiques, devient fondamental. Cela renforce le travail partenarial avec l’ensemble des acteurs, pour sortir du travail en « silo », encore trop souvent la règle. Le bénévolat occupe, par ailleurs, une place importante, c’est pourquoi la participation des bénévoles contribue à fabriquer du lien social et de la solidarité ainsi qu’à déconstruire les préjugés sur les personnes précaires. L’une des ambitions de l’association est de faire évoluer les relations entre l’État et les associations, pour passer d’une logique de tutelle à une logique de responsabilités, en élargissant le champ des Contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens, et en permettant une fongibilité des moyens et une libre affectation des résultats, afin de donner aux associations une capacité d’investissement.

Le second enjeu de l’association est de garantir l’inconditionnalité de l’accueil, de la veille sociale et du logement. Concrètement, il s’agit d’évaluer et de renforcer les moyens des dispositifs de domiciliations, de maraudes et des accueils de jour. Portes d’entrée vers l’accompagnement, ils jouent un rôle essentiel dans le premier accueil et doivent pouvoir aboutir à une solution d’hébergement immédiat, aux conditions d’accueil dignes.

Un autre enjeu est celui de l’accompagnement des personnes en situation de handicap ou nécessitant des soins psychiques vers l’école, la formation, l’emploi et le logement ou l’hébergement qui n’est pas en reste. L’idée est de proposer des orientations thérapeutiques et éducatives en fonction du désir et de la demande des personnes et d’ajuster le travail de soutien à chaque situation.

1.6.L’organisation RH de l’association X

Le département RH de l’association X est organisé par territoire. Le siège social, à Paris, abrite la DH et le responsable des ressources humaines y siège. Chaque territoire est sous la responsabilité d’un RRH qui a la tâche de conduire les politiques RH. Les fonctions supports RH ont pour objet d’améliorer la gestion et le fonctionnement de l’association X. Elles offrent aux équipes opérationnelles un soutien indispensable. L’organisation est dirigée par une DRH accompagnée d’un RRH siège.

Nous avons l’organigramme ci-dessous qui laisse apparaitre un service paie, un service formation professionnelle, un service social du personnel, la mobilité, et l’équipe projet. Nous avons également l’organisation RH des différents territoires, avec un RRH à la tête de chaque équipe RH qui coordonne l’ensemble des sujets RH pour chaque territoire.

Figure 4: Organigramme de la filière RH – Août 2022^[5]

Dans le cadre de mon alternance, j’ai été accueilli par le service de la formation professionnelle (SFP) dirigé par la responsable développement RH de l’Association qui est en même temps responsable Formation.

L’équipe du SFP est composée aujourd’hui d’une responsable Formation et de quatre chargées de Formation dont moi-même. Le SFP se charge d’organiser chaque année toutes les formations du plan de développement des compétences de l’Association X. Nous avons ci-dessous, l’organigramme du service formation professionnel que l’outil Talentsoft^[6] nous permet d’extraire :

Figure 5: Extrait de mon espace Talentsoft

1.7.Les Orientations et visions stratégiques de l’association X

L’Association X a des orientations stratégiques pour les années 2021 à 2024 qui visent à servir sa mission en organisant son déploiement grâce à un plan d’action pour les années estimées. Rappelons qu’X a comme mission principale d’accueillir et accompagner vers l’autonomie les personnes en situation de précarité ou d’exclusion via l’hébergement, les soins et l’insertion professionnelle. Le but des orientations stratégiques est ainsi de donner un sens aux actions de l’ensemble des acteurs qui contribuent à faire vivre et se développer au quotidien l’association. Donner un sens à ces actions est important dans la mesure où le nombre des acteurs tend à grandir de plus en plus en parallèle avec les besoins des personnes accompagnées. En effet, selon les dires de la personne enquêtée numéro 3 :

« L’association grandit très vite, nous sommes maintenant 2200 collaborateurs, été le chiffre ne cesse d’augmenter, je pense que bientôt, on sera autour des 2600 collaborateurs ».

Ainsi, face à la croissance rapide de l’Association ces dernières années, tant sur le plan du nombre de dispositifs que de celui des personnes accueillies ou de son implantation sur le territoire, il était important de donner des repères compréhensibles et cohérents pour tous. C’est dans ce sens que la stratégie d’X recouvrant la période 2021-2024 est déployée suivant les axes suivants :

Adapter et diversifier les dispositifs existants pour faire évoluer les modes d’accompagnement en prenant en compte la parole des personnes accompagnées ;
Bâtir une organisation apprenante, fondée sur un management bienveillant et collaboratif, au service de l’amélioration continue de la qualité des actions ;
Se doter d’outils et d’organisations performantes, pour mieux se concentrer sur les missions ;
Se faire le relais de la parole des personnes accompagnées et porter une parole associative fondée sur les expertises de l’association ;
Renforcer l’autonomie associative et qui encourage l’innovation et l’expérimentation ;
Permettre un développement choisi qui favorise l’articulation entre les expertises de l’association ;
Promouvoir une organisation et un management bienveillants, c’est-à-dire fondés sur la confiance et la prise de responsabilité afin d’améliorer la qualité de nos actions ;
Faciliter la communication interne pour favoriser la communication entre équipes et entre le siège et les territoires ;
Permettre le travail collaboratif grâce à des outils, notamment numériques, le permettant, et un partage des connaissances ;
Faire de la qualité un levier dans le travail managérial.

2. Les enjeux de la mise en place d’un SIRH pour la fonction RH

Un système d’information des ressources humaines (SIRH) est un logiciel qui fournit un référentiel centralisé des données de base des employés dont la gestion des ressources humaines a besoin pour mener à bien les processus de base. En général, un SIRH doit aider les managers RH et les organisations à devenir plus efficaces grâce à l’utilisation de la technologie. Cette efficacité peut avoir des impacts à plusieurs niveaux, du moins si l’on en croit le schéma suivant :

Figure 6: Principaux Bénéfices Associés à l’Optimisation de la Gestion Administrative des RH^[7]

2.1.La vision stratégique de la mise en place de l’outil SIRH : Se doter d’outils et d’organisations performants pour mieux réaliser les missions d’X

La vision stratégique de la direction des ressources humaines en mettant en place un SIRH est parti du constat que l’outil qu’on avait avant ne répondait pas aux besoins de la filière. En effet, cela ne répondait pas aux attentes des intervenants, on a donc cherché à avoir quelque chose de mieux. C’est pour cela qu’on a décidé de changer d’outil, le but étant d’avoir le plus d’automatisme. Cette attente est exprimée par l’enquêté numéro 2 qui évoque que :

« Le processus des entretiens professionnels, demain, ça va être plus simple pour faire les entretiens et pour récupérer des données, c’est-à-dire faire les reporting et le bilan ».

Les objectifs stratégiques autour de la mise en place du SIRH peuvent être résumé ci-dessous :

S’appuyer sur le numérique pour améliorer le fonctionnement des internes notamment en termes de pilotage et d’accompagnement social ;
Se doter des outils pour mieux suivre et contrôler les engagements budgétaires afin d’améliorer la qualité des prises en charge de l’association ;
Structurer le contrôle interne pour mieux maîtriser notre activité ;
Parachever la transformation des fonctions support pour les adapter à la taille de l’association ;
Faire du numérique un levier, tant pour améliorer le fonctionnement interne notamment en termes de pilotage, que dans l’accompagnement social.

2.2.Les avantages des outils SIRH pour la fonction RH

Les avantages escomptés pour la fonction RH sont de l’ordre organisationnels et techniques.

2.2.1. Les avantages organisationnels

Les gestionnaires des ressources humaines ont toujours fait face à des défis d’ordre organisationnel, tandis que les entreprises font face à un contexte plus ou moins partagé à l’échelle mondiale et font face à de nouveaux défis. Parmi ces nouveaux défis, on retrouve la mobilisation de la main-d’œuvre, la recherche de talents et leur rétention pour l’organisation, l’innovation dans les stratégies de formation et de développement, la diversité dans le milieu de travail, la préoccupation pour la santé et le bien-être des employés, et l’adaptation aux changements inévitables. Bien entendu, chaque système présente des défis spécifiques selon son secteur et son contexte propre, mais les défis organisationnels présentés ici concernent les principaux enjeux identifiés par les professionnels. Par rapport à ces défis, les facteurs clés du succès d’une gestion des ressources humaines actuellement sont évidemment l’établissement d’une communication cohérente^[8], le développement d’une culture du changement et la mise en place une formation personnalisable^[9].

C’est dans l’application de ces solutions que les outils SIRH s’avèrent être d’une grande aide. D’abord, la formation est facilement personnalisable à travers une plateforme numérique, elle permet de prendre en compte plus facilement le flux de travail des personnes concernées, ainsi que de recueillir des résultats pour ajuster la formation. Ensuite, nous avons pu remarquer dans la gestion des enjeux organisationnels actuels que la plupart sont basés sur des critères qualitatifs et que les outils SIRH peuvent aider à les rendre quantifiables (tant sur la détermination des indicateurs que l’évaluation des résultats), facilitant ainsi leur prise en charge.

2.2.2. Les avantages techniques

En développant l’application de ces solutions, il est nécessaire de déployer plusieurs moyens au niveau opérationnel. Il faut savoir que le choix des outils dépend surtout de la stratégie de la gestion des ressources humaines. Par exemple, une réorientation organisationnelle comme expliquée ci-dessus implique une gestion stratégique des ressources humaines. Avant d’élaborer les techniques à déployer, il faut reconnaître que la prise en charge des défis nécessite une maintenance du processus (gestion traditionnelle des ressources humaines) et/ou une réorientation (gestion stratégique des ressources humaines).

La gestion traditionnelle des ressources humaines est avant tout réactive. Cela signifie que les activités du service RH ne sont pas entièrement alignées sur les objectifs de leadership de l’entreprise. Au lieu de cela, la gestion des RH est davantage un service administratif axé sur les tâches et qui ne répond aux besoins des employés qu’au fur et à mesure qu’ils surviennent. L’un des problèmes avec cette approche est que, parce qu’elle est largement réactive, l’équipe RH peut parfois précipiter les processus. Il y a souvent peu de planification stratégique impliquée dans cette gestion traditionnelle des ressources humaines, de sorte que l’équipe n’est pas toujours consciente de ce qu’elle pourrait faire avant que l’entreprise ou un employé ait besoin d’aide.

Contrairement à l’approche réactive de la gestion traditionnelle des ressources humaines, la gestion stratégique des ressources humaines est hautement proactive. Avec cette approche, les RH s’alignent sur les objectifs plus larges de l’organisation au niveau de la direction. L’organisation développe une stratégie RH cohérente en lien avec les objectifs qu’elle souhaite atteindre. Toutes les initiatives en matière de ressources humaines, de recrutement et d’embauche à l’intégration et à la formation, sont conçues pour rapprocher l’organisation de ses objectifs. De même, en utilisant l’approche stratégique, les RH évalueront de manière préventive les besoins des employés en matière d’intégration, de formation, d’évaluation des performances et de rémunération, et ils développeront et mettront en œuvre des programmes pour fournir aux employés les informations et les ressources nécessaires.

Le contexte actuel entourant la gestion des ressources humaines doit conduire à une gestion stratégique. En effet, d’après l’explication ci-dessus, ces dernières années ont redéfini l’industrie de la gestion des ressources humaines à plus d’un titre. D’un modèle de travail flexible à une approche holistique du bien-être des employés, cette année continue à voir venir les tendances RH qui ajoutent de la valeur à la récente transformation dont le secteur des RH a été témoin.

Dans cette perspective d’approche proactive, les techniques doivent impliquer des outils capables de projeter l’atteinte des résultats dans le futur, tout en incorporant les facteurs qui favorisent ou entravent la stratégie de l’organisation. Bien évidemment, les systèmes non intelligents ne peuvent rendre ni la précision ni la rapidité des données à recueillir à cet effet, c’est donc justement dans cette situation que les outils SIRH sont vitaux, étant donné leur efficience, leur capacité à mettre à jour et en temps réel l’état des données et leur précision.

2.3.Les nouveaux défis présentés par les outils RH pour la fonction RH

Ces nouveaux défis sont organisationnels et techniques.

2.3.1. Les défis organisationnels

Il y a un risque de dépendance excessive aux supports informatiques. À la base, ce problème vient du fait que l’expertise technique n’est pas mise en valeur dans l’organisation. À première vue, les systèmes RH qui fonctionnent individuellement peuvent sembler rentables, c’est particulièrement observable auprès des petites entreprises. Cependant, les produits logiciels prêts à l’emploi ne gèrent qu’un seul domaine des ressources humaines et s’interfacent rarement avec le reste du système. Il faut un niveau élevé de compétence technique pour faire en sorte que divers systèmes interagissent et fonctionnent ensemble, conformément aux attentes de l’organisation. Seulement, les membres de cette dernière n’ont pas forcément cette capacité, sauf s’il s’agit d’une entreprise spécialisée dans l’informatique. De plus, les coûts réels à long terme des systèmes RH individuels peuvent potentiellement dépasser le coût initial d’un système de gestion des RH plus complet au fil du temps. Bien qu’il s’agisse d’un défi organisationnel, la première solution est technique : il faut faire en sorte que les solutions RH soient faciles à mettre en œuvre, à utiliser et à faire évoluer, ils ne doivent pas exiger d’un utilisateur qu’il ait une expertise approfondie pour pouvoir faire fonctionner le système. La formation des utilisateurs est aussi une solution envisageable.

2.3.2. Les défis techniques

Les systèmes technologiques cloisonnés recueillent des données insuffisantes et donnent des rapports médiocres. S’il y a de nombreux systèmes qui gèrent chacun une composante des fonctions RH, le suivi de plusieurs plateformes est inefficace pour la gestion de l’équipe RH. Ces systèmes fragmentaires nécessitent fréquemment une saisie manuelle des données, ce qui prend beaucoup de temps et peut entraîner des erreurs ainsi que des données incohérentes ou incomplètes. La solution est d’avoir une technologie RH intégrée. Pour éviter ce piège qui est d’avoir plusieurs applications RH, il faut un système RH entièrement intégré. Dans ce cas, l’équipe RH n’aura qu’à se connecter à une seule plateforme pour gérer les avantages sociaux, la paie, l’embauche, l’intégration et bien plus encore.

2.4.Les enjeux pour les ressources humaines (collaborateurs)

Nous évoquerons ici les avantages des outils SIRH pour les collaborateurs et les nouveaux défis présentés par ces outils.

2.4.1. Les avantages des outils SIRH pour les collaborateurs

Les avantages sont au nombre de deux, il s’agit des avantages dans le déroulement des activités et des avantages techniques.

2.4.1.1.Les avantages dans le déroulement des activités

La fonction RH bénéficie grandement des avantages du numérique. En effet, elle comporte divers processus qui, s’ils sont automatisés, pourraient tendre à un réel gain de performance dans la gestion du personnel. C’est une idée renforcée par des auteurs qui évoquent que :

« La transformation numérique de la fonction RH passe, tout d’abord, par la transformation numérique de la fonction RH, elle-même, dans ses différents processus : recrutement, formation, rémunération, gestion des compétences »^[10].

Dans ce sens, les outils SIRH aident les collaborateurs à entamer leurs activités dès l’embauche. On peut dire que les pratiques d’embauche d’une organisation peuvent en dire long sur la façon dont l’entreprise fonctionne si des employés sont embauchés. Un processus d’embauche compliqué et interminable peut créer des sentiments négatifs persistants chez les employés et même empêcher les talents potentiels d’accepter une offre. Un système automatisé de suivi des candidatures administrées via un outil SIRH peut aider à réduire la complexité et à rationaliser le processus d’embauche pour les employés potentiels. Une fois qu’un candidat est sélectionné, une série de processus peut être enclenchée afin de rationaliser l’expérience d’intégration, allant de l’administration de la paie et des avantages sociaux à la fourniture d’équipements tels qu’un ordinateur et d’autres services informatiques. Accueillir des talents dans l’organisation avec une expérience d’embauche fluide et simple contribuera à inspirer la satisfaction et à promouvoir la productivité dès le départ.

Ensuite, un indicateur du bon déroulement du travail est la mesure dans laquelle un employé comprend son rôle au sein de l’organisation dans le sens où un manque de clarté peut entraîner une réduction de l’engagement et de la productivité. Une solution SIRH à plateforme unique fournit aux employés un référentiel d’outils dont ils ont besoin pour réussir dans leurs rôles et au sein de l’organisation en général. Un SIRH permet également aux employés de se tenir au courant de leur formation et de leurs certifications. Il permet également aux organisations d’assurer la conformité, en particulier celles des secteurs réglementés, et de conserver les enregistrements et la documentation appropriés.

Une communication efficace est aussi un indicateur important pour savoir si les employés sont satisfaits de leur travail et peut aider à déterminer les tendances de rétention. Un SIRH fournit un canal par lequel la direction et les employés peuvent discuter des politiques et des procédures. Servant de portail centralisé, il peut communiquer des directives claires, recueillir les commentaires de divers employés et services et réduire la désinformation. Une plateforme centralisée permet des communications descendantes et ascendantes et glane des informations pertinentes en temps réel pour prendre de meilleures décisions commerciales.

L’émergence des technologies cloud et mobiles, ainsi que d’autres applications, offre aux organisations et à leurs employés une flexibilité sans précédent en ce qui concerne la gestion d’un éventail de processus et de tâches RH. Il est plus facile pour les employés d’adopter la capacité de gérer leurs besoins par le biais d’options en libre-service et d’abandonner l’inscription traditionnelle aux avantages sociaux sur papier au profit de méthodes électroniques, la plupart des employés préfèrent gérer leurs propres avantages sociaux en ligne. Un SIRH offre aux employés une plateforme centralisée grâce à laquelle ils peuvent superviser de nombreux aspects de leurs avantages sans avoir besoin d’une intervention des RH. Les employés ont accès aux avantages sociaux et aux documents d’inscription à la retraite.

Enfin, les outils SIRH peuvent participer au bonheur dans l’organisation, qui est un composant essentiel dans le bon déroulement des activités. Les plateformes SIRH sont une solution gagnant-gagnant pour les organisations et leur personnel. Ils peuvent aider la direction à fournir des directives claires, à automatiser les processus et à rationaliser l’expérience du cycle de vie des employés. Du point de vue des employés, une plateforme centralisée fournit un portail où ils peuvent trouver des informations pertinentes, comprendre les responsabilités et les procédures professionnelles, recevoir une formation en ligne et accéder à des outils en libre-service pour gérer les demandes de congés, les modifications de la paie et les options d’avantages, entre autres. En gérant les processus organisationnels tout en fournissant des outils en libre-service aux employés, un SIRH peut améliorer considérablement l’engagement, la productivité et, en fin de compte, la rentabilité.

2.4.1.2.Les avantages techniques

Outre les bénéfices dans l’organisation, les outils SIRH participent aussi à la facilitation des activités opérationnelles des employés, en prenant en compte les spécificités techniques qui incombent à leurs activités.

Les outils SIRH créent ces avantages techniques en deux sens :

Ils rendent les employés plus indépendants dans l’exercice de leurs activités : travailler de manière indépendante est la capacité de travailler de manière autonome sur les tâches assignées. Les employés peuvent recevoir des directives sur les projets d’un superviseur ou d’un gestionnaire, ces derniers peuvent leur faire confiance pour accomplir des tâches avec peu ou pas de supervision. Travailler de manière indépendante peut impliquer un sens des responsabilités et de l’autonomie quand il s’agit de terminer des projets et des missions. Cette promotion de l’indépendance des employés est bénéfique pour le déroulement opérationnel de leurs activités. D’abord, l’indépendance accroît la concentration^[11], elle favorise le progrès dans les opérations et permet de travailler à son propre rythme^[12], elle prépare aussi au travail à distance, dans un contexte où le travail à distance représente une alternative pour divers imprévus. Les outils SIRH favorisent cette indépendance en permettant aux employés de prendre certaines décisions par eux-mêmes. En effet, ils offrent une base de données fiables pour fluidifier les processus de décision, les technologies utilisées permettent également aux différents départements de communiquer plus facilement entre eux.

Ils s’adressent directement aux activités de certains départements : même si, initialement, un outil SIRH recouvre les domaines d’expertise de la gestion des ressources humaines, ils peuvent, par extension, impliquer d’autres départements et les appuyer directement dans leurs activités. Considérons l’acquisition de talents, pour les entreprises qui doivent faire appel à des professionnels libéraux ou à d’autres entreprises spécialisées, les outils SIRH conçus initialement pour cela peuvent aider le service commercial dans la prospection ; concernant la gestion des talents et l’optimisation des talents, les outils SIRH peuvent aider les directeurs techniques, ou au moins appuyer leurs objectifs.

2.4.2. Les nouveaux défis présentés par les outils SIRH pour les collaborateurs

Les responsables des ressources humaines et de l’informatique rencontrent des difficultés à identifier et à investir dans les outils SIRH pour aligner les besoins de l’entreprise tout en soutenant la stratégie organisationnelle. Au fur et à mesure que les rôles des gestionnaires des ressources humaines évoluent, les exigences d’une entreprise qui utilise des outils SIRH augmentent. Le passage de l’administration procédurale des RH à l’engagement organisationnel au niveau stratégique est essentiel pour accroître la productivité et fournir les informations relatives à l’atteinte des objectifs, par exemple, des informations commerciales. La création d’une stratégie solide sera un facteur contribuant au succès de la mise en œuvre. Cependant, les organisations doivent être conscientes et préparées à faire face aux défis reliés aux outils SIRH. Les outils SIRH présentent à la fois des défis dans le bon déroulement des activités, et plus essentiellement, des défis techniques, pour les employés.

2.4.2.1.Les défis dans le déroulement des activités

La formation des gestionnaires et des employés à l’utilisation d’un nouveau système ne doit pas être sous-estimée. Même les systèmes les plus simples peuvent sembler imposants lorsque les employés et les gestionnaires ne sont pas familiers avec l’apparence et les fonctions du système. Les employés doivent être impliqués dans la mise en œuvre et l’adaptation du système autant que possible et un temps raisonnable devrait être réservé aux employés dans le but d’apprendre à utiliser les nouveaux outils. Autrement, la continuité des activités sera ralentie et incohérente au fil du temps.

Il faut aussi savoir que la gestion du changement est différente de la formation, et doit être abordée lors des séances de formation à l’utilisation des outils SIRH. Un soutien supplémentaire doit être disponible après la formation pour aider les employés à s’adapter à l’utilisation quotidienne du nouveau système. Les responsables doivent indiquer clairement comment et quand les employés peuvent les contacter pour discuter des problèmes liés aux nouveaux changements, par exemple avec des e-mails ou des entretiens durant des heures de bureau spécifiques. Ce défi se rapproche un peu plus des défis techniques que nous allons expliquer ci-dessous.

2.4.2.2.Les défis techniques

L’un des principaux défis à la réussite de la mise en œuvre du SIRH est la fréquence d’utilisation. Bien que le SIRH soit utilisé par tout le monde dans l’organisation, les employés et même les managers n’ont pas nécessairement besoin de ses fonctions au quotidien. Une utilisation peu fréquente signifie que les utilisateurs peuvent passer plus de temps à se familiariser avec l’outil, à chaque fois qu’ils l’utilisent. Mais cela peut être beaucoup plus préjudiciable. En effet, l’utilisation peu fréquente de l’outil peut provoquer des erreurs de saisie de données, l’augmentation des demandes d’assistance, le temps perdu à atténuer des erreurs. Dans ce cas de figure, les outils SIRH entravent directement le bon déroulement des activités.

2.5.L’outil SIRH en entreprise : un dynamique à double sens

Comme nous l’avons vu dans la partie précédente, les outils SIRH présentent à la fois des avantages et des défis, que ce soit pour les responsables RH ou les employés, tant sur les orientations de l’organisation que sur les activités concrètes. Agissant ensemble, ces effets se répercutent sur l’ensemble des mouvements de l’organisation. Les effets peuvent être positifs tendant à une mise en avant des outils SIRH conduisant à une consécration des stratégies des managers RH, mais ils peuvent aussi être négatifs dans le sens où l’outil SIRH peut avoir des discordances avec les activités des collaborateurs.

2.5.1. La discordance entre l’outil SIRH et les activités des collaborateurs

Cette discordance revêt d’abord des causes en amont, c’est-à-dire des facteurs qui créent des discordances entre les activités des collaborateurs et l’outil SIRH avant les implications techniques de celui-ci. Un problème de culture organisationnelle peut, par exemple, survenir lors de la mise en œuvre d’une nouvelle technologie SIRH, qui répond au désir inhérent des employés d’éviter le changement dans l’organisation. Des questions telles que les avantages de la technologie (facilité d’utilisation), la socialisation avec les collègues et la confiance dans la technologie actuelle du SIRH doivent aussi être considérées d’un point de vue plus psychologique avant la mise en œuvre. Dans l’environnement de travail d’aujourd’hui, les employés sont motivés par un sentiment de sécurité. Lorsque les employés se sentent menacés par l’introduction d’un nouveau logiciel SIRH, ils résistent souvent au changement et sont moins coopératifs dans la fourniture de données pour soutenir le développement. Cela est particulièrement vrai dans l’environnement économique difficile actuel où de nombreuses entreprises nationales et internationales ont du mal à assurer la sécurité de l’emploi de leurs employés dans le cadre de la culture organisationnelle existante.

Ainsi, avant de développer et de mettre en œuvre un nouveau système SIRH, les tendances du comportement humain doivent être prises en compte afin de familiariser les employés avec les avantages de ces systèmes et d’indiquer que la sécurité de l’emploi est toujours en place. Dans ce cas, les défis de la mise en œuvre d’un nouveau système seraient l’ingérence des employés ou le manque de coopération dans la modélisation et constituent un scénario de potentiel commercial réel dans pratiquement tous les secteurs où la mise en œuvre du changement est un problème permanent. Par conséquent, les effets à long terme sur la culture organisationnelle et la relation de travail doivent être pris en compte et traités afin de faire appel au sentiment de sécurité des employés qui sont moins résistants aux changements tels que l’introduction des outils SIRH. La confiance dans le SIRH est, en conséquence, un aspect important de la réussite de la mise en œuvre du SIRH.

Outre ces facteurs inhérents aux collaborateurs, la discordance entre l’outil SIRH et les activités des collaborateurs peut aussi être causée par la position et les actions des responsables RH eux-mêmes. Dans un environnement d’entreprise qui utilise un plan d’avantages sociaux flexibles, le système SIRH peut présenter des inconvénients importants pour le responsable des ressources humaines s’il s’agit de systèmes qui permettent aux employés de sélectionner leurs avantages préférés parmi un ensemble d’avantages définis pour l’employeur. Ces régimes donnent aux employés la possibilité de sélectionner ou désélectionner divers avantages en fonction de critères personnels, qu’ils soient basés ou non basés sur la performance.

Dans ce système, l’outil SIRH permet aux salariés de faire une sélection en libre-service d’avantages dans un environnement virtuel, ce qui serait d’un grand intérêt pour le responsable RH. Pourtant, compte tenu du grand nombre d’employés, le changement régulier des avantages d’une offre de services de base pourrait sérieusement compliquer le rôle du responsable des ressources humaines dans la mise en œuvre d’un système SIRH pour soutenir les avantages flexibles. Si le système n’est pas orienté libre-service, le responsable RH devrait saisir manuellement de nombreuses données, ce qui pourrait le distraire d’autres activités à valeur ajoutée telles que l’amélioration de la culture organisationnelle ou la satisfaction des besoins de sécurité des employés. Ce sont des inconvénients réalistes de la mise en œuvre d’un tel système, où la flexibilité des employés représente une charge de travail supplémentaire pour le responsable RH dans un environnement où l’accès des employés aux données de performance peut ne pas être fiable et autorisé.

2.5.2. La consécration des stratégies des managers RH

Les points négatifs en défaveur des outils SIRH ont été évoqués précédemment, mais leur étude implique principalement de parler de leurs avantages. C’est ce qui sera fait ci-après.

2.5.2.1.L’outil SIRH pour les entretiens professionnels

Dans la filière recrutement, les entretiens professionnels jouissent grandement des avancées de la technologie. En effet, avec les outils existants, la productivité a pu s’accroître grandement^[13]. Par exemple, on a pu identifier que ces outils permettaient d’identifier les talents pouvant éventuellement donner des avantages concurrentiels pour l’organisation, mais également ceux déjà présents au sein de cette dernière. Cela est rendu possible par une compilation des entretiens et des feedbacks. C’est alors un des avantages des outils SIRH.

Trois types de technologie ont été identifiés principalement. Il est à préciser qu’ils sont différents, ne peuvent agir individuellement, mais peuvent être intégrés dans le système SIRH de l’organisation concernée :

Les chatbots : ce sont des outils devenus omniprésents, notamment chez les spécialistes du marketing dans le but d’atteindre les consommateurs. De la même manière, les chatbots de recrutement peuvent aider à atteindre les candidats potentiels de plusieurs manières à savoir : effectuer une première sélection des candidats, donner aux candidats des mises à jour sur l’état de leurs candidatures et les guider vers les profils d’emplois qui leur conviennent le mieux ;
Les entretiens vidéo : l’utilisation de la technologie vidéo pour interviewer les candidats peut considérablement accélérer le recrutement. Les candidats ne doivent pas nécessairement venir d’autres endroits et les recruteurs peuvent évaluer la personnalité adaptée à un poste ;
La réalité virtuelle : la réalité virtuelle s’applique aussi bien pour les recrutements que pour les autres entretiens des ressources humaines, son application va donc du recrutement au développement des compétences. Si nous considérons le recrutement en particulier, cette technologie a le potentiel d’améliorer considérablement l’expérience du candidat. Les candidats peuvent même visiter leur lieu de travail avant de travailler, grâce à la réalité virtuelle. Concernant l’efficience du département des ressources humaines, la réalité virtuelle permet d’économiser des frais supplémentaires liés au déplacement des candidats, particulièrement s’ils sont relativement onéreux.

2.5.2.2.L’outil SIRH pour les formations

Les organisations doivent s’adapter pour survivre, surtout dans le contexte que nous avons présenté précédemment. L’un des moyens les plus simples et les plus rentables d’y parvenir consiste à perfectionner en permanence les employés. Cependant, à mesure que les entreprises s’engagent de plus en plus dans le développement du travail à distance et/ou du travail sur terrain, aider les employés à améliorer les compétences dont ils ont besoin peut devenir plus difficile, mais cela ne doit pas nécessairement être le cas. La technologie a rendu possible ce genre de travail et, de la même manière, elle peut améliorer les expériences de formation des employés. La formation des employés a dû évoluer au cours de ces dernières années de bouleversement, tout comme le reste du milieu du travail. Les nouveaux employés sont intégrés sans entrer dans un bureau. La formation peut avoir lieu à domicile, cette expérience peut être utilisée comme un modèle pour d’autres situations, et les organisations qui en avaient besoin, mais qui ne pouvaient pas forcément investir dans de nouvelles méthodes, peuvent s’inspirer des grandes entreprises pour ajuster l’utilisation de la technologie à leur niveau, cela englobe plusieurs types d’organisation.

En plus de répondre à un contexte, les outils SIRH pour la formation s’adressent aussi à une tendance observée chez les ressources humaines : la formation personnalisée est de plus en plus prisée. Les logiciels de formation donnent la possibilité de personnaliser la formation des employés. La formation personnalisée place les employés sur des parcours d’apprentissage personnalisés en fonction des besoins individuels, ce qui se traduit par l’expérience d’apprentissage la plus bénéfique. Le logiciel de formation numérique génère des expériences d’apprentissages personnalisées en fonction des responsabilités actuelles et des objectifs futurs des employés. Il s’agit d’une amélioration considérable par rapport à la formation à taille unique, car chaque leçon est pertinente pour chaque utilisateur. Pour assurer cette formation personnalisée, il faut comprendre les besoins des employés et identifier les problèmes qui causent des obstacles dans leurs activités : la meilleure façon d’obtenir des informations est d’obtenir les réponses des employés eux-mêmes.

Les outils SIRH facilitent aussi l’apprentissage expérientiel. L’apprentissage expérientiel n’est pas nouveau, c’est le principe d’apprendre de ses expériences sur le tas au quotidien. Les avantages de l’apprentissage par expérience comprennent l’élimination des cours de formation coûteux et chronophages en dehors des environnements de travail des employés. Grâce à l’apprentissage par expérience, on peut réduire le temps entre l’apprentissage d’une nouvelle compétence par un employé et son application sur le lieu de travail. Ensuite, la prochaine fois qu’une tâche similaire se présentera, l’employé est plus susceptible de connaître cette partie de la formation, car il a déjà acquis une expérience pratique. La technologie aide dans ce sens en enregistrant les résultats à différents moments décisifs qui retracent l’évolution des employés, et en adaptant les fonctionnalités de la technologie pour s’aligner à ce dont l’employé a besoin pour mieux évoluer, compte tenu des résultats précédents. Par ailleurs, au-delà des gains financiers très appréciés, d’une meilleure flexibilité, mutualisation et centralisation des tâches, l’externalisation de la gestion de la formation est un moyen de concentrer ses ressources sur son cœur de métier et les activités les plus stratégiques pour l’entreprise : le recrutement, la fidélisation des talents et la création de parcours professionnels adaptés aux profils des collaborateurs et aux besoins de l’activité^[14].

2.5.2.3.L’outil SIRH pour le recrutement

Outre la question des entretiens professionnels et de la formation, la fonction RH doit pouvoir mettre en avant sa fonction initiale qui est le recrutement. En effet, il a été vu que :

« Le périmètre couvert par les solutions RH en mode SaaS est vaste et couvre aujourd’hui l’ensemble des besoins propres à la gestion des ressources humaines. Le domaine du recrutement apparaissait en tête en 2011 suivi par la gestion de la formation et du elearning avec le développement rapide des plateformes LMS (Learning Management System) »^[15].

Dans ce sens, le module recrutement peut également jouir des avantages des outils SIRH. Ainsi, si nous avons expliqué dans une partie précédente les avantages d’utiliser un système SIRH dans les entretiens professionnels, surtout pour le recrutement, cette partie traite plus des mêmes avantages, mais qui s’inscrivent dans un schéma plus important, c’est-à-dire le contexte légal dans lequel les recrutements s’effectuent.

Les responsables des ressources humaines traitent une variété de problèmes de conformité liés aux employés. Ils doivent rester à jour, en particulier parce que les réglementations spécifiques à un territoire donné en matière d’emploi peuvent changer en un clin d’œil. Des lois anti-discrimination aux lois sur les salaires et les salaires et les heures de travail, ils doivent tout savoir pour se protéger et protéger leurs employés. Ainsi, pour s’assurer qu’ils restent conformes à tout moment, les parties prenantes des RH peuvent utiliser un logiciel de recrutement avec des fonctionnalités de reporting avancées.

Cet outil leur donne la possibilité de générer des rapports standards et personnalisés en quelques secondes, mais aussi de garder une longueur d’avance sur les problèmes juridiques. Ils peuvent voir comment l’organisation maintient la conformité avec les lois anti-discrimination, les lois sur l’immigration, les réglementations salariales, les droits aux congés médicaux, les exigences de sécurité, les avantages sociaux de l’entreprise, le lieu de travail, etc. Avec un outil SIRH, les responsables RH seront en mesure d’identifier les points clés dans le processus de recrutement, les comparer aux rapports de conformité et trouver la meilleure façon de procéder aux améliorations du flux de travail tout en respectant la loi.

Néanmoins, une approche trop enthousiaste de la technologie en vue d’un recrutement légal ne résout pas toujours les problèmes rencontrés. En fait, cela peut parfois en créer de nouveaux, surtout si les responsables RH automatisent trop certains processus pour pouvoir réaliser des économies : il y a le risque de ne pas prendre en compte la culture de l’organisation dans le processus de recrutement, et un risque d’inadaptation aux nouvelles législations, à cause d’un système devenu rigide.

Pour conclure, même si la technologie est en constante amélioration, les humains et la technologie devraient travailler côte à côte. Après tout, les recruteurs ont affaire à des personnes humaines, les humains et la technologie ont chacun leurs défauts, alors que les humains peuvent avoir des préjugés, la technologie peut rejeter de grands candidats non traditionnels. Tout le monde n’a pas une présence parfaite en ligne, mais certaines de ces personnes peuvent avoir de grandes connaissances et une expérience probante dans leur CV comme dans leur tête. Il faut donc réfléchir à la manière de réinventer le recrutement en combinant les outils du big data avec l’expertise humaine.

CHAPITRE 2: LE PROJET SIRH DE L’ASSOCIATION X

1. Le contexte de la mise en place de l’outil SIRH

Nous évoquerons ici la vision stratégique de la fonction RH, la considération des collaborateurs concernés dans l’élaboration de l’outil SIRH et les travaux en amont dans la mise en place de l’outil SIRH.

1.1.La vision stratégique de la fonction RH

Étant donné le fait que la société produit de plus en plus d’inégalités et de situations d’exclusion d’individus ou de groupes d’origines culturelles variées, l’association X veut contribuer à bâtir une société plus solidaire dans laquelle chacun peut vivre dignement et de façon autonome. Ainsi, elle se donne pour mission d’accueillir et d’accompagner vers l’autonomie les personnes en situation de précarité et d’exclusion via l’hébergement, les soins et l’insertion. Pour y arriver, l’association s’engage à redonner à chacun une place dans la cité et un certain pouvoir d’agir, à améliorer en continu la qualité de la prise en charge des personnes accueillies, à respecter leurs accords avec l’ensemble de leurs parties prenantes, à contribuer au débat public dans leurs domaines d’expertise, à favoriser l’innovation pour répondre à des besoins évolutifs, et à encourager la complémentarité des métiers et la coopération pour mieux répondre aux besoins. Le tout s’effectue dans la solidarité, en favorisant le collectif et avec les principes humanistes, en garantissant la laïcité pour les équipes et les personnes accueillies, et en assurant un accueil inconditionnel.

1.1.1. La stratégie de l’association

Comme il a été évoqué dans le premier chapitre, la stratégie d’X recouvre la période 2021-2024. Sa stratégie est déployée suivant les axes suivants :

Adapter et diversifier les dispositifs existants pour faire évoluer les modes d’accompagnement en prenant en compte la parole des personnes accompagnées ;
Bâtir une organisation apprenante, fondée sur un management bienveillant et collaboratif, au service de l’amélioration continue de la qualité des actions ;
Se doter d’outils et d’organisations performantes, pour mieux se concentrer sur les missions ;
Se faire le relais de la parole des personnes accompagnées et porter une parole associative fondée sur les expertises de l’association ;
Renforcer l’autonomie associative et qui encourage l’innovation et l’expérimentation ;
Permettre un développement choisi qui favorise l’articulation entre les expertises de l’association.

1.1.2. L’organisation de l’association

Outre le travail du conseil d’administration, les opérations de l’association sont déployées grâce aux directeurs de territoire, des directeurs d’activités, des directeurs de site, des chefs de projets, et des directeurs en mandat de gestion, dans les zones d’action de l’association X : Paris nord, Hauts-de-Seine Paris Sud-est IML, Seine-saint-Denis Essonne ESAT Paris, Paris Sud-ouest France Ouest, Nord est centre sud-ouest. L’organigramme suivant permet de mieux comprendre cette organisation :

Figure 7: Organigramme selon les fonctions – Association X^[16]

1.1.3. Le déploiement du projet

Le déploiement du projet n’est pas homogène. Selon les zones, les bilans de l’année dernière sont différents, et selon ces bilans, en plus de différents facteurs supplémentaires, les perspectives pour chacun de ces territoires sont aussi différentes. Nous présenterons ici le déploiement selon les cinq zones d’action de l’association X.

1.1.3.1.Paris Nord

Ce territoire regroupe 11 arrondissements de Paris en plus de Chaville (Hauts-de-Seine). Concernant le bilan des projets de l’association X, le territoire enregistre au 1^er janvier 2022 : 12 469 personnes accueillies, 393 salariés, 20 bénévoles, 31 services et activités, 34,8 millions d’euros de budget et sept métiers. En janvier 2021 a eu lieu le déménagement du Foyer d’accueil médicalisé Les Écluses de Marly-le-Roi vers le dixième arrondissement de Paris. Attendu depuis deux ans et demi, c’est l’événement le plus marquant de l’année pour ce territoire. Cela a facilité le recrutement de personnels stables et ce, malgré un contexte originel difficile. Un gros travail a également été mené en lien avec les financeurs pour parvenir à un rééquilibrage financier réussi. Concernant les perspectives du territoire, X construit un dispositif zéro chômage dans le XVIIIème arrondissement, prévoit une prise en charge renforcée des consommateurs de crack, et un déploiement des équipes mobiles. Ainsi, en 2021 comme en 2022, les plus de 350 professionnels du territoire Paris Nord restent mobilisés pour l’accueil de l’ensemble des publics, malgré des conditions de travail parfois rendues difficiles en raison de difficultés de recrutement que connaît l’ensemble du secteur.

1.1.3.2.Paris Sud-ouest / France Ouest

Ce territoire regroupe six arrondissements de Paris en plus de Nantes et Saint-Brévin (Loire Atlantique), de Marly-le-Roi et Mézy-sur-Seine (Yvelines), de trois villes dans les Deux-Sèvres, et de 11 autres dans le Val-de-Marne. Concernant le bilan des projets de l’association X, le territoire enregistre au 1^er janvier 2022 : 99 213 personnes accueillies, 550 salariés, 198 bénévoles, 53 services et activités, 44 millions d’euros de budget et sept métiers. Outre les adaptations liées à la crise sanitaire, 2021 a été marquée par les relocalisations de places liées à la fermeture du site des Grands Voisins en 2020. Néanmoins, un Espace solidarité insertion a ouvert en juin rue du Clos Feuquières à Paris dans le XVème (structure d’une centaine de places dédiées aux personnes privées de domicile fixe), l’association a aussi créé un dispositif d’insertion, et a développé l’hôpital de jour. Concernant les perspectives du territoire, l’association envisage trois projets d’hébergement. Aussi, le site des Cinq Toits, tiers-lieu solidaire ouvert dans l’ancienne caserne de gendarmerie du boulevard Exelmans à Paris (XVIème), devra être libéré à l’automne 2022.

1.1.3.3.Hauts-de-Seine / Paris Sud-est / IML

Ce territoire regroupe neuf arrondissements de Paris en plus de quelques localités en Seine-et-Marne, Hauts-de-Seine, Seine-Saint-Denis, Val-de-Marne, Val-d’Oise. Concernant le bilan des projets de l’association X, le territoire enregistre au 1^er janvier 2022 : 16 641 personnes accueillies, 346 salariés, 132 bénévoles, 45 établissements et services hors dispositifs hivernaux, 47,2 millions d’euros de budget et cinq métiers. L’année 2021 a été marquée par la poursuite de la crise sanitaire, qui a fortement mobilisé les équipes afin d’adapter la prise en charge et l’accompagnement des personnes hébergées. Le dispositif pour l’insertion professionnelle des réfugiés a été renforcé, un chez soi d’abord a été déployé dans les Hauts-de-Seine. Concernant les perspectives, X intervient depuis février 2022 dans un Centre d’accueil en santé sexuelle et de lutte contre les violences (Casavia), situé à l’hôpital de la Pitié-Salpêtrière (75013). Second projet, la mise en place d’un dispositif d’insertion de traitement des déchets, en lien avec un composteur qui serait installé sur une friche, à Bercy-Charenton (75012).

1.1.3.4.Seine-Saint-Denis / Essonne / ESAT Paris

Le territoire enregistre au 1^er janvier 2022 : 5 089 personnes accueillies, 389 salariés, 27 bénévoles, 52 services et activités, 38,8 millions d’euros de budget et sept métiers. Un événement fort de 2021 a été l’ouverture à Athis-Mons du HSR (hébergement, soins, résidence) Périnat. Ouvert en début d’année, ce dispositif hybride expérimental alliant hébergement et soins résidentiels est une première en France. Quant à la crise sanitaire liée au Covid, si elle a parfois continué de peser, elle n’en a pas pour autant empêché le développement des actions. Les services ont appris à faire avec, notamment en capitalisant sur des modalités d’intervention à distance. Concernant les perspectives de l’association, le territoire va expérimenter en 2022 un dispositif d’injonction thérapeutique. Côté insertion professionnelle, un partenariat avec Amazon a débuté en janvier 2022 : Log’In Emploi. En 2022, l’objectif est de soutenir 50 personnes au travers de cette action, qui devrait parallèlement renforcer le maillage et les liens du territoire avec les entreprises de logistique dans l’Essonne.

1.1.3.5.Nord Est / Centre / Sud-Ouest

Ce territoire est très étendu (Dordogne, Cantal, Lozère et Loiret au Centre et au Sud, Aisne et Aube au Nord-est, Seine-et-Marne et Val-d’Oise en Île-de-France). Il enregistre au 1^er janvier 2022 : 5 100 personnes accompagnées, 389 salariés, 325 bénévoles, 52 services et activités, 39,4 millions d’euros de budget et sept métiers. Pour 2021, un garage solidaire a ouvert ses portes en juin à Aurillac dans le Cantal, et dans le cadre de l’appel à manifestation d’intérêt « Grands marginaux » lancé en 2020 par la Dihal, le territoire a créé en 2021 le dispositif Un nouveau toi(t) dans deux départements : le Val d’Oise et la Seine-et-Marne. Concernant les perspectives de l’association pour ce territoire, en Seine-et-Marne, une Équipe mobile santé précarité sera chargée de repérer les personnes sans abri, hébergées ou résidant dans des lieux informels, qui ne se soignent pas. Elle effectuera les premiers soins et la coordination avec les partenaires de soin, en Lozère, l’association La Perm et ses trois salariés intègrent X, ce sont les projets essentiels des perspectives du territoire.

1.2.La considération des collaborateurs concernés dans l’élaboration de l’outil SIRH

Comme il a pu être constaté dans le déploiement du projet de l’association X, cette dernière emploie des ressources humaines diverses, une diversité qu’on doit considérer selon différents angles :

La fonction : des salariés avec des compétences et domaines d’activité divers, des bénévoles, des prestataires de services spécifiques, ce qui fait que les milieux de travail et le déroulement réel des activités varient en fonction de la nature du travail ;
La fréquence de travail et le statut des employés : il y a ceux qui travaillent en CDD, en CDI (dont 87% à temps plein et 13% à temps partiel), et qui sont à la fois en CDD, CAE et en alternance ;
Le lieu d’affectation : vu que l’association X œuvre sur cinq territoires variés en France, il y a évidemment des spécificités à prendre en compte entre les territoires, et même dans les territoires eux-mêmes (des différences internes), ces spécificités influencent la prise en charge des activités, que ce soit au niveau administratif ou opérationnel ;
Enfin, il faut prendre en compte la diversité culturelle entre les ressources humaines

Face à ces différences, et surtout à cause de leur interaction, il n’est pas possible d’appliquer un outil SIRH unique pour l’ensemble des opérations censées les régir ; même pour les opérations courantes dans la gestion des ressources humaines, il y a un risque d’incohérence si elles ne prennent pas en compte les mesures nécessaires pour chaque différence.

1.3.Les travaux en amont dans la mise en place de l’outil SIRH

1.3.1. La mise en place d’un nouvel outil de paie

En amont de la mise en place de l’outil SIRH, un nouvel outil de paie doit également être pensé. En effet, la paie est une fonction indissociable de la gestion des ressources humaines, d’où sa prise en considération dans la mise en place des outils SIRH. Pour ce faire, 4 étapes seront préconisées (il est à préciser que le projet est conduit par le responsable paie) :

La mise en place du nouveau système : il consistera en premier lieu à dématérialiser les documents relatifs au paiement des ressources humaines et en second lieu de choisir le SI (système d’information) paie. Cela permettra ultérieurement d’harmoniser les pratiques avec les autres modules de l’association, il est à préciser que l’accompagnement au changement du personnel se fera dans cette même étape ;
La deuxième étape consiste en la fiabilisation des données : une vérification de la fiabilité des données, des doublons et des éventuelles incohérences sera aussi faite selon un calendrier préétabli ;
Renforcement des interactions entre Paie et RH : comme il a été évoqué précédemment, ces deux fonctions doivent interagir, d’où le renforcement de leurs interactions. Cela se fera par le biais de réunions mensuelles, de mise en place de process de contrôle entre paie et territoire, du déploiement sur les autres territoires et de la clarification des rôles entre paie et territoires ;
Formation : les compétences doivent être améliorées, d’où un plan de formation mis en place.

1.3.2. Le déploiement d’un nouvel instrument de gestion des recrutements

Concernant le nouvel instrument de gestion des recrutements, cela se fera également par étapes :

La mise en place du nouveau système : il est d’abord question de choisir l’éditeur SIRH afin de voir si les prestations proposées correspondent ou du moins se rapprochent de ce qui est recherché par l’association. Par la suite, un circuit de validation et une gestion des droits sera établi. Ce n’est qu’après que le SIRH sera réellement mis en place avec au préalable la formation des différentes parties prenantes de l’entreprise sans oublier les offres standards et la mise en place d’une CVthèque interne^[17] ;
L’amélioration de l’expérience du système par rapport aux candidats : l’interface devra être améliorée au fur et à mesure de la réception d’éventuels feedbacks, le but étant d’établir 100 % de réponse aux candidatures avec le nouveau système d’information ;
Autonomie des managers : pour ce faire, des guides à destination des managers seront mis en place, les guides porteront sur la manière de préparer/tenir un entretien et les managers de chaque territoire seront concernés. On pensera également à préparer un trame salaire pour autonomiser la simulation par les CdS/DA.

1.3.3. Le rôle du livre blanc de l’association X dans les travaux en amont

Un livre blanc est un support de communication dont le but est de répondre à une question prédéfinie en l’occurrence la démarche à suivre pour un objectif donné ou une aide à la prise de décision. C’est dans ce sens que l’association X dispose de ce type de document dans le cadre des travaux en amont de la mise en place de l’outil SIRH. Il s’agit en fait de la restitution d’un séminaire RH en 2021 mis sous forme de document. Ce dernier aborde trois points essentiels :

L’attractivité : il est question d’améliorer la gestion du recrutement, la qualité de vie au travail et la gestion des rémunérations ;
Le développement de l’offre de service RH : cela se fera par l’intégration, la formation, la mobilité, la mise en place d’une boîte à outils et des repères managériaux ;
L’optimisation des process RH : paie, extra-filière et intra-filière.

Ainsi, le rôle du livre blanc est de s’assurer que tout soit propice à la mise en place des outils SIRH.

2. La performance / Diversité observée des outils existants chez X

2.1.Présentation des outils actuellement utilisés chez X

L’association X s’est dotée d’outils pour mieux se concentrer sur ses missions. L’un des objectifs est de favoriser la cohérence dans les pratiques et le travail partagé. Il est pensé pour faciliter le travail quotidien des équipes, aussi bien sur le terrain que dans les fonctions supports. Il vise à renforcer les actions d’accompagnement social tout en modernisant le fonctionnement. Pour illustrer l’ensemble des outils utilisés chez X, nous avons la cartographie ci-dessous qui nous permettra de noter une diversité des outils existants à l’association X.

Figure 8: Cartographie des outils du plan de modernisation

Chacun de ces outils sera présenté ci-après.

2.1.1. Les outils collaboratifs dont dispose l’Association X avant de mettre en place un SIRH

2.1.1.1.Octime, un outil de gestion de temps

Figure 9: Illustration Octime

L’outil Octime un outil de gestion des plannings pour centraliser, harmoniser et fiabiliser en un seul outil des informations à destination des managers, des salariés, des services paie et ressources humaines. Les salariés d’X peuvent effectuer une demande d’absence en ligne et consulter leurs comptes de congés. Cela est illustré par l’enquêté numéro 4 qui évoque que :

« Nous avons l’outil Octime qui nous sert à beaucoup de chose déjà et cela va être plus bénéfique car le nouvel outil va communiquer avec le SIRH Talentsoft ».

Octime permet également un accès au « planning de service » pour avoir de la visibilité sur la présence ou non du reste de l’équipe. Les managers peuvent générer le planning prévisionnel de l’équipe en affectant les cycles de travail de chaque salarié et de faire vivre le planning réel en indiquant les absences et évènements variables tels que les astreintes et heures supplémentaires réalisées.

2.1.1.2.L’outil SharePoint

L’outil SharePoint représente un outil technique, mais aussi une nouvelle manière de travailler. Avec des espaces partagés et des droits d’accès, selon leur profil, leur appartenance à un territoire ou à un groupe de travail, tous les membres d’un même groupe peuvent accéder et partager la documentation dont ils ont besoin. Des modifications dans ces documents sont possibles simultanément sans qu’aucune donnée ne soit perdue, tout en évitant des dizaines de versions. Cette nouvelle façon de travailler permet, à terme, de limiter les envois de mails, car tous les documents sont accessibles à un même endroit. Ainsi, selon les dires de l’enquêté numéro 6 :

« Oui, en effet, le fait que nous avion déjà SharePoint c’est parfait car cela va permettre d’avoir déjà une base de données qui vont nous servir de faire des transferts de données vers le nouvel outil mise en place, on va dire que nous étions déjà en phase de dématérialisation ».

L’existence de SharePoint va permettre de stocker des informations qui seront partagés vers l’outil Talentsoft.

2.1.1.3.L’outil Teams

Teams est un outil qui permet de discuter instantanément ou de s’appeler offrant par exemple la possibilité de résoudre rapidement des difficultés. Tout comme SharePoint, Teams permet de partager des documents par projet avec des équipes pouvant être créées par soi-même : l’outil se révèle indispensable par exemple pour faciliter les réponses aux appels à projet.

2.1.1.4.OneDrive

OneDrive est l’espace de stockage individuel des collaborateurs d’X. Une fois activé, il effectue une sauvegarde automatique des documents qui se trouvent sur votre ordinateur. Cette sauvegarde est accessible en ligne. Cela permet d’éviter la perte de données, lors d’un vol d’ordinateur par exemple.

2.1.1.5.Eudonet

Eudonet est une base de données qui répertorie toutes les principales informations sur les services X, où peuvent être stockées de nombreuses ressources communes et permettant de disposer de tableaux de bord précis. Cela permet à ceux qui y ont accès (essentiellement les cadres et fonctions support) de retrouver toutes les informations liées aux missions d’X : organigramme, adresse, code comptable, capacité d’accueil, interlocuteurs RH, paie et comptabilité liés, organismes partenaire, les contrats, les baux, les agréments, les documents fondateurs et réglementaires de chaque service, etc. L’outil permet de suivre toute l’activité des missions, en particulier le suivi du bénévolat, la déclaration des évènements indésirables ou encore la saisie des DUERP chaque année. Grâce à cela, il sera possible d’anticiper d’éventuelles difficultés rencontrées par les services et d’améliorer les réponses apportées.

Pour accompagner les salariés d’X sur l’utilisation de cet outil, un plan de formation a été mis en place exclusivement pour l’ensemble des collaborateurs qui seront amenés à l’utiliser. Ce plan de formation est d’une grande importance, du moins si l’on en croit les dires de l’enquêté numéro 10 :

« L’outil Eudonet nécessite un accompagnement pour son utilisation, c’est la raison pour laquelle, nous avons organisé plusieurs sessions de formation Eudonet destinées aux chefs de service de tous les territoires, c’est une formation que j’ai moi-même coordonner avec le service Formation professionnel, l’objectif c’est que collaborateurs puissent utiliser cet outil sans problèmes ».

2.1.2. Les outils métiers principalement utilisés par les managers et les salariées des territoires

Ces outils servent à informatiser les données des données des personnes accueillies au sein d’X.

2.1.2.1.Mano

Mano permet aux équipes d’enregistrer les usagers rencontrés lors des maraudes, sous pseudonyme, et de planifier des actions d’accompagnement. Elle est une application développée par les équipes d’X à l’origine, pour les maraudes en addictologie. Elle permet ainsi de fluidifier le suivi des personnes accompagnées par l’équipe, offrant une meilleure visibilité sur l’activité, le volume de personnes accompagnées ainsi que les actions réalisées par les équipes.

2.1.2.2.L’outil Reconnect

Cet outil permet un suivi de l’occupation des structures afin de faciliter la gestion des chambres et l’extraction des statistiques demandées régulièrement. Un outil qui permet d’informatiser les dossiers des usagers et ainsi de gérer les informations, les alertes de rendez-vous et les différents documents de la personne accueillie. Il embarque également un coffre-fort numérique qui peut être mis à disposition des usagers.

2.1.2.3.Domifa

Domifa est un outil utilisé par les structures de domiciliation. Il permet de gérer la distribution du courrier, notamment en prévenant le destinataire par SMS qu’un nouveau courrier est arrivé.

2.1.2.4.L’outil éO Addictions

Un outil qui permet de gérer de manière globale l’accompagnement dans les situations d’addiction avec les différents problèmes afférents (addictions, pathologies associées, situation sociale, soins psychologiques…), de prendre en compte l’entourage de la personne et de gérer l’hébergement. éO Addictions offre la possibilité d’accéder aux actions de groupe ou de prévention que l’usager suit, de connaître ses prescriptions médicales et sa prise en charge en dehors d’X. Il permet d’éditer des courriers et des notes, de gérer le répertoire des correspondants, d’utiliser un agenda, de suivre des statistiques d’activités.

2.1.2.5.L’outil Cariatides

Cariatides permet de saisir et gérer l’ensemble des données administratives et sociales. L’outil vise à gérer l’intégralité des prescriptions (circuit du médicament, infections, soins, examens et résultats…). C’est un véritable outil de suivi infirmier informatisé. Il recueille également les données administratives, de planning, d’activité du service avec des tableaux de bord lié au pilotage et à la gestion de l’établissement.

2.2.L’observation de la fonction RH

2.2.1. Leur compréhension des outils

La compréhension des outils ne semble pas poser de problèmes aux personnes interviewées. En fait, chaque outil est compris, mais de manière individuelle : l’utilisation et le but de chaque outil ne pose pas de difficultés aux travailleurs de l’association X.

2.2.2. La gestion des outils

En ce qui concerne la gestion des outils, le même constat que le précédent est fait : la compréhension est de mise. Cette compréhension fait également que les collaborateurs sont conscients des failles et des manquements des outils en place, cela permettra de mieux définir les besoins ultérieurs.

2.3.L’observation des collaborateurs concernés

2.3.1. Le niveau d’adhérence des outils aux activités

Le niveau d’adhérence semble plutôt moyen. Les collaborateurs connaissent et font usage des outils présents à leur convenance, mais toujours est-il qu’un besoin d’amélioration est constaté. En effet, les collaborateurs n’ont pas montré une adhérence aux anciens outils, ils montrent tous la nécessité de nouveaux outils.

2.3.2. Le niveau d’information par rapport aux outils

Le niveau d’information quant à leur utilisation est élevé. Toutefois, le niveau d’information entre modules semble faire défaut. C’est un défaut qui sera éventuellement corrigé avec la mise en place du SIRH.

CHAPITRE 3 : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES DE TERRAIN

1. Analyse du contexte de mise en place des outils SIRH et des entretiens

1.1.Contexte de mise en place des outils SIRH

Comme dans tout projet d’implémentation d’un outil, l’association est partie d’un constat de déficit d’outils et le besoin de performance de certaines fonctions RH. Elle a lancé une consultation pour désigner le futur prestataire chargé du SIRH et d’une étude d’opportunité afin d’identifier l’ensemble des scenarii de son SIRH. L’enjeu du projet est d’améliorer la performance de la fonction administration du personnel et de la paie notamment en optimisant la productivité administrative tout en maintenant le haut niveau de qualité attendu. C’est aussi optimiser le travail de la fonction RH en lui apportant des outils modernes et ergonomiques afin d’apporter aux managers et aux collaborateurs des outils RH utiles et pratiques, mettant en avant la marque employeur, sans oublier la digitalisation de la fonction RH.

La mise en place des outils SIRH a été assisté par le cabinet Ayming dont l’intervention sera présentée ultérieurement. Une implication des collaborateurs au sein de l’entreprise est aussi nécessaire, d’où l’organisation d’entretiens qui seront présentés tout au long de ce développement, mais avant cela, la grille d’entretien sera présentée ci-après.

1.1.1. Présentation de la grille d’entretien utilisée en interne

Afin de comprendre le contexte et le processus de mise en place de l’outil SIRH dans l’association X, nous avons conduit des entretiens auprès de divers responsables. Une grille d’entretien a été utilisée pour recueillir les informations nécessaires et pour les exploiter dans le but de réellement comprendre la mise en place de l’outil SIRH.

La grille d’entretien comprend :

Une présentation de l’interviewé et de son parcours ;
Les enjeux de l’implantation du SIRH : la vision stratégique de l’association sur l’outil ? Les objectifs souhaités par les services concernés et la direction ? Les facteurs de succès de l’implantation de l’outil ? Description du processus du projet ? Le planning de mise en place du SIRH choisi ? Les acteurs concernés par la mise en place de l’outil ? Communication, sont-ils au courant, Comment les besoins mis sur le cahier des charges ont-ils été recueillis ? Par qui ? Quels procédés ? ;
Le travail des managers et des salariés : Outils de mesure ou d’évaluation du travail ? Qu’est-ce que vous savez des difficultés des managers ? Des modes de travail des différents services concernés ? Est-ce qu’il y a des instruments de suivi des difficultés (s’il y en a) des managers qui sont mis en place ? Les entretiens professionnels, outils existants ? Ce que l’outil pourrait apporter ? Pareil pour la formation ? Le recrutement ? Comment cela se passe pour toute l’association X ? Y a-t-il un service de recrutement existant, qu’est-ce que l’outil apportera au recrutement ? ;
Les processus existants dans les services concernés : Y a-t-il des processus existants ? Les processus existants sont-ils pris en compte dans la mise en place du SIRH ? Les besoins recueillis dans le cahier de charge sont-ils en phase avec le travail/ processus des services concernés ? ;
Les outils de travail existants chez X : Comment les salariés/ managers des services concernés travaillaient ? Avec quels outils à part SharePoint ? Qu’est-ce l’outil SharePoint permet de faire concrètement ? Quels outils pour les entretiens professionnels ? Pour le recrutement ? Pour la formation ? A quoi sert concrètement l’outil Octime ? ;
Les services concernés par le SIRH : Les services concernés : le recrutement, les entretiens professionnels, la formation, Quel enjeux pour chaque module/ (insister sur l’intérêt pour le recrutement). Quel module en priorité ? Pourquoi ? SIRH choisi (TalentSoft) ? Quel ont été les critères de ce choix ? Quelle date pour le déploiement ? ;
Le planning de mise en place actif de l’outil : L’outil est-il déjà testé sur un service précis ? Lequel ? Quel service et pourquoi ? Est-ce qu’il y aurait la possibilité de faire des tests de l’outil et de demander des modifications de l’outil plus tard ? ;
L’intervention de Ayming : Quel a été le rôle de l’entreprise Ayming dans le projet et à quel moment sont-ils intervenus sur le projet ? Hormis le cahier des charges, est-ce qu’il y a d’autres actions faites par Ayming ? Description technique de l’outil ? Les caractéristiques et fonctionnalités ? Le développeur de l’outil ? Sa vision… ? Est-ce qu’il y aura des procédures mise en place par les consultants SIRH ? Documents (cahier de charge déjà en ma possession) ? Est-ce que vous avez reçu des livrables à chaque étape de soutenance ? ;
L’activité réelle des collaborateurs des services concernés : Comment s’organise une journée de travail ? Journées denses ? Rythme de travail ? Ce qui est intéressant ? Ce qui est facile, ce qui est difficile ? Pourquoi ? Des exemples ? Partie de relation avec les équipes/ services : comment ? Réunions ? Autres ? Des moyens matériels suffisants pour travailler ? Du travail individuel ? Du travail collectif ? Attentes ou besoins de nouveaux outils de travail, par rapport à son travail ? Êtes-vous informé à temps de la mise en place de l’outil ? (Question réservée aux salariés des services concernés, des managers aussi)

1.1.2. L’ensemble du travail réalisé par Ayming

Pour mener à bien le projet, l’association est assistée, rappelons-le, par le cabinet Ayming. Ayming est un cabinet de conseil en performance qui intervient dans différents secteurs comme les ressources humaines, l’innovation. Son intervention sur le projet date de 2019 pour faire le constat des outils existants. En effet, selon une personne interviewée :

« On va dire que l’intervention de Ayming ça date de 2019, ils ont déjà commencé par faire le constat des outils existants, ils ont donc fait ce qu’on appelle un livre blanc. Un livre blanc c’est de faire le constat, c’est à dire de voir ce qu’on a comme voir ce qui fonctionne bien ce qui fonctionne pas ».

Ce document intitulé livre blanc retrace l’analyse faite sur les outils existants (performance et manquements) afin d’aboutir à des recommandations pour de nouveaux outils à utiliser. Par la suite, un cahier des charges est rédigé pour exprimer les besoins et ambitions sur le nouvel outil SIRH. En effet, toujours selon une personne interrogée :

« Et tout cela est synthétisé dans le livre blanc donc c’était la première étape, une fois qu’on a synthétisé tout cela et qu’on a analysé on s’était dit maintenant il faut changer d’outil de travail. Donc ils ont procédé par mettre en place un cahier de charge, le cahier de charge est parti du livre blanc parce que c’est dans le livre blanc qu’on avait tous les dysfonctionnements qu’on a pu constater au niveau de l’association en termes d’outils ».

Après avoir rédigé le cahier des charges, l’association et Ayming ont lancé une consultation afin de mettre en concurrence le choix de l’éditeur de l’outil. Le cahier des charges mentionne les attentes de l’association sur le nouvel outil, la solution souhaitée, le champ de couverture de l’outil, le planning et les critères d’attribution du projet. A la suite du lancement de l’appel d’offre, 3 à 4 éditeurs ont été sélectionnés pour passer la phase de la soutenance :

« Ils ont commencé par sélectionner 3 ou 4 éditeurs suite au lancement du projet sur le marché. Donc les soutenances ont été assistés par Ayming qui a fait un cahier d’analyse pendant la soutenance. Dans le cahier d’analyse il est noté ce qui fonctionne bien sur l’outil qu’on nous présente et ce qui fonctionne pas sur l’outil qu’on nous présente par rapport à notre cahier de charge ainsi de suite ils ont fait comme ça avec tous les candidats c’est à dire tous les éditeurs qui sont venus qui sont venus soutenir présenter leur offre et à la fin on s’est juste penché sur ces analyses pour choisir talent soft ».

Finalement, le choix de l’éditeur s’est porté sur TalentSoft. TalentSoft est un éditeur européen des applications Cloud de gestion des ressources humaines. Il propose une solution unique de gestion administrative et d’analytique RH complètement intégrée, qui permet de piloter tous les processus RH : recrutement, onboarding, performance, revue des talents, compétences, learning et rémunération. Pour éditer la solution SIRH, TalentSoft a organisé des ateliers de travail avec l’association dans le but de comprendre les besoins :

« Donc on a eu à organiser des ateliers de travail avec l’éditeur. C’était pour comprendre. Au mieux, nos besoins afin de l’adapter à l’outil que nous allons choisir. Donc on a fourni le cahier de charges aux postulants, cahier de charge qui a été fait par l’entreprise AYMING, En plus de cet élément, on a aussi fourni le livre blanc de la paie ».

Force est de constater que l’édition de l’outil est partie du recueil des besoins à travers des ateliers avec l’association. L’intérêt de cette démarche est de prendre en considération, dans l’édition de l’outil, le travail réel des collaborateurs et les contraintes de l’activité. En principe, l’outil deviendrait une ressource à l’activité et non une contrainte. Les ateliers de recueil des besoins en question durent des heures et le but pour l’éditeur est de récolter le maximum d’informations pour faire en sorte que l’outil s’adapte à l’activité des collaborateurs :

« On a fourni donc plein d’informations au début du projet quand même des questions sur la partie paie il y a eu deux ateliers de 4 heure de recueil des besoins qui se sont passés sur le mois d’avril avec Aurélie Catherine (la responsable paie) et l’ensemble des gestionnaires de paie Et Morad (Responsable données sociales) sur la partie donnée sociales. Et ensuite sur TalentSoft, sur la partie des entretiens professionnels, nous avons eu 2 ateliers de 3h qui sont vraiment des ateliers. Voilà peu de travail avec les éditeurs et ensuite on a plein de choses à fournir de rendu et d’entretien et dans l’organisation du projet ».

En somme, l’outil couvrira trois domaines à savoir la gestion administrative ; la paie et la gestion des ressources humaines (formation et entretien professionnel). La partie entretien professionnel est déjà mise en place depuis avril 2020 et les parties gestion administrative, paie et formation seront mises en place à compter de janvier 2023.

1.1.3. La mise en place et le fonctionnement de TalentSoft

1.1.3.1. Présentation

TalentSoft est vu comme un outil de choix en ce qui concerne la gestion des ressources humaines. En effet, le programme s’impose comme un outil de gestion des talents pouvant assurer divers volets des RH. Ainsi, l’outil permet d’assurer le recrutement, l’évaluation, la formation, la rémunération, etc. soit tout ce qui est inhérent à la gestion des ressources humaines d’une organisation donnée (entreprise, association). On peut alors avoir une vue globale sur les talents humains de cette dernière, d’où l’intérêt de TalentSoft pour l’association X.

TalentSoft s’impose comme un SaaS (Software as a Service) ou littéralement « logiciel en tant que service ». C’est un modèle de livraison de logiciel basé sur le cloud dans lequel le fournisseur de cloud développe et gère le logiciel d’application cloud, fournit des mises à jour logicielles automatiques et met le logiciel à la disposition de ses clients via Internet sur une base de paiement à l’utilisation. Le fournisseur de cloud public gère tout le matériel et les logiciels traditionnels, y compris les intergiciels, les logiciels d’application et la sécurité^[18]. L’association X instaure alors sa confiance aux gestionnaires de TalentSoft et ne fait que profiter du service en fonction de ses attentes exprimées à ces gestionnaires.

C’est un système largement appliqué en ce qui concerne les SIRH. En effet, il a été retenu que :

« Selon les chiffres publiés par l’Observatoire SIRH, 58% des entreprises françaises ont mis en place une solution en mode SaaS au sein du SIRH (contre 47% en 2012). » A la différence de l’ancien SIRH (Système d’information de gestion des ressources humaines) basé principalement sur un outil de type ERP (progiciel de gestion intégrée), le SaaS est avant tout un ensemble de services complets proposés par un fournisseur, accessibles via une simple connexion internet, et ne nécessite aucune installation informatique »^[19].

Le fait de ne pas procéder à une installation informatique par l’association elle-même est une des justifications de l’adoption d’un tel système.

1.1.3.2. Mode de fonctionnement

Dès la connexion sur TalentSoft, nous avons une page d’accueil avec l’accès à l’espace personnel du collaborateur :

Figure 10: Page d’accueil TalentSoft

Comme on peut le voir, la page d’accueil regroupe trois catégories d’informations à savoir mon espace, mon équipe et référentiel RH. Chaque catégorie dispose elle-même d’informations et de fonctions qui peuvent être utilisés. Par exemple, dans la catégorie 2 mon équipe, nous avons l’organigramme d’une équipe en fonction de ses habilitations :

Figure 11: Extrait organigramme équipe sur TalentSoft

Un autre exemple de fonctionnalité proposée par TalentSoft est également de pouvoir exprimer ses souhaits en ce qui concerne le module formation. Exprimer des souhaits durant un entretien professionnel est toutefois toujours possible, ce qui permet d’avoir un récapitulatif :

Figure 12: Extrait souhaits sur TalentSoft (formation)

Les souhaits de mobilité peuvent également être exprimé dans l’outil et il peut y voir ses souhaits déjà exprimés :

Figure 13: Extrait souhaits sur TalentSoft (mobilité)

TalentSoft permet également à son utilisateur connecté d’accéder à des formulaires sur lesquels il a été évalué (en campagne ou hors campagne) :

Figure 14: Extrait formulaires sur TalentSoft

1.1.3.3. TalentSoft par rapport aux entretiens professionnels

Les entretiens professionnels ont démarré depuis le mois de juin 2022. Depuis le début de la campagne, les collaborateurs ont pu accéder à leur espace de connexion pour évaluer ou être évalué. Pour se connecter, chaque salarié a reçu un lien pour accéder à l’outil TalentSoft afin de réaliser les entretiens annuels. Tous les collaborateurs qui managent une équipe ont pu organiser les entretiens en suivant le planning mis en place par la direction des ressources humaines mais aussi en suivant le processus que présente l’outil. Ainsi, selon une personne interviewée :

« En ce qui concerne les entretiens professionnels, le processus n’a presque pas changé avec l’outil TalentSoft, car même si on avait pas le SIRH on avait l’outil maison qui nous permettait de réaliser les processus des entretiens professionnels comme on le souhaitait, ce qui nous manquait c’est vraiment cette digitalisation que va permettre l’outil, et surtout une certaine efficacité car maintenant, on fonctionne avec des process clairs et simple, et surtout, on ne sera pas obligé de relancer les collaborateurs tout le temps par mail comme on le faisait avant mais l’outil pourras surement permettre d’alerter le managers sur son retard d’évaluation par exemple ».

Cette année, grâce à l’arrivée de l’outil TalentSoft, l’association X a suivi le processus d’entretien annuel ci-dessous :

Figure 15: Campagne d’évaluation – Exemple d’un processus d’entretien d’évaluation (1)

1.1.3.4. Le planning pour la réalisation des entretiens annuels avec TalentSoft

Le nouvel outil nous a permis de mettre en place un planning bien défini à respecter pour les entretiens professionnels. Le déroulement de la campagne d’évaluation doit se tenir sur trois mois :

Durant le premier mois : une communication sur les entretiens professionnels doit être lancée par le manager et le salarié évalué devra préparer son entretien. Le manager évaluateur pourrait relance le salarié évalué et aura la possibilité de restreindre le formulaire ;
Durant le deuxième mois : le manager peut préparer l’entretien sans que le salarié évalué n’y ait accès. Par la suite, l’entretien physique sera réalisé suivi de la validation du manager pour figer le formulaire ;
Durant le troisième mois : c’est l’étape où le salarié évalué peut approuver ou refuser le formulaire.

Ces étapes sont schématisées dans l’image suivante :

Figure 16: Campagne d’évaluation – Exemple d’un processus d’entretien d’évaluation (2)

1.1.3.5. Le déroulement de la phase recette sur les entretiens professionnels

La phase recette sur les entretiens professionnels implique de nombreux acteurs avec des rôles variés que l’on soit au niveau de l’association ou au niveau de TalentSoft. Cela peut être résumé dans le graphique suivant :

Figure 17: Phase recette – acteurs et rôles

Cette phase s’organise aussi selon un planning défini à suivre :

Figure 18: Planning de la phase recette

Les différentes phases évoquées dans le graphique ci-dessus seront détaillées dans le tableau ci-après :

Événement	Type	Participants client	Objectif
Lancement de recette	Réunion	Équipe Projet recette	– Organiser de la phase de recette- Sensibiliser à la navigation dans l’outil.- Présenter le cahier de recette.- Présenter l’outil de ticketing dans TS Community
Recette fonctionnelleRecette reprise de données	Interne client	Équipe Projet recette	– Réaliser l’ensemble des cas de tests du cahier de recette- Examiner les rapports mis à disposition- Identifier les corrections à apporter aux données- Saisir les tickets
Revue de recette	Call	Chef de projet RHCoordinateurChef de projet SI	– Faire une synthèse des difficultés ou questions issues des tests- Passer en revue l’intégralité des tickets créés durant les tests
Vérification des corrections	Interne client	Équipe Projet recette	– Retester les cas pour lesquels des corrections ont été apportées et annoter les tickets correspondants.- Case à cocher « Veuillez considérer cette demande comme résolue»
Validation de recette	Call	Chef de projet RH	– Valider la conformité de l’environnement de test par rapport aux spécifications fonctionnelles.- PV de validation de recette à renvoyer signé

Tableau 1: Phase recette détaillée

1.2.Synthèse des conclusions des managers

1.2.1. Les conclusions des managers RH

Les managers RH estiment que durant la mise en place du projet SIRH au sein de l’association, chacun a pu être consulté selon son métier et son expérience afin de choisir l’éditeur adéquat pour les besoins de l’association. Ces besoins ont été identifiés sur la base de manquements/défaillances des outils présents en son sein. Les outils sont utiles, mais manquent d’interaction. Par exemple, il a été évoqué qu’Octime est principalement utilisé pour la gestion du temps, ce qui n’est pas suffisant en tant qu’outil de gestion. Ce n’est qu’un exemple, mais, en général, il a été vu que les outils présents ne répondaient pas aux besoins de la filière.

Le choix de TalentSoft a été justifié par sa souplesse. C’est ce qu’évoque le responsable des données sociales :

« C’était sans doute le plus souple sur les soutenances des éditeurs qu’on a reçu, c’est l’outil qui répondait plus à nos besoins, et TalentSoft est un éditeur qui est bien connu du marché donc on a des bons retours utilisateur je vais dire, Aussi c’est une entreprise qui est garantie par exemple on est sûr que dans 10 ans ou dans plusieurs années si on va faire des mises à jour c’est une entreprise vers qui on peut tourner car c’est connu sur le marché. Il y a aussi le fait qu’on travaillait avec le cabinet Ayming de par leur expérience, de par leur diagnostic ils nous ont aider dans le choix de l’outil ».

Le choix de l’outil est une chose, mais encore faut-il s’assurer de l’adhésion de toutes les parties prenantes. C’est dans ce sens que les managers ont pu réaliser des entretiens avec leurs équipes. En effet, chaque salarié est concerné par TalentSoft avec leur espace dédié. L’outil permettra aussi une meilleure organisation et une meilleure analyse des entretiens.

1.2.2. Les conclusions des managers des autres services

En se basant sur les dires des managers des autres services, un constat peut être effectué : l’adoption d’un outil SIRH au sein de l’association X était nécessaire. Cette dernière faisait face à un éparpillement d’outils tous centrés sur les RH, mais n’ayant aucune interaction. C’est alors qu’une uniformisation du système a été pensée. Il s’agissait de mettre en place une nouvelle manière de travailler plus fluide et donc plus performante. La mise en place de l’outil SIRH à savoir TalentSoft n’a pourtant pas été facile : un cahier des charges avait été établi grâce à l’intervention du cabinet Ayming, des réunions récurrentes avec de nombreux acteurs ont été organisés afin de s’assurer que les besoins soient tous comptabilisés avant d’aller vers l’éditeur de TalentSoft.

Ce dernier devait par la suite expliquer le nouveau système et spécialement pour les entretiens, il devait aussi modifier ou adapter les outils en fonction des attentes de l’association X. Cette étape de modification et adaptation est essentielle, car c’est la phase de recette évoquée supra. Cette phase est évoquée par le chef de projet SIRH selon les termes suivants :

« Par exemple, chacun des recetteurs va faire les tests et remonter tous les sujets qui ne vont pas. D’accord, d’accord. Par exemple pour la phase recette, on va identifier des acteurs qui vont faire des simulations. Et chaque acteur doit jouer un rôle précis pour que l’ensemble des situations imaginables soient testées. Laetitia elle sera par exemple manager elle aura tous les tests liés au rôle de manager et toi t’aurais été collaborateur t’auras tous les tests en tant que collaborateur et ainsi de suite.

Déjà, c’est pour être sûr que le besoin a été. On aurait du côté de l’éditeur quel éditeur a bien paramétré le besoin par rapport au cahier des charges ? Et cela permet de remonter dans l’outil et de voir la réalité ».

La standardisation des différents process impliquant les RH était alors de mise, mais pour cela de nombreux ajustements peuvent éventuellement être attendus.

1.2.3. Les problèmes réels rencontrés dans l’utilisation des outils SIRH

Dans l’implantation des outils SIRH au sein de l’association X, le recueil des problèmes rencontrés semble important afin de s’assurer de la fiabilité du système et de corriger ce qui pourrait l’être. Les premières utilisations de l’outil TalentSoft ont eu lieu entre juin, juillet et août 2022. L’association X a choisi de déployer en premier le module des entretiens professionnels pour ensuite déployer le module Recrutement. Le module Formation ne sera déployé qu’en début 2023.

Ainsi, dans le cadre de l’utilisation de l’outil TalentSoft, nous baserons notre analyse sur le module entretien. A partir des entretiens effectués, nous avons pu obtenir quelques retours sur ce déploiement. Ces retours sont issus des managers et quelques extraits sont repris ci-après :

« Suite à plusieurs entretiens passés, je constate des erreurs dans les formations de l’année écoulée mentionnée. Il est dommage qu’un lien pour accéder à la plateforme ne puisse pas se générer quand nous envoyons l’invitation pour la date de l’entretien (car les collègues ont du mal à retrouver le mail du 15 juin qui est le seul qui donne l’accès à la plateforme). Je ne sais pas s’il est possible de paramétrer cela pour la prochaine fois ».

« L’outil ne permettant pas de laisser un commentaire à cet endroit, il est compliqué de notifier une erreur dans le titre de la formation. Les collègues n’ont pas non plus la possibilité dans le choix de notifier que ce n’est pas la bonne formation ou qu’ils n’ont pas pu y assister.

Que se passe-t-il si un collègue ne valide pas l’EP (s’il ne retourne pas sur la plateforme ?). Ce dernier se valide-t-il automatiquement ou alors est-il considéré comme non fait alors que l’entretien a bien eu lieu ? ».

Le premier problème rencontré dans ces premiers extraits est relatif à une gestion de la date des formations et de leur intitulé même, cela semble problématique dans l’accomplissement effective des formations par les collaborateurs. Il est alors espéré que ce problème sera réglé à l’avenir.

« Souvent, il peut arriver que le manager n’ait pas une visibilité sur ses collaborateurs, ceci peut être causé par des paramétrages des données, notamment “N’a pas accès au formulaire EP pré-rempli par les salariés qu’il manage et avec qui il doit réaliser les entretiens professionnels” »^[20].

Dans ce nouvel extrait, un nouveau problème est constaté : celui d’un mauvais paramétrage des données qui fait que l’interaction manager – collaborateur n’est pas fluide. Il est alors pensé qu’un paramétrage adéquat permette de régler cette situation.

« La fracture numérique n’a pas été prise en compte pour les salariés. En effet certains n’arrivent même pas à accéder à leur boîte mail, il leur est donc pour l’instant impossible de remplir l’EP en ligne. Sauf que je ne peux pas remplir leur partie avec eux sur le moment. Du coup j’ai du la faire sur papier et avec des anciens EP!!! »^[21].

De ce qui est évoqué ici, on constate qu’un système censé être basique comme accéder à une boîte mail est devenue une tâche ardue pour les salariés. C’est un problème de fracture numérique auquel un temps d’adaptation sera nécessaire.

« Suite à mon entretien annuel avec X, ni elle ni moi ne pouvons cocher la case “souhait de formation” alors que je souhaite une formation en : gestion des personnalités difficiles / gestion de projets »^[22].

Encore ici, on rencontre un problème concernant la gestion des formations, ce qui aura un impact sur la carrière des collaborateurs si le problème n’est pas réglé.

« J’ai accès à tous les entretiens demandés mais je ne comprends pas comment remplir le formulaire pour la professionnelle qui ne maîtrise pas l’écrit. Cet aspect est bloquant et je ne peux pas valider l’entretien ».

Le problème rencontré ici est une conséquence d’un manque d’accompagnement dans l’usage du nouvel outil.

1.2.4. Les causes des problématiques observées

Des données étudiées, on a pu identifier des problèmes d’ordre technique et des problèmes liés à l’absence de formation des utilisateurs ainsi que des problèmes relatifs à la compréhension du système en place.

1.2.4.1. Des problèmes d’ordre technique

Il peut arriver que les problèmes proviennent d’anomalies. C’est le cas pour le Manager 6 (GLB) qui a rencontré des problèmes, car n’ayant pas eu de visibilité sur les entretiens professionnels précédents. Aussi, le manager souligne des problèmes de connexion à son espace personnel car le mail qui devait lui permettre d’avoir une première connexion ne marche pas, il exprime ses difficultés en les termes suivants :

« Les liens qui sont envoyés sur la messagerie ne sont pas effectifs…Je n’ai de visibilité sur les anciens EP »^[23].

Dans le cas précis de ce manager, nous sommes face à des problèmes techniques que chaque collaborateur pourrait rencontrer en utilisant l’outil.

1.2.4.2. Des problèmes liés l’absence de formation des utilisateurs

Durant l’élaboration de notre problématique, on avait établi une hypothèse de départ selon laquelle :

« Les premières anomalies liées à l’utilisation de l’outil seraient causées par une absence de formation des utilisateurs ».

Nous ne pouvons pas considérer que le manque de formation (sur les outils nouvellement mis en place) soit la principale cause des problèmes d’utilisation de l’outil EP, mais avec les données ressorties du terrain, cela pourrait être une cause importante des problématiques immédiates et futures de l’utilisation de l’outil SIRH. En effet, pendant la phase de recette de l’outil EP, toute l’équipe projet a été formée sur l’utilisation de l’outil EP. Pour former les managers et les collaborateurs à l’utilisation de l’outil, des séances de formation ont été organisées sous forme de webinaires présentées par la Responsable développement RH. Ces webinaires avaient comme objectif de présenter l’outil à l’ensemble des utilisateurs. Cependant, notre observation et nos enquêtes nous montrent que des absences ont été notées lors de ces webinaires car beaucoup de collaborateurs n’ont pas assisté aux séances de formation. Un grand nombre de personnes non formées conduit alors inexorablement à un grand vide dans les compétences d’utilisation des nouveaux outils au sein de l’association.

1.2.4.3. Des problèmes qui peuvent être liés au degré de compréhension de la « langue » des outils des utilisateurs et au type de métier des collaborateurs

A l’association X, nous avons des types de métier qui ne nécessitent pas une utilisation fréquente d’un système d’information des RH ou des outils digitalisés. Une des causes des problèmes liés à la non-utilisation des outils pourrait être liée au degré d’autonomie qu’un collaborateur pourrait avoir face à un outil. C’est une idée évoquée par une des personnes interviewées :

« Après, c’est aussi qu’on est sur un type de population qui n’ont pas l’habitude d’utiliser les outils, donc parfois on a des salariés qui n’arrivent pas à remplir les formulaires quand ils ont des entretiens professionnels prévus avec leurs managers. Par principe, si on se fait une idée que c’est compliqué »^[24].

Un autre problème rencontré est celui de la maîtrise de la langue française en général. Une certaine population fait face à des difficultés à lire et écrire dans cette langue. Pour pallier ce problème, un accompagnement des collaborateurs par les managers est sollicité, malgré le fait que ce problème a des répercussions sur le management :

1.2.5. La mise en place d’un nouvel outil de paie prévue en dehors du projet de la mise en place de l’Outil SIRH sur le module des “entretiens professionnels, du “recrutement” et de la “ Formation”

Selon les personnes interrogées, la mise en place de l’outil SIRH a été précédée par un recueil des attentes des employés par rapport à cet outil, et aussi par l’identification de leurs besoins. Néanmoins, concernant l’outil paie en particulier, les responsables des ressources humaines estiment qu’il n’y a pas besoin de consulter les managers et les autres collaborateurs, vu que ce seul le service paie est concerné. Ainsi, la mise en place d’un nouvel outil de paie répond à un besoin exprimé par les employés, en effet, leurs attentes se concentrent sur la fiche de paie, notamment la dématérialisation des fiches de paie.

Ensuite, les responsables des ressources humaines ont identifié que les outils précédents ne répondaient plus aux besoins, c’est-à-dire tous les outils, mais particulièrement les outils de paie. En effet, l’outil paie est limité dans le sens où il ne remplit pas toutes les fonctionnalités nécessaires à tous les postes. Par exemple, tout n’était pas automatisé par rapport aux coefficients de loi, alors que certains emplois nécessitent ces données, d’où un risque de données erronées. C’est une idée évoquée par le responsable des données sociales interviewé qui évoque que :

« Tous les outils, notamment l’outil paie qu’on a. Là l’outil paie a ses limites on pensait que tout était possible alors que non tout n’était pas ouvert. Par exemple pour les emplois et leur coefficient la loi me dit que pour avoir tel emploi il faut tel coefficient et l’outil ne pouvait pas fournir par exemple ces données-là et donc en termes juridique il fallait faire attention à beaucoup de données pas fiables, tout n’était pas automatisé ».

Le nouvel outil de paie vise donc à harmoniser le processus. Dans la pratique de la mise en œuvre de l’outil SIRH pour la paie, les responsables RH ont passé quatre heures avec la responsable paie et le responsable des données sociales, afin de recueillir leurs besoins, et vu qu’il s’agit d’un nouveau projet du département des ressources humaines et non prévu par les autres services concernés, une autre personne est venue en renfort au responsable paie pour dégager un temps pour le projet d’outil SIRH de paie des responsables des ressources humaines.

1.3.Synthèse des conclusions des collaborateurs

1.3.1. L’importance du travail des collaborateurs concernés : leurs activités et les processus en vigueur

Les collaborateurs concernés par l’outil SIRH sont d’une importance capitale dans la mise en place du projet. On entendra généralement les responsables recrutement, formation, entretiens professionnels et paie. Les interactions entre ces divers collaborateurs sont une attente avec la mise en place de TalentSoft, d’où le fait de passer à un nouveau programme plus performant. Le personnel recueilli sera plus facilement géré dès la phase de recrutement, les salariés et autres déjà présents auront éventuellement une gestion de carrière plus fluide et les entretiens professionnels connaîtront une meilleure vue au sein de l’association X. Concernant la paie en particulier, il a été vu qu’il s’agissait d’un module à part, mais toujours lié à TalentSoft. Une nouvelle gestion de la paie a été pensée, ce qui fait partie des changements essentiels opérés par l’association X dans sa gestion des RH.

1.3.2. Les enjeux de l’implantation du SIRH d’après les managers et l’intervention d’Ayming

L’implantation du SIRH en l’occurrence par le biais de TalentSoft a pour enjeux, rappelons-le de fluidifier la gestion des ressources humaines au sein de l’association X. C’est une préoccupation longuement évoquée par les managers qui sont unanimes quant à la nécessité de changer de programme de gestion. L’association, par le biais des collaborateurs, a pu identifier ses besoins, mais en vue d’une concrétisation, l’intervention du cabinet Ayming a été nécessaire. Rappelons que le cabinet a aidé à l’élaboration du cahier de charges à destination de l’éditeur de TalentSoft, une aide à l’identification des besoins a aussi été de mise, de même que dans la mise en place du système. Ayming s’est alors montré comme un partenaire de proximité pour l’association X.

1.3.3. Le planning de mise en place active de l’outil SIRH

L’outil SIRH suivra un planning bien établi. Ce planning est évoqué par la responsable du projet SIRH en les termes suivants :

« A priori, pour les entretiens professionnels ce sera mise en place pour le 1^er juin 2022. Donc je rappelle qu’on aura 3 modules : les entretiens professionnels, le recrutement et la formation. Là, on est au mois d’avril, donc on a commencé le module entretien et comme je l’ai dit tantôt, on va commencer pour les entretiens professionnels seulement à partir du premier juin. Donc pour rappeler les dates, le projet a commencé durant la première semaine du mois de mars ».

2. Recommandations

2.1.Synthèse des recommandations sur la prise en compte des collaborateurs concernés par les outils SIRH

2.1.1. La prise en compte du travail des collaborateurs concernés

Dans tout projet de mise en place d’un SIRH, il est important de prendre en considération l’activité des collaborateurs afin de s’assurer de leur adhésion au projet à mettre en place. Le cas échéant, une non-implication pourrait survenir. C’est justement ce qui a été constaté selon les mots suivants :

« Ah bon …. Donc tu vois, ce que je disais, je suis concerné par ce projet normalement mais on ne m’a jamais sollicité. Je conçois mal le fait que le projet SIRH soit à cette étape et que je ne sois pas au courant de ce qui se fait, on ne me dit rien à ce sujet ».

Cette dernière souligne qu’elle est au courant du projet de mise en place du SIRH mais qu’elle n’a pas été impliquée, d’où une sensation de mise à l’écart du projet. Elle insiste sur le fait qu’elle ne peut avoir une visibilité sur l’avancée du projet :

« Car c’est que moi en ce moment-là, je peux pas te dire où en est le projet RH, donc tu veux que je te parle ? Donc moi ce que je peux te dire, c’est qu’on ne m’a pas impliqué, on ne m’a pas consulté pour tenir en compte mon travail dans l’outil qui va arriver, dès le départ. Et moi, je trouve que c’était très important de demander mon avis. Donc je me sens frustrée. Du fait que personne ne m’a expliqué de manière claire les raisons pour lesquelles ils n’ont pas impliqué mon travail dans le dans le SIRH. Car je trouve que ce que je fais est d’une importance capitale au sein du service des ressources humaines ».

Vu les enjeux de la mise en place de l’outil SIRH, il serait important de prendre en compte l’avis de tous les collaborateurs. Dans cette hypothèse, on assistera plus à un sentiment d’adhésion que d’obligation lorsque le SIRH sera mis en place. Cela peut être justifié par un contraste remarqué avec des collaborateurs qui ont pu être directement impliqués :

« Les gens dans mon territoire ne sont pas forcément concernés par ADP, mais ils seront beaucoup plus concernés par peut-être par tout ce qui sera fiche de paye. La dématérialisation des fiches de paie va certainement beaucoup les intéresser par exemple car y en a qui me disent qu’ils ont hâte de voir cela arriver ».

En somme, à travers les éléments que nous avons avancés, nous pouvons considérer notre hypothèse suivante comme confirmée :

« Prendre en compte l’activité des collaborateurs permet de réussir le déploiement d’un nouvel outil ».

2.1.2. L’importance de la communication

Une des clefs de réussite de la mise en place d’un SIRH c’est de mettre en place une communication transparente sur le projet. La communication fait donc partie des actes de base à ne pas négliger. Dans ce sens, une communication interne dédiée serait intéressante. Autrement dit, avant même son arrivée effective, le SIRH doit pousser l’entreprise à s’organiser efficacement entre ses différents services, il en va de la réussite du projet.

Ainsi, la mise en place du SIRH amène des défis en matière de communication. Le changement et les nouveaux usages numériques ayant tendance à « faire peur », il est nécessaire de faire en sorte de convaincre, sans brusquer, sur l’intérêt d’un tel outil. Dans la communication sur le projet, mettre en avant le fait que le logiciel SIRH permet une meilleure communication entre les services (en détaillant via des exemples concrets) serait une bonne stratégie.

Cependant, nous pouvons constater également une communication qui fait défaut en nous référant sur les différents entretiens. On a noté une absence d’informations sur le projet vis à vis de certains collaborateurs, alors que pour que le SIRH permet une meilleure communication entre les services, il faut déployer une bonne organisation dès l’arrivée de l’outil. C’est essentiel pour une expérience optimale. La finalité est bien de transmettre des informations justes, fiables et rapidement. Les collaborateurs ont conscience de l’importance de cette communication, mais qu’elle fait défaut au sein de l’association :

« Nous savons tous que la communication au sein d’X fait défaut, les gens n’ont pas la capacité de communiquer. C’est un constat général vu que dans l’Association les gens savent que la communication est un vrai problème ».

Pour certains collaborateurs interviewés, ils mentionnent que la communication sur le projet a été faite et constitue une étape importante. Elle permet de savoir les transformations à venir et ce qui changera dans les habitudes de travail :

« Ensuite pour les facteurs de succès du projet il fallait d’abord la communication donc c’est la base de tout, et la direction a communiqué avec tous les acteurs avec qui il fallait communiquer car il faut consulter tout le monde ».

2.1.3. L’utilisation des études d’Ayming

Les études effectuées par le cabinet Ayming durant tout l’accompagnement de l’association X sont d’une importance capitale dans la mise en place des outils dans la mesure où ces études recueillent les besoins de l’association et les moyens généraux pour y parvenir (livre blanc et cahier des charges). Ces études se montrent alors comme un guide à suivre afin de s’assurer de se rapprocher des réelles attentes de l’association sur le plan des RH. Ayming ne dispose pas d’un pouvoir de prise de décision, mais se montre comme un réel accompagnateur. En effet, il a été retenu que :

« Alors ce qu’on faisait c’est que à chaque présentation c’est à dire à chaque soutenance d’éditeur on faisait des points retours sur les soutenances qui se sont déroulées, on analysait du coup les soutenances, sur ce que propose les différents éditeurs et nous ce qu’on veut ; ce vers quoi on veut aller et donc le cabinet Ayming nous aidait beaucoup à faire cela avec du coup la chef de projet qui est Pauline. Finalement quand on a reçu tous les éditeurs, on s’est basé sur ces analyses qui nous ont permis de trancher. Bien sûr c’est pas le cabinet Ayming qui nous a dicté de choisir un outil car son travail c’est d’analyser les points forts et les points faibles des éditeurs ; par exemple nous dire les choses qui fonctionnent bien et les choses qui fonctionnent mal, le cabinet nous aide à prendre une décision de choix final de l’outil mais il ne choisit pas à l’outil à notre place ».

2.2.Planning des recommandations

2.2.1. Recommandations pour l’accompagnement futur au changement

L’accompagnement futur au changement est nécessaire. Sur le plan temporel, cet accompagnement doit être présent en amont même de la mise en place du projet afin de s’assurer que tous les collaborateurs ou du moins une grande partie puisse se familiariser avec les nouveaux outils. Par la suite, lorsque les outils seront mis en place, l’accompagnement sera toujours de mise, mais avec plus d’autonomie donnée aux collaborateurs. Lorsque les bases seront acquises, un accompagnement ne sera plus nécessaire, sauf peut-être pour d’autres collaborateurs rencontrant certaines difficultés. Le changement n’est jamais facile, chaque collaborateur peut avoir un niveau d’adaptation différent, d’où un accompagnement progressif en vue d’une autonomie.

2.2.2. Recommandations pour les modules dont l’outil SIRH est déjà mis en place

Pour les modules déjà en place, il est toujours question de familiarisation par les collaborateurs. Toutefois, il est nécessaire de penser aux interactions avec les nouveaux modules qui seront ultérieurement mis en place. Rappelons que les modules de TalentSoft seront mis en place progressivement, l’outil SIRH suivra alors la même tendance.

CONCLUSION GENERALE

En somme, il peut être dire que la mise en place des outils SIRH au sein d’une organisation donnée n’est pas une mince affaire et encore plus lorsque de nombreux acteurs sont concernés par le projet, c’est le constat qui peut être fait avec l’association X et l’outil TalentSoft. L’association dispose de nombreux collaborateurs, accompagne une multitude de personnes qui nécessitent alors ces collaborateurs, mais la multiplicité est aussi rencontrée avec les outils utilisés pour la gestion des ressources humaines. Cette multiplicité d’outils ne pose pas de problème dans le fonctionnement individuel de chaque outil. Les personnes interviewées ne semblent pas évoquer de problèmes bloquants en ce qui concerne leur usage. Seulement, les problèmes évoqués concernent les interactions entre les différents outils, c’est alors qu’une uniformisation a été pensée avec le choix de TalentSoft en tant que nouveau système de gestion des RH.

Les besoins d’un nouveau système de standardisation ont alors été identifiés et tous semblent unanimes pour dire que l’association X doit adopter une nouvelle démarche afin de se rendre plus performante. Ces attentes semblent louables, mais dans la mise en place du projet, on a pu voir quelques problèmes auxquels se sont heurtés les collaborateurs. On pourrait évoquer le manque de communication pour certaines parties prenantes au sein de l’entreprise, les défaillances techniques à améliorer ou le manque de formation aux nouveaux outils. Avec la mise en place des outils SIRH, il est en fait question d’un nouveau paradigme dans la gestion des ressources humaines de l’association, voire de l’association en elle-même. Les habitudes des travailleurs qui sont au cœur du fonctionnement et de l’existence de l’association X seront bouleversés, d’où communication et formation en amont du projet, durant le projet et même après sa mise en place. Cela doit toutefois tendre à une autonomie ultérieure dans le sens où TalentSoft a également pour fonctionnalité de donner une certaine parole aux travailleurs (souhaits de mobilité, de formation, etc.).

La mise en place de TalentSoft en est encore à ses prémices (mise en place des entretiens professionnels en 2022 et des autres modules par la suite), ce qui fait que certaines défaillances peuvent être comprises, mais par rapport à l’outil en lui-même. Ces défaillances pourront être corrigées par l’éditeur tout au long de la mise en place de l’outil et avec la réception des feedbacks des managers. Ce qui pourrait être difficilement corrigé est le mode de communication même de l’association. Les failles ont été constatées sur ce point alors que le projet touche tout le personnel de cette dernière, une correction lente avant la finalisation du projet semble alors de mise.

La migration vers un nouvel outil de gestion des ressources humaines ne relève pas ainsi d’une situation purement technique, mais doit surtout prendre en considération le côté humain vu le fait que les ressources humaines mêmes sont concernées. Qu’importe l’outil ou l’éditeur choisi, la bonne marche du projet dépendra ainsi de l’adhésion de toutes les parties prenantes (des supérieurs aux subordonnés), mais cela ne pourra être rendu possible que par la mise en avant de la transparence. Le partage d’information uniquement pour une faible partie du personnel n’est alors pas souhaité (mis à part certaines données confidentielles), mais tous doivent être mis au courant des changements qui vont survenir sur leur lieu de travail.

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WEBOGRAPHIE

Comment un SIRH peut rendre votre entreprise plus productive | Oracle France consulté le 16/05/2022

Les erreurs à éviter pour l’implantation d’un SIRH (rhmatin.com)/consulté le 08/04/2022

SIRH : les Ressources Humaines prennent le virage du numérique consulté le 05/06/2022

Implantation d’un logiciel SIRH : les étapes clés (sigma-rh.com)/consulté le 22/05/2022

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION GENERALE

PROBLÉMATIQUE

MÉTHODOLOGIE

CHAPITRE 1 : LES ENJEUX ET CONTEXTE DE LA MISE EN PLACE D’UN OUTIL SIRH PAR L’ASSOCIATION X

1. Présentation de l’association, son activité, son secteur, son organisation et ses enjeux, son service RH et de ses enjeux au regard de l’activité de l’association.

1.1. Les missions de l’association X

1.2. Situation géographique

1.3. L’organigramme de l’association X

1.4. L’organisation de l’association X

1.5. Les enjeux de l’association X

1.6. L’organisation RH de l’association X

1.7. Les Orientations et visions stratégiques de l’association X

2. Les enjeux de la mise en place d’un SIRH pour la fonction RH

2.1. La vision stratégique de la mise en place de l’outil SIRH : Se doter d’outils et d’organisations performants pour mieux réaliser les missions d’X

2.2. Les avantages des outils SIRH pour la fonction RH

2.2.1. Les avantages organisationnels

2.2.2. Les avantages techniques

2.3. Les nouveaux défis présentés par les outils RH pour la fonction RH

2.3.1. Les défis organisationnels

2.3.2. Les défis techniques

2.4. Les enjeux pour les ressources humaines (collaborateurs)

2.4.1. Les avantages des outils SIRH pour les collaborateurs

2.4.1.1. Les avantages dans le déroulement des activités

2.4.1.2. Les avantages techniques

2.4.2. Les nouveaux défis présentés par les outils SIRH pour les collaborateurs

2.4.2.1. Les défis dans le déroulement des activités

2.4.2.2. Les défis techniques

2.5. L’outil SIRH en entreprise : un dynamique à double sens

2.5.1. La discordance entre l’outil SIRH et les activités des collaborateurs

2.5.2. La consécration des stratégies des managers RH

2.5.2.1. L’outil SIRH pour les entretiens professionnels

2.5.2.2. L’outil SIRH pour les formations

2.5.2.3. L’outil SIRH pour le recrutement

CHAPITRE 2: LE PROJET SIRH DE L’ASSOCIATION X

1. Le contexte de la mise en place de l’outil SIRH

1.1. La vision stratégique de la fonction RH

1.1.1. La stratégie de l’association

1.1.2. L’organisation de l’association

1.1.3. Le déploiement du projet

1.1.3.1. Paris Nord

1.1.3.2. Paris Sud-ouest / France Ouest

1.1.3.3. Hauts-de-Seine / Paris Sud-est / IML

1.1.3.4. Seine-Saint-Denis / Essonne / ESAT Paris

1.1.3.5. Nord Est / Centre / Sud-Ouest

1.2. La considération des collaborateurs concernés dans l’élaboration de l’outil SIRH

1.3. Les travaux en amont dans la mise en place de l’outil SIRH

1.3.1. La mise en place d’un nouvel outil de paie

1.3.2. Le déploiement d’un nouvel instrument de gestion des recrutements

1.3.3. Le rôle du livre blanc de l’association X dans les travaux en amont

2. La performance / Diversité observée des outils existants chez X

2.1. Présentation des outils actuellement utilisés chez X

2.1.1. Les outils collaboratifs dont dispose l’Association X avant de mettre en place un SIRH

2.1.1.1. Octime, un outil de gestion de temps

2.1.1.2. L’outil SharePoint

2.1.1.3. L’outil Teams

2.1.1.4. OneDrive

2.1.1.5. Eudonet

2.1.2. Les outils métiers principalement utilisés par les managers et les salariées des territoires

2.1.2.1. Mano

2.1.2.2. L’outil Reconnect

2.1.2.3. Domifa

2.1.2.4. L’outil éO Addictions

2.1.2.5. L’outil Cariatides

2.2. L’observation de la fonction RH

2.2.1. Leur compréhension des outils

2.2.2. La gestion des outils

2.3. L’observation des collaborateurs concernés

2.3.1. Le niveau d’adhérence des outils aux activités

2.3.2. Le niveau d’information par rapport aux outils

CHAPITRE 3 : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES DE TERRAIN

1. Analyse du contexte de mise en place des outils SIRH et des entretiens

1.1. Contexte de mise en place des outils SIRH

1.1.1. Présentation de la grille d’entretien utilisée en interne

1.1.2. L’ensemble du travail réalisé par Ayming

1.1.3. La mise en place et le fonctionnement de TalentSoft

1.1.3.1. Présentation

1.1.3.2. Mode de fonctionnement

1.1.3.3. TalentSoft par rapport aux entretiens professionnels

1.1.3.4. Le planning pour la réalisation des entretiens annuels avec TalentSoft

1.1.3.5. Le déroulement de la phase recette sur les entretiens professionnels

1.2. Synthèse des conclusions des managers

1.2.1. Les conclusions des managers RH

1.2.2. Les conclusions des managers des autres services

1.2.3. Les problèmes réels rencontrés dans l’utilisation des outils SIRH

1.2.4. Les causes des problématiques observées

1.2.4.1. Des problèmes d’ordre technique

1.2.4.2. Des problèmes liés l’absence de formation des utilisateurs

1.2.4.3. Des problèmes qui peuvent être liés au degré de compréhension de la « langue » des outils des utilisateurs et au type de métier des collaborateurs

1.2.5. La mise en place d’un nouvel outil de paie prévue en dehors du projet de la mise en place de l’Outil SIRH sur le module des “entretiens professionnels, du “recrutement” et de la “ Formation”

1.3. Synthèse des conclusions des collaborateurs

1.3.1. L’importance du travail des collaborateurs concernés : leurs activités et les processus en vigueur

1.3.2. Les enjeux de l’implantation du SIRH d’après les managers et l’intervention d’Ayming

1.3.3. Le planning de mise en place active de l’outil SIRH

2. Recommandations

2.1. Synthèse des recommandations sur la prise en compte des collaborateurs concernés par les outils SIRH

2.1.1. La prise en compte du travail des collaborateurs concernés

2.1.2. L’importance de la communication

2.1.3. L’utilisation des études d’Ayming

2.2. Planning des recommandations

2.2.1. Recommandations pour l’accompagnement futur au changement

2.2.2. Recommandations pour les modules dont l’outil SIRH est déjà mis en place

ANNEXES : LES ENQUETES EFFECTUEES

Le parcours, la position et l’activités de nos enquêtés

Enquêté N°1 avec Madame A, RRH territoire, durée 55 mn.

Enquêté N°2 avec Monsieur B, Responsable données sociales chez X, durée de l’entretien : 1H 11mn.

Enquêté N°3 Mme C, chargé de mobilité interne, par Visio, durée 1H 05mn

Enquêtée N°4 Mme D, Chef de projet Durée de l’entretien : 1h 20 mn

Enquêté N°5 M. E, RRH au siège, Durée de l’entretien 37Mn

Enquêté N°6 Monsieur F avec un manager, Chef de service, durée 42mn

Enquêté N°7 Madame G, agent extérieur à l’association, Consultante Fonctionnel SIRH et chargée de recrutement dans une entreprise spécialisé de la santé duré de l’entretien 52 MN :

Enquêté N°8, Monsieur H, Non salarié de L’association, Consultant SIRH dans un cabinet de recrutement, durée 42 Mn

Enquêtée N°9 Mme I/ Responsable Développement RH à l’association X, durée de l’entretien

Enquêtée N° 10 Mme J, chef de projet informatique à la DSI, durée de l’entretien 1H

Enquêtée N° 11 Madame K, Chargée de formation, durée de l’entretien 55MN,

La consultation documentaire

Le Guide d’entretien

Le Traitement des données et analyse de contenu

Les difficultés rencontrées et les limites de cette recherche

ANNEXES : LES ENQUETES EFFECTUEES

Sur les 11 entretiens réalisés, j’ai pu réaliser 6 entretiens en présentiel et 4 en distanciel avec l’outil teams et 1 entretien téléphonique. Pour chaque entretien j’ai fixé avec mon enquêté un rendez-vous avec l’envoi d’une invitation par mail pour confirmer la date et l’heure du rendez-vous. La durée moyenne des entretiens réalisés est de 50 minutes environ.

Enquêté	Fonction	Salarié de l’Association X	A participé dans le projet SIRH	A participé aux recettage et utilisé l’outil	Lieu d’entretien	Durée de l’entretien
Enquêté 1	RRH de l’un des territoires de l’association X	OUI	OUI	OUI	SIÈGE	55mn
Enquêté 2	Responsable données sociales	OUI	OUI	OUI	SIÈGE	1H 11MN
Enquêté 3	Chargé de mobilité interne	NON	NON	NON	VISIO	1H05mn
Enquêté 4	Chef de projet SIRH et RSE	OUI	OUI	OUI	SIÈGE	1H 15
Enquêté 5	RHH Siege	Oui	OUI	OUI	SIÈGE	37 MN
Enquêté 6	Manager Chef de service	OUI	NON	NON	TÉLÉPHONIQUE	22 Mn
Enquété 7	Consultante fonctionnel SIRH	NON	NON	NON	VISIO	52 Mn
Enquêté N°8	Chargé de projets SIRH	NON	NON	NON	VISIO	35 Mn
Enquêté N°9	Responsable développement RH	OUI	OUI	OUI	SIÈGE	25 Mn
Enquêté N° 10	Chef de projet informatique	OUI	NON	NON	SIÈGE	1 H 20
Enquêté N° 11	Chargée de formation	OUI	OUI	OUI	SIÈGE	55 MN

Le parcours, la position et l’activités de nos enquêtés

Enquêté N°1 avec Madame A, RRH territoire, durée 55 mn.

Notre enquêté que nous allons appeler ici madame A, a 34 ans et elle est titulaire d’un master 2 en droit. Elle est arrivée au sein de l’association X en Avril 2020 en milieu de période Covid. Cela fait bientôt 7 ans qu’elle est cadre en ressources humaines dans le secteur associatif. Avant son arrivée à l’association, elle travaillait dans le même secteur sur un poste de chargée des ressources humaines. A l’association X, elle est sur un poste de responsable ressources humaines sur le périmètre 91 et 93 et un peu sur Paris. Elle manage une équipe d’Assistants Ressources humaines a n+1 le DT de son territoire. Sa mission consiste à suivre toute la vie des collaborateurs de ses périmètres, de leurs entrées jusqu’à leurs sorties, avec toutes les thématiques : formation, mobilité, disciplinaire, recrutement, gestion administrative du personnel etc.

Enquêté N°2 avec Monsieur B, Responsable données sociales chez X, durée de l’entretien : 1H 11mn.

Mon enquêté est diplômé d’un master 2 en ressources humaines. Il a eu une licence en ARS administration économique et sociale et pour conclure cette licence il a effectué un stage comme Assistant Administratif et social qui lui a « fait comprendre les métiers de l’entreprise » dit-il dans une petite entreprise audiovisuelle, ensuite une fois la licence décrochée il a effectué un master 1 Management des organisations. Il a confirmé son choix d’être sur le contrôle de gestion sociale au bout de son 2éme stage au sein de la Croix-Rouge où il a intégré le service contrôle de gestion sociale et rémunération.

Dans ses fonctions au sein de l’association X, il est un soutien au comité de direction sur les sujets liés aux données sociales. Son rôle dans le service RH de l’Association X c’est de réaliser un contrôle de gestion sociale sur la performance RH et la rémunération, le suivi des indicateurs par exemple sur la formation, le recrutement, le turn-over etc.

Enquêté N°3 Mme C, chargé de mobilité interne, par Visio, durée 1H 05mn

Notre enquêtée madame C est chargée de mobilité. Elle intervient au sein de l’association X que 3 jours par semaine « je suis arrivée par hasard à l’association, car au départ je suis indépendante, je travaille pour d’autres boites quand je ne suis pas chez X. ». Et elle n’a jamais été dans un service RH avant son arrivée chez X. Sa présence partielle au sein de l’association fait “qu’elle n’est pas trop impliquée dans le projet SIRH” dit-elle. Dans son quotidien, elle reçoit du public qui sont généralement des agents hôtelier car leur métier est appelé à disparaître au sein de l’association X, à cause des restrictions financières de l’État. Notre enquêtée est chargée de mobilité interne à l’association X. Elle déploie la politique de mobilité sur l’ensemble des périmètres de l’association X. Son travail consiste à faire un point individuel avec chaque salarié de l’association en ce qui concerne la réalisation des bilans de compétences. Elle est seule sur son périmètre et n’a pas d’équipe à manager. Elle rend compte de son travail à la DRH. Elle trouve qu’elle a beaucoup plus de relation avec les RRH des territoires, et les managers des collaborateurs qu’elle reçoit, elle ne travaille directement qu’avec le service RH siège que rarement.

Enquêtée N°4 Mme D, Chef de projet Durée de l’entretien : 1h 20 mn

Notre enquêtée a 34 ans , elle est chef de projet au sein de l’association X. Elle travaille dans l’association X depuis un an. Elle a comme principale mission de coordonner le projet de mise en place du SIRH, elle intervient également dans l’association sur des sujets autour de la RSE. Elle a été notre contact privilégié depuis le début de notre recherche. Elle nous a aidé à identifier les différentes enquêtes et les documents ressources qui nous ont, en partie, servi de support dans la réalisation de ce mémoire.

Enquêté N°5 M. E, RRH au siège, Durée de l’entretien 37Mn

Notre enquêté est responsable RH au sein du siège social de l’association X et il a 35 ans. Il est arrivé dans l’association en décembre 2021. Il est responsable Rh rattaché à la DRH au siège de l’Association X. Il a étudié à l’université Panthéon Sorbonne et a eu un master en droit social. Avant d’arriver chez X, il était responsable RH dans une association nationale de jeunesse et d’éducation. Il coordonne les entrées et les sorties sur le siège et intervient sur l’ensemble des sujets RH de l’association.

Enquêté N°6 Monsieur F avec un manager, Chef de service, durée 42mn

Notre enquêté est cadre chef de service et il manage des salariés travailleurs sociaux. Monsieur F a déjà utilisé l’outil SIRH pour réaliser les entretiens professionnels avec les collaborateurs qu’il manage. Son retour nous servira en partie, de faire le point sur les retours des utilisateurs par rapport à l’outil SIRH sur le module “entretien professionnel” plus loin dans la partie des analyses de résultats.

Enquêté N°7 Madame G, agent extérieur à l’association, Consultante Fonctionnel SIRH et chargée de recrutement dans une entreprise spécialisé de la santé duré de l’entretien 52 MN :

Notre enquêté est une ancienne étudiante de l’université Gustave Eiffel anciennement l’université Paris Est Marne La vallée. Dans ses fonctions, elle s’occupe du recrutement et des projets autour SIRH. Elle est enquêtée dans l’objectif de découvrir comment le métier en tant que consultant fonctionnel SIRH se passait dans d’autres entreprises.

Enquêté N°8, Monsieur H, Non salarié de L’association, Consultant SIRH dans un cabinet de recrutement, durée 42 Mn

Notre enquêté N°8 que nous nommons Monsieur H a 32 ans et est salarié dans un cabinet de recrutement spécialisé dans le secteur ferroviaire. Notre enquêté coordonne la gestion de projet autour de son entreprise et accompagne le changement sur les projets SIRH Principalement, il communique sur l’information autour des projets liés aux outils de travail des salariés de son entreprise. Il a fait des études en Ressources Humaines.

Il nous a renseigné sur le processus de mise en place d’un système d’information des Ressources Humaines et comment cela s’est déroulé pour son entreprise. Ces informations nous ont donc permis d’avoir une visibilité sur le déroulement d’un projet de mise en place d’un SIRH autre que le projet SIRH de notre association prise en exemple.

Enquêtée N°9 Mme I/ Responsable Développement RH à l’association X, durée de l’entretien

Notre enquêté appelé madame I dans cette étude, est responsable développement RH. Elle est aussi responsable du service formation professionnelle de l’association X et intervient sur l’ensemble des sujets autour du recrutement et du développement des compétences, les questions liées au handicap et la promotion de la qualité de vie au travail. Notre enquêté a un master droit et un riche parcours professionnel avant d’intégrer l’association. Elle a intégré l’association en étant RRH avant de devenir responsable du développement RH en 2020. Elle manage l’équipe du service formation professionnel.

Enquêtée N° 10 Mme J, chef de projet informatique à la DSI, durée de l’entretien 1H

Notre enquêtée que nous allons appeler ici madame J est chef de projet informatique à la DSI depuis 2 ans. Elle a un master en école de commerce. Dans son parcours, elle a travaillé dans une structure d’insertion avant d’intégrer l’association X. Elle accompagne la mise en place d’outils informatiques et elle a eu à participer à l’accompagnement de la mise en place d’outils notamment Octime et Eudonet. Elle nous a renseigné principalement sur la diversité des outils informatiques et de leurs utilisations dans l’association X.

Enquêtée N° 11 Madame K, Chargée de formation, durée de l’entretien 55MN,

Notre enquêtée n°11 que nous appelons ici madame K a 24 ans, elle fait partie de l’une des services concernés par la mise en place du SIRH. Elle est salariée de l’association X depuis Décembre 2021. Elle participe à l’organisation des sessions de formation sur toute la partie administrative, financière et logistique. Elle intervient également sur la phase recette de l’outil SIRH Talentsoft mise en place. Comme parcours de , madame K a eu une formation en Master en Ressources Humaines dans une école de commerce et de management.

La consultation documentaire

Pour cette étude, la recherche ou consultation documentaire est le premier niveau de travail qui nous a permis de nous renseigner de manière générale sur les sujets autours des systèmes d’information des ressources humaines. Ce premier niveau de renseignement nous donne des informations sur les enjeux de mise en place d’un SIRH dans les entreprises.

Étant salariée en alternance dans mon terrain de recherche (l’association X), j’ai procédé par identifier tous les documents qui pourraient aider à la compréhension du contexte de mise en place d’un SIRH dans l’association X. J’ai donc pu consulter divers documents internes notamment le rapport d’activité de l’association X de l’année 2021, le document en PDF sur la matinée d’intégration de l’association X qui nous renseigne sur l’activité et l’ensemble des services de l’association, le cahier des charges du SIRH, le plan de modernisation, les documents qui ont été envoyés par l’éditeur Ayming notamment le cahier de recette du module Recrutement et celui du module des entretiens professionnels…

Nous avons pu comprendre dans quel secteur d’activité évoluait l’association X. Nous sommes arrivés à avoir des renseignements portant sur la nature de la structure, son secteur, son activité, son organisation et son mode de fonctionnement. Aussi, nous avons pu comprendre le contexte et les enjeux de mise en place d’un outil SIRH au regard de l’activité de l’association de même que les problématiques phares auxquelles est confronté le service RH de l’association X.

Le Guide d’entretien

Le guide d’entretien nous a permis d’échanger avec les acteurs du projet SIRH et l’ensemble de nos enquêtés ; les collaborateurs de l’association X et nos deux enquêtés salariés externes de l’association. Nous avons fait le choix de réaliser des entretiens semi-directifs en construisant un guide d’entretien composé de thématiques autour de notre problématique de recherche avec une série de questions pour chaque thématique. Le guide d’entretien a été conçu dans le but de maintenir une trame de discussion sur l’ensemble des thématiques suivants:

Présentation de l’interviewé et son parcours
Les enjeux de l’implantation du SIRH pour l’Association X
Le travail/l’activité des managers, des Rh et de l’ensemble des collaborateurs concernés par le changement: la mise en place du SIRH
Les processus existants pour les modules/ services concernés par le nouvel outil SIRH.
Les outils de travail qui existaient déjà à l’Association X avant la mise en place du SIRH
Les services / modules concernés par le nouvel outil SIRH
Le planning de mise en place de l’outil choisi
L’intervention du cabinet « Ayming » dans le projet SIRH de l’Association X

C’est à travers ces différentes que nous avons pu recueillir des informations diversifiées qui vont nous permettre d’éclairer davantage notre objet de recherche.

Le Traitement des données et analyse de contenu

Un travail de codification a été réalisé pour exploiter les données récoltées sur le terrain. Nous avons procédé par des analyses brutes des résultats de terrain pour faciliter le dépouillement. Dans cette étude, pour faire des analyses de recherche, nous nous sommes basés à la fois sur les entretiens de terrain et les observations de terrain. C’est l’analyse des entretiens faits avec les différentes personnes interviewées qui va permettre d’élucider la façon dont l’activité des collaborateurs doit être prise en compte dans la mise en place d’un SIRH.

Les difficultés rencontrées et les limites de cette recherche

Ce travail ne s’est pas effectué sans quelques difficultés et limites. Dès le début de ma recherche, la grande difficulté, c’était de savoir comment analyser l’impact de la mise en place de l’outil SIRH alors qu’on est à la phase projet.

J’ai donc construit ma problématique de recherche en me basant sur l’avancée du projet SIRH de l’association X, ceci pour m’assurer de la faisabilité de l’étude. La réalisation de mes entretiens s’est faite à un moment où de nombreuses réunions autour du projet ont eu lieu, car période coïncidant à la phase recette du module des entretiens professionnels, ce qui fait que souvent, j’avais des difficultés à fixer les rendez-vous d’entretien avec mes enquêtés. Une autre difficulté réside sur le fait que je ne sois pas directement acteur du projet. Bien que je m’intéresse beaucoup au projet depuis mon arrivée sur mon poste en tant qu’alternant. La non-participation aux différentes réunions sur le projet, pour avoir les informations à temps.

Principalement, mon seul moyen de récupérer des informations sur le projet c’était de réaliser des entretiens hormis mes observations et les discussions informelles avec ma tutrice et mes collègues participants au projet. Néanmoins j’ai pu expérimenter l’outil sur la phase recette du module recrutement en effectuant des tests sur le module du recrutement avec l’aide d’une de mes collègues qui a été formée sur cette partie. Pareillement, pour le module des entretiens professionnels, je me suis rapprochée d’une des collègues qui gère et suit les retours des problématiques rencontrées par les utilisateurs, ce qui m’a permis de voir concrètement ce que faisaient mes collègues à cette étape du projet, et donc de voir ce que l’outil proposait sur la partie recrutement et entretiens professionnels.

Mes missions de même que mon rythme d’alternance ne me permettaient pas de participer aux réunions dès le début de mon intérêt au sujet du projet SIRH car souvent les réunions autour du projet SIRH ont eu lieu les Jeudi de la semaine. En somme, l’ensemble de ces difficultés ont été palliées par le fait que, finalement, j’ai eu un grand nombre de collègues qui se sont rendus disponibles et intéressés par mon étude. J’ai pu donc avoir l’ensemble des informations dont j’avais besoin pour réaliser mon étude sans être acteur au projet.

Par ailleurs, les limites résident sur le fait que nous ne pouvons pas aller plus loin dans notre recherche vue l’avancée du projet et la durée de notre contrat d’apprentissage. Le projet de mise en place du SIRH étant toujours en cours, l’outil n’est pas mis en place à 100%, au mois d’août 2022, c’est seulement le module entretien professionnel qui est déployé, les modules pour le recrutement étant toujours en cours de recettage. Pour la formation, la mise en place est prévue pour au plus tard début 2023.

Apparaît donc une limite dans l’analyse de nos données de terrain, ceci parce qu’en ce qui concerne l’utilisation de l’outil SIRH mis en place, nous ne pourrons malheureusement pas aborder dans cette étude les retours sur le module formation et le module recrutement. Ceci pour dire que, concrètement, nous n’aurons pas de retour sur l’expérience à la fois des collaborateurs et des managers sur l’efficacité, l’intérêt ou encore la fiabilité de l’outil, car comme le disait notre enquêté numéro 2 « nous n’avons pas assez de recul sur l’impact de l’outil sur le travail car les gens ne l’ont pas encore carrément utilisé, la preuve c’est que nous ne sommes qu’à la phase recette pour deux modules concernés ».^[25]

^[1] Brillet, F., Hulin, A. & Martineau, R. (2010). La gestion des compétences à l’épreuve du E-RH : de l’adoption à l’appropriation des outils. Management & Avenir, 37, 240-262. https://doi.org/10.3917/mav.037.0240

^[2] Silva, 2008, Etre e-DRH, Editions Liaisons, p. 143 2 D.

^[3] SEGRESTIN, 2004. « Les progiciels de gestion intégrés : le mythe du pilotage automatique », in Les chantiers du manager, Paris, Armand Colin, p. 305

^[4] Intranet de l’association

^[5] Documents internes de l’association X

^[6] Éditeur SIRH choisi par l’association X dans le cadre de la mise en place d’un nouvel outil SIRH

^[7] Étude Markess International (2009), Optimisation de la Gestion Administrative des RH – Référentiel de pratiques – édition 2009.

^[8] Implication des employés dans les processus de prise de décision, pour que les décisions soient basées sur le retour d’expériences réelles, et par conséquent adaptées à l’organisation.

^[9] Cette technique s’adresse surtout à la gestion des talents, la formation étant un outil qui permet à la fois de fournir les moyens nécessaires à l’exercice du travail, mais aussi pour promouvoir une relation propice à une collaboration stable entre les professionnels et l’organisation.

^[10] Baudoin, E., Diard, C., Benabid, M., Cherif, K. (2019). Transformation digitale de la fonction RH. Dunod.

^[11] Sans distractions extérieures venant de la communication hiérarchique, il peut être plus facile de rester concentré sur les projets.

^[12] Progresser peut être plus facile quand on travaille seul, car on peut définir les rythmes de travail sont adaptés aux tâches en prenant en compte sa propre performance et ses axes d’amélioration.

^[13] Benedetto-Meyer, M. & Boboc, A. (2021). Chapitre 6. Les recompositions de la fonction RH avec le numérique : recrutement, gestion des carrières et nouvelles modalités d’apprentissage en entreprise. Dans : , M. Benedetto-Meyer & A. Boboc (Dir), Sociologie du numérique au travail (pp. 153-183). Paris: Armand Colin.

^[14] Communications & Services (2009), Réussir son projet d’externalisation de la gestion de la formation, LIVRE BLANC

^[15] Les Echos. (2013, juillet 4). Gestion des ressources humaines : Le SIRH en mode SaaS dans le cloud. Les Echos. https://www.lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/gestion-des-ressources-humaines-le-sirh-en-mode-saas-dans-le-cloud-1253433

^[16] Documents internes à l’association

^[17] Réception et classement organisé des CV reçus.

^[18] Oracle (s.d.), What is SaaS (Software as a Service)?, https://www.oracle.com/applications/what-is-saas/

^[19] Les Echos. (2013, juillet 4). Gestion des ressources humaines : Le SIRH en mode SaaS dans le cloud. Les Echos. https://www.lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/gestion-des-ressources-humaines-le-sirh-en-mode-saas-dans-le-cloud-1253433

^[20] Manager 1 (F S) Chef de service données recueillies auprès des managers ayant utilisé l’outil EP

^[21] Manager 3 (J.S), données recueillies auprès des managers ayant utilisé l’outil EP

^[22] Manager 8 (L.G), données recueillies auprès des managers ayant utilisé l’outil EP

^[23] Manager 6 (GLB), données recueillies auprès des managers ayant utilisé l’outil EP

^[24] Enquêté numéro 9

^[25] Enquété N°5

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