Exemple de mémoire ISG école de commerce

LA DEMARCHE PARTICIPATIVE, LEVIER DU MANAGEMENT PARTICIPATIF A TRAVERS LA CULTURE SECURITE

LISTE DES ABREVIATIONS

AMAL : ArcelorMittal Atlantique et Lorraine

CDI : Contrat à Durée Indéterminée

CNRS : Centre National de la Recherche et Sécurité

DRH : Direction des Ressources Humaines

HSE : Hygiène, Sécurité, Environnement

PQSSE : Progrès Qualité Sureté Sécurité Environnement

SMI : Système de Management Intégré

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION

La mondialisation actuelle ainsi que l’esprit de compétition au sein de l’environnement global remettent en question le mode de management des entreprises.

La place accordée aux salariés prédomine dans la gouvernance des entreprises. En effet, « repenser la gouvernance des entreprises consiste à remettre les travailleurs à une place centrale en développant différentes formes de participation qui amorceront un processus de réappropriation, indispensable à une logique d’équité sociale »¹ (Stokkink D., p.3).

Actuellement, l’entreprise modèle est celle qui implique ses travailleurs à toutes les activités. « Selon de nombreux économistes,  recréer de la solidarité, du lien social au travail est indispensable […] à travers l’articulation entre épanouissement personnel, implication dans l’entreprise et performance » (Stokkink D, p.3). L’entreprise sociale est le support par excellence de la gouvernance démocratique. Nombreux dirigeants d’entreprise ont noté qu’accorder une importance aux bénéfices sociaux et à la prévalence des modes de décisions participatifs sont des éléments clés du modèle de l’entreprise sociale aujourd’hui. Les entreprises françaises et allemandes sont des modèles au niveau de la participation aux processus décisionnels et de dialogue social pour encourager l’engagement des salariés ²(Stokkink D, p.5), (Le Boulaire M, Bastien A, Dubreuil F., 2014, p.2).

C’est ainsi que, depuis quelques années, les salariés expriment de plus en plus leurs attentes auxquelles il faut savoir répondre. Ce qui nécessite une meilleure gestion au niveau de la Sécurité, aussi appelée Prévention dans certaines entreprises. Cette meilleur gestion peut intervenir en améliorant/innovant l’information, la sensibilisation et la formation des collaborateurs pour une performance accrue des entreprises. Une intégration de la Sécurité dans la stratégie de l’entreprise est nécessaire. De ce fait, les organisations doivent avoir une stratégie de développement humain et social en harmonie avec leur stratégie économique et leur responsabilité sociale.

Ce qui nous introduit à la démarche participative. «  Participer à » signifie « prendre part à quelque chose ». Le terme « participer » s’est développé dans la pensée gestionnaire et managériale vers 1968. Et grâce à l’apport des sciences politiques avec la notion de démocratie participative, le terme s’est enrichi (Le Boulaire M, Bastien A, Dubreuil F., 2014, p.2).

En effet, le verbe « participer » dans le domaine des entreprises reflète une forme de démocratisation de leur mode de fonctionnement car il revient à dire qu’il y a implication de tous les travailleurs à travers l’égalité d’information, de parole et de décision.

Ainsi, le management participatif donne à l’entreprise une image plus humaine et plus sociale en visant le respect et l’estime de chaque travailleur³ (Stervinou S., 2014, p.97). De là découlent la communication, l’écoute et le partage. Ce qui facilite la résolution des divers problèmes, entre autre la sécurité des employés.

« La sécurité est pour l’entreprise un moyen de renforcer le travail d’équipe, la résolution de problèmes, la participation et la discipline opérationnelle »⁴ (Honeywell, 2013, p.3). L’analyse de la « culture sécurité » doit s’intéresser à l’ensemble de l’organisation de chaque groupe de travail qui participe au maintien de la sécurité dans l’entreprise⁵ (Barral M., 2017, p.10). De ce fait, l’implication des salariés dans les initiatives favorables à la sécurité est valorisée.

La mission du management de la Sécurité est primordiale. Elle consiste à favoriser le développement et la mobilisation des compétences des salariés. Elle vise une modification des comportements et de la culture organisationnelle en associant les membres de l’entreprise⁶ (Charpentier P., Cahiers Français n°321, p.33).

Cependant « dans le domaine de l’organisation du travail et de la production, le succès du mode participatif n’a pas non plus été sans heurts (contexte culturel, difficultés économiques, urgence de la situation, crainte des salariés d’être instrumentés, voire manipulés, etc. » mais « ce sont les conditions méthodologiques de réalisation qui font la différence » (Charpentier P., Cahiers Français n°321, p.34).

C’est pour cela que la démarche participative au sein d’une entreprise fait l’objet de recherche extrêmement intéressante qui peut servir, également, à alimenter la réflexion sur des questions actuelles concernant le management plus généralement.

D’où le choix de l’intitulé de notre travail «Démarche participative, levier du management participatif à travers la culture sécurité. »

Une approche par l’analyse de l’activité au sein de l’entreprise ArcelorMittal nous aidera à répondre à notre problématique.

Les constats effectués au sein d’ArcelorMittal ont montré que les résultats sécurité de l’entreprise sont assez mauvais au fil des années. En effet, on compte 27 décès en 2015, 17 en 2016 et 23 en 2017. Contrairement à d’autres entreprises où les résultats sont meilleurs grâce à l’organisation de leur culture sécurité.

Ainsi, notre mémoire se propose de prendre part au débat sur la démarche participative. Nous cherchons à comprendre en quoi peut-elle contribuer à une implication plus active des salariés à la culture sécurité ?

Pour tenter de répondre à cette problématique, nous avons avancé les hypothèses que la démarche participative est bénéfique et joue plusieurs rôles dans l’implication des travailleurs et dans la prise de conscience collective au sein de l’entreprise.

Les objectifs de notre mémoire sont:

• D’évaluer l’organisation du management et particulièrement au niveau de la culture sécurité au sein de l’entreprise ArcelorMittal ;
• De proposer des recommandations.

Le plan de notre mémoire sera le suivant :

• la première partie consistera à comprendre quelques concepts : la démarche participative, le management participatif et la culture sécurité ; nous rappellerons également les principes de ce mode de management ainsi que ses avantages, ses limites, ses forces et ses faiblesses ;

• la deuxième partie, concernera notre méthodologie de recherche avec la collecte et les analyses des données effectuées au sein de l’entreprise ArcelorMittal, nous développerons les modalités managériales de l’entreprise et nous détaillerons les résultats ;

• la troisième et dernière partie analysera les résultats. Nous les confronterons avec le système managérial dans d’autres entreprises afin de répondre à notre question de recherche et nous permettre de proposer quelques recommandations. Enfin, nous conclurons en répondant à nos questions et en proposant des champs d’études complémentaires.

PREMIERE PARTIE : CONTEXTE ET CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Tous les dirigeants d’entreprise visent la performance, la compétitivité et la production dans le contexte actuel. Ainsi, plusieurs démarches ont été l’objet de recherche de plusieurs auteurs et proposées aux entreprises.

Dans ce chapitre, nous développerons les différentes théories et nous mettrons en exergue les pratiques adaptées au contexte de notre étude.

1. Généralités
2. La participation et la démarche participative
   1. Concepts de base

La participation occupe une place importante dans la réflexion sur la conduite des entreprises.

« Participer » a pour synonyme « prendre part ». Les dictionnaires de la langue française proposent plusieurs définitions et la présence d’une préposition est essentielle:

• « Participer de » signifie « tenir de la nature de quelque chose ou avoir des traits communs avec quelque chose » ;
• « Participer à » veut dire « avoir part à quelque chose » ou « avoir une part morale dans quelque chose » si nous considérons le sens figuré du terme. Il traduit une « posture active et volontariste ».

Cette deuxième notion est la plus utilisée dans le domaine de la gestion car il implique l’acteur, ou dans notre contexte, le travailleur dans le processus de fonctionnement de l’entreprise.

Si « pour certains, participer peut renvoyer au simple fait d’être consulté sur une décision, un changement, une mutation, mais avant tout, d’avoir été écouté. Pour d’autres, il s’agit de s’impliquer au-delà de la prise de décision, dans la mise en œuvre de ces décisions elles-mêmes, avec l’instauration d’espaces de dialogue sur les pratiques professionnelles » (Le Boulaire M, Bastien A, Dubreuil F., 2014, p.2).

Il s’agit d’associer les salariés à la vie de l’entreprise ⁷ (Benhamou S., Diaye M.-A., 2011 ; p.7).

La « participation » est ancrée dans toutes les représentations en matière de gestion. Elle se décline en quatre modes. Il y a quatre types de participation qui coexistent dans le système managérial et les modèles socioéconomiques, du moins en Occident (Le Boulaire M, Bastien A, Dubreuil F., 2014, p.1).

En effet, il existe:

• La participation au travail. C’est le mode au cœur même du management participatif et qui requiert le savoir et le savoir-faire des salariés ;
• La participation à la définition des objectifs. Elle nécessite la présence des salariés aux conseils d’administration de l’entreprise et leur donne ainsi le droit d’être entendus. C’est la démocratie sociale ;
• La participation qui mobilise l’implication émotionnelle des salariés dans leur travail ;
• La participation aux résultats qui « vise à partager avec les salariés les fruits de la croissance ». Elle associe travail et capital. Il s’agit d’un héritage du gaullisme social dans les années 60. (Le Boulaire M, Bastien A, Dubreuil F., 2014, p.1).

Ce qui signifie que les salariés ont une place considérable, au sein de l’entreprise. Ils se sentent bien traités, leur donnant ainsi l’envie de coopérer pour l’évolution de l’entreprise. Ils deviennent collaborateurs mais non plus un simple exécutant (Benhamou S., Diaye M.-A., 2011 ; p.7). C’est l’aspiration au cœur même des démarches participatives. Cependant, « la légitimité, la transparence et une vision claire de l’objectif » sont les exigences de la démarche participative pour que la participation soit un levier du changement (Le Boulaire M, Bastien A, Dubreuil F., 2014, p.10).

Le concept de la participation est encouragé à travers le management participatif. Cependant, la représentation de la participation est multiple et mouvante.

1. Chaque pays a sa vision de la participation

Pour certains pays, la participation est devenue un impératif socio-économique (Le Boulaire M, Bastien A, Dubreuil F., 2014, p.3).

Selon Philipe d’Iribarne, Directeur de recherche au CNRS en 2014, l’Allemagne et l’Europe du Nord sont favorables à la participation tout comme en Jordanie. Ce mode de gouvernance se reflète au quotidien à travers la participation de chaque entité au niveau de l’établissement et du conseil de surveillance. Le pouvoir doit être à l’écoute et proche des salariés (Le Boulaire M, Bastien A, Dubreuil F., 2014, p.3).

Par contre d’autres pays comme la France sont réticents et méfiants à l’égard de la participation. Les organisations syndicales voient ce concept comme « une forme d’instrumentalisation du personnel par le patronat » (Le Boulaire M, Bastien A, Dubreuil F., 2014, p.3).

En sol américain, comme les Etats-Unis et le Canada, l’idée de la participation va à l’encontre de leur vision du travail car chacun doit être jugé en fonction de sa contribution personnelle au résultat d’ensemble.

D’après Alain Gosselin, Professeur à l’HEC Montréal, la participation est un terme qui est peu cité dans l’enseignement du management au Canada. On parle plutôt « d’empowerment et de commitment ». Il s’agit de termes qui sous entendent la participation c’est-à-dire engagement et responsabilisation ». Dans les entreprises, l’influence du syndicalisme est en décroissance avec les années. Les modes de pensées se sont modifiées avec le temps. La reconnaissance de la primauté de l’individu semble dominer sur les approches collectives (Le Boulaire M, Bastien A, Dubreuil F., 2014, p.4).

La culture chinoise se base sur le respect de l’autorité. La contester semble difficile. Bien que le mode de pensée évolue avec la libéralisation du système économique, avec un développement du mode participatif, le leadership autocratique persiste toujours : le grand manager détient le grand pouvoir. Mais depuis la crise mondiale de 2008, la participation se popularise progressivement dans le pays.

2. Le management participatif

Le management participatif est une forme de management qui encourage la participation des travailleurs aux décisions. Il suscite leur engagement dans la définition et la mise en œuvre des objectifs les concernant. Ce modèle de management applique les relations humaines au sein de l’entreprise car il s’appuie également sur la prise en compte des aspirations des salariés.

1. Historique et concepts de base

Le management est une science récente mais ses origines remontent à plusieurs siècles. Dès le XVI^ème siècle, l’ingénieur avait pour rôle de gérer et de coordonner. Puis à partir du XVIII^ème siècle, cette fonction avait évolué vers la gestion de projets et l’innovation grâce à l’industrialisation. Vers le XIX^ème siècle, il y avait une structuration de la science de l’organisation du travail car l’ingénieur devenait le chef des ouvriers. C’est ainsi qu’en 1920 est apparue la notion de « management » ⁸ (Darios M., 2007, p.18).

Le thème du management s’est développé grâce à l’apport de divers théoriciens.

1. Taylor et Fayol

Les travaux de recherche sur le management sont anciens et nombreux. Vers 1880, Taylor et Fayol ont créé l’organisation scientifique du travail. Ils ont imaginé des pratiques organisant la vie au travail. Le but a été d’augmenter la performance de l’entreprise tout en rendant la tâche des salariés plus adaptée et plus simple. Il y a eu alors une hausse d’activités et une standardisation des produits et de la qualité (Darios M., 2007, p.19). Mais il y a eu une séparation entre les concepteurs et les exécuteurs. Dans le Taylorisme, la seule motivation des travailleurs reposait sur l’argent. Il y avait une déshumanisation du travail⁹ (Boussard V et al., 2004, p.4).

Bien qu’il s’agisse d’un modèle classique de management presque abandonné actuellement, Taylor et Fayol ont défini des fonctions du manager qui sont toujours valables : prévoir, organiser, coordonner, diriger et contrôler.

Dans les années 30, les recherches dans les relations humaines ont mis en avant la participation des employés à la gestion courante et à la prise de décisions au sein de l’entreprise. Ce qui remet en question le modèle classique et hiérarchique présenté par Taylor et Fayol. De nombreux théoriciens ont apporté une vision plus humaine.

1. Kurt Lewin

Ce théoricien a mis en avant la dimension sociale au sein de l’entreprise avec une vision de l’homme comme sujet psycho-affectif.

Des travaux expérimentaux ont été effectués par Kurt Lewin et son équipe concernant la prise de décision au niveau de l’entreprise. Trois formes ont été citées (Stervinou S., 2014, p.99-100):

• Le  style « autoritaire » qui se rapproche du taylorisme où les travailleurs ne prennent pas part dans la prise de décision. Il s’agit d’un management « autocratique ». Selon Lewin, ce style n’est efficace que dans le cadre où la consultation des salariés n’est de grande valeur dans la décision ;

• Le style « laissez-faire » qui est un mode de management opposé au précédent car il donne libre cours à chacun. Chaque travailleur est responsable de son travail. Ce style de management est valable si les salariés ont la capacité et la motivation nécessaires pour décider et lorsqu’une coordination centrale n’est pas obligatoire ;

• Le style « démocratique » implique tous les salariés dans la prise de décision. Chaque groupe de travailleurs se partage les tâches et est capable de s’autoréguler. Dans ce mode de management, on retrouve un certain équilibre entre tous les éléments du groupe.

Ces travaux de Lewin ont été poursuivis par « l’Ecole des relations humaines » qui s’oppose catégoriquement au Taylorisme.

1. Elton Mayo 

Ce théoricien est à l’origine des relations humaines. Pour lui, le climat psychologique influence le comportement et la performance des travailleurs.

Des travaux ont été menés par Elton Mayo dans l’usine Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago, de 1927 à 1932. Il a démontré que la productivité de l’entreprise augmente si chaque individu est pris en considération.

La motivation des salariés ne repose pas uniquement sur les besoins matériels. En effet, Mayo a mis en évidence d’autres facteurs influençant positivement sur les salariés :

• la communication entre le manager et les employés ;
• l’implication du manager vis-à-vis des salariés ;
• la mise en place d’un travail de groupe ou d’équipe.

Pour Mayo, les travailleurs ont besoin de reconnaissance et d’appartenance à un groupe pour être efficaces (Stervinou S., 2014, p.100).

1. Abraham Maslow

Il a étudié la psychologie de la motivation. Ses travaux reposent sur la compréhension et l’amélioration de l’organisation du travail ainsi que les facteurs pouvant influencer la motivation des travailleurs.

Pour cela, Maslow a établi une pyramide des besoins car selon lui le besoin d’ordre supérieur ne peut être satisfait que si les besoins inférieurs le sont. Ainsi, la pyramide se compose de la base au sommet :

• Besoin physiologiques ;
• Besoin de sécurité ;
• Besoin d’appartenance ;
• Besoin d’estime ;
• Besoin de s’accomplir

A travers cette pyramide, Maslow veut démontrer les limites du cadre financier qui ne répond qu’aux besoins physiologiques (exemples : boire, manger…) et aux besoins de sécurité (exemple : avoir une maison).

« Une fois ces besoins satisfaits, l’augmentation de la motivation passera par la satisfaction d’autres besoins, tel que le besoin d’appartenance à un groupe social. Cependant, pour pouvoir motiver les salariés au niveau de l’estime et de l’accomplissement, il est nécessaire que les besoins inférieurs soient déjà satisfaits » (Stervinou S., 2014, p.101).

Douglas Mac Gregor a effectué des travaux en lien avec ceux de Maslow.

1. Douglas Mac Gregor

La théorie de Mac Gregor est la « théorie X contre Y ». Pour ce théoricien, il existe deux types de management :

• Dans la « théorie X », le rapport entre le manager et les travailleurs se limite à une surveillance étroite des employés pour qu’ils réalisent correctement les activités pour lesquelles ils sont rémunérés. Ceci s’explique par le fait qu’il s’agit de travailleurs paresseux qui n’ont d’intérêt que pour l’argent qu’il gagne. Les sanctions peuvent être nécessaires;

• Dans la « théorie Y » par contre, les travailleurs sont ambitieux. Ils ont de l’autocontrôle et sont satisfaits de leur travail même sans rapport avec l’argent qu’ils gagnent.

Selon Mac Gregor, il devrait exister un climat de confiance entre le manager et les travailleurs. Une plus grande implication dans le travail, donc plus d’initiatives et d’autocontrôle apparaitront si les salariés ont plus de liberté.

Les travaux de Mac Gregor sont reliés avec ceux de Maslow  car pour lui, la productivité augmente grâce à la prise en compte des besoins d’accomplissement et d’estime des salariés.

Sa « théorie X contre Y » « contribue à l’idée d’un management moins autoritaire et plus participatif » (Stervinou S., 2014, p.102).

De nombreux travaux de recherche ont poursuivi l’idée du management participatif et ont contré le management autoritaire et exploiteur comme la théorie de Taylor. Les travailleurs prennent plus part à la vie de l’entreprise¹⁰¹¹.

Cependant, certains auteurs comme Daniel Linhart (2004) ont constaté que le modèle taylorien existe jusqu’à présent mais il a évolué du fait de l’intégration du management participatif qui lui apporte une dimension plus humaniste¹².

1. La courbe de Bradley (Figure 1)

Quand on parle de démarche participative, la courbe de Bradley relate le mieux l’implication des travailleurs et l’évolution de la culture d’entreprise.

La courbe de Bradley a été élaborée en 1994 Vernon Bradley dans le groupe de recherche canadien DuPont. Cette courbe aide dans la compréhension des changements de mentalité et de comportement nécessaires pour développer graduellement une culture d’entreprise et en particulier la culture sécurité que nous détaillerons ultérieurement ¹³ (Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.4).

La démarche participative au sein de l’entreprise est bien illustrée à travers la courbe de Bradley. Les travailleurs sont fiers de prendre les mesures nécessaires pour travailler de façon sécuritaire. L’obligation devient une conviction. Il existe un respect mutuel car les décisions prises au niveau hiérarchique sont respectées par tous car ils comprennent leur importance. Les dirigeants obtiennent la collaboration du personnel. Il apparait alors une amélioration de la qualité, une augmentation de la productivité, un accroissement des profits et une amélioration continue de la santé-sécurité (Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.3).

Ces changements sont conditionnés par l’implication des membres du personnel dans le processus. L’évolution se fait par étape.

En effet, selon Bradley, il existe quatre stades d’évolution de la culture d’entreprise : réactif, dépendant, indépendant et interdépendant.

1. Le stade réactif

A ce stade, les salariés ne se sentent pas concernés. Ils agissent par instinct de conservation. La direction s’implique peu et encore moins le personnel.

Si nous prenons l’exemple de la sécurité, la survenue d’un accident semble inévitable pour chaque membre de l’entreprise. Le stade réactif est caractérisé par la tendance naturelle à appliquer la sécurité par instinct, sans s’organiser (Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.5).

1. Le stade dépendant

Au stade de dépendance, les employés considèrent la sécurité comme un simple suivi des règles établies par la hiérarchie. Ils se préoccupent de la sécurité par obéissance. Il existe une discrète évolution du comportement car la direction s’implique et donne le goût à ses employés d’adopter des comportements plus sécuritaires dans l’exécution des travaux par le biais de formations.

1. Le stade indépendant

Il apparait à ce stade, une prise de conscience de la part des salariés. Les salariés se responsabilisent car ils réalisent qu’ils peuvent s’améliorer par leurs propres actions. Il y a un changement de comportement du personnel : « l’attention à soi-même » (Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.6).

1. Le stade interdépendant

Cette phase est l’idéale dans le management participatif. Les salariés s’approprient la valeur de la sécurité. Ils n’acceptent que les normes strictes et évitent le risque. Ils sont non seulement acteurs de leur propre sécurité mais aussi de celle des autres, de leur entourage.

Il y a passage d’une conscience personnelle à une conscience sociale. « Qui dit esprit d’équipe dit entraide. Cela permet un secours direct en cas de besoin et un oeil extérieur en cas de fausse manoeuvre de la part d’un membre du groupe »,¹⁴ (Cossette R., 2016). La sécurité devient une question collective. A ce stade, l’amélioration n’est possible que si les salariés travaillent en groupe. Des liens se tissent.

Trois éléments sont indispensables pour favoriser l’esprit d’équipe : se connaitre, se parler et avoir un but commun déclaré et partagé. Ainsi, la confiance s’installe (Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.6).

Figure 1 : La Courbe Bradley

Source : Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.5,

avec ajustements.

Lorsqu’on passe d’un stade à un autre, la prise de risques et le nombre d’accidents diminuent. La courbe de Bradley est donc importante au sein d’une entreprise pour agir sur les comportements non intentionnels et développer une culture commune de la sécurité.

Voyons à présent en détail ce qu’est la culture sécurité.

3. La culture sécurité

La sécurité est un sujet de réflexion ancien. Par contre, celui de la « culture sécurité » est récent. Deux grands accidents ont eu lieu en 1986 : l’explosion de la navette Challenger et l’accident nucléaire de Tchernobyl. Ils ont été à l’origine de l’étude sur la « culture sécurité ». Les analyses ont montré que ces accidents ont été dus à l’accumulation progressive de défaillances organisationnelles.

La culture est un ensemble d’idéologies caractérisant un groupe d’individus. Parler de culture n’est pas parler d’un seul individu, c’est plutôt se référer aux mœurs, aux façons de penser et de faire d’une collectivité.

Pour étudier la culture sécurité d’une entreprise, il est primordial de s’intéresser aux personnes en elles-mêmes, à l’ensemble de l’organisation de leur groupe de travail.

D’où la définition de la culture sécurité qui est : « un ensemble de manières de faire et de manières de penser largement partagées par les acteurs d’une organisation à propos de la maîtrise des risques les plus importants liés à ses activités » ¹⁵ (ICSI, 2017, p.9).

La culture sécurité englobe aussi  « les différents aspects comportementaux, managériaux et techniques de maîtrise des risques d’un groupe de travail. » ¹⁶

En effet, l’approche du concept consiste à comprendre quelles dimensions de la culture d’entreprise influencent les comportements individuels. Ce qui signifie que la culture sécurité et la culture d’entreprise sont liées car les mêmes précautions sont prises comme des dispositifs matériels, des règlements, des valeurs affichées… (ICSI, 2017, p.59).

La culture sécurité vise à réduire la fréquence et la gravité des accidents grâce à la sensibilisation des travailleurs aux risques, à leur responsabilisation et leur implication. La démarche se fait par étape comme nous avons vu dans le chapitre précédent concernant la courbe de Bradley.

Pour atteindre les objectifs, des acteurs entrent en jeu et plusieurs caractéristiques sont pris en compte.

1. Les acteurs

« Reflet de la culture organisationnelle, la culture de sécurité est une production sociale » (ICSI, 2017, p.61).

Plusieurs acteurs construisent cette culture au sein de l’entreprise : direction de l’entreprise, le responsable HSE (Hygiène, Sécurité, Environnement), la ligne managériale et les salariés de terrain. Quelques rôles de chaque acteur sont retrouvés dans le tableau I.

Tableau I : Rôle des divers acteurs dans la sécurité

Source : Barral M., 2017, « Développement de la culture sécurité au sein de l’entreprise Zodiac Aero Electric », Mémoire de Master 2 MECE, p. 12

Selon Marcel Simard, il existe quatre familles de culture sécurité typiques. Les types dépendant du poids que les managers et les employés attribuent à la sécurité ¹⁷ (Simard M., 2000) :

• Une culture de sécurité fataliste : où les acteurs pensent qu’il n’est pas possible de gérer le niveau de sécurité. Pour eux les accidents ont « la faute à pas de chance » ;

• Une culture de sécurité de métier : où les managers ne s’impliquent dans la sécurité. Les travailleurs prennent des précautions par instinct et savoir-faire – transmis de génération en génération dans leur métier ;

• Une culture de sécurité managériale : où les managers se responsabilisent au niveau de la sécurité. Ils ont recours à l’intervention des experts et des responsables HSE. Un système formel de sécurité se met en place ;
• Une culture de sécurité intégrée : où chaque entité est convaincue que les connaissances sur la sécurité se partagent, se confrontent. Les décisions se discutent à tous les niveaux hiérarchiques. Cette culture vise un haut niveau de sécurité.

Selon Simard, il existe une combinaison de ces quatre formes de culture au sein de l’entreprise. Ce qui rejoint les théories de Bradley sur l’évolution de la démarche participative dans la culture sécurité.

Figure 2 : Quatre types de culture sécurité selon Marcel Simard

Source : ICSI, 2017, p.61

1. Typologie de la culture sécurité (ICSI, 2017, p.70-77)

Il existe plusieurs typologies dans les entreprises. Nous donnerons quelques exemples.

1. Typologie selon les acteurs impliqués

Il s’agit de la classification de Marcel Simard détaillée précédemment. Elle implique deux catégories d’acteurs : les managers et les employés. L’objectif de cette culture sécurité est l’association des compétences spécialisées (experts procédés et les responsables HSE) et les compétences de terrain à tous les niveaux de l’organisation pour une « culture de sécurité intégrée ».

1. Typologie selon les attributs souhaitables de la culture

Les attributs ont été identifiés par Reason en 1997 :

• une culture informée qui repose sur l’identification, la collecte et le traitement des informations pertinentes données ;
• une culture du reporting dans laquelle chaque entité rend compte des informations en rapport à la sécurité sans crainte d’être blâmée ;
• Une culture apprenante qui consiste à étudier des évènements et à faire évoluer des conditions non sures ;
• Une culture juste qui se caractérise par une prise en charge de façon équitable, juste et cohérente des comportements non acceptables et par la reconnaissance de comportements positifs.

Ces attributs ont été développés par plusieurs agences telles : The World Association of Nuclear Operators (2014), l’International Association of Oil and Gas Producers (2013) ou l’Agence internationale de l’énergie atomique (1998)…

Ces agences ont mis l’accent sur des caractéristiques comme :

• l’explicitation de la vision en matière de sécurité, la définition des missions et des buts ;
• la facilitation et le coaching ;
• la transparence ;
• le travail d’équipe ;
• la responsabilisation du leadership ;
• la prise de décision systématique, rigoureuse et détaillée ;
• un environnement de travail respectueux ;
• l’apprentissage en continu ;
• …

1. Typologie selon le degré de maturité de la culture sécurité

Les stades de maturité de la culture sécurité ont été étudiés par Westrum en 1999 puis développés par Hudson en 1999 et par Parker, Lawrie et Hudson en 2006. Par la suite le programme Hearts and Minds de l’International Association of Oil and Gas Producers a repris l’étude en 2010.

C’est ainsi que la maturité de la culture sécurité a été qualifiée de :

• culture pathologique : absence de communication, de confiance et de structuration ;
• culture réactive : communication et organisation descendante, confiance presque absente et réactivité uniquement après un accident ;
• culture calculatrice : nombreuses procédures sans soucis de leur applicabilité, difficulté de remise en cause des solutions ;
• culture proactive : communication et discussion encouragée ;
• culture générative : boucles de retour de d’information, le manager est un partenaire pour les salariés et la confiance est présente.

1. Les organisations en haute fiabilité

Des chercheurs ont étudié la performance au sein des organisations à haut risque qui présentaient malgré tout de faible risque d’accidents. Ils ont identifié qu’il existait au sein de ces organisations : le travail d’organisation attentif (« mindful organizing ») et la capacité à donner du sens (« sensemarking ») et qui se caractérisent par :

• le souci de l’échec : la conscience de la vulnérabilité, la recherche active de mauvaises nouvelles ;

• la réticence à simplifier les interprétations en se méfiant des évidences, en favorisant l’écoute, la diversité des points de vue et le respect des désaccords et en soutenant les capacités d’interaction ;

• l’attention au détail des opérations (sensitivity to operations) : l’humilité par rapport à la réalité des opérations, la présence sur le terrain, la connaissance du travail des autres, l’utilisation des connaissances de terrain ;

• l’engagement pour la résilience : développer le professionnalisme, favoriser les contacts transversaux ;

• le respect de l’expertise professionnelle : identification des domaines d’expertise des autres, écoute de points de vue professionnels non hiérarchiques, facilité à solliciter l’avis d’autrui.

1. Les caractéristiques de la culture sécurité

Les caractéristiques de la culture sécurité d’une entreprise sont utilisées pour évaluer les résultats en matière de sécurité mais aussi les valeurs de l’organisation de l’entreprise¹⁸.

Les caractéristiques sont nombreuses. Il n’y a pas de modèle idéal unique. C’est l’analyse du contexte qui permet à l’entreprise de les identifier. Nous citons ci-après quelques exemples tirés des Cahiers de Sécurité Industrielle (ICSI, 2017, p.75-76) :

• Une conscience partagée des risques les plus importants : des études de danger sont effectuées pour une large connaissance des résultats. Ce qui permet de se préparer aux risques ;

• Une culture interrogative  et apprenante : la maitrise des risques n’est jamais acquise, la vigilance quotidienne est de mise, des recherches sont toujours effectuées en cas d’évènements graves pour pouvoir tirer des leçons ;

• Une culture de la transparence : elle se base sur la la cohérence des discours et des actes de la part des dirigeants, la confiance et la liberté de parole, la circulation des informations, le soutien – la formation – l’opportunité de reconnaissance ou de sanction de la part du manager vis-à-vis des travailleurs;

• Une culture intégrée, la mobilisation de tous : la participation et l’engagement de chacun à la sécurité sont essentiels avec le respect des règlementations et des textes de loi, les instances représentatives du personnel et les entreprises extérieures sont des partenaires essentiels de la sécurité ;

• Le leadership du management et l’implication des salariés : le dialogue et les débats entre le management et les salariés sont encouragés ;

• L’attention permanente à la vie des barrières techniques par les opérations de production et de maintenance avec la réflexion et la rédaction des règles par les équipes ;

• L’équilibre entre le réglé et le géré : l’organisation doit toujours se préparer aux évènements prévisibles et aux situations imprévues ;

Nous pouvons dire que dans chacune de ces quelques caractéristiques, la démarche participative est toujours présente.

2. Les principes du management participatif au sein des entreprises

Le management participatif comme nous avons vu consiste à impliquer davantage le personnel tant dans le fonctionnement de l’entreprise que dans les prises de décisions. Il s’agit d’une collaboration réelle au sein de l’organisation motivant ainsi les travailleurs à plus s’impliquer dans la vie de l’entreprise.

Pour concrétiser ces objectifs, le management participatif – en pratique – se base sur des principes.

1. La mobilisation du personnel

La mobilisation est l’art et la manière de susciter la motivation. Elle crée de la conviction. La mobilisation vise à développer la performance des personnes dans l’entreprise par une relation plus étroite à celle-ci et à ses valeurs.

Quatre axes sont à la base de cette mobilisation :

• les missions – valeurs – objectifs de l’institution ;
• le leadership des cadres ;
• les pratiques en gestion des ressources humaines ;
• l’organisation du travail.

(Darios M., 2007, p.23)

La mobilisation vise à susciter l’adhésion de chacun aux objectifs de l’entreprise.

2. L’adoption d’une politique active de développement au sein de l’équipe

Pour ce faire, des conditions et une ambiance de travail sont nécessaires basées sur l’écoute, le partage et le contact direct des dirigeants avec les employés. Mettre en place une véritable collaboration débute à l’échelle individuelle en visant un changement de comportement.

Par la suite, le travail sur la politique de développement comportemental se fait en équipe.

3. La délégation du pouvoir

Cette action est une marque de confiance qui développe la motivation du salarié. Mais déléguer le pouvoir est conditionné par le fait que le personnel est habilité à effectuer le travail et est apte à prendre une décision.

Ensuite, toutes les décisions prises à chaque niveau vont être réunies et étudiées par la direction pour la décision finale.

4. La décentralisation des règlements de conflits

Le but est de résoudre tous les problèmes.

Le manager intervient le moins possible. Chaque équipe devrait régler son conflit à l’échelon où il est apparu.

La consultation des supérieurs n’est utile que lorsqu’aucune solution n’a été trouvée.

5. La mise en place de dispositifs de régulation

Ces règlements sont établis ensemble en équilibrant « le droit à l’erreur et l’autocontrôle ».

Ainsi, tous les collaborateurs prennent part aux fonctions principales du management participatif.

La participation intervient à différents niveaux de l’entreprise, par exemple :

• Au niveau de l’activité : le manager laisse le libre-arbitre au travailleur, il n’impose aucunement. Ce qui incite ce dernier à une obligation de résultat. Il est plus responsable. Une étude a comparé les conditions de travail en Suisse et dans les pays de l’Union européenne. Il a été démontré que 91% des suisses sont satisfaits de leurs conditions de travail car ils sont plus autonomes et disposent régulièrement de formations (Stervinou S., 2014, p.104) ;

• Au niveau de l’organisation du travail : la répartition des tâches et leur coordination. Ce qui pourrait diminuer le risque d’absentéisme (Stervinou S., 2014, p.105) ;

• Au niveau stratégique : qui repose sur le droit à l’information-consultation des

instances représentatives du personnel (Stervinou S., 2014, p.105) ;

3. Les avantages et les limites de la démarche participative

De manière générale, il existe des avantages et des limites comme dans tout modèle de management. Cependant, elles diffèrent d’une situation à une autre.

Tableau II : Récapitulation des limites et avantages de la démarche participative

4. Les forces et faiblesses de la culture sécurité

Nous pouvons résumer quelques forces et faiblesses de la culture sécurité. Cependant, chaque entreprise a sa situation particulière ce qui nécessite une analyse.

Tableau III : Forces et faiblesses de la culture sécurité

Source : ICSI, 2017, p.69

DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE – ENQUETE SUR TERRAIN ET RESULTATS

Après cette partie théorique, nous allons à présent vérifier notre problématique par le biais d’une étude sur terrain. Nous avons choisi l’entreprise ARCELORMITTAL pour nous aider à apporter des éléments de réponse. Nous développerons plus le site de Montataire qui est le lieu de notre étude.

1. Cadre de l’étude

Ce chapitre concernera la vue globale de l’entreprise.

1. Présentation générale de l’entreprise ARCELORMITTAL

ARCELORMITTAL est le fruit de la fusion en 2006 de deux leaders de la sidérurgie mondiale : ARCELOR et MITTAL.

L’entreprise existe dans les quatre coins du monde en Europe, en Amérique du Sud, en Asie et en Afrique.

Elle rassemble plusieurs groupes qui la représente dans ces continents comme : ACERALIA, ARBED, USINOR, ACINDAR, CST, ACESITA, DOFASCO, SONASID, ISG, PHS, ISCOR…

ARCELORMITTAL est leader sur les marchés à fort potentiel. La figure ci-après représente son positionnement et sa part de marché en fonction des régions.

Figure 3 : Positionnement et part de marché en fonction des régions

Source : ArcelorMittal, estimations fondées sur la production d’acier brut IISI

Juin 2013

L’entreprise est présente en France précisément en Atlantique-Lorraine (Figure 4).

AMAL est un vaste ensemble industriel composé d’une usine à brames très compétitive (Dunkerque) et de sept sites Finishing alimentés par les Trains à Chaud de Dunkerque et Florange. L’usine à Dunkerque alimente aussi le site de Liège.

En 2015, la production de brames a été de 6.6MT à raison de 5,5MT expédiées.

Figure 4 : ARCELORMITTAL Atlantique-Lorraine (AMAL)

Source : ARCELORMITTAL

1. Politique Qualité Sécurité Environnement¹⁹

Les ambitions de l’entreprise est de devenir un ensemble industriel de référence avec des filières Aciers compétitives et profitables, remarquable par ses performances Santé, Sécurité, Environnement, Energétiques, partenaire de ses clients et exemplaire par l’engagement de ses équipes et son respect des exigences réglementaires et normatives.

Les engagements reposent sur :

• La santé, sécurité et environnement :

• Mettre en œuvre les priorités Santé, Sécurité et Environnement pour atteindre le zéro maladie professionnelle, le zéro accident, le zéro non-conformité environnementale ;
• Poursuivre la mise en place opérationnelle du projet Sûreté AMAL ;
• Identifier les risques et les maîtriser par la mise en place de standards opératoires, intégrant les attentes des riverains, des entreprises extérieures et des fournisseurs, des administrations ;
• Déployer le plan Santé 2020 et notamment la prévention des risques psychosociaux et la promotion du bien-être au travail.

• La satisfaction clients – service- performance qualité

• Satisfaire les clients en répondant à leurs exigences et à leurs besoins notamment au travers du développement de nouveaux produits et du respect des délais ;
• Poursuivre les démarches et plans d’actions dans le but d’améliorer la qualité interne et la compétitivité tout en assurant une satisfaction maximale aux clients

• Excellence industrielle et organisationnelle

• Améliorer les coûts de production notamment par une meilleure maîtrise des consommations ;
• Pérenniser la propreté des sites, en favorisant le recyclage des déchets et prévenir tout risque de pollution via les modes opératoires ;
• Tirer parti de l’organisation COS, ARMP et fonctions centrales pour renforcer la compétitivité grâce à une meilleure efficience des organisations et à une fiabilité accrue des outils ;
• Acheter des produits au meilleur prix, respectueux de l’environnement, de la santé et à basse consommation énergétique ;
• Optimiser les énergies en particulier en diminuant les consommations

• Développement du personnel

• Travailler sur la motivation des salariés notamment en les informant de la stratégie engagée et des actions à mettre en œuvre, en les accompagnant par de la reconnaissance pour leur contribution à la performance de l’entreprise ;
• Développer les compétences des salariés, des opérateurs aux managers et déployer le projet Manager 2020 ;
• Communiquer en transparence avec les salariés.

2. Présentation du site de Montataire

ARCELORMITTAL de Montataire a été fondé en 1840.

Les activités concernent la galvanisation à chaud et le revêtement organique (laquage) dont :

• trois lignes de galvanisation (1, 2,3) démarrées respectivement en 1957, 1963, 1984 dédiées au marché de l’industrie et de l’automobile;
• une ligne de laquage démarrée en 1975 et destinée aux activités industrielles et de construction ;
• et une ligne de réparation.

En 2015, 980.000 tonnes de produits ont été expédiés. Cinq pays représentent 80% de ces expéditions : France, Allemagne, Belgique, Royaume-Uni et Espagne et dont la moitié de la production est livrée en France.

67% de la production est dédiée au marché automobile

Le site de Montataire est sous norme ISO : 9001 (pour la Qualité Process), 16949 (Qualité Process Automobile), 14001 (Management de l’Environnement), 50001 (Energie) et le référentiel OHSAS 18001 (Management de la Sécurité).

2.1. Mission d’AMAL Montataire

Les activités de l’entreprise ont pour mission essentielle :

• au niveau des projets industriels :

• Le développement de l’offre DP780 forte épaisseur avec la R&D et le développement des faibles épaisseurs de revêtement sur le DP 500 aspect Z dans la filière galvanisation ; 
• Le développement du S550 GD sur support full hard de GA1 dans la filière laquage et le développement de la charge de la ligne de 160 à 200 KT;
• La mise en place d’une organisation Produits/Services nouveaux permettant de positionner AMAL comme acteur majeur du développement du pré-laqué, ouverte sur le Marketing, le Commercial, la Global R&D et la Direction Technique ;
• La réalisation des plans d’investissements matériels (ligne & logistique) et immatériels (compétences) pour accompagner le développement

• Au niveau de l’environnement :

• L’amélioration des rejets et des ratios ;
• La mise en œuvre de l’arrêté préfectoral ;
• La continuité écologique (barrage au niveau de la rivière du Thérain)
• La réduction des consommations d’énergie…

2.2. Les investissements et les projets

• En 2014

• La nouvelle alimentation en hydrogène du site
• L’installation d’e-passivation sur la ligne 3 permettant de produire des commandes pour l’Industrie sur cette ligne
• Nouvelle tête de peinture A3 au Laquage pour produire en 1 passe certaines spécialités
• Fin du projet de réduction des COV

• En 2015

• La nouvelle alimentation en gaz naturel du site
• Les cercleuses automatiques sur la ligne de galvanisation 2
• Le robot écumeur sur la ligne de galvanisation 1
• Des améliorations pour réduire les consommations d’énergie

• En 2016

• Les cercleuses automatiques sur la ligne de galvanisation 3
• L’automatisation des postes d’entrée du site et le flux des camions
• La sécurisation du poste d’entrée du Laquage

• En 2017

• L’automatisation du pont 1395
• La nouvelle alimentation en azote du site
• …

2.3. Organisation de l’entreprise

L’organisation des activités du site se départage en structures opérationnelles (maintenance, laquage, galvanisation, qualité produits…) et en structures fonctionnelles (ressources humaines, santé sécurité environnement…)

Figure 5 : Organigramme du site AMAL Montataire

Source : AMAL

2.4. Ressources humaines

En 2015, le site employait 843 personnes dont 391 personnes sous CDI et 17 sous CDD, 90 intérimaires et 27 apprentis et stagiaires

Il y avait 10% de femmes et 90% d’hommes.

Le taux d’absentéisme a été de 2,9%.

319 personnes ont suivi des formations pour 15.548 heures. 4% de la masse salariale ont été consacrés à la formation pour plus d’1million d’Euros. Les stages ont concerné l’adaptation au poste de travail et particulièrement à la maintenance.

L’entreprise a enregistré 27 décès en 2015, 17 décès en 2016 et 23 en 2017.

3. La formation TAKECARE

Nous avons vu précédemment l’ambition de l’entreprise au niveau de la santé et la sécurité avec le désir de travailler dans des usines sûres où les risques sont maîtrisés de manière professionnelle ; et le désir d’impliquer fortement une hiérarchie exemplaire et responsable qui incite ses collaborateurs à modifier leur comportement.

Dans cette optique, le groupe a choisi le 28 Avril 2016 comme étant la JOURNEE MONDIALE SECURITE ARCELORMITTAL ; et Montataire a été nommé site pilote de l’entreprise en France pour la prévention des risques psychosociaux qui s’inscrit dans la continuité du groupe de travail « QUALITE DE VIE ».

De par les mauvais résultats sécurité de l’entreprise au fil des années, elle est soucieuse de la problématique des accidents de travail.

En effet, la Sécurité est le point numéro un sur lequel les dirigeants vont s’attarder en terme de statistiques. Parmi les plans d’action, ArcelorMittal a opté pour la démarche « Take Care Training » qui fait partie du plan d’action Europe et qui s’inspire du modèle de l’entreprise TATA STEEL.

La démarche « Take Care » signifie littéralement “Prendre Soin”. Cette démarche est une formation sur le long terme visant à informer, former et sensibiliser tout le personnel d’ArcelorMittal (les intérimaires, les CDD, CDI, cadres et agents d’entreprises extérieures).

La formation existe depuis maintenant 1 an sur le site. Elle a été lancée en début 2017. On recense à peu près 350 personnes ayant bénéficié de la formation.

La formation est divisée en plusieurs modules sur 20 jours. Les deux premiers modules comportent 5 jours consécutifs dispensés sur deux ans. Les 10 jours suivants seront répartis selon un calendrier total maxi de 10 ans.

Les thèmes abordés sont :

• La détection et la reconnaissance des dangers : Recognize Hazards
• La nécessité de s’exprimer face à une situation dangereuse : Speak Up
• La nécessité que chacun s’implique : Take Ownership
• Le respect des règles d’or qui est incontournable : Golden Rules (Figure 6)

Les formations se déroulent sur une semaine, avec un groupe d’une dizaine de personnes à chaque session. Pendant cette semaine, les participants prennent part à des activités de mise en situation, visionnent des vidéos d’accidents ou de témoignages, vont sur le terrain afin d’apprendre à voir les anomalies et s’initier aux audits de terrain et des débats fleurissent au fur et à mesure de la semaine autour du thème de la Sécurité.

Les accueils sécurité s’opèrent sur une matinée entière avec un module de formations avec un questionnaire complet à remplir dont le taux de réussite ne doit pas être en-dessous de 80%. Il y a un débat d’une heure autour des expériences de l’entreprise concernant les accidents et les retours d’expériences des nouveaux arrivants, et enfin un Atelier SMART comprenant plusieurs mises en scène avec des postes de travail et des mannequins, afin de former les gens à réagir face à une situation dangereuse, à repérer les risques et les dangers et aussi à savoir proposer des solutions.

De plus, l’entreprise cherche à motiver les salariés dans la démarche de reconnaissance des dangers et d’investissement dans la recherche de solution pour supprimer le maximum de risques au travail. Les employés sont justement incités à former des groupes de projet pour étudier de nouvelles méthodes de travail afin de supprimer les risques au poste de travail. Leur projet est à la fin présenté devant d’autres employés et dirigeants.

Ce genre de démarche amplifie le sentiment d’appartenance des employés et améliore leur motivation au travail. Cela permet aussi de les faire réfléchir aux risques qui les entourent et les apprendre à discuter entre eux et à proposer des solutions.

Take Care est une formation d’envergure, et plusieurs étapes restent encore à venir dans les années qui suivent, car pendant cette année 2017, ce ne fut que la première phase de la formation, ceux qui ont passé cette première phase devront attendre l’année suivante pour participer aux autres phases de la formation Take Care.

Figure 6 : Les règles d’or de la sécurité

Source AMAL

2. Méthodologie
3. Période et type d’étude

Notre étude est de type quantitatif centré sur l’élaboration de questionnaires et de type qualitatif centré sur des entretiens qui nous permettent de recueillir des informations supplémentaires. L’enquête sur terrain a été effectuée durant le mois de Juillet 2018.

2. Population étudiée

La population de notre étude se compose des cadres de l’entreprise et des employés ayant répondu aux questionnaires et aux entretiens d’explicitation.

3. Outils utilisés

Nous avons recours à une liste de questions et à des entretiens d’explicitation.

1. Les questionnaires (Annexe 1)

Nous avons distribué une fiche de questionnaires à huit personnels de l’entreprise. La fiche contient dix questions :

• quatre questions concernent l’âge, le genre, le poste occupé dans l’entreprise, l’expérience professionnelle ;
• deux questions ouvertes : comment se traduit la culture sécurité au sein de l’entreprise ? comment se traduit le management participatif au sein de l’entreprise ?
• quatre questions fermées avec des questions à choix multiples qui sont plus spécifiques aux objectifs de l’étude : quel est votre type de contrat ? connaissez-vous la culture sécurité ? avez-vous déjà effectué la formation « take care » ? connaissez-vous le management participatif ?

Nous avons aussi mis sous forme de tableaux des questions fermées à choix multiples qui tournent autour :

• de la formation « take care » et le développement de la culture sécurité ;
• de la formation « take care » et la démarche participative.

1. Les guides d’entretien (Annexe 2)

Nous avons effectué une séance d’entretien d’explicitation chez tous les employés cadres ou subordonnés qui ont rempli la fiche de questionnaires. Les réponses ont été spontanées. Les verbalisations recueillies nous ont fourni des informations supplémentaires concernant la culture sécurité et la démarche participative.

4. Traitement des données

Nous avons ramassé les fiches de questionnaires et retranscrit textuellement les entretiens d’explicitation. Puis les données recueillies ont été saisies dans une base de données informatique. Enfin nous avons édité la plupart des résultats sous-forme de tableaux et de graphiques à l’aide d’Excel 2010.

5. Ethique

Le principe de confidentialité a été respecté dans notre étude. Tout ce qui peut identifier les participants a été tenu secret pendant le travail et effacé immédiatement après l’exploitation des données.

3. Résultats
4. Questionnaires (Annexe 1)

Huit personnes ont été interrogées.

1. Répartition du personnel selon l’âge et le genre

Tableau IV : Répartition selon l’âge

La moyenne d’âge du personnel interrogé a été de 40,43 ans avec des extrêmes de 20 à 64 ans. Le personnel concerné a été tous du genre masculin.

1. Répartition selon le type de contrat dans l’entreprise

Parmi les huit employés, il y a eu deux apprentis et six ont été sous CDI.

1. Expérience professionnelle

Tableau V : Nombre d’années d’expérience

Le nombre d’année d’exercice dans l’entreprise a été en moyenne de 19 ans dont trois employés y ont travaillé depuis plus de 30 ans.

1. Répartition selon le poste occupé dans l’entreprise

Tableau VI : Poste occupé dans l’entreprise

Parmi les huit participants à notre enquête, deux occupent le poste de cadre (Manager opérationnel et support SMI).

1. Formation « take care » et connaissance sur la culture sécurité

Tableau VII : Récapitulatif sur la connaissance de la culture sécurité

Un employé ayant bénéficié d’une formation « take care » a déclaré ne pas connaitre la culture sécurité.

Selon les sept employés ayant une notion sur la culture sécurité, cette dernière se traduit sous forme de :

• Présence active du personnel travaillant dans la sécurité ;
• Vigilance partagée appliquée par tous ;
• Déploiement important d’outils QSE comme : DU, AE, AMDEC, Mode Opératoire en Sécurité, Plan de maîtrise Process, Flash Sécurité, EPI…
• Déploiement de toutes les actions en rapport avec l’amélioration de la sécurité comme des affichages, présence de CHSCT;
• Discussion devant toutes les opérations délicates avec le partage et les échanges « via des fiches OUF »

1. Connaissance sur le management participatif

Quatre employés ont déclaré connaitre le management participatif. Selon eux, il se traduit sous forme de :

• Réunion et partage d’informations ;
• Respect et écoute des collaborateurs. A titre d’exemple : « l’ouverture des dirigeants dans les propositions d’idées des collaborateurs » ;
• Implication de toute l’entreprise dans les engagements, les objectifs et les actions sécurité ;
• Responsabilisation comme « la rédaction des minutes sécurité des agents qui les rend plus autonomes » ou « la délégation de certaines activités en rapport avec la sécurité par le manager »

1. Impact de la formation « take care »
   1. « Take care » et le développement sécurité

Tableau VIII : Récapitulatif concernant le développement sécurité

Un participant n’a pas rempli le tableau. Cinq participants sont d’accord sur l’utilité de la formation.

Les réponses concernant les quatre dernières questions ont été transposées sur la courbe de Bradley sur la figure 7.

Figure 7 : Développement de la culture sécurité à AMAL site Montataire

Les avis sont partagés selon les questions. La courbe montre que la culture sécurité est en voie de développement chez les sept participants ayant répondu aux questions.

1. « Take care » et la démarche participative

Un participant n’a pas rempli le tableau.

La participation au sein de l’entreprise est fortement présente selon la plupart des participants. Seul un participant a répondu positivement au rendu de la formation « take care » : « La formation a été pour moi un moyen d’être reconnu » et « Après la formation, j’éprouve de la loyauté envers l’entreprise »

Tableau IX : Récapitulatif concernant la démarche participative

2. Entretiens d’explicitation (Annexe 2)

Nous avons réalisé les entretiens à huit membres du personnel de l’entreprise ayant déjà rempli auparavant les questionnaires.

Après avoir récolté les fiches de questionnaires, nous avons pris un rendez-vous, en fonction de leur temps libre, pour que la séance d’entretien se passe dans le calme.

Les questions concernent la culture sécurité et la démarche participative selon l’avis des cadres et selon l’avis des employés. Il s’agit d’un guide d’entretien ouvert avec des questions générales et peu précises afin de laisser les participants parler librement pour obtenir le maximum d’informations.

1. Guide d’entretien des cadres

Nous avons effectué des entretiens avec deux cadres dont l’un est un manager opérationnel (Participant 1 : P1) et l’autre un manager SMI (Participant 2 : P2).

Voici les réponses.

• Quelle est la place de la démarche participative au sein de l’entreprise, dans les prises de décisions et son organisation ?

P1 a répondu « qu’elle prend place sous forme de  groupe de travail ».

P2 a déclaré que « la direction ArcelorMittal Montataire se plie aux décisions AMAL, toutes volontés venant d’AMAL doit être appliquées au sein de chaque site. Les procédures cadres écrites par le SMI Central AMAL doivent être à décliner sur l’ensemble des sites AMAL ». Cela indique que la participation est peu présente, que les décisions viennent souvent de la direction. P2 a aussi précisé que « des obstacles peuvent être liés à la priorisation d’autres activités », c’est-à-dire qu’ils s’investissent pour déployer un projet et fixent des rendez-vous, mais qu’ils sont rattrapés par des missions opérationnelles qui peuvent aussi freiner certains sujets. Ce qui signifie que l’organisation dans certains domaines peut rencontrer des obstacles.

• Quelles sont les bonnes pratiques de la démarche participative que vous souhaiteriez voir se développer ?

Les réponses ont été spontanées. « L’écoute et le dialogue » (P1) ainsi que « le déploiement des outils de démarche de progrès de bien être » (P2) doivent être développés pour que « les opérateurs puissent travailler dans les meilleures conditions possibles et surtout sans risques, mais aussi pour sortir du bon produit » (P2).

• Quelles sont les améliorations qui devraient être amenées ?

Les participants ont répondu qu’il faudrait améliorer « le coaching » (P1) et les « conditions de travail à travers les outils du SMI » (P2).

• Quels sont les changements apportés par la formation « Take Care » ?

Tous ont été d’accord sur le côté positif de la formation : « on s’est retrouvé immergé dans la sécurité. On a eu la possibilité de prendre des engagements » (P2).

Ces engagements leur permettent « de se contrôler et de se sentir plus impliqués dans la démarche sécurité » et « une meilleure évaluation des risques » (P1 et P2).

• En quoi la démarche participative peut-elle contribuer à l’implication des salariés dans la culture sécurité de l’entreprise ?

Selon eux, la démarche participative permet :

• « d’accepter d’être audité dans le domaine sécurité » car «la sécurité c’est l’affaire de tous, et pas seulement des autres ;
• « de se poser la question : ce que je fais, est-ce bien ? Ne puis-je pas faire autrement pour me mettre dans de meilleures conditions ? »
• « de partager avec les collègues, en parlant de Vigilance Partagée. Quel comportement dois-je avoir lorsque je prends connaissance des accidents graves ou potentiellement mortels ? »
• « Aux salariés de s’impliquer et par conséquent d’être plus réceptifs »

• Comment devrait évoluer le rôle des salariés dans la démarche ?

Un seul a répondu. Pour le participant P2, le rôle du salarié consiste à « s’impliquer sur les risques liés à leur poste de travail. Ces implications se font à travers la rédaction de document, mais aussi et surtout les comportements ».

Il a reflété son avis à l’aide d’un exemple : « si j’ai un collègue qui vient de s’accidenter, il est donc intéressant que je participe à l’analyse d’accident de celui-ci. On peut reparler de vigilance partagée »

De ce fait, le salarié s’implique « il ne doit pas attendre que l’accident arrive, il faut en parler et le remonter auprès de sa hiérarchie pour faire bouger les choses ».

• Quelles sont les différences de votre entreprise par rapport aux autres entreprises concurrentes concernant la démarche participative et plus précisément dans le domaine de la culture sécurité ?

Un seul aussi a répondu. Le participant P2 «suppose que les démarches sécurité sont les mêmes, il n’y a pas de certitude. ». Pour lui, il est difficile de donner une réponse car « il n’y a pas de discussion entre concurrents et les employés ne reçoivent que des flash sécurité concernant AMAL et ArcelorMittal Monde ».

1. Guide d’entretien des employés

Six employés ont participé aux entretiens.

Telles ont été les réponses.

• Que pensez-vous de la gestion de votre entreprise par rapport à l’organisation, la prise de décision, la responsabilisation et l’autonomie ?

Les réponses ont été spontanées. Nous les résumerons sous forme de tableau.

Tableau X : Récapitulatif de l’avis des employés concernant la gestion de l’entreprise

Outre dans l’organisation et la prise de décision, les réponses des employés ont été, en général, positives.

• Quelles sont les différences de votre entreprise par rapport aux autres entreprises concurrentes ?

Deux participants n’avaient aucune idée.

Deux participants pensent que le souci de sécurité diffère ArcelorMittal avec les autres entreprises : « l’entreprise est vraiment axée sur la sécurité. Quand on regarde comment cela se passe dans les autres entreprises, on se rend compte que la sécurité prend vraiment une place importante à ArcelorMittal ».

Deux autres employés pensent que « la manière de diriger » peut être différent ailleurs comme « le partage des tâches et des groupes de travailleurs », « le souci de s’investir en permanence pour être toujours en avance sur les autres » (exemple : remettre à neuf des machines, une maintenance préventive et curative…).

• Que pensez-vous de la formation « Take Care » ?

Cinq employés ont répondu positivement : « la formation est enrichissante, intéressante et bénéfique».

En effet,

• un a déclaré « les animateurs ont réussi à rendre cela très ludique et très intéressant. A la fin …, j’ai vraiment pris conscience de certaines choses, et cela m’a été très bénéfique » ;
• un autre a dit: « cela m’a permis de voir la sécurité autrement, avec des exemples plus concrets. J’ai pu exprimer mon ressenti, et grâce aux discussions …Je me suis senti moins seul face aux problèmes » ;
• un autre a noté: « la formation en elle-même est très bien réalisée. Ce n’est pas une formation qui est trop lourde, mais elle t’investit quand même dans la sécurité ».

Un seul employé a été réticent dans sa réponse, « la formation n’a rien changé pour moi, par rapport à mon comportement. La Sécurité existait avant et a toujours existé. La formation Take Care a juste permis de formaliser les choses. Dans le temps, nous avions des règles de base, et maintenant on a des règles d’or, qui restent similaires ».

• Comment êtes-vous évalué après une formation ?

Trois employés ont déclaré que l’évaluation se présente sous forme d’audits. En effet, des engagements ont été pris par chaque participant selon la situation durant la formation. Les auditeurs vérifient que ces engagements sont bien respectés. 

Trois employés ont noté qu’aucun suivi ni retour ni évaluation n’ont été faits après la formation.

• Comment vous sentez-vous après la formation ?

Suite à la formation, les employés ont noté :

– une acquisition de plusieurs notions qu’ils ne connaissaient pas et qui leur permettent de mieux cerner un sujet en rapport avec la sécurité ;

– une plus grande implication dans la sécurité : « Je fais en sorte que tous les jours je sois un nouvel arrivant en usine de façon à ne pas m’habituer aux risques liés à mon poste de travail. Je fais en sorte de me mettre en alerte ».

Par contre, un employé a déclaré qu’il sentait « mitigé car suite à la formation, il faut aussi un suivi qui n’est pas assez prononcé ».

Quelles sont vos attentes par rapport à la direction ?

Les réponses ont été nombreuses :

• La promotion des formations « Take Care » comme « aider les personnes de la sécurité à travailler sur des thèmes et les soutenir » ;
• La reconnaissance ;
• L’écoute et la communication ;
• L’entretien des équipements et la mise en place de meilleurs matériels de travail ;
• La souplesse au niveau de la sécurité « je trouve qu’il y a trop de contrôle, beaucoup trop d’audits à l’année » ;
• Quelle importance apportez-vous à la communication dans l’entreprise ?

Tous les employés se sont accordés à dire que la communication est importante dans une entreprise car :

• c’est la clé du bon fonctionnement en entreprise ;
• elle permet de mieux cerner les messages et consignes ;
• elle résout beaucoup de problèmes. C’est la première étape de résolution des problèmes.

Cependant, cette communication est peu présente selon ces derniers.

Cette deuxième partie de notre mémoire nous a permis de cadrer le site de notre étude qui est l’entreprise ArcelorMittal, plus précisément AMAL Montataire. Nous avons vu les objectifs de l’entreprise notamment dans le domaine de la QSE. Les questionnaires et les entretiens avec quelques membres du personnel nous ont aidés à obtenir des informations sur le management de l’entreprise et à évaluer sa démarche dans la culture sécurité.

Que pouvons-nous discuter de ces résultats ? Pour enrichir et apporter des éléments de réponses à notre problématique, nous comparerons la démarche d’ArcelorMittal avec celle d’autres entreprises dont Tata Steel.

Ce qui nous amène à la troisième partie de notre mémoire.

TROISIEME PARTIE : LA DEMARCHE PARTICIPATIVE PEUT-ELLE CONTRIBUER A UNE IMPLICATION PLUS ACTIVE DES SALARIES A LA CULTURE SECURITE

1. D’autres exemples de démarche participative
2. TATA STEEL

Tata Steel est une entreprise qui est spécialisée dans la sidérurgie. Elle fait partie du groupe industriel indien Tata qui a été fondé en 1868.

Tata Steel a été fondé en 1907 et fait partie des dix plus grands producteurs d’acier dans le monde. Par ailleurs, les activités du groupe concernent aussi les mines de fer et de charbon.

Au début, les installations principales du groupe se situaient en Inde et par la suite il a agrandi ses activités dans les cinq continents. Tata Steel est la première aciérie intégrée de l’Asie et a au-delà de 80.000 employés répartis à travers les cinq continents avec des opérations dans 24 pays et une présence commerciale dans plus de 50 pays avec une capacité de production d’acier brut de 28 millions de tonnes ²⁰. Actuellement, le groupe Tata guide jusqu’à 580.000 employés dans le monde.

L’objectif du groupe est de devenir une référence à l’échelle mondiale de l’industrie sidérurgique sur le plan de la création de valeur et la responsabilité d’entreprise. Il met en œuvre sa vision et ses valeurs corporatives, notamment en matière de recherche et de développement, grâce aux ressources humaines qualifiées et compétentes.

Cinq valeurs motivent les actions et sont communes à toutes les entreprises du groupe :

• L’excellence : le groupe mise pour le professionnalisme, l’innovation et la rapidité dans tous les domaines. Les objectifs sont ambitieux. Le partage, l’apprentissage et l’amélioration sont leurs défis ;
• La compréhension : grâce au développement des connaissances et la compréhension approfondie de toutes les activités. Il se base sur leurs actions et les faits, et les évalue continuellement;
• La responsabilité : il opte pour le leadership personnel dans les domaines de la santé et de la sécurité. Il agit de manière responsable, déterminé, motivé et engagé envers l’environnement et la communauté y compris leur changement;
• L’intégrité : les débats sont ouverts, transparents, pour développer la confiance et générer le respect. Il agit selon l’éthique.
• L’unité : « Nous créons les meilleures valeurs lorsque nous travaillons ensemble dans l’intérêt de nos clients. Notre approche est celle d’une seule entreprise. Nous valorisons la diversité et nous progressons grâce à notre combinaison de fonctions, de nationalités et de compétences » ²¹

De ces valeurs sont nés les principes de la politique de gouvernance de Tata Steel.

Selon le fondateur de Tata Steel : « dans une entreprise libre, la communauté n’est pas simplement une autre partie prenante, mais est en fait le but même de son existence ». L’approche de l’entreprise a évolué à partir du concept selon lequel la richesse obtenue doit être restituée constamment à la société. Pour dire l’intérêt permanent du groupe pour chaque partie prenante, au sein de l’entreprise et de la société dans son ensemble ²² (Tata Steel, 2012, p.1).

Les principes de l’entreprise sont :

1. L’éthique, la transparence et la durabilité

Tata Steel est réputée pour être une entité commerciale qui respecte l’éthique et les valeurs. Ces dernières sont l’intégrité, la confiance, le respect des individus, la crédibilité et l’excellence.

Un code de conduite régit toutes les entreprises dans le groupe. Ce code a été révisé puis adopté en 2008. Le document est disponible sur le site Web du groupe et sous forme imprimée. De plus il est traduit en plusieurs langues : en français, en thaï, en langues indiennes pour une facilité d’accès. Il est à disposition de toutes les entités : les employés, les fournisseurs, les clients…

Les employés sont tenus au courant du code à travers des ateliers et des séances de communication. Ce qui traduit un contact permanent entre la direction et les salariés (Tata Steel, 2012, p.1).

Par ailleurs, une structure organisationnelle spécifique a été élaborée pour déployer le code. En effet, il existe au sein de la société : « une gestion de l’éthique des affaires » qui repose sur le leadership, la communication-sensibilisation, la structure de conformité et l’évaluation d’efficacité (Tata Steel, 2012, p.40).

Leadership : dans cette organisation, le directeurs général est le chef de l’éthique et est le premier responsable du déploiement du code de conduite. Il travaille avec des conseillers éthiques qui à son tour est appuyé par des coordonnateurs ministériels de l’éthique.

Communication-sensibilisation : tous les employés au sein de l’entreprise sont sous la condition de conformité au code de conduite. Ces employés fournissent des déclarations et des engagements au moment de leur recrutement. Ils bénéficient d’une formation qui fait partie intégrante des programmes d’initiation. Quant aux agents déjà existants, ils bénéficient d’un recyclage.

Structure de conformité : différents systèmes ont été développés pour la mise en œuvre du code.

A titre d’exemples :

• les syndicats des employés signent au nom des travailleurs, un protocole d’accord avec la société, pour se conformer au code ;
• tous les agents doivent soumettre une déclaration de conflit d’intérêts et la mettre à jour durant leur période d’emploi. Les employés peuvent partager leurs problèmes auprès du Conseiller en éthique. L’écoute est toujours présente au sein de l’entreprise.

La non-conformité fait l’objet de mesures punitives comme le licenciement de l’employé ou la mise sur liste noire des fournisseurs.

Evaluation d’efficacité : qui est commune à toutes les entreprises du groupe et qui se fait tous les deux ans.Cette évaluation se fait par le biais d’enquêtes auprès des employés et des fournisseurs. Par la suite les données récoltées servent d’auto-évaluation et permettent d’identifier les problèmes qui seront corrigés et seront sources de nouvelles initiatives de l’entreprise.Ceci montre que les employés sont considérés et participent à l’amélioration de la gestion de l’entreprise (Tata Steel, 2012, p.40-41).

1. Produits contribuant à la durabilité

Un programme de gestion de la qualité permet d’identifier les opportunités d’amélioration des performances environnementales et de développement durable de l’entreprise. En 2011-2012, le service de gestion de la durabilité du groupe Tata Steel Europe a établi un lien entre les attentes des parties prenantes et les performances de la société.

Il existe au sein de l’entreprise un dialogue permanent concernant la chaine de valeurs et les améliorations de la performance de durabilité des produits tout au long du cycle de vie de ces produits. Ce cycle de vie des produits concerne la fabrication, la transformation et la fin de vie. Ce modèle d’évaluation aide Tata Steel à générer des avantages tangibles sur le plan de la durabilité tout au long de la chaîne de valeur (Tata Steel, 2012, p.40-45). Tata Steel développe une culture d’innovation et d’amélioration continue, lui permettant d’évaluer continuellement sa gamme de produits et de développer des services de pointe et de les commercialiser. Les évaluations du cycle de vie sont largement utilisées pour conseiller les clients au stade de la conception sur la durabilité des produits.

1. Le bien être des employés

Ce troisième principe nous intéresse vivement car il est en rapport avec l’objet de notre étude.

Tata Steel considère ses collaborateurs comme son plus grand atout (Tata Steel, 2012, p.46). En effet, depuis sa création, l’entreprise s’efforce à être un employeur de choix en créant un environnement idéal pour l’établissement et pour l’atteinte des objectifs tout en visant l’amélioration continue – le respect de la santé, de la sécurité des employés et pour qu’ils soient responsables.

Tata steel respecte le droit des employés d’exercer leur liberté d’association et de négociation collective et le droit d’exprimer leurs avis. Les syndicats sont présents à tout instant et leur participation active est encouragée.

Le groupe est pour l’égalité des chances dans l’accès à l’emploi, sans discriminations ; notamment chez les employées féminines. Il promeut un milieu de travail juste et équitable.

Cette considération encourage et motive les employés. Les mesures prises par la Société font désormais partie des lois de l’Inde moderne et font partie des conventions de l’Organisation internationale du travail.

Par ailleurs le groupe vise toujours de fournir constamment un lieu de travail sûr, hygiénique et humain en suivant les normes internationales.

En effet, le groupe a entamé son parcours d’excellence sur le plan sécurité en 2004. Le groupe a visé un taux de fréquence des blessures entraînant une perte de temps de 0,4 et un décès nul à la fin de l’année 2012 (Tata Steel, 2012, p.76).

Depuis, des progrès significatifs ont été effectués pour qu’il soit un leader de la sécurité industrielle. La preuve, le groupe a noté, en 2011-2012, une amélioration de 13% du taux de la fréquence des blessures entrainant une perte de temps soit 0,68 contre 0,78 en 2010-2011 (Tata Steel, 2012, p.76).

La santé et la sécurité des travailleurs sont constamment le sujet de chaque réunion du conseil de la société et d’un comité « santé sécurité environnement ». Depuis 2008, un système de gestion de la santé et de la sécurité intégré et systémique a été développé au sein des entreprises.

En Inde, des initiatives de sécurité ont permis au groupe d’atteindre un taux de fréquence des blessures avec perte de temps de 0,51 (Tata Steel, 2012, p.36-37). Ce qui est un bon résultat par rapport aux objectifs fixés.

Parmi ces initiatives, nous citons :

• un programme de contrôle des risques de fatalité et l’élimination des pratiques dangereuses qui a permis de corriger 10 000 conditions dangereuses et 969 pratiques dangereuses. A titre d’exemple : les employés doivent porter un équipement de sécurité comme indiqué dans les règles de la société ;
• la formation des travailleurs et des superviseurs concernant un recueil de règles en matière de sécurité en 15 points sur la gestion des parcs de stockage ;
• une campagne nommée : « Safety Excellence Journey » qui définit des normes et des procédures. Elle a permis d’améliorer les processus. Elle a contribué à sensibiliser les travailleurs et à favoriser en eux la culture sécurité. Cette campagne dure 100 jours et concerne le parcours d’excellence en matière de sécurité. Elle comprend une formation sur la sécurité pour les cadres supérieurs et un programme de «formation des formateurs» pour 24 directeurs d’usine ;
• un processus d’examen de sécurité.

A titre d’exemple : un processus complet d’examen de la sécurité a été effectué à Jamshedpur pour le démarrage du nouveau laminoir à chaud, du haut fourneau et de plusieurs autres installations, permettant d’évaluer les risques sur les installations nouvelles ou modifiées. Ainsi, neuf installations à haut risque ont été modélisées pour des rejets toxiques et des explosions à l’aide d’un logiciel «Phast Risk». Tata Steel est la première entreprise sidérurgique en Inde à utiliser ce logiciel, il est également utilisé dans ses installations européennes.

• une formation du personnel sur un outil qui a été créé pour les modifications apportées aux installations ;
• des rapports sur la perte de confinement, l’enregistrement et la déclaration de déversement de substances dangereuses ont été étendus à tous les sites, depuis 2010. Ces rapports sont utilisés pour mesurer et améliorer la performance en matière de sécurité des processus de la même manière que le taux de fréquence des accidents entraînant une perte de temps est utilisé pour surveiller les performances professionnelles.

Le groupe s’engage à ne pas nuire aux employés, aux contractuels et à la société en général. Leurs efforts ont été récompensés car en 2011-2012, Tata Steel Europe et NatSteel ont reçu les prix de reconnaissance de la World Steel Association pour leurs améliorations en matière de santé et de sécurité (Tata Steel, 2012, p.76).

A part la sécurité au travail de ses employés, Tata Steel se concentre également sur l’amélioration de leur santé grâce au programme « Wellness @ Workplace ». Par exemple, chez Tata Steel Europe, des mesures structurelles visant à réduire et à prévenir l’exposition aux émissions de moteurs diesel dans les zones fermées ont été prises. Les équipements à moteur diesel ont été remplacés dans la mesure du possible et les gaz d’échappement extraits. Certains véhicules ont été équipés de filtres (Tata Steel, 2012, p.37). La mise en œuvre du programme d’hygiène industrielle permet de diminuer les risques sur le lieu de travail.

Au cours de l’année 2011-2012, huit décès ont été enregistrés dans le groupe (Tata Steel, 2012, p.76). Une enquête approfondie a été effectuée pour chaque décès et les mesures correctives ont été communiquées à tous les membres de la Société.

Ainsi, fournir un lieu de travail sûr, hygiénique et humain est primordial pour le groupe. Le parcours Excellence de la sécurité permet à la société d’améliorer continuellement la gestion de la santé et de la sécurité au travail en utilisant des normes internationalement reconnues.

La direction est responsable de la formation et de la supervision des employés sur les procédures sécuritaires et les soins de santé, en fournissant des informations sur les risques pour la sécurité et en fournissant des appareils de sécurité. L’avis des travailleurs sont tenus en compte tout au long du processus.

1. Engagement des parties prenantes

Tata steel s’engage toujours avec les parties prenantes avant toute mise en œuvre des actions qui peuvent avoir un impact sur elles (Tata Steel, 2012, p.48-49). La communication est toujours présente. A titre d’exemples :

• Les préoccupations des clients concernant le coût, la livraison, les produits à valeur ajoutée, les plaintes relatives à la qualité et les problèmes de sécurité et d’environnement sont traitées dans le cadre de projets spéciaux. Des réunions avec les clients et des enquêtes de satisfaction sont effectuées ;
• La société aide les fournisseurs à accroître leurs capacités par le biais de diverses sessions de formations et des réunions et des enquêtes ;
• La planification de carrière, la rémunération, la formation à la croissance et le développement des employés sont abordés dans le cadre de dialogues, de conseils de développement conjoints, d’un système de gestion des performances. Des programmes comme « Safety Excellence », « Wellness @ Workplace » et d’autres activités de formations sont effectués.

1. Droits de l’homme

Les droit de l’homme, sur le lieu de travail et en dehors, sont importants aux yeux du groupe. Il les respecte et les protège grâce à l’application de cadres tels que la SA 8000 et le Pacte Mondial des Nations Unies basé sur la Déclaration Universelle.des droits de l’homme et des conventions de l’Organisation Internationale du Travail.

Sur l’ensemble de ses sites, Tata Steel offre des opportunités égales à tous ses employés et à tous les candidats qualifiés pour un emploi sans distinctions.

Tous les employés de la société ont accès direct au conseiller en éthique ou par l’intermédiaire d’un service d’assistance. Ils sont libres de soulever des questions liées aux droits par le biais de forums de communication bidirectionnelle, de gestion participative et de consultations conjointes.

1. Environnement

Tata Steel opte pour la conservation de l’environnement. Les actions de la société sont guidées par le code de conduite de Tata (Tata Steel, 2012, p.53-55)

1. Plaidoyer politique

Tata Steel utilise des processus gouvernementaux établis et des plates-formes multi-niveaux transparentes pour inviter les parties prenantes à donner leur avis et leurs opinions, dans le but de promulguer de nouvelles lois, règles et réglementations ou de revoir les législations existantes. Tata Steel suit avec dévouement le principe de la promotion du bien commun en faisant de la prospérité de la communauté le but de son entreprise (Tata Steel, 2012, p.56).

1. Croissance inclusive

Toutes entreprises doivent tenir compte de leur impact sur le développement social et économique et prendre des mesures appropriées pour minimiser les impacts négatifs.

Dans cette perspective, Tata Steel est convaincue la création de richesses peut accélérer le développement économique et social.

Pour ce faire, elle se concentre sur les pratiques commerciales responsables, qui mettent l’accent sur les questions sociales et économiques pour parvenir à une croissance inclusive (Tata Steel, 2012, p.58).

1. Valeur pour les clients

Tata Steel s’efforce à répondre aux besoins de la clientèle en développant de nouveaux produits qui sont sûrs et respectueux de l’environnement (Tata Steel, 2012, p.62).

2. SONASID

SONASID ou Société Nationale de Sidérurgie est une entreprise dédiée au secteur de la construction. Elle est leader de l’acier sur le marché marocain et a été créée par l’Etat marocain en 1974. Il s’agit d’une société jeune par rapport à l’expérience de Tata Steel mais dont la culture managériale est intéressante.

« Nous avons l’ambition non pas seulement de consolider la référence qu’est Sonasid sur le plan national mais de passer à une référence régionale »²³ (Sonasid, 2012, p.2). L’ambition de cette société l’engage à partager sa culture entrepreneuriale qui est portée sur des valeurs. Ce qui guide sa manière d’évoluer individuellement mais aussi au sein du groupe.

Ainsi, cinq valeurs (Sonasid, 2012, p.2) définissent la ligne de conduite de Sonasid :

• Humilité : bien que chaque entité ait sa compétence, elle devra toujours relativiser ;
• Responsabilité : « Je délivre le résultat dans la transparence et le respect des valeurs. La décision prise par le groupe est la mienne » ;
• Intégrité : chaque action doit être authentique et cohérente avec le discours ;
• Solidarité : « sur base d’écoute positive, de respect, d’assertivité », chaque membre devra être au service de son collègue et du groupe ;
• Audace : la réactivité est encouragée, chaque membre doit «être force de proposition »

Les engagements du groupe sont axés sur une culture managériale exemplaire, une priorisation de la santé et la sécurité, une limitation de l’impact des activités sur l’environnement et son rapprochement avec les communautés riveraines.

1. Culture managériale exemplaire

La culture managériale de Sonasid est intéressante, comme nous l’avons dit, dans la mesure où elle se tourne vers le développement humain, la responsabilisation et l’initiative (Sonasid, 2012, p.3).

En effet, le groupe a mis en place de nouveaux outils de gestion des ressources humaines basée sur le respect et la foi au potentiel des collaborateurs.

A titre d’exemples :

• Depuis quelques années, la DRH identifie les attentes des travailleurs et propose, après étude de cas, des formations pour atteindre l’objectif de développement de carrière de chacun mais aussi pour l’organisation. Le groupe incite son personnel à « challenger ses compétences », à être audacieux. Ce qui offre des opportunités de mobilité intéressante et d’évolution. Il s’installe alors un climat de confiance entre les travailleurs et la direction. Les employés se sentent « valorisés ».

• Depuis 2012, les cadres à tous les niveaux de l’organisation bénéficient d’une formation de « manager Coach ». cette formation permet non seulement un développement personnel mais aussi un renforcement des capacités managériales de l’encadrement. De ce fait, le comité de Direction et les cadres partagent « la même culture managériale favorisant la performance collective ». ce qui définit l’une des valeurs de l’entreprise qui est la solidarité. La formation dure neuf mois et est partagée en sept modules pour que les cadres puissent mettre en application de façon concrète, auprès de leurs équipes, les enseignements reçus et d’évaluer l’efficacité.

Cette formation a permis de développer, chez les cadres, des compétences comme : la pédagogie, la responsabilisation, la connaissance de soi et la gestion des situations difficiles, l’opportunité d’introspection et d’auto évaluation des comportements (Sonasid, 2012, p.3).

1. Santé et sécurité, une priorité

Le nombre des accidents avec arrêt a diminué en l’espace de trois semestres au sein du groupe (Sonasid, 2012, p.3).

Cette performance est le fruit de l’implication de chacun dans la proposition et la mise en place des règles de sécurité au sein du groupe.

En effet, un système d’animation sécurité (SAS) a été créé depuis 2012. Il consiste organiser des réunions des comités sécurité, des réunions de service hiérarchique et des groupes de travail. A chaque réunion, les écarts ou les anomalies au niveau de la sécurité sont discutés puis des standards sont proposés pour corriger les actions futures. Par la suite, tous les travailleurs sont tenus au courant. La culture sécurité est l’affaire de chaque entité au sein de l’entreprise.

Par ailleurs, une base de données concernant la sécurité a été créée pour planifier les actions correctives et préventives et pour assurer le partage des différents plans d’action à tous les membres.

Toujours dans la perspective de priorisation de la santé et la sécurité des travailleurs, une « journée santé et sécurité » est organisée depuis 2007. Cette journée permet de sensibiliser le personnel sur les enjeux de la culture sécurité et la santé, de les engager à adopter la « culture zéro exposition au risque » pour garantir le « zéro accident. Lors de chaque journée, des stands sont mis en place où l’on peut parler et discuter des risques sur le lieu de travail et donner des exemples concrets » (Sonasid, 2012, p.4).

2.3. Limiter l’impact des activités sur l’environnement

Sonasid organise la gestion de ses produits de manière à minimiser l’impact sur l’environnement et maximiser les profits des activités.

Par exemple, le groupe est pour la déconstruction des bateaux industriels. Il s’agit de récupérer les navires industriels en fin de vie et à les découper suivant les normes environnementales en vigueur pour récupérer l’acier qui les compose, qui est de bonne qualité (Sonasid, 2012, p.4). Ainsi, l’acier récupéré est introduit dans le cycle de production. De ce fait, Sonasid contribue à débarrasser les côtes marocaines des épaves, sécurise la navigation maritime et protège l’environnement marin (Sonasid, 2012, p.5).

2.4. Se rapprocher des communautés riveraines des sites de production

Le groupe des actions en faveur de la santé (soutien auprès des orphelinats, des hôpitaux…), de l’éducation (rénovation d’écoles,…) et de la promotion sociale (journée internationale du volontariat où Sonasid travaille pour inciter ses collaborateurs à donner de leurs temps aux communautés riveraines des sites,…). Ce sont des initiatives sur le long terme et d’impact durable.

2. Discussion

Au total, huit membres du personnel ont participé à notre étude avec une prédominance masculine. La moyenne d’âge a été de 40,43 ans.

Bien que la taille de l’échantillon de notre enquête soit restreinte, les personnes interrogées représentent chaque entité de l’entreprise c’est-à-dire les cadres et les subordonnés, les travailleurs qui sont encore au stade d’apprentis et ceux qui sont en CDI, les jeune recrus et les anciens. Concernant le poste occupé, nous avons pu interroger ceux qui travaillent dans le secteur le plus exposé aux risques d’accidents (opérateur laquage, opérateur galva). Ainsi, nos résultats sont variés.

Que peut-on retenir des questionnaires et des entretiens d’explicitation ?

1. Développement de la culture sécurité au sein d’ArcelorMittal

Sept employés sur huit ont une connaissance sur la culture sécurité. Les descriptions sont nombreuses, il s’agit de « présence active du personnel travaillant dans la sécurité ; de la vigilance partagée appliquée par tous ; du déploiement important d’outils ou de toutes les actions en rapport avec l’amélioration de la sécurité… ; de discussion devant toutes les opérations délicates avec le partage et les échanges… ».

Leur vision de la culture sécurité rejoint celle des autres entreprises comme Tata Steel ou Sonasid où l’exigence d’un lieu de travail sûr et hygiénique est une priorité.

Des notions importantes comme « partage et échange » ont été souvent citées par les participants. Ils ont compris que la santé-sécurité est une affaire de tous les acteurs au sein de l’entreprise.

Cette connaissance de la culture sécurité est aussi renforcée grâce à la formation « take care » mise en place par ArcelorMittal. Malheureusement un employé déclare ne pas connaitre la culture sécurité malgré qu’il ait bénéficié de la formation « take care ».

Ce qui revient à dire qu’il existerait des lacunes dans cette formation notamment dans la transmission des messages.

Ceci pourrait s’expliquer d’une part par le fait que « take care » n’a été lancé qu’au début de l’année 2017. Or Tata Steel et Sonasid ont plus d’expérience sur le sujet car leur parcours d’excellence sur la sécurité a démarré respectivement en 2004 (Tata Steel, 2012, p.76) et en 2012 (Sonasid, 2012, p.3).

D’autre part ce manque de connaissance sur la culture sécurité malgré la formation pourrait être aussi dû à une réticence, une négligence ou même une indifférence de l’employé vis-à-vis des séances de formation. En effet, deux employés sur huit n’ont eu aucun avis par rapport à l’utilité de « take care ».

Ce qui nous mène à la vision des travailleurs sur la culture sécurité.

1.1. Vision des cadres et les impacts sur la culture sécurité

« La culture d’une organisation est celle que la direction favorise, consciemment ou inconsciemment. En d’autres mots, la culture de la sécurité ou le climat d’une entreprise sont influencés directement par les propres valeurs et les attitudes de la direction envers la sécurité. » (Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.9).

Selon les cadres interrogés dans notre enquête, la culture sécurité est en bonne voie d’évolution grâce entre autre à la formation car elle permet de « s’immerger dans la sécurité et de prendre des engagements » et de ce fait « de se contrôler et de se sentir plus impliqués dans la démarche sécurité ».

Cela veut dire que les cadres sont convaincus de l’importance de la culture sécurité. Pour que celle-ci ait un impact positif au sein des entreprises, il ne suffit pas de respecter les exigences, les lois, les normes et les règlements ; il faut que les dirigeants soient motivés et ambitieux au niveau des objectifs comme « assurer la santé, la sécurité et l’intégrité des personnes regroupées au sein de l’entreprise » (Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.9).

Les dirigeants devraient être les premiers à atteindre le niveau « d’interdépendance » de la courbe de Bradley où l’esprit d’équipe prime et où ils sont non seulement acteurs de leur propre sécurité mais aussi de celle des autres. Lorsque ces valeurs sont présentes, les procédures de travail sont nettement étoffées. En effet, si le respect des règles est le centre d’intérêt, le personnel risque d’agir uniquement par obligation que par conviction. Par contre, s’il s’y ajoute la diffusion des objectifs et la sensibilisation des employés ; alors leur bienveillance est rapidement communicative (Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.10). La communication est importante. Les dirigeants doivent donner l’exemple.

Tout comme les dirigeants de Tata Steel et Sonasid, où les valeurs comme : la responsabilité, l’intégrité, l’excellence, l’unité ou la solidarité… motivent toutes les actions, ceux de l’entreprise ArcelorMittal sont soucieux de l’avenir de l’entreprise.

Leurs engagements sont : la santé, la sécurité et l’environnement, la satisfaction des clients – le service et la performance qualité, l’excellence industrielle et organisationnelle, le développement du personnel. Malgré ces valeurs, les résultats sécurité de l’entreprise sont assez mauvais de 2015 à 2017. Ainsi, pour y remédier, ils font preuve d’exemple positif. En effet, ils sont conscients que leurs gestes au quotidien face au souci de la sécurité sont évalués par leurs employés. De ce fait, ils n’hésitent pas à intervenir si un individu quel qu’il soit – employé, superviseur ou visiteur – contrevient à la sécurité. De plus, la formation en sécurité est une priorité pour que chacun réalise l’importance de la mise en pratique.

1.2. Les travailleurs et les obstacles rencontrés

Dans notre étude, quatre employés sur sept pensent que « la sécurité est une contrainte » et un employé « respecte la sécurité par souci de discipline ». Si nous transposons ces réponses sur la courbe de Bradley, nous pouvons dire que ces travailleurs sont au « stade de dépendance » voire même au « stade réactif ». Un autre employé trouve que « la formation n’a rien changé … La Sécurité existait avant et a toujours existé. La formation Take Care a juste permis de formaliser les choses. Dans le temps, nous avions des règles de base, et maintenant on a des règles d’or, qui restent similaires ». Comment expliquer tout cela ?

Selon une étude effectuée au Québec, la plupart des travailleurs dans les entreprises refusent souvent de modifier leur routine car ils « ont acquis des habitudes et leurs façons de faire sont bien ancrées… Le changement apporte son lot d’incertitudes ». Dès lors, ils font preuve de réactions d’agressivité et de méfiance (Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.7). Lorsqu’il y a changement, il y a résistance. Selon certains chercheurs, il existe cinq formes de résistance au changement : émotionnelle, cognitive, sociale, comportementale et organisationnelle²⁴ (Cooper D., 1998). Ces formes de résistance sont à prendre en compte pour que les employés acceptent progressivement les changements. Les travailleurs ont besoin que les dirigeants expriment et expliquent le besoin de changements, qu’ils discutent ou soient ouverts aux suggestions…. Ils demandent une forme de coopération, et non la soumission (Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.8). Certaines de ces réclamations ont été retrouvées dans nos guides d’entretien avec les travailleurs.

D’autres obstacles peuvent aussi expliquer le retard du développement de la culture sécurité (Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.8):

• Le manque de confiance car si la communication n’existe pas, certains salariés vont penser que les dirigeants de l’entreprise établissent des programmes de sécurité pour éviter les amendes ou pour diminuer les primes d’assurance ;
• L’absence d’intérêt car les travailleurs peuvent tomber dans la routine lorsque le profit de production prend le dessus de la santé-sécurité. Les salariés ont le sentiment d’être une simple variable d’ajustement économique. Or la production et la santé-sécurité ne peuvent se dissocier ;
• L’absence de cohérence des dirigeants entre leurs actions et ceux qu’ils disent.

Le changement de comportement et de pensée pour le développement de la sécurité nécessite plusieurs mois ou années. Tata Steel et Sonasid ont mis plusieurs années pour obtenir des résultats efficaces. Des efforts constants sont nécessaires. De ce fait, comment impliquer les salariés dans cette culture ? La démarche participative est une option.

2. ArcelorMittal et la démarche participative

Dans notre étude, selon quatre employés qui déclarent connaitre cette démarche, elle se présente sous forme de responsabilisation, de partage, de respect, d’écoute ou de l’implication de tous.

En général, la démarche participative est présente au sein de l’entreprise ArcelorMittal. Les employés interrogés ont noté qu’ils peuvent s’exprimer librement et discuter. Ils se sentent libres et autonomes dans la créativité. Comme disent certains employés : « On se substitue le travail et je peux prendre les décisions que je veux, on me laisse gérer, on me fait confiance » ; « c’est le point fort d’ArcelorMittal. Surtout lorsque l’entreprise se rend compte que l’opérateur est bien formé ». Cependant, des efforts sont encore à faire comme l’amélioration du dialogue, de l’écoute et du coaching selon les cadres ; la reconnaissance, le suivi et l’évaluation après les formations selon les travailleurs…

Il est vrai que le style de management d’une société dépend de plusieurs éléments comme la taille et les types de métiers qui y sont majoritairement exercés. Ainsi, plus l’entreprise est importante et plus la prise de décisions appartient en majeure partie au conseil d’administration sans aucunes discussions. Dans les entreprises de services, les décisions sont constamment partagées contrairement aux entreprises industrielles (Stervinou S., 2014, p.112). Les grandes entreprises se distinguent des petites et moyennes unités par une activité préventive à la fois plus intense, plus structurée et mieux inscrite dans divers réseaux²⁵ (Amossé T et Célérier S., 2013, p.3). Mais tout ceci n’est pas systématique. En effet, les grands groupes industriels comme Tata Steel nous prouvent le contraire et nous démontrent que la démarche participative est une pratique clé pour l’amélioration de la performance de l’entreprise ²⁶ (Revue Travail et Changement, 2005, p.2).

Dans la démarche participative, témoigner et respecter les engagements sont importants. Le dirigeant – qui fournit des conditions de travail saines et sures suivant les normes, qui informe et implique ses employés en matière de prise en charge de la santé-sécurité et préventions au travail, qui collabore avec ces derniers pour la réalisation des objectifs – démontre que la santé-sécurité fait partie de la culture de l’entreprise. Lorsque ce message est passé, les rôles et les responsabilités de chacun sont alors départagés tout en donnant une certaine autonomie aux employés.

De plus un plan de communication est indispensable car il est nécessaire d’informer les employés « des dangers reliés à leur poste et à leur environnement de travail. On leur fournit les renseignements sur les règles de sécurité et les procédures sécuritaires en place. Les employés doivent comprendre l’importance de leur contribution pour éviter les accidents du travail ». Les « journées sécurité » et les règles d’or de l’entreprise ArcelorMittal tout comme « Safety Excellence Journey » de Tata Steel sont des exemples encourageants dans cette perspective.

Le rôle des leaders est fondamental dans la démarche participative. Un leader capable « de faire vivre le collectif et de l’entraîner » est indispensable (Stervinou S., 2014, p.122). L’objectif du leader est de faire en sorte que chaque membre de l’entreprise puisse «  se poser la question : ce que je fais, est-ce bien ? Ne puis-je pas faire autrement pour me mettre dans de meilleures conditions ? », « de partager avec les collègues, en parlant de Vigilance Partagée. Quel comportement dois-je avoir lorsque je prends connaissance des accidents graves ou potentiellement mortels ? » comme déclare un cadre de notre enquête.

Dans la démarche participative, s’assurer de la compétence du personnel grâce à des formations est important. La formation doit s’arrimer au changement de culture souhaité en santé-sécurité. Par ailleurs, en s’impliquant dans le changement, les employés percevront l’importance de leur contribution et maintiendront ainsi un niveau de vigilance élevé en tout temps (Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.12). L’obtention du changement voulu est l’objectif. Mais, il faut mesurer et évaluer les effets du changement dans les comportements et dans l’amélioration de la situation en santé-sécurité pour vérifier que tout ce qui a été établi donne des résultats. Or les évaluations et suivi manqueraient selon le personnel interrogé au sein d’ArcelorMittal. Comme la formation « take care » est récente, les améliorations viendront avec l’expérience car « pour obtenir une culture d’entreprise qui valorise la santé-sécurité, il y a des étapes à franchir, et cela nécessite temps et efforts » (Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, p.12).

III. Recommandations

De notre étude et à travers les exemples de Tata Steel et Sonasid, nous avançons quelques recommandations pour améliorer les pratiques.

Pour maitriser les risques, plusieurs éléments techniques ont progressé au sein des entreprises. Cependant, pour la continuation de l’amélioration des performances, il faudrait s’occuper d’avantage des aspects socio-humains dont les pratiques et les comportements des acteurs²⁷ (Daniellou F., Simard M., Boissières I., 2010, p. 105)

Aussi, il faudrait développer et augmenter la formalisation des pratiques en matière de management de la sécurité par le biais :

• Du renforcement des pratiques comme les documents, à la disposition de tous, dans lesquels la direction énonce ses engagements au niveau des orientations et principes dans le domaine de la sécurité ;
• Du renforcement du Système de Management de la Sécurité (SMS) grâce à la mise à disposition de tous du manuel. Ainsi, les travailleurs seront plus motivés à se mettre en œuvre dans les nouvelles pratiques ;
• Du renforcement des formations et de l’évaluation de tous les acteurs.

Cette formalisation nécessite une implication plus soutenue des dirigeants sur le terrain, plus qu’avant. De plus, la régularité des formations et des évaluations ainsi que le partage des avis, des idées pourraient contribuer à la création d’une plus grande cohésion au sein de l’entreprise et au renforcement de l’esprit et travail d’équipe. De ce fait, la survenue des accidents pourrait diminuer.

Par ailleurs, il faudrait susciter la participation à travers:

• La valorisation de la remontée des informations c’est-à-dire que les informations doivent circuler ;
• L’écoute de chaque entité dans l’établissement des diverses règles, de l’élaboration à la validation en passant par la révision. Il en résulte, un accroissement de leur motivation à les appliquer et un renforcement de la rigueur d’application (Daniellou F., Simard M., Boissières I., 2010, p.110).

Les initiatives doivent être encouragées car elles renforcent la conformité.

Pour que la démarche participative soit efficace dans l’entreprise, les valeurs qui doivent être reconnues sont au moins : le respect, la transparence et l’exemplarité, ainsi que le dialogue.

L’industrie minière en Australie met en application dix règles d’or qui pourraient être intéressantes et applicables dans n’importe quel secteur d’activités. Ces règles se concentrent plus sur l’aspect socio-humain. Ces règles sont :

«  1. N’oubliez pas que vous travaillez avec des êtres humains : ne les épuisez pas, les êtres humains ne sont pas des machines, traitez-les avec dignité et respect.

2. Écoutez vos employés et parlez avec eux : soyez ouvert, faites-le fréquemment, valorisez et développez les compétences interpersonnelles du personnel d’encadrement et des membres de la direction.

3. Résolvez rapidement les problèmes : ne laissez pas la situation s’envenimer, informez les travailleurs des progrès réalisés.

4. Veillez à ce que vos tâches administratives soient utiles : gardez-les à jour, veillez à ce qu’elles aient du sens.

5. Améliorez les compétences en matière de SST en particulier au niveau du personnel d’encadrement.

6. Encouragez les travailleurs à vous communiquer les mauvaises nouvelles.

7. Apportez d’abord des solutions dans votre lieu de travail.

8. Évaluez et surveillez les risques auxquels le personnel est exposé : ne vous contentez pas de réagir aux incidents: mieux vaut prévenir que guérir! , contrôlez les risques à leur source.

9. Vérifiez constamment que les mesures adoptées sont efficaces : atteignez-vous les objectifs fixés?

10. Consacrez le temps et l’argent nécessaires » ²⁸ (Commission Européenne, 2016, p.15)

CONCLUSION

Notre recherche a souhaité comprendre en quoi la démarche participative peut-elle contribuer à l’implication plus active des salariés à la culture sécurité. Pour ce faire, nous avons réalisé une analyse du management en matière de santé-sécurité au sein de l’entreprise ArcelorMittal.

Nous avons observé que la culture sécurité prend une place importante dans l’entreprise et que la démarche participative est présente. Stimuler et canaliser les capacités d’initiatives et de communication des salariés comme levier pour développer leur culture sécurité relèvent de la démarche participative. Cependant, nous avons constaté – par le biais de séries de questionnaires- que certaines pratiques sont encore insuffisantes dans ce domaine au niveau d’ArcelorMittal.

Ainsi, nous confirmons nos hypothèses que la démarche participative est bénéfique et joue un rôle dans l’implication des travailleurs et dans la prise de conscience collective au sein de l’entreprise.

En effet, à travers les réponses des participants de notre enquête ainsi que l’analyse du style managérial d’autres entreprises, nous avons noté que la démarche participative répond aux besoins de sécurité au travail ainsi que d’autres besoins comme la reconnaissance, l’appréciation par la hiérarchie, la participation à divers décisions ou l’acquisition de nouvelles compétences et connaissances. Ce qui contribue à la satisfaction et à la coopération des employés. Les interventions en matière de sécurité et de santé au travail les plus rentables sont celles impliquant les travailleurs. L’objectif est que les travailleurs s’engagent, de sorte que la sécurité ne soit plus une contrainte mais qu’ils s’imprègnent des règles et s’en approprient.

Mais toutes les entités au niveau de l’entreprise doivent participer dans la démarche pour obtenir de bons résultats car toutes les solutions ne sont pas à la disposition des dirigeants. D’où l’importance de la discussion et de l’écoute pour que chacun ressente, par les actions quotidiennes, qu’il peut faire une véritable différence dans la performance de l’entreprise en santé-sécurité et dans tous les aspects de la gestion et développement de la société.

Le travail passe par plusieurs étapes et nécessite du temps et beaucoup d’efforts. De plus une gestion participative ne sous-entend pas un abandon du pouvoir décisionnel comme dirigeant. Les travailleurs doivent en être conscients : ils font part de leurs opinions mais c’est à toute l’équipe de gestion de faire les choix finaux.

Notre étude a bien évidemment présenté ses limites, notamment par la taille restreinte de l’échantillon mais elle pourrait être élargie ultérieurement sur une population plus importante et une période d’étude plus longue. La démarche participative, le management participatif ainsi que la culture sécurité sont des sujets vastes et en perpétuelle évolution. Par ce travail, nous avons essayé d’y apporter une modeste contribution.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Webographie

1.http://www.officiel-prevention.com/formation/formation-continue-a-la securite/detail_dossier_CHSCT.php?rub=89&ssrub=139&dossid=555, site visité le 17/07/18.

2. https://fr.wikipedia.org/wiki/Tata_Steel(consulté le 01/08/18)

3. https://www.tatasteeleurope.com/fr/a-propos-de-valeurs

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRES

1. GENRE

MASCULIN

FEMININ

2. AGE

3. TYPE DE CONTRAT :

CDD

CDI

AUTRES (à préciser) :

4. NOMBE D’ANNEES DE SERVICE

5. POSTE DANS L’ENTREPRISE

6. CONNAISSEZ-VOUS LA CULTURE SECURITE ?

OUI

NON

7. SI OUI, COMMENT SE TRADUIT CETTE CULTURE SECURITE AU SEIN DE L’ENTREPRISE

8. AVEZ-VOUS DEJA EFFECTUE LA FORMATION « TAKE CARE » ?

OUI

NON

9. CONNAISSEZ-VOUS LE MANAGEMENT PARTICIPATIF ?

OUI

NON

10. SI OUI COMMENT SE TRADUIT-IL AU SEIN DE L’ENTREPRISE ?

11. VEUILLEZ COCHER LA CASE QUI CORRESPOND A VOTRE DEGRE D’ACCORD

ANNEXE 2 :

GUIDE D’ENTRETIEN DESTINE AUX CADRES

1. Quel est votre poste au sein de l’entreprise ?
2. Quelle est la place de la démarche participative au sein de l’entreprise, dans les prises de décisions et son organisation ?
3. Quelles sont les bonnes pratiques de la démarche participative que vous souhaiteriez voir se développer ?
4. Quelles sont les améliorations qui devraient être amenées ?
5. Quels sont les changements apportés par la formation « take care » ?
6. En quoi la démarche participative peut-elle contribuer à l’implication des salariés dans la culture sécurité de l’entreprise ?
7. Comment devrait évoluer le rôle des salariés dans la démarche ?
8. Quelles sont les différences de votre entreprise par rapport aux autres entreprises concurrentes concernant la démarche participative et plus précisément dans le domaine de la culture sécurité ?

GUIDE D’ENTRETIEN DESTINE AUX EMPLOYES

1. Que pensez-vous de la gestion de votre entreprise par rapport à l’organisation, la prise de décision, la responsabilisation et l’autonomie ?
2. Quelles sont les différences de votre entreprise par rapport aux autres entreprises concurrentes ?
3. Que pensez-vous de la formation « take care » ?
4. Comment êtes-vous évalué après une formation ?
5. Comment vous sentez-vous après la formation ?
6. Quelles sont vos attentes par rapport à la direction ?
7. Quelle importance apportez-vous à la communication dans l’entreprise ?

1Stokkink D., « La participation des travailleurs au sein des entreprises », Collection « Etudes et Dossiers », p. 1-50.

2Le Boulaire M, Bastien A, Dubreuil F., 2014, « Participer : Pour quoi faire ? Option managériale ou impératif socio-économique ? », Actes de l’Université d’Hiver du 17 janvier 2014 – Entreprise et Personnel, p. 1-14.

3Stervinou S., 2014, « les sociétés coopératives: des entreprises au management participatif ? », Ergologia, n° 11, p. 95-130.

4 Honeywell Inc., 2013, « La culture de la sécurité : une fenêtre sur votre lieu de travail. Etude de cas », Imprimé aux États-Unis 1264028FR 4/12, p.1-8

5Barral M., 2017, « Développement de la culture sécurité au sein de l’entreprise Zodiac Aero Electric », Mémoire de Master 2 MECE, p. 1-66.

6 Charpentier P., « Les formes de management », Comprendre le management Cahiers français n° 321, p.29-36.

7 Benhamou S., Diaye M.-A., 2011, « Participation des salariés et performance sociale : de nouveaux enjeux pour les entreprises françaises dans un contexte de sortie de crise », Note d’analyse du Conseil d’Analyse Stratégique, n° 210

8 Darios M., 2007, « Pour un management au service d’une démarche d’amélioration continue de la qualité. Mobiliser et encadrer les acteurs », Mémoire de Santé Publique ENSP Rennes, p.1-91

9 Boussard V., Craipeau S., Drais E., Guillaume O.  and al., 2004, « Le sociomanager, sociologie pour une pratique managériale », Editions Dunod, Paris.

10 Blake R. et Mouton J., 1964, “The Managerial Grid : The Key to Leadership Excellence”,

Houston, Gulf Publishing Co

11 Likert R., 1967, “The human organization: Its management and value”, New York, McGraw-Hill

12 Linhart D., 2004, « La modernisation des entreprises », Paris, La Découverte, Repères

13 Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2016, « Pour une culture d’entreprise valorisant la santé et la sécurité », Revue Convergence, vol 32 n°2, ISSN 2368-3376, p.1-19.

14 Cossette R., 2016, « Favoriser plus de conscience dans les comportements en santé-sécurité du travail : 52 capsules », EditionsCRÉANIM-Perceval, [en ligne].[http://creanim.ca/?page_ id=381]

15 Groupe de travail de l’ICSI (Institut pour une Culture de Sécurité Industrielle), 2017, « La culture de sécurité : comprendre pour agir ». N° 2017-01, ISSN 2100-3874, Collection les Cahiers de la sécurité industrielle, Toulouse – France, p.1-117.

16http://www.officiel-prevention.com/formation/formation-continue-a-la securite/detail_dossier_CHSCT.php?rub=89&ssrub=139&dossid=555, site visité le 17/07/18.

17 Simard, M., 2000, « La culture de sécurité et sa gestion », Encyclopédie de sécurité et de santé au travail, 2, In JM Stellman, (éd.).

18Honeywell Inc., 2013, « La culture de la sécurité : une fenêtre sur votre lieu de travail. Etude de cas », Imprimé aux États-Unis 1264028FR 4/12, p.1-8

19 NIEDZIELA E.(CEO ArcelorMittal Atlantique et Lorraine), 2018, AMAL 2020 ArcelorMittal Politique santé sécurité sureté ; Environnement et prévention des risques majeurs technologiques, Energie.

20 https://fr.wikipedia.org/wiki/Tata_Steel(consulté le 01/08/18)

21 https://www.tatasteeleurope.com/fr/a-propos-de-valeurs

22 Tata Steel, 2012, « 105th Annual Report 2011-2012. The cornerstones of sustainability », Mumbai-400001, p.1-245.

23 Sonasid, 2012, « Rapport développement durable : Sécurité, Santé et Environnement », Casablanca, p.1-7.

24 Cooper D., 1998, Improving Safety Culture: A Practical Guide – Behavioral Safety, Hoboken,John Wiley & Sons Ltd., 1998, p.271

25 Amossé T., Célérier S., 2013, « Pratiques d’entreprises en santé et sécurité – Un panorama de la situation française depuis une double perspective, quantitative et qualitative », Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la santé, 15-3 (URL : http://pistes.revues.org/3601 ; DOI : 10.4000/pistes.3601, ISSN : 1481-9384), p.1-29

26 Travail et Changement, 2005, « Innovation participative : les salariés en première ligne », Bimestriel du réseau ANACT Agence Nationale pour l’amélioration des conditions de travail, N°303, p.1-15.

27 Daniellou F., Simard M., Boissières I., 2010, « Facteurs humains et organisationnels de la sécurité industrielle un état de l’art », Les cahiers de la sécurité industrielle 2010-02, Fondation pour une Culture de Sécurité Industrielle, ISSN 2100-3874, p.1-123

28 Commission Européenne, 2016, « La sécurité et la santé au travail sont l’affaire de tous. Orientations pratiques pour les employeurs », Luxembourg: Office des publications de l’Union européenne, ISBN 978-92-79-65229-5 doi:10.2767/66367 KE-05-16-096-FR-N, p.1-23