Depuis une dizaine d’années déjà, les entreprises ont adopté la tendance des réseaux sociaux grand public en développant leur propre réseau social ou réseau social d’entreprise, dans le but de favoriser les collaborations au sein du travail. Le réseau social d’entreprise joue un rôle essentiel en tant que lieu de production, de diffusion et de conservation des connaissances pour le collectif de travail (Galibert, 2014). Ce concept a été mis en place dans environ 40 % des entreprises, atteignant 58 % des grandes entreprises et 80 % des entreprises du CAC40 (Kaothar, 2017). Le réseau social d’entreprise répond à des enjeux variés, notamment en ce qui concerne la mobilisation du personnel et la gestion sécurisée des données générées par les salariés. En l’absence d’une plateforme interne spécifique, les salariés se tournent souvent vers les réseaux sociaux grand public pour leurs interactions professionnelles (Poncier, 2012). En tant que dispositif technologique pour la collaboration, le réseau social interne permet également de mesurer l’activité des utilisateurs en se basant sur les traces qu’ils laissent (Merzeau, 2009).

Dans un contexte professionnel, la mesure effectuée à travers le réseau social d’entreprise ne concerne pas les données personnelles à des fins de marketing, mais plutôt l’enregistrement des compétences, des expertises et l’évaluation de l’engagement du salarié dans une perspective managériale. Le réseau social interne permet d’évaluer les compétences et les expertises des employés en observant leur participation aux différentes communautés de projet, de pratiques et épistémiques au sein de l’entreprise. Cela facilite la valorisation des connaissances et des contributions individuelles au sein du collectif professionnel. Le réseau social d’entreprise permet également de mesurer la présence numérique du collaborateur en prenant en compte diverses interactions telles que le nombre de contributions, de partages et de commentaires qu’il dépose sur la plateforme. Cependant, au-delà de la collecte et du traitement des données, se pose la question des nouvelles formes de pouvoir qu’engendre cette gouvernementalité algorithmique. Cette notion désigne la capacité d’agir sur les comportements des individus et d’anticiper leurs actions en utilisant les données collectées sur les réseaux sociaux. Il soulève des enjeux importants en termes de protection de la vie privée et de respect des droits individuels dans un contexte où l’exploitation des données peut potentiellement influencer les comportements des employés.

Le réseau social d’entreprise joue un rôle essentiel dans la constitution d’une identité professionnelle numérique, ce qui pourrait avoir des avantages potentiels dans la gestion des individus, des groupes, des emplois et des compétences à long terme. La mesure de l’activité sur la plateforme permet ainsi une évaluation indirecte des collaborateurs. Grâce à ce réseau numérique, il devient possible de rendre visible, d’archiver et d’évaluer un ensemble beaucoup plus vaste de pratiques professionnelles, tant individuelles que collectives. Cette richesse d’informations offre aux entreprises une meilleure compréhension des compétences et des expertises de leurs employés, favorisant ainsi une gestion plus efficace des ressources humaines et un développement professionnel ciblé.

L’objectif de ce travail est alors de s’intéresser et d’évaluer le rôle du Community Management interne aux grandes entreprises en répondant à la problématique suivante : « En quoi la gestion des communautés internes apporte de l’engagement entre les collaborateurs d’une entreprise ? ».

Projet de recherche
Explication du sujet et justification de la problématique de recherche

De nos jours, de nombreuses entreprises ont pris conscience de l’importance des communautés internes et mettent en place des laboratoires d’idées qui encouragent l’émergence d’idées novatrices. Ces espaces permettent aux employés de développer, d’expérimenter et de tester leurs idées plus facilement grâce à l’utilisation d’outils adaptés et au partage de connaissances.

Selon le sondage “State of the Global Workplace” de 2021, le désengagement au travail a un impact économique énorme, représentant environ 8,1 trillions de dollars, soit près de 10% du PIB mondial. Ces chiffres alarmants révèlent également que seulement 32% des collaborateurs se sentent épanouis dans leur vie professionnelle, et que seulement 20% d’entre eux sont réellement engagés dans leurs missions. Le désenchantement au travail n’est pas un phénomène récent, mais il a été exacerbé par l’avènement de la COVID-19. On observe ce désenchantement depuis la fin du XXe siècle, et il s’est accentué dans les années 2010, lorsque les entreprises ont été critiquées pour leur priorisation de la recherche de prospérité au détriment du bien-être des individus (Porter & Kramer, 2011). De nos jours, le désengagement au travail ainsi que les évolutions technologiques, sociales et managériales font de l’engagement des collaborateurs une notion essentielle pour assurer la performance des entreprises.

Dès la fin des années 1990, de nombreux auteurs ont commencé à étudier la notion d’engagement collaborateur (EC). Parmi les travaux les plus cités à ce sujet figurent ceux de Meyer et Allen (1991). Leur étude suggère que l’engagement se manifeste selon un modèle tridimensionnel. La première dimension est l’engagement affectif, qui se réfère au sentiment d’attachement émotionnel qu’un employé ressent envers son organisation. Deuxièmement, l’engagement peut être de nature continu (ou calculé), ce qui signifie que l’employé analyse les avantages et les inconvénients associés à un éventuel départ de l’organisation. Troisièmement, l’engagement peut être normatif, ce qui renvoie à une obligation morale ressentie par les employés de rester membres de leur organisation. Dans leur étude, Meyer et al. (2012) démontrent que l’engagement normatif est plus prononcé dans les pays collectivistes que dans les pays individualistes. De plus, ils constatent que l’engagement affectif est influencé par la culture nationale. En résumé, l’engagement collaborateur est une notion non linéaire, car elle varie en fonction du contexte et de la culture dans lesquels elle est étudiée.

La création d’une communauté interne peut se présenter comme un moyen pour gérer ce phénomène de désengagement. En effet, il est constaté que depuis la fin des années 2000, les entreprises adoptent des plateformes numériques de collaboration en interne, s’inspirant du modèle des réseaux sociaux grand public. En 2017, les réseaux sociaux d’entreprise étaient présents dans 40 % des entreprises, 58 % des grandes entreprises et 80 % des entreprises du CAC40 (Touchard (2022).

Question de recherche

Selon les discours d’accompagnement, ces réseaux sociaux d’entreprise se caractérisent par une collaboration spontanée et une auto-organisation des acteurs, sans nécessité de coordination ou d’intervention d’un tiers pour gérer et organiser les interactions.

Ainsi se pose la question : « En quoi la gestion des communautés internes apporte de l’engagement entre les collaborateurs d’une entreprise ? ».

L’objectif de notre travail est alors d’examiner le fonctionnement des communautés en ligne sur un réseau social interne d’entreprise. Il se penche sur les opportunités et les caractéristiques spécifiques des formes sociales et des modes de gestion émergents sur les réseaux sociaux d’entreprise. L’étude se concentre également sur les interactions des professionnels au sein des communautés en ligne, explore les possibilités d’articulation entre la collaboration et l’animation dans ce contexte et surtout analyse des impacts des communautés internes sur l’engagement des collaborateurs.

Plus précisément, ce travail vise à répondre aux questions suivantes :

Quelles sont les opportunités et les spécificités des formes sociales et des modes de gestion qui se développent sur les communautés internes d’entreprise ?
Comment les professionnels interagissent-ils au sein des communautés en ligne sur ces plateformes ?
Quelles sont les possibilités d’articulation entre la collaboration et l’animation des communautés en ligne ?
Comment ces interactions renforcent-elles les engagements des salariés ?

En analysant ces aspects, ce travail cherche à fournir une compréhension approfondie du fonctionnement des communautés en ligne sur les réseaux sociaux internes à l’entreprise et à explorer les implications pour la gestion et l’engagement des salariés au sein de l’organisation.

Les premières lectures

Pour traiter notre sujet, nous mobilisons une dizaine d’articles académiques portant sur l’engagement des salariés et les communautés internes d’entreprise.

Selon Imhoff (2019) concernant les réseaux sociaux d’entreprise, il est souvent avancé que ces dispositifs numériques favorisent spontanément la collaboration entre les acteurs, sans nécessité de coordination. La participation sur ces réseaux sociaux d’entreprise se caractérise par une certaine autonomie des individus et une diminution de l’intervention dans la gestion des interactions. En ce qui concerne le déploiement de la plateforme, il n’est pas obligatoire d’être membre du réseau. De son côté, Robin (2023) stipule que les actions de modération sont extrêmement rares sur ces plateformes. Selon une enquête de 2017, seuls un tiers des entreprises dotées de fonctionnalités sociales ont mis en place des règles et des procédures de modération. Dans ce contexte, le rôle du community manager, qui est chargé d’animer les communautés en ligne, devient invisible en raison de l’idéal d’auto-organisation des acteurs sur les réseaux sociaux d’entreprise (Rodet (2019). Le community management englobe les politiques et les techniques visant à favoriser l’émergence, le développement et la valorisation des interactions entre les membres d’une communauté en ligne (Paillé (2012).

Dans leur article « L’organisation comme une communauté de communautés croyances collectives et culture d’entreprise », Cohendet & Diani (2003) soulignent que les communautés jouent un rôle important dans la stabilisation des engagements individuels au sein d’un environnement incertain. Les individus demeurent attentifs aux particularités des situations, ce qui leur permet d’adapter leurs formes de coopération (Hocquelet (2007). Le cadre communautaire offre un contexte propice à la construction de croyances collectives et de représentations qui orientent les choix individuels. Les communautés fournissent ainsi un sens et des croyances collectives aux membres, jouant ainsi un rôle central dans la coordination au sein de l’organisation (Müller, & Djuatio (2011).

Toutefois, Grignon (2023) stipule que le fonctionnement des mécanismes communautaires présente plusieurs limites qui peuvent parfois entraîner une efficacité relative par rapport aux mécanismes hiérarchiques ou de marché. Il est important de noter tout d’abord que les mécanismes d’incitation ne sont pas totalement absents dans le fonctionnement des communautés. Les formes d’engagement mutuel observées dans ces contextes ne sont pas générées de manière interne, mais plutôt basées sur des mécanismes incitatifs puissants (Godelier (2006). Leur projet commun est déterminé par la hiérarchie et les membres n’ont pas la possibilité de négocier les objectifs. Le manager reste le principal fournisseur de sens. De plus, leur répertoire partagé est généralement limité par rapport à celui d’une véritable communauté (Touchard, et al. (2022).

Liste de références

Article 1: Imhoff, C. (2019). L’animation de communauté sur le réseau social d’entreprise : injonction à la collaboration et invisibilisation de la coordination. Communication & Organisation, 55, 91-104. https://doi.org/10.4000/communicationorganisation.7789

Article 2 : Cohendet, P. & Diani, M. (2003). L’organisation comme une communauté de communautés croyances collectives et culture d’entreprise. Revue d’économie politique, 113, 697-720. https://doi.org/10.3917/redp.135.0697

Article 3 : Müller, J. & Djuatio, E. (2011). Les relations entre la justice organisationnelle, l’employabilité, la satisfaction et l’engagement organisationnel des salariés. Revue de gestion des ressources humaines, 82, 46-62. https://doi.org/10.3917/grhu.082.0046

Article 4 : Grignon, T. (2023). « Un endroit où il fait bon travailler ». Quand le management se saisit de « l’engagement » des salariés. Quaderni, 109, 113-126.

Article 5 : Rodet, D. (2019). Jeunes travailleuses et travailleurs de la production engagée : articuler activité professionnelle et convictions dans un engagement professionnalisé. La Revue de l’Ires, 99, 11-36. https://doi.org/10.3917/rdli.099.0011

Article 6 : Hocquelet, M. (2007). Transformations organisationnelles et engagement des salariés dans la grande distribution : Vers quelle(s) implication(s) entre réactivité et régulation ?. Revue Multidisciplinaire Sur L Emploi Le Syndicalisme et Le Travail. 3. 22.

Article 7 : Paillé, P. (2012). Changement organisationnel, résistance et engagement des salariés. Psychologie du Travail et des Organisations. 18. 61-80. 10.1016/S1420-2530(16)30101-7.

Article 8 : Touchard, A. Tourne, T. Arnaud, Y. Cervoni, L (2022). Les dispositifs d’engagement au service d’une structure de l’engagement collaborateur durable. [Rapport de recherche] Talan. 2022. ffhal-03728769f

Article 9 : Robin, N. (2023). Management, Culture, and Community — Creating an Environment of Well-being.

Article 10 : Godelier, É. (2006). II. L’entreprise, un lieu de culture ?. Dans : Éric Godelier éd., La culture d’entreprise (pp. 24-38). Paris: La Découverte.

Méthodologie

Cette étude repose sur une enquête qualitative à travers des entretiens semi-directs menés auprès d’un échantillon d’entreprises. Il faut noter qu’en sciences de gestion, l’analyse qualitative est vue comme « une démarche discursive de reformulation, d’explicitation ou de théorisation d’un témoignage, d’une expérience ou d’un phénomène » (Coutelle, 2005). Elle est multidimensionnelle et elle est utilisée pour étudier les phénomènes dans leur cadre naturel avec l’utilisation des entretiens, analyse d’archives, observations et enquêtes dans l’optique d’interpréter les phénomènes en termes de sens fournis par les acteurs.

Ainsi, il sera question d’établir un guide d’entretien qui servira de base lors de nos entretiens et qui vont nous permettre de collecter les informations nécessaires pour donner des éléments de réponse à notre problématique.

Partie 1 : Revue de littérature

L’engagement des salariés à l’ère du numérique

Le bien-être des salariés et leur engagement sont à la fois des objectifs personnels et des objectifs stratégiques pour la gestion d’une entreprise. Dans le langage courant, le bien-être est considéré comme atteint lorsque les collaborateurs se disent satisfaits et motivés. De leur côté, les managers de proximité souhaitent travailler avec des collaborateurs impliqués.

L’engagement comme un état d’esprit positif lié au travail

L’engagement organisationnel est un concept complexe qui décrit le degré d’attachement qu’un employé éprouve envers son organisation. Cet état psychologique a un impact significatif sur la décision de l’employé de rester ou de quitter l’organisation. Les recherches menées par Meyer et Allen (1997) mettent en évidence trois dimensions de l’engagement organisationnel : l’engagement affectif, l’engagement calculé et l’engagement normatif. Ces dimensions ont souvent une corrélation négative avec le taux de rotation du personnel et l’intention de quitter l’organisation, comme l’ont également constaté d’autres études (Meyer et al., 2002 ; Mathieu et Zajac, 1990).

L’engagement des salariés fait également référence à un état d’esprit positif lié au travail, qui se caractérise par la vigueur, le dévouement et l’absorption (Bakker & Al.). Selon ces auteurs, la vigueur se traduit par un niveau élevé d’énergie et de résilience mentale pour faire face aux difficultés. Le dévouement représente une forte implication dans son travail, tandis que l’absorption se manifeste par une concentration élevée et un plaisir ressenti dans l’exercice de ce travail.

L’engagement peut être appréhendé à travers deux dimensions : l’engagement affectif et l’engagement calculé. L’engagement affectif se caractérise par un fort attachement au groupe, aux valeurs et aux orientations de l’organisation. Il implique un lien émotionnel et une identification positive envers l’organisation. En revanche, l’engagement calculé est motivé par des intérêts personnels ou par la crainte de perdre certains bénéfices. Il repose sur une évaluation rationnelle des coûts et bénéfices liés à la poursuite de l’appartenance à l’organisation.

L’engagement affectif est associé à un plus grand nombre de conséquences favorables sur le plan organisationnel. Ces conséquences incluent une meilleure performance individuelle et collective selon les travaux de Meyer et Allen (1997), ainsi qu’une propension accrue à adopter des comportements de citoyenneté organisationnelle selon les études de Meyer et al. (2002), Riketta (2002) et Schappe (1998). De plus, l’engagement affectif est lié à une réduction du nombre de retards et de l’absentéisme selon les recherches de Meyer et al. (2002) et Mathieu et Zajac (1990). Dans le contexte de notre problématique, nous nous concentrerons donc principalement sur cette forme d’engagement organisationnel. En tout, la satisfaction, la motivation, l’implication et l’engagement sont des concepts interdépendants qui s’influencent mutuellement. L’implication au travail et la motivation des collaborateurs deviennent plus évidentes lorsque les individus ressentent un niveau élevé de satisfaction personnelle et professionnelle. De même, la réciproque est également vraie, c’est-à-dire que la satisfaction et la motivation peuvent être renforcées par l’implication et l’engagement dans le travail. Ces concepts sont donc étroitement liés et se nourrissent mutuellement dans un cycle dynamique (Paillé (2012).

Le concept d’engagement affectif est largement étudié et documenté depuis de nombreuses années. Il se réfère à un état dans lequel un employé développe un attachement émotionnel envers son organisation. Lorsqu’une personne présente un fort niveau d’engagement affectif, elle s’identifie à l’organisation, adhère à sa mission et partage ses valeurs. Cet attachement émotionnel renforce le sentiment d’appartenance et favorise une implication plus profonde dans le travail et les objectifs de l’organisation. Un employé qui manifeste un fort niveau d’engagement affectif est non seulement impliqué, mais aussi heureux d’être membre de l’organisation pour laquelle il travaille. Il met tout en œuvre pour rester dans cette organisation (Meyer et Allen, 1997). En d’autres termes, cette personne reste membre de l’organisation parce qu’elle le souhaite et qu’elle ressent un attachement profond envers celle-ci. Son engagement affectif est un moteur qui la pousse à s’investir activement et à contribuer de manière positive à l’organisation.

En prenant en compte ces éléments, il est possible d’affirmer que les organisations dont le niveau d’engagement affectif de leurs employés est élevé bénéficient d’un avantage concurrentiel significatif (Mathieu et Zajac, 1990 ; Meyer et Allen, 1997 ; Pfeffer et Veiga, 1999). Lorsque les employés sont fortement attachés émotionnellement à leur organisation, ils sont plus motivés, engagés et investis dans leur travail. Cela se traduit par une meilleure performance individuelle et collective, une plus grande rétention des talents, une réduction du taux de rotation du personnel, ainsi qu’une propension accrue à s’engager dans des comportements de citoyenneté organisationnelle. Dans l’ensemble, l’engagement affectif élevé des employés constitue un atout stratégique pour les organisations, leur permettant de se démarquer de leurs concurrents. Aussi, étant donné que l’engagement affectif est influencé par différentes pratiques de gestion des ressources humaines, telles que celles identifiées par Lawler (1986), il est clair que les organisations ont les moyens de créer les conditions propices à un engagement élevé de leurs employés.

Comment l’engagement impacte-t-il la performance ?

Les résultats des recherches menées par Meyer et al. (2002) mettent en évidence une relation positive entre l’engagement continu (ou engagement raisonné) et la performance au travail. Cela signifie que plus un employé ressent le besoin de maintenir une relation d’emploi avec son entreprise, plus sa performance sera positivement influencée. Selon Meyer et Allen (1997), les trois principales conséquences de l’engagement organisationnel sont la rétention de la main-d’œuvre, la performance des employés et le bien-être des travailleurs. Lorsque les employés sont engagés envers leur organisation, ils ont tendance à rester plus longtemps au sein de l’entreprise, ce qui favorise la rétention du personnel. De plus, l’engagement organisationnel est associé à une performance accrue des employés, car ils sont plus motivés, impliqués et disposés à donner le meilleur d’eux-mêmes dans leur travail. Enfin, l’engagement organisationnel contribue au bien-être des travailleurs, car ils ressentent un sentiment d’appartenance, de satisfaction et de réalisation personnelle au sein de leur environnement de travail. Par conséquent, pour les organisations, bénéficier de la présence d’employés engagés se traduirait par une amélioration de la performance et du bien-être, tout en réduisant les intentions de départ et les absences des employés au sein de l’entreprise (Clugston, 2000; Henri, 2000; Meyer et coll., 2002).

Dans l’approche cognitive, l’engagement au travail est perçu comme étant motivé par le désir d’atteindre une performance. La performance au travail est considérée comme étant le facteur central de l’estime de soi. L’individu évalue sa performance en relation avec les capacités qu’il pense posséder (Vroom, 1962). Ainsi, dans cette perspective, l’engagement au travail est le résultat d’une évaluation personnelle basée sur cette adéquation entre la performance et les capacités perçues par l’individu.

Rôles du management dans l’engagement des salariés

Les critiques mises à part, le courant des relations humaines se présente comme une innovation à la fois théorique et pratique dans l’approche du travail. Les travaux de Douglas McGregor dans son ouvrage The Human Side of Enterprise (1960), qui exposent les théories “X” et “Y”, résument de manière éclairante cette avancée. La première théorie, connue sous le nom de théorie “X”, considère les employés comme une masse amorphe, paresseuse et peu fiable. Selon cette perspective, l’autorité et le contrôle sont les principes clés de la gestion. En revanche, la deuxième théorie, appelée théorie “Y”, affirme que les individus ne sont pas naturellement réticents au travail et ne sont pas motivés uniquement par des incitations externes telles que les récompenses ou les sanctions. Selon cette vision, la coopération ne peut être obtenue qu’en obtenant l’adhésion des individus plutôt qu’en les contraignant.

L’engagement des employés se manifeste lorsqu’ils trouvent une satisfaction et un accomplissement personnel dans leur travail. Il incombe au management de créer les conditions propices permettant aux individus d’atteindre leurs propres objectifs, ce qui favorisera leur meilleure contribution aux objectifs de l’entreprise. C’est le principe d’intégration promu par les approches de management participatif qui ont émergé dans les années suivant la Seconde Guerre mondiale (Bevort (2013).

Pour les employeurs, la question de la participation des salariés est étroitement liée au défi de l’action collective : comment mobiliser les salariés, obtenir leur engagement, les encourager à contribuer et participer à la réussite collective de l’entreprise ?

Selon Frederick Winslow Taylor (1911), souvent considéré comme le fondateur du management scientifique, les salariés sont jugés incapables de comprendre pleinement leur travail, ce qui revient à la responsabilité du management d’imposer la coopération des salariés en établissant une organisation du travail appropriée.

Le Community Management, un moyen de renforcer l’engagement ?

L’avènement des réseaux sociaux a introduit une nouvelle forme de pouvoir : le pouvoir d’influence, qui n’est plus basé sur la position hiérarchique, mais sur les compétences individuelles acquises à travers la participation à divers projets. Grâce au réseau social interne de l’entreprise, le professionnel est principalement défini par ses activités plutôt que par son statut.

La mise en place d’un réseau social interne présente des enjeux multiples pour une entreprise. Parmi les raisons évoquées par les entreprises, on retrouve les objectifs suivants : faciliter la connectivité entre les collaborateurs de manière transversale, en supprimant les barrières géographiques et organisationnelles ; favoriser la circulation efficace de l’information ; permettre une identification rapide des personnes compétentes et des experts ; accroître la productivité des employés ; gérer et capitaliser les connaissances au sein de l’organisation ; encourager l’innovation ; promouvoir un plus grand engagement des salariés. (Poncier, 2012, chapitre 24, pp. 66-68).

Community Management

Le Community Management se définit comme étant la gestion de l’image numérique d’une entreprise, d’une institution, d’un produit, d’une personne, ou même d’un événement, etc. Le rôle de community manager englobe une grande variété de missions au sein des organisations. Dans ce contexte, nous nous concentrons sur l’animateur d’une communauté interne à l’entreprise, en le distinguant, d’une part, de l’animateur de la plateforme de réseau social d’entreprise dans son ensemble, et d’autre part, de l’animateur des comptes de l’entreprise sur les médias sociaux externes tels que Facebook, LinkedIn, Twitter, par exemple.

Définitions et rôles

La notion de communauté trouve ses premières théorisations dans le travail de Ferdinand Tönnies (1887), qui développe ce concept principalement en opposition à celui de société. Face aux problèmes d’anomie engendrés par le modèle de solidarité organique des sociétés modernes selon Durkheim (1893), Tönnies met en avant l’intégration au sein d’un groupe humain basée sur un sentiment d’appartenance et une culture commun.

À l’origine, le lien communautaire était étroitement lié à la situation géographique, où les membres partageaient une communauté de vie et de destin. Cependant, lorsqu’il a été importé dans le contexte des technologies de l’information et de la communication (TIC), cette caractéristique a été abandonnée (Proulx, Poissant, Sénécal, 2006). On parle alors plutôt de communautés d’intérêt, où les liens sont basés sur des préférences, des pratiques, des centres d’intérêt, des passions, des affiliations revendiquées ou du moins assumées, etc.

Depuis l’avènement du web collaboratif au début des années 2000, le métier de community manager ou d’animateur de communautés est devenu populaire. Il accompagne le développement des communautés de pratiques en ligne, tant au sein des entreprises que des institutions. Ce métier est en constante évolution et émergence, en raison de l’importance croissante des communautés en ligne. Les deux principales missions du community manager consistent en premier lieu à développer et gérer une organisation au sein des communautés en ligne. Cela comprend la création et l’optimisation des espaces d’échange de l’organisation, la rédaction d’une charte d’utilisation, l’identification des influenceurs du web, ainsi que l’établissement d’objectifs mesurables pour cette organisation. Ensuite, le community manager s’efforce d’améliorer la cohésion de ces communautés. Cela implique de transformer les membres existants en relais d’information et en contributeurs actifs, de lancer des sujets de discussion et de susciter des débats ou des partages d’expériences, d’assurer la fidélisation des membres, et de veiller à la modération des contenus.

Le rôle du community manager est perçu comme celui d’un passeur, facilitant le transfert des connaissances de l’individu vers son organisation de travail. Dans cette vision, l’organisation n’est plus perçue de manière verticale, mais horizontale. Cette perspective de travail ouvre également le contexte en considérant non seulement un point de vue interne, mais aussi en prenant en compte les perspectives externes. Ainsi, le community manager contribue à l’ouverture de l’organisation et favorise l’intégration des connaissances provenant à la fois des membres internes et des sources externes.

Le community manager peut fournir une aide précieuse aux managers en les aidant à comprendre et à soutenir les nouvelles pratiques de formation. Il ne s’agit plus seulement d’adapter les employés à leur poste, mais de favoriser la transférabilité et la transversalité des compétences. La notion de transférabilité élargit les possibilités en termes de mobilité interne, car les domaines d’expertise partagés ne correspondent pas nécessairement à une expertise spécifique. Ainsi, le community manager contribue à repenser les approches traditionnelles de développement des compétences en mettant l’accent sur la polyvalence et l’adaptabilité des employés. La promotion de la collaboration et des pratiques informationnelles issues de l’interactivité peut potentiellement transformer les méthodes de gestion du personnel. La transversalité remet en question l’innovation dans les actions concrètes et ses conséquences sur les comportements professionnels, notamment en mettant en évidence la nécessité de la réflexivité qui peut émerger des interactions et des partages de points de vue au sein des communautés. En plus de la collaboration, des questions d’implication, de responsabilisation et de prise d’initiatives sont également soulignées comme étant importantes.

Dans ce contexte par exemple, la question de l’adhésion à une communauté de pratique conduit le community manager à créer des scénarios d’utilisation visant à inspirer les membres à devenir des participants actifs. Son objectif est de stimuler la curiosité et l’exploration au sein de la communauté. Pour cela, il structure et organise les informations, et peut même organiser des événements. Plus la communauté de pratique est dynamique en termes de dialogue, plus elle s’enrichit et suscite l’envie d’y participer. Le community manager intervient également dans des dynamiques plus ou moins informelles, mais son animation assure la cohésion de la communauté. Cela confère au community manager un rôle stratégique dans l’approfondissement, le suivi et la diffusion des connaissances à travers les liens communautaire.

Aussi, il est important de noter que le rôle spécifique de l’animateur de communauté en interne est principalement axé sur la gestion et l’expérimentation de nouvelles formes de coordination de l’activité au sein de l’entreprise. Contrairement au community manager externe, son rôle ne concerne pas la gestion de l’image de l’entreprise ou la relation avec les consommateurs. Ce qui rend l’activité d’animation de communauté sur le réseau social d’entreprise complexe, c’est qu’il ne s’agit ni d’un poste spécifiquement défini, ni d’une mission formalisée au sein de l’organisation, contrairement au community manager interne pour la plateforme et au community manager externe. L’animation d’un groupe communautaire en ligne est une activité volontaire qui n’est ni officiellement reconnue ni évaluée en tant que telle dans le cadre des missions professionnelles. Elle se caractérise par une invisibilisation du travail, car il s’agit d’une tâche supplémentaire qui s’ajoute aux responsabilités officielles énumérées dans la description de poste.

Ces différents points permet donc de mettre en évidence trois points essentiels en ce qui concerne le rôle du community manager interne à l’entreprise :

Le community manager comme injecteur de la collaboration : Dans un contexte collaboratif idéal, la responsabilité de la coordination repose sur les animateurs de communauté. Cette coordination devient invisible et donc mieux acceptée. Lorsque chaque membre a la possibilité de contribuer, de bénéficier des échanges et d’évaluer les contributions sur la plateforme de réseau social d’entreprise, l’animateur de communauté se distingue par une activité spécifique sur la plateforme, des droits différenciés et une plus grande légitimité. Il existe une diversité d’appellations pour désigner l’animateur de communauté, ce qui peut entraîner une certaine confusion quant à ses rôles et responsabilités. Il peut être appelé manager, animateur, gestionnaire, modérateur ou leader de communauté. Les missions qui lui sont confiées sont extrêmement variées : développer la communication et la collaboration, fédérer les membres, encourager la participation et l’implication, mais aussi organiser et capitaliser sur les connaissances produites (Imhoff, C. (2023) ;
Le community manager comme prescripteur de la collaboration : l’animateur de communauté joue un rôle managérial qui va au-delà du simple développement des interactions. Il est également chargé de formaliser, encadrer et gérer ces interactions. La plateforme collaborative est considérée comme un dispositif favorisant la production par le biais de la socialisation. La mise en commun de l’information nécessite une gestion des connaissances (knowledge management), impliquant la formalisation et la structuration de l’information. Selon un membre d’un réseau social d’entreprise : “La communauté, le réseau social, finit par formaliser des communautés qui étaient peut-être auparavant informelles”. Cette observation souligne l’importance de la plateforme de réseau social d’entreprise dans la formalisation et la mise en valeur des communautés qui existaient potentiellement de manière informelle auparavant. Les plateformes collaboratives jouent un rôle de médiation des savoirs. Elles permettent la création de traces écrites, favorisant l’explicitation, la formalisation et la mise à jour volontaire des savoirs et des pratiques tacites. Elles facilitent également l’organisation des connaissances, contribuant ainsi à la constitution d’une mémoire collective. Les plateformes collaboratives offrent donc un espace où les connaissances peuvent être partagées, préservées et enrichies au fil du temps Imhoff (2023).

Exemples de plateformes communautaires internes

La plupart des entreprises disposent déjà des éléments constitutifs d’une communauté. Grâce aux systèmes de messagerie, aux organigrammes et aux annuaires d’entreprise, elles possèdent des graphiques sociaux. Les plateformes communautaires viennent étendre ces systèmes plutôt que de constituer des plateformes indépendantes. Elles intègrent plusieurs modèles communautaires au sein d’un même ensemble.

Chat

Avec un graphe social connu, les systèmes de chat peuvent se connecter aux serveurs de messagerie existants. Par exemple, MindAlign de Parlano (qui fait maintenant partie de Microsoft Live Communication Server) fonctionne avec les contacts existants d’un employé. Les solutions hébergées, telles que Campfire sont destinées aux petites entreprises qui recherchent des moyens de se contacter en temps réel. Ces types de solutions sont beaucoup plus faciles à installer et à gérer que les plates-formes d’entreprise.

Les grandes entreprises utilisent le chat en interne en partie à cause de la législation sur les rapports et la conformité. Certaines industries exigent que toutes les interactions soient archivées et disponibles pour découverte en cas de litiges juridiques. De plus, en utilisant un système de chat interne, une entreprise peut bloquer le chat extérieur et filtrer le contenu qui atteint des organisations extérieures pour réduire les violations de logiciels malveillants et ralentir l’espionnage d’entreprise.

Réseaux sociaux

Les réseaux sociaux d’entreprise sont la renaissance des intranets d’entreprise. Ils sont souvent liés aux graphiques sociaux et au répertoire de l’entreprise, et ils fournissent des analyses sur les contributions. Il existe des alternatives open source aux réseaux sociaux commerciaux internes. Certaines entreprises établissent des liens entre les données de profil, les mises à jour de statut et les référentiels de contenu au sein de leur organisation.

Wikis

Certaines organisations utilisent des wikis pour stocker des informations techniques, en particulier lorsqu’elles sont liées à des outils d’ingénierie tels que le suivi des bugs et la documentation. Il existe différents packages commerciaux et open source disponibles, tels que MediaWiki, Twiki, Confluence, ainsi que des extensions pour les systèmes de gestion des incidents comme Jira. Cependant, ces systèmes peuvent présenter des limites en termes de suivi de la productivité des employés, car ils ne sont pas directement liés aux graphiques sociaux et aux bases de données des employés. Certaines petites organisations se tournent vers des outils de gestion de documents basés sur le cloud, tels que Google Sites, qui peuvent être utilisés à la manière d’un wiki. Cependant, ces solutions hébergées peuvent manquer d’analyses détaillées.

Micromessagerie

La croissance rapide de Twitter a engendré l’émergence de nombreux concurrents, certains se concentrant spécifiquement sur le marché des entreprises pour générer des revenus. En particulier, des plateformes telles que Present.ly et Yammer proposent des solutions de micromessagerie interne ciblées.

Ces outils créent une prise de conscience ambiante de vos collègues et de ce qu’ils font, et c’est peut-être mieux que le modèle de refroidisseur d’eau traditionnel. Mais si la fonctionnalité de base de la micromessagerie est simple, la véritable valeur de ces solutions réside dans la manière dont elles collectent et interprètent ce qui se dit afin qu’elles deviennent une ressource pour le reste de l’entreprise. Lorsque l’on considère les outils de micromessagerie, il est plus important de regarder comment ils agrègent et visualisent le contenu que comment ils transmettent les messages. Par exemple, des outils de collaboration sociale tels que Brainpark analysent ce qui se dit, puis essaient de proposer des recherches, des documents ou des collègues pertinents, en fonction de la tâche à accomplir.

Valorisation des Community managers dans les entreprises

De nos jours, la reconnaissance professionnelle de la mission d’animation de communauté est souvent informelle, reposant principalement sur l’encouragement de certains responsables de service. Pourtant, cette activité demande beaucoup de temps et d’investissement. La plateforme de réseau social d’entreprise se présente comme un dispositif de disponibilité, où l’animateur de communauté doit être constamment disponible pour interagir et répondre aux besoins des membres (Robin (2023). Au sein d’un réseau social, il est nécessaire d’être constamment connecté et de répondre aux sollicitations des membres pour maintenir sa présence active au sein du réseau. L’animateur de communauté joue un rôle central dans ce dispositif de disponibilité, car il est responsable du déploiement et du bon fonctionnement de la communauté. Il est chargé de veiller à ce que les échanges soient fluides, d’encourager la participation des membres et de maintenir un climat propice à l’engagement et à l’échange d’idées.

Toutefois, la valorisation des community managers internes varie d’une entreprise à l’autre. Dans certaines organisations, ces professionnels sont hautement valorisés et reconnus pour leur rôle crucial dans la gestion des communautés internes. Leur expertise et leur capacité à favoriser l’engagement des employés sont appréciées et récompensées. Aussi dans d’autres entreprises, la valorisation des community managers internes peut être moins formelle. Leur travail peut être considéré comme une partie intégrante de leurs responsabilités sans être spécifiquement reconnu ou évalué. Dans ces cas, il est important que les community managers internes mettent en valeur leur impact et les résultats qu’ils obtiennent afin de se faire reconnaître et valoriser davantage dans leur organisation (Savarieau et Guégan (2017). Autrement dit, la valorisation des community managers internes dépend de la culture de l’entreprise, de sa compréhension de l’importance de la gestion des communautés internes et de la volonté de reconnaître et de soutenir ce rôle essentiel.

Le community manager, quels avantages pour les entreprises ?

Le community manager établit une relation avec les apprenants de manière ad hoc et opportuniste. Il n’a pas rencontré ces apprenants lors d’une formation en présentiel et adopte une posture de “facilitateur d’échanges informels”. Il cherche à démontrer que les connaissances informelles sont tout aussi importantes que les connaissances formelles. Idéalement, il engage de nombreux échanges “en coulisses” avec les apprenants pour développer une relation de confiance, les aider à exploiter pleinement les plateformes et les encourager à partager leurs histoires dans les forums publics.

Tableau 1 : Les intérêts spécifiques d’une communauté en ligne au sein des entreprises

Source : Marouf (2011).

La diversité des objectifs recherchés conduit à une utilisation très variable des Réseaux Sociaux d’Entreprise (RSE) d’une entreprise à l’autre, ainsi que d’un métier ou d’un service à l’autre au sein de la même entreprise. Cette orientation est également influencée par le sponsor principal du RSE, qui peut être le directeur des ressources humaines (DRH), le directeur des systèmes d’information (DSI), le directeur de la communication interne, le responsable du knowledge management (KM), la direction générale, ou d’autres responsables selon le contexte. Ces différentes parties prenantes peuvent avoir des objectifs spécifiques et des attentes différentes concernant l’utilisation et les résultats attendus du réseau social interne. En conséquence, l’utilisation du RSE peut être adaptée pour répondre aux besoins spécifiques de chaque groupe et de chaque objectif fixé par l’entreprise.

Opportunités de collaboration et de communication aux employés

Selon Savarieau et Guégan (2017), dans leur article « Le community manager ou animateur de communauté Web : quel nouvel acteur de la formation à distance », en tant qu’interface, le community manager joue un rôle crucial dans les négociations individuelles et collectives liées aux logiques d’innovation et de collaboration. Il fournit une assistance méthodologique et sociale, permettant aux membres de la communauté d’identifier les connaissances qu’ils possèdent et dont ils pourraient faire profiter l’ensemble des membres. Le community manager facilite ainsi le partage et la mise en valeur des connaissances au sein de la communauté, favorisant ainsi la collaboration et l’innovation.

La promotion de la collaboration et des pratiques informationnelles découlant de l’interactivité peut potentiellement transformer les méthodes de gestion du personnel. La transversalité remet en question l’innovation en actes et ses répercussions sur les comportements professionnels, notamment en mettant en évidence la nécessité de la réflexivité qui peut émerger des interactions et des partages de points de vue au sein des communautés. En plus de la collaboration, des questions d’implication, de responsabilisation et de prise d’initiatives sont également mises en avant. Ces éléments soulignent l’importance d’un environnement propice à l’échange et à l’autonomie, où les employés sont encouragés à s’impliquer activement, à prendre des responsabilités et à être proactifs dans leur travail.

Echange et partage de connaissances et d’expériences

Le partage des connaissances, quelle que soit leur nature, implique une activité d’expression et de divulgation qui permet à la connaissance d’être transmise d’une personne à une autre. Ce partage peut se faire à travers différents modes de communication, et les réseaux sociaux d’entreprise peuvent être considérés comme l’un de ces modes. Leur particularité réside dans le caractère non formel de l’environnement, marqué par la liberté d’expression et l’absence de rigidité en termes de régulations. Cela favorise un partage plus spontané et dynamique des connaissances, conduisant à une production continue de savoirs d’une grande valeur pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Dans le contexte organisationnel, la connaissance est perçue comme un système global englobant les informations, les processus, les pratiques, les normes, les valeurs et les croyances propres à l’organisation (Davenport & Prusak, 1997). Cette complexité a conduit à la création de systèmes sophistiqués composés de processus inter-organisationnels, d’outils, de techniques et de technologies diverses.

De nombreux chercheurs ont étudié cette problématique en mettant en évidence que les obstacles au partage des connaissances ne résident pas tant dans les contraintes technologiques que dans les facteurs sociaux, organisationnels et humains (Alavi et Leidner, 2001 ; Krogh et al., 2000). Ces observations soulignent la complexité associée à l’utilisation des outils technologiques à des fins de partage des connaissances, qui est étroitement liée aux pratiques professionnelles et aux interactions sociales. Dans cette optique, le web collaboratif émerge comme une solution alternative à ce problème. Bien que considéré comme moins adapté à un usage professionnel, les technologies du web 2.0 sont en réalité en train de se développer dans un contexte organisationnel en tant qu’outils de collaboration. Une étude réalisée en 2007 par McKinsey a démontré que 75% des cadres administratifs ont indiqué que leurs entreprises sont en train d’investir ou prévoient d’investir dans l’usage des outils de web 2.0 pour faciliter la collaboration et l’échange, dans le cadre d’un renforcement du social networking behavior.

Les vice-présidents d’études chez Gartner Research, Anthony J. Bradley et Mark P. McDonald, ont souligné la connexion entre la gestion des connaissances et l’utilisation du web collaboratif, en mettant en évidence à la fois des points communs et des différences entre les systèmes de gestion des connaissances et les réseaux sociaux. D’un côté, les deux domaines impliquent des individus utilisant des outils technologiques pour accéder à l’information, créer ou partager du contenu, et reposent sur la collaboration. D’un autre côté, ils diffèrent en ce sens que les systèmes traditionnels de gestion des connaissances se basent sur des processus automatisés de capitalisation et de partage des connaissances, suivant des critères et des réglementations spécifiques. En revanche, les médias sociaux représentent un savoir partagé selon la perception individuelle, reflétant les réflexions et expériences de chacun sans modification ni traitement préalable.

La gestion des connaissances distingue deux stratégies d’accès aux savoirs : la codification et la personnalisation. Dans la stratégie de codification, la connaissance est vue comme un “stock” et est partagée à travers des documents, manuels organisationnels, bases de données électroniques, etc. Cette approche est fréquemment employée dans les démarches de qualité totale orientées vers la codification. En revanche, la stratégie de personnalisation adopte une perspective en “flux”. La connaissance se diffuse dans les interactions sociales complexes que les acteurs entretiennent quotidiennement au travail. Le partage des connaissances devient alors fondamentalement relationnel, impliquant une interaction entre au moins deux personnes. Des auteurs tels qu’Allen (1977), Cross et Sproull (2004), et Levin et Cross (2004) ont mis en évidence que les individus ont tendance à préférer se tourner vers d’autres personnes pour s’informer ou acquérir des connaissances plutôt que de se référer aux documents organisationnels ou aux bases de données électroniques. Ainsi, l’interaction entre personnes reste privilégiée par rapport à l’interaction de type personne-document.

La théorie des réseaux sociaux soutient que la connaissance circule et se développe au sein de l’entreprise à travers les interactions relationnelles. Un réseau est essentiellement composé d’acteurs variés tels que des individus, des organisations, etc., qui sont engagés dans des relations sociales. La structure sociale est appréhendée en termes de réciprocités dynamiques entre ces acteurs, ainsi que les positions qu’ils occupent dans le réseau et les rôles qu’ils y jouent (Burt, 1992).

Dans le cadre de la théorie des réseaux sociaux, les concepts de liens forts et de liens faibles jouent un rôle crucial et fournissent des éclairages importants sur la question du partage des connaissances. Mark Granovetter a défini la force d’un lien comme étant une combinaison linéaire du temps passé ensemble, de l’intensité émotionnelle, de l’intimité, de la confiance mutuelle et des services réciproques qui caractérisent le lien (1973: 1361). Ainsi, la force des liens permet de représenter le degré de proximité et de fréquence des interactions établies au sein d’un réseau social donné.

Selon plusieurs spécialistes des réseaux sociaux tels que Granovetter (1973), Ghoshal et al. (1994) et Szulanski (1996), les liens forts, caractérisés par des interactions fréquentes et une proximité socio-affective accrue, peuvent se révéler d’excellents canaux pour le partage et la diffusion des connaissances, en particulier des connaissances tacites et complexes. Les réseaux sociaux offrent aux individus l’opportunité d’accéder aux personnes qui peuvent fournir des connaissances, facilitant ainsi l’établissement de transactions nécessaires. Les liens sociaux sont considérés comme plus forts lorsque les contacts sont plus faciles, que l’offreur de connaissance est accessible, et qu’il manifeste de l’empathie et de la volonté d’aider envers la personne demandeuse de connaissance. Dans un réseau social donné, plus les échanges sont fréquents et répétés, meilleures seront les capacités de partage des connaissances entre individus. Outre leur quantité, la qualité des échanges entre acteurs est également importante. Cette qualité est influencée par l’historique spécifique des relations et le climat organisationnel en vigueur (Granovetter, 1985).

Partie 2 : Etude empirique

La deuxième partie de cette étude se concentrera sur l’utilisation des réseaux sociaux en entreprise c’est-à-dire la gestion des communautés internes et leur impact sur l’engagement des collaborateurs. Pour atteindre cet objectif, nous présenterons d’abord la méthodologie que nous avons développée pour notre étude, ainsi que les détails de notre travail sur le terrain. Ensuite, nous mettrons en évidence le rôle des réseaux sociaux d’entreprise dans l’engagement des salariés et dans la gestion des connaissances, ainsi que les conditions sociales et organisationnelles qui influencent leur utilisation dans ce contexte.

Méthodologie

Cette méthodologie décrit un cadre pour la conduite de la recherche, approfondissant les méthodes utilisées pour collecter les données, la philosophie de recherche ainsi que les stratégies de recherche adoptées. La conception de la recherche et les considérations éthiques sont discutées. Afin de traiter notre problématique qui est la suivante « En quoi la gestion des communautés internes apporte de l’engagement entre les collaborateurs d’une entreprise ? », il nous semble judicieux de mener une étude qualitative, notamment des entretiens semi-directifs auprès d’entreprises de gestion de patrimoine.

Etude qualitative

La recherche qualitative adopte une approche interprétative visant à explorer les phénomènes subjectifs et les expériences individuelles. Dans cette étude, nous avons opté pour une approche exploratoire en utilisant des entretiens. Cette méthodologie nous a permis de lier les questions de recherche à la revue de la littérature en recueillant les points de quelques employés et de quelques community manager dans un échantillon de 8 grandes entreprises. Cette approche s’est avérée pertinente pour répondre à nos objectifs de recherche.

Les entretiens constituent le second composant de la méthodologie hypothético-déductive pour l’élaboration de l’étude qualitative et serviront à comparer les théories avec les pratiques dans les entreprises.

À travers l’enquête qualitative, notre objectif est de mettre en évidence les caractéristiques spécifiques du web collaboratif et son apport de valeur pour l’entreprise, tout en tenant compte de la dimension humaine de la connaissance, qui soulève également un certain nombre d’enjeux pour l’organisation. Nous prévoyons de recueillir des données précises à l’aide de questions simples qui nous permettront de fournir une interprétation approfondie en lien avec notre problématique de recherche et nos hypothèses.

Entretiens semi-directifs

Nous avons mené une enquête qualitative au sein de huit organisations qui avaient récemment mis en place un réseau social interne. Ces entreprises provenaient de divers secteurs d’activité, tels que la banque, le conseil, l’industrie pharmaceutique, l’assurance et la grande distribution, et comprenaient des entités publiques et privées. L’objectif de cette enquête était de comprendre les aspirations, les pratiques et les résistances liées à la mise en place d’un réseau social d’entreprise. La mesure de l’activité sur la plateforme et l’engagement des salariés étaient l’unes des dimensions étudiées dans cette enquête, et d’autres résultats ont été obtenus à partir des données collectées (Imhoff, 2017).

La collecte de données qualitatives prend de nombreuses formes, mais les entretiens et l’observation sont parmi les plus utilisées. Le recours à l’entretien semi-directif a pour objectif l’exploration en profondeur d’un univers. On recherche la richesse du contenu, sa profondeur, sa qualité et sa diversité. On travaille donc avec des échantillons de taille réduite.

Les répondants ont été jugés avoir des connaissances et une expérience suffisantes dans les facteurs pertinents de cette étude.

Nos entretiens de type semi-directif permettront de comprendre au mieux la réalité des plateformes collaboratives dans les entreprises et leur impact sur l’engagement des salairés.

Echantillon

Rappelons que notre étude est centrée sur un lieu spécifique, à savoir l’entreprise. Ainsi, notre population cible est constituée de personnes qui travaillent actuellement au sein d’une entreprise. Cette approche nous permettra d’explorer les pratiques et les perceptions liées à l’utilisation des réseaux sociaux de l’entreprise dans le contexte professionnel. En nous concentrant sur cette population, nous espérons obtenir des informations pertinentes sur le rôle des réseaux sociaux dans l’engagement des salariés.

Dans notre échantillon, nous avons pris en compte plusieurs facteurs liés aux entreprises dans lesquelles les sujets interrogés travaillent, notamment leur localisation, leur secteur d’activité et leur taille.

Tableau 2 : A propos des personnes interrogées

Interviewés	Fonction
1	Manger d’équipe
2	Community manager
3	Directeur général
4	Community manager
5	Responsables RH
6	DRH
7	Community manager
8	Responsables RH

Présentation et discussion des résultats

Notre questionnaire a été conçu dans le but d’analyser les facteurs conscients et inconscients qui influencent l’utilisation des outils de collaboration numériques dans un environnement professionnel et son impact sur l’engagement des salariés. Cette section sera alors dédiée à l’analyse des réponses recueillies. Nous commencerons par examiner la gestion des communautés internes dans les entreprises, en comparant l’utilisation des outils traditionnels avec celle des outils numériques. Nous étudierons également les préférences en matière de modes de transfert du savoir, tout en prenant en compte le positionnement des activités de partage et d’apprentissage professionnel du point de vue social et de collaboration entre les membres de l’organisation.

Dans une seconde étape, nous examinerons l’utilisation des réseaux sociaux d’entreprise en nous concentrant sur les outils de communication web utilisés au sein de l’organisation. Notre objectif est de déterminer dans quelle mesure ces outils sont utiles pour renforcer l’engagement des salariés et pour la création et le partage des connaissances dans un contexte organisationnel.

Les outils de collaboration et de partage dans les entreprises

Pour aborder la question de collaboration et d’engagement, il est essentiel de considérer la pratique du partage qui forme le fondement de tout processus de communication et de lien social. Les entreprises ont depuis longtemps reconnu l’importance cruciale de la mise en place d’outils internes visant à faciliter la communication entre l’organisation et ses employés, ainsi qu’entre les employés eux-mêmes. Ces dispositifs jouent un rôle clé dans la transmission efficace des connaissances au sein de l’entreprise.

Dans notre étude sur la gestion des communautés internes en entreprise, nous avons adopté une approche qui considère cette pratique comme un ensemble d’activités qui peuvent être mises en œuvre de manière informelle et formelle, indépendamment d’une stratégie définie. Ainsi, nous avons cherché à analyser les pratiques de de gestion d’une communauté interne en examinant les outils collaboratifs traditionnels utilisés dans un contexte professionnel, ainsi que les outils numériques mis en place pour faciliter la communication et les échanges d’expériences et de connaissance.

Avec l’avènement des technologies de l’information et de la communication, les entreprises sont confrontées à un choix crucial entre les méthodes traditionnelles de collaboration, de communication et de partage des connaissances. Certaines organisations optent pour une combinaison des deux approches, tandis que d’autres se transforment radicalement en entreprises 2.0, adoptant pleinement les technologies numériques pour faciliter la collaboration et le partage des savoirs. Ce choix stratégique dépend souvent des besoins spécifiques de chaque entreprise, de sa culture organisationnelle et de sa volonté de s’adapter aux nouvelles tendances technologiques.

L’analyse des moyens de communication au sein de l’entreprise, en particulier la communication entre les employés et leurs collègues, révèle que les outils numériques sont plus largement utilisés. Le courrier électronique arrive en tête avec une utilisation de 40%, suivi par le web collaboratif de l’entreprise à 36%. Nous avons choisi d’utiliser le terme “web collaboratif de l’entreprise” pour englober toutes les formes d’échanges numériques au sein de l’organisation. Ces résultats indiquent que les outils numériques jouent un rôle prépondérant dans les communications internes de l’entreprise, soulignant l’importance croissante de la technologie dans la facilitation des échanges et du partage de connaissances au sein de l’environnement professionnel.

Figure 1 : Quels moyens utilisez-vous pour communiquer avec vos collègues ?

Suite à ces résultats, nous pouvons constater que les options les plus largement adoptées pour la communication interne au sein de l’entreprise sont des outils caractérisés par leur dynamisme et leur rapidité. Les outils numériques de collaboration, ainsi que le courrier électronique, se distinguent comme des moyens puissants permettant des échanges rapides et offrant de multiples possibilités de partage et de communication. Ces résultats suggèrent que les employés privilégient les outils qui leur permettent une interaction fluide et instantanée pour leurs besoins de communication au quotidien.

En ce qui concerne la téléphonie fixe, bien qu’elle ne soit pas classée dans la catégorie des outils numériques, elle permet également un échange instantané. Quant aux autres moyens de communication, les répondants ont mentionné des plateformes telles que Skype, les groupes de discussion sur WhatsApp et les réseaux sociaux, qui sont tous des outils de communication numérique instantanée.

L’engagement et le transfert de connaissances

L’engagement des salariés repose largement sur l’interaction et la collaboration. Ces dernières peuvent se dérouler lors de réunions formelles, mais également au sein des activités quotidiennes au travail. Les différentes situations professionnelles créent des opportunités d’interaction et d’échange d’informations, favorisant ainsi l’engagement et le transfert du savoir organisationnel d’une personne à une autre. C’est à travers ces interactions que les connaissances tacites et explicites sont partagées et enrichies, contribuant ainsi à la construction et à l’enrichissement du savoir et de l’engagement collectif vis-à-vis de l’entreprise.

Dans le contexte professionnel, il est fréquent que les employés soient confrontés à des problèmes ou à des besoins d’information pour mener à bien leurs activités. Face à ces situations, ils sont incités à rechercher des solutions ou des réponses dans un délai souvent contraint. Cette démarche de recherche et de partage d’informations constitue un véritable acte d’apprentissage et d’évolution des connaissances professionnelles. En sollicitant l’aide de leurs collègues ou en faisant appel à des ressources internes, les employés ont l’opportunité de développer leurs compétences et de renforcer leur engagement, car se sentant soutenus, tout en enrichissant leur bagage de connaissances professionnelles. Ce processus d’apprentissage par l’action et par le partage contribue à la construction collective du savoir au sein de l’organisation.

Les entretiens avec les professionnels mettent en évidence que les salariés ont une préférence marquée pour solliciter l’aide de quelqu’un au sein de leur milieu professionnel plutôt que d’autres sources en cas de problèmes. En effet, la majorité des répondants (53%) optent pour demander de l’aide à un collègue, tandis 25% d’entre eux préfèrent se tourner vers leur supérieur hiérarchique. Par ailleurs, il est intéressant de constater que les options suivantes ont été évoquées par certains participants : faire appel à un spécialiste, consulter une base de connaissances accessible dans l’intranet de l’entreprise, ou se référer à un guide ou manuel de l’entreprise. Ces choix reflètent le recours à des ressources internes et formelles pour obtenir de l’information ou des solutions à des problèmes professionnels. En revanche, une faible proportion des répondants préfère utiliser d’autres moyens, principalement la recherche sur internet, qui est une source externe d’information. Cette option souligne la propension de certaines personnes à chercher des réponses en dehors de leur environnement professionnel immédiat.

Figure 2 : En cas de besoin d’information ou de problème professionnel, comment procédez-vous habituellement ?

Ces résultats mettent en lumière l’importance des interactions entre les membres d’une organisation pour la collaboration et le transfert de connaissances. Le recours à des pairs et à des supérieurs hiérarchiques témoigne de la valeur accordée aux échanges informels au sein de l’entreprise, qui contribuent à nourrir le savoir collectif et à renforcer les engagements de chacun. Premièrement, les résultats mettent en évidence une préférence pour l’entraide professionnelle au sein de l’équipe, sans nécessairement recourir à des sources d’information extérieures. Deuxièmement, ces résultats révèlent une tendance vers une acquisition immédiate de l’information, soulignant que le partage des informations de manière rapide répond souvent au besoin présenté à un moment donné.

Les modalités d’usage des réseaux sociaux d’entreprise

Dans cette section, nous aborderons le sujet des réseaux sociaux d’entreprise en réalisant une étude sur les outils de collaboration numérique utilisés dans un environnement professionnel. Nous examinerons les fonctionnalités et les modes d’utilisation qu’ils proposent à leurs utilisateurs, ainsi que leur utilité concrète.

Dans le cadre d’une comparaison entre les réseaux sociaux de l’entreprise et les autres outils numériques de collaboration, nous avons observé que les réseaux sociaux de l’entreprise sont l’outil de communication numérique le plus utilisé dans les entreprises où nos sujets ont été interrogés. Ils sont suivis par les outils de cloud computing, les réseaux sociaux externes et d’autres moyens tels que Whatsapp, Skype et Wordpress, comme cités par nos répondants.

Figure 3 : Quels sont les outils de communication web utilisés dans votre entreprise dans le cadre des activités professionnelles ?

Ainsi, il apparaît que les outils numériques qui offrent une forte capacité de partage, de stockage et de collaboration sont les plus prisés dans le milieu professionnel selon nos répondants. C’est le cas des RSE qui répondent à cette description, car ils disposent des fonctionnalités des réseaux sociaux tout en étant spécifiquement conçus pour une utilisation en milieu professionnel. De plus, les outils de cloud computing sont également très appréciés en raison de leur flexibilité de partage et du niveau de sécurité qu’ils offrent, deux caractéristiques indispensables dans un environnement professionnel.

Utilité et usages des réseaux sociaux internes

Dans le contexte de leur activité professionnelle, les fonctionnalités offertes par les outils de communication numérique sont largement exploitées pour faciliter le partage et l’échange d’informations en général. Dans cette optique, nous avons demandé à nos répondants d’indiquer les tâches professionnelles qu’ils réalisent à l’aide de ces outils, en leur proposant une sélection d’activités courantes et répandues, telles que le partage et l’accès à l’information, ainsi que des activités spécifiquement liées au partage du savoir.

Les résultats ont montré que la majorité des répondants privilégie l’utilisation des outils de communication web pour leurs activités professionnelles courantes. Les principales tâches mentionnées sont principalement le partage d’informations et de documents (18%), les échanges avec les collègues (33%) et l’accès à l’information (15%). Par la suite, il apparaît que le transfert du savoir est également une pratique courante dans le cadre professionnel. Dans un premier lieu, le travail sur des projets communs est réalisé à l’aide des outils de communication web mentionnés précédemment (25%). Cette pratique est étroitement liée au partage des connaissances, car elle implique souvent des échanges professionnels, un partage d’expertises et un apprentissage général. Ensuite, 9% des répondants ont tendance à partager leurs expertises à travers les réseaux internes de l’entreprise, et 6% les utilisent pour se former et apprendre dans un contexte professionnel.

Figure 4 : Quelles sont les raisons pour lesquelles vous utilisez des outils de communication web dans votre activité professionnelle ?

Réseaux sociaux internes et rôle du community management

Selon les entretiens que nous avons menés, la légitimité et les compétences sont des facteurs essentiels pour les community managers, car ils contribuent à leur crédibilité, pertinence et efficacité. En effet, ces qualités sont déterminantes pour assurer des échanges de qualité au sein des communautés qu’ils animent, ce qui en retour accroît leur attractivité.

Figure 5 : Quelle est la place du community management dans votre entreprise ? Comment est-il intégré ?

« Les community managers sont souvent des professionnels qui sont déjà étroitement liés à nos métiers, et ils peuvent avoir une expertise spécifique dans des domaines tels que le handicap ou l’alternance. Nous les accompagnons en leur fournissant la formation nécessaire sur l’utilisation des médias sociaux et la compréhension de leurs règles spécifiques. Plus important encore, nous les aidons à comprendre comment tirer pleinement parti des réseaux sociaux pour atteindre leurs objectifs professionnels » (verbatim).

« Les community managers doivent avoir une connaissance approfondie du domaine dans lequel ils évoluent pour être crédibles et efficaces dans leurs interactions avec la communauté » (verbatim).

Les résultats de notre étude montrent que la présence des community managers est devenue essentielle dans toutes les opérations de communication. Les réseaux sociaux jouent un rôle majeur dans la diffusion de l’image d’une organisation et dans le processus de recrutement. Intégrer une dimension 2.0 dans les stratégies de communication est devenu incontournable pour atteindre efficacement le public cible et renforcer l’engagement avec la communauté. Les community managers jouent un rôle clé dans cette évolution en utilisant leur expertise pour optimiser les interactions sur les plateformes numériques et maximiser l’impact des initiatives de communication.

Figure 6 : Quel sera le défi du community management pour l’année à venir ?

La collaboration de la stratégie avec le métier est essentielle pour assurer une mise en œuvre efficace des initiatives de communication et de marketing sur les réseaux sociaux. « Trop souvent, certaines entreprises ne considèrent encore les réseaux sociaux que comme un outil opérationnel, plutôt que de les intégrer pleinement dans leur stratégie globale. Il est crucial de comprendre que chaque métier au sein de l’entreprise a des objectifs et des besoins spécifiques en matière de communication sur les réseaux sociaux » (verbatim). Les community managers doivent donc posséder une connaissance approfondie des différents métiers avec lesquels ils collaborent (RH, SAV, avant-vente, etc.) pour pouvoir adapter leurs actions et messages en fonction des attentes et des spécificités de chaque service. En connaissant bien le métier, les community managers peuvent également mieux comprendre les enjeux et les challenges auxquels sont confrontés les différents services de l’entreprise. Cela leur permet de créer du contenu pertinent et de qualité, d’engager la communauté de manière plus ciblée, et de fournir un soutien adéquat aux différentes équipes dans l’utilisation des réseaux sociaux pour atteindre leurs objectifs spécifiques. « un community manager légitime doit avoir une vision stratégique et être en mesure de coordonner l’action à la fois à l’échelle macro et locale, afin de contribuer de manière efficace aux objectifs globaux de l’entreprise sur les réseaux sociaux » (verbatim).

Ainsi, la collaboration étroite entre la stratégie et le métier est un élément clé pour réussir sur les réseaux sociaux. Les community managers doivent être en mesure de se positionner en tant que partenaires stratégiques des différents services de l’entreprise, en comprenant leurs besoins et en apportant des solutions adaptées pour une communication efficace et cohérente sur les plateformes sociales.

En outre, le community manager doit savoir coordonner l’action à l’échelle locale (par exemple, au niveau des différentes équipes ou filiales de l’entreprise) tout en veillant à ce que les actions menées sur les réseaux sociaux restent cohérentes avec l’image et la stratégie globale de la marque. « Il est important de déléguer certaines tâches locales aux équipes concernées, mais en même temps, le community manager doit s’assurer que toutes les actions sont alignées avec les valeurs et la ligne éditoriale de l’entreprise. Cela peut être un défi, mais c’est une démarche essentielle pour maintenir une cohérence globale sur les réseaux sociaux et renforcer l’identité de la marque » (verbatim).

Les plateformes collaboratives en entreprise sont de plus en plus marquées par de nouvelles stratégies de rationalisation qui s’inscrivent dans la continuité des évolutions managériales des dernières décennies. Ces transformations managériales, survenues au cours des trente dernières années, ont progressivement intégré des approches plus collaboratives et participatives dans les pratiques organisationnelles. L’objectif était d’encourager l’engagement des employés, de promouvoir la prise de décision collective et de favoriser une culture de collaboration au sein de l’entreprise. Dans ce contexte, les plateformes collaboratives ont été mises en place pour faciliter les échanges d’information, la coopération entre les membres d’une équipe, et encourager la co-création de contenu. Ces outils visent à renforcer la communication transversale, à faciliter le partage des connaissances et à favoriser la création d’une intelligence collective au sein de l’organisation. Toutefois, beaucoup d’entreprises ne disposent pas encore d’un cadre bien établi pour réglementer son fonctionnement.

Figure 7 : Existe-t-il un cadre qui réglemente la communauté interne de votre entreprise ?

Selon une animatrice de communauté en ligne, le cadre de la communauté doit être très sobre, mais son efficacité dépend d’une posture spécifique et d’un savoir-être attendu « Nous n’avons pas de charte de communauté. Cependant, lors des ateliers, nous rappelons toujours nos règles de fonctionnement en les reliant aux trois principes ou comportements essentiels : l’écoute, la bienveillance et l’authenticité. Je pense que cela repose principalement sur notre attitude. Nous encourageons les membres à expérimenter une certaine manière de faire, en étant en accord avec les valeurs portées par la communauté. Il est essentiel de ne pas adopter une approche directive, de prêter attention aux autres et de permettre à chacun de s’exprimer. Nous nous efforçons véritablement de mettre en œuvre des activités qui reflètent ces valeurs. Cela peut être plus efficace qu’une simple charte ».

Derrière cette apparence de collaboration spontanée et d’autonomie des acteurs, on retrouve souvent des mécanismes de contrôle et de gestion qui cherchent à rationaliser et à structurer les pratiques sur la plateforme. Ces stratégies de rationalisation peuvent prendre la forme de règles implicites, de normes sociales, de métriques de performance, ou encore d’interventions de l’animateur-coordinateur pour orienter les interactions des membres.

Recommandations

Bien que les plateformes collaboratives en entreprise cherchent à promouvoir la collaboration et l’engagement des employés, elles sont également marquées par des stratégies de rationalisation qui cherchent à encadrer et à canaliser cette collaboration pour répondre aux objectifs organisationnels et managériaux. Cela reflète l’évolution continue des pratiques de gestion vers des modèles plus participatifs et collaboratifs, tout en soulignant la complexité des équilibres entre autonomie des acteurs et cadre organisationnel.

Néanmoins, quelques éléments doivent être pris en compte afin que les plateformes collaboratives et leur gestion puissent réellement mener à l’engagement des salariés, par exemple : optimiser l’expérience utilisateur, miser sur la mobilité, diffuser des contenus engageants,

Optimiser l’expérience utilisateur

Pour accroître l’engagement des employés sur les plateformes collaboratives, il est important de prioriser l’expérience utilisateur. Personnaliser l’intranet avec diverses applications pour offrir une expérience fluide, agréable et intuitive aux employés. Les intranets modernes sont optimisés pour fournir une expérience unique et personnalisée :

Personnalisation : il s’agit par exemple de permettre aux employés de personnaliser leur tableau de bord ou leur page d’accueil sur les communautés en ligne en fonction de leurs besoins et préférences. Cela leur permettra d’accéder rapidement aux informations les plus pertinentes pour leur travail ;
Fluidité et simplicité : s’assurer que la plateforme collaborative soit bien structurée, avec une navigation intuitive et des menus clairs tout en réduisant au maximum les clics nécessaires pour accéder aux informations recherchées ;
Contenu pertinent : Proposer un contenu varié, attrayant et utile pour les employés. Pour cela, il est important de tenir compte de leurs centres d’intérêt professionnels et proposer des actualités, des ressources et des formations en lien avec leurs domaines d’expertise ;
Réactivité : s’assurer que la plateforme collaborative soit compatible avec les différents appareils (ordinateurs, tablettes, smartphones) pour permettre un accès facile et rapide à tout moment et depuis n’importe où ;
Intégration avec d’autres outils : Faciliter l’intégration de la plateforme collaborative avec d’autres applications et outils de travail utilisés par les employés au quotidien. Cela permettra une meilleure fluidité dans leur travail ;
Formation et support : Proposer des formations pour les nouveaux employés afin qu’ils comprennent rapidement comment utiliser la plateforme collaborative de manière efficace. Fournir également un support technique pour répondre à leurs questions et résoudre d’éventuels problèmes ;
Réseautage social : Intégrer des fonctionnalités de réseautage social dans l’intranet pour favoriser les échanges entre les employés, le partage d’idées et la collaboration ;
Suivi et amélioration continue : analyser régulièrement les données d’utilisation pour identifier les points d’amélioration. Prendre en compte les retours des employés et mettre en place des mises à jour régulières pour améliorer l’expérience utilisateur.

Ces éléments sont cruciaux pour améliorer l’engagement des employés sur la plateforme intranet de l’entreprise. Pour accroître l’engagement des employés sur l’intranet, il est essentiel de garantir une accessibilité égale pour tous les employés, y compris ceux qui travaillent à distance. De nos jours, de nombreuses entreprises intègrent des travailleurs à distance au sein de leurs équipes.

Aussi, une excellente stratégie pour encourager l’engagement sur l’intranet consiste à inciter les employés à publier du contenu dans les communautés de l’entreprise. Ils peuvent créer leurs propres articles de blog, partager des vidéos et des photos. Les autres employés peuvent interagir avec ce contenu en l’aimant ou en le partageant, que ce soit en interne sur l’intranet ou sur les réseaux sociaux. En partageant le contenu, il gagne en visibilité sur l’intranet et sur les plateformes sociales. Plus les employés voient le contenu, plus ils seront susceptibles de participer aux discussions et de s’impliquer. Cela favorise un environnement interactif et stimulant pour l’ensemble des collaborateurs.

Donner du sens au travail et au projet d’entreprise

Maintenir l’engagement des salariés constitue un véritable défi pour les entreprises. L’engagement des employés est une source essentielle de performance, car lorsque les salariés se sentent bien, écoutés et valorisés, cela se répercute positivement sur l’expérience des clients finaux. Ainsi, un cercle vertueux se crée, où des employés engagés contribuent à améliorer la satisfaction des clients, ce qui renforce à son tour l’engagement des salariés.

Investir dans l’engagement des employés est donc un investissement stratégique pour les entreprises. En favorisant un environnement de travail favorable et en encourageant la participation et la collaboration, les entreprises peuvent non seulement améliorer la productivité et la performance globale, mais également créer une culture d’entreprise positive et durable.

Les entreprises peuvent adopter diverses approches pour maintenir l’engagement des salariés, telles que la reconnaissance des réalisations, le développement des compétences, la communication transparente, la flexibilité du travail, et la prise en compte des besoins et des opinions des employés. En plaçant l’engagement des salariés au cœur de leur stratégie, les entreprises peuvent stimuler leur réussite à long terme tout en créant un environnement de travail épanouissant pour leurs collaborateurs.

Le sens au travail et le sentiment d’appartenance

Le sentiment d’appartenance est un besoin fondamental pour les employés, et il joue un rôle essentiel dans leur engagement au travail. Le travail occupe une part importante de la vie d’une personne, et il est souvent lié à son identité et à sa valorisation personnelle. En ce sens, il est tout à fait naturel que les employés aspirent à s’investir pleinement dans leur travail et à ressentir qu’ils contribuent à quelque chose de significatif et de plus grand qu’eux-mêmes. Lorsque les employés se sentent appartenir à leur entreprise, ils sont plus enclins à donner le meilleur d’eux-mêmes, à être plus motivés et engagés. Ils sont également plus susceptibles de rester fidèles à l’entreprise à long terme, ce qui réduit le taux de rotation du personnel et les coûts liés au recrutement et à la formation de nouveaux employés.

Pour favoriser ce sentiment d’appartenance, les entreprises peuvent mettre en place diverses initiatives. Par exemple, elles peuvent encourager la collaboration et la communication entre les équipes, promouvoir une culture d’entreprise positive et inclusive, reconnaître et valoriser les contributions individuelles, offrir des opportunités de développement professionnel et impliquer les employés dans la prise de décision. En investissant dans la création d’un environnement de travail où les employés se sentent valorisés et intégrés, les entreprises peuvent renforcer le sentiment d’appartenance et ainsi accroître l’engagement et la satisfaction de leurs collaborateurs.

Avec l’évolution radicale de la prise de conscience sociale et des valeurs au cours des deux dernières années, le désir d’appartenir à un groupe s’est renforcé. Les individus aspirent à donner plus de sens à tous les aspects de leur vie, y compris leur travail, et ils attendent désormais que leurs employeurs évoluent en accord avec ces nouvelles valeurs.

Conclusion

Cette étude met en évidence le rôle du réseau social d’entreprise en tant que dispositif de coordination de l’activité et encourage la collaboration entre les membres de la communauté en ligne. L’animateur de communauté joue un rôle central dans le lancement, l’alimentation et la gestion des contenus et des interactions au sein de la communauté. Cependant, derrière cette apparence de spontanéité et de prise en main par les acteurs, l’étude révèle également une instrumentalisation marketing et managériale des relations sur le réseau. Les discours d’entreprise autour du collaboratif sont donc remis en question, soulignant la nécessité de considérer de manière critique l’utilisation des réseaux sociaux d’entreprise dans un contexte professionnel.

En conclusion, cette recherche apporte un éclairage sur la réalité des pratiques de partage des connaissances et de collaboration au sein des entreprises à travers l’utilisation des réseaux sociaux d’entreprise et leur impact sur l’engagement des salariés. Elle souligne l’importance d’une vision stratégique pour les community managers et met en garde contre une utilisation purement superficielle des outils numériques. Enfin, elle invite à une réflexion sur l’impact des technologies de l’information et de la communication sur la gestion des connaissances et les pratiques professionnelles au sein des organisations.

Par la suite, nous avons observé que la coordination et les stratégies de pouvoir sur la plateforme de collaboration étaient en grande partie invisibles. Cela était dû à une mise en évidence de l’activité des utilisateurs et à la possibilité de surveillance, d’une part, et à une intériorisation des normes et au développement de compétences relationnelles, d’autre part. En d’autres termes, les dynamiques de pouvoir et de coordination étaient souvent dissimulées derrière les interactions visibles sur la plateforme, tandis que les utilisateurs apprenaient à naviguer dans cet environnement en intégrant les normes sociales qui y prévalaient. Cette invisibilisation des stratégies de pouvoir pouvait parfois conduire à une fausse impression de spontanéité et de libre participation, alors qu’en réalité, des forces discrètes pouvaient influencer les interactions et les résultats sur la plateforme de collaboration.

Derrière l’idéal collaboratif d’une auto-organisation des acteurs, d’une spontanéité des interactions et d’un mode d’organisation du social décentralisé, les communautés en ligne sur le réseau social d’entreprise sont souvent organisées par un animateur-coordinateur. Ce dernier joue un rôle central dans le fonctionnement de la communauté en lançant des discussions, en alimentant les contenus et en gérant les interactions. Parallèlement, ces communautés sont structurées par des règles implicites ou de “bonnes pratiques” omniprésentes. Ces normes sociales, bien que souvent invisibles, guident le comportement des membres de la communauté et déterminent les façons acceptées de s’exprimer, de partager des informations et d’interagir. Ainsi, malgré l’apparence d’une auto-organisation, les communautés en ligne sur le réseau social d’entreprise sont influencées par des mécanismes de coordination et des règles sociales qui orientent les interactions et les contributions des membres. Cette combinaison d’autonomie apparente et de structures invisibles peut créer un équilibre complexe entre la collaboration spontanée des membres et l’influence subtile de l’animateur-coordinateur et des règles sociales. Cela peut également permettre de maintenir une certaine cohérence et efficacité dans les interactions au sein de la communauté tout en favorisant un sentiment de participation et de prise de décision collective.

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