Exemple de thèse professionnelle de mastère spécialisé

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Exemple de thèse professionnelle de mastère spécialisé

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS. 3

SOMMAIRE.. 4

LISTE DES FIGURES. 6

LISTE DES ACRONYMES. 7

INTRODUCTION.. 8

I — CONTEXTE GÉNÉRAL. 10

Contexte d’entreprise. 10

Enjeux. 11

Problématique. 11

Périmètre. 11

Méthodologie d’exploration. 11

II — ÉTAT DE L’ART. 12

1 — Les enjeux et les théories du management au service de la coordination. 12

1.1 — Le management : de quoi parle-t-on ?. 12

1.2 — Le manager et la notion de performance. 13

1.3 — L’efficience et l’efficacité. 13

1.4 — Le manager et la polyvalence pour une meilleure gestion des informations. 15

1.5 — Le Knowledge Management ou la gestion des flux d’information. 16

1.6 — Les salariés face à la gestion des informations massives. 17

1.7 — Le capital humain. 18

1.8 — Le Knowledge Management in concreto. 19

1.9       – Les principes de la coordination entre les acteurs du management 22

1.10 — L’appropriation des outils de travail 24

2 — Les stratégies au service de la conduite du changement 26

2.1 — Les théories du changement dans les organisations complexes. 26

2.2 — La culture d’entreprise par rapport à l’organisation. 28

2.3 — Une organisation par rapport aux changements. 28

2.4 — La conception et la planification de la conduite de changement 31

2.5 — Le rôle de la formation et des campagnes de communication. 34

2.6 — L’intérêt de la formation. 35

2.7 — Le plan de communication. 37

III — RECHERCHES TERRAIN.. 40

1 — Méthodologie. 40

2 — Résultats de l’enquête : les contraintes du système d’information de la BU industrie et de PDE SO   40

2.1 – Les limites du management de la coordination dans BU Industries. 40

2.2 — Les bonnes pratiques selon le benchmarking. 43

IV — PROPOSITION DE SOLUTIONS. 47

Mise en application. 48

L’évaluation du plan d’action par des indicateurs de mesure. 51

V — PRISE DE RECUL ET OUVERTURE.. 52

CONCLUSION.. 53

ANNEXES. 55

BIBLIOGRAPHIE.. 87

LISTE DES FIGURES

Figure 1: La polyvalence du leader 13

Figure 2:Utilisation des connaissances au sein de l’entreprise. 18

Figure 3: La pyramide de Maslow.. 30

Figure 4: Les cinq grandes étapes de la conduite du changement 32

Figure 5: Les cycles du deuil 33

Figure 6: Pouvoirs publics leaders d’opinion. 36

LISTE DES ACRONYMES

  • BU : Business Unit ;
  • MPO : Management par objectifs ;
  • RH : Ressources humaines ;
  • SI : Système d’information ;
  • SST : Santé et Sécurité au Travail.

INTRODUCTION

Le partage et la transmission optimale d’informations sont des attentes légitimes au sein d’une entreprise, spécialement lorsque celle-ci est d’une envergure assez conséquente. Pour une entreprise d’envergure conséquente, elle comportera différents sites, comprendra une structuration complexe en fonction de ces derniers, pourtant les informations importantes (instructions, consignes, nouvelles informations à passer, etc.) doivent parvenir aux destinataires concernés, et cela de manière rapide et optimale. Ces sources peuvent être internes ou externes. La conception de ces deux types d’informations est évoquée dans les lignes suivantes :

« Les sources internes sont composées des fichiers propres à l’entreprise la renseignant sur l’activité de ses différents services et des statistiques qu’elle a pu faire pour analyser les fluctuations d’une période à l’autre (sur les ventes, sur les accidents du travail et les plannings). Les sources externes sont composées des renseignements et des données provenant des partenaires, des collaborateurs de l’entreprise, des institutions nationales et internationales ainsi que des professionnels de l’information à qui elle a pu en acheter »[1].

Mais que l’on soit face à des informations internes ou des informations externes, l’important est qu’elles parviennent à leur destinataire afin de s’assurer du bon fonctionnement de l’entreprise en fonction de celles-ci et des décisions qui seront à prendre par suite de l’arrivée de ces informations aux services ou sites concernés. Ce sont des attentes de base et le fonctionnement peut paraître simple aux premiers abords, mais force est de constater que cette facilité n’est pas évidente, notamment dans les grandes structures. Ce qui non seulement paralyse l’action de l’entreprise, mais joue également sur la santé et la sécurité des collaborateurs soumis à une pression constante.

C’est justement ce que l’on a constaté au sein du groupe Engie à travers, groupe industriel énergétique français, à travers son entreprise PDE SO (BU Industries), dans laquelle on a pu acquérir quelques expériences par rapport au traitement des informations. Dans cette entreprise, Engie dispose de plusieurs sites. Afin d’assurer la transmission optimale des informations importantes durant leur fonctionnement, le groupe dispose de canaux de transmission des informations entre ces différents sites.

Ces canaux d’informations sont présents et sont adaptés au fonctionnement actuel et présent entre ces derniers. Seulement, en cas de changements importants au sein du groupes, ces canaux d’informations ne peuvent pas s’adapter, notamment lorsque les changements sont fréquents. Justement, en ce qui concerne Engie, non seulement la structuration du groupe est complexe, mais cette structuration a été sujette à deux modifications profondes en l’espace d’une année seulement. Aussi, il convient de réfléchir à des moyens d’adapter et de simplifier la transmission des différents flux d’information au sein des différentes entités et des différents sites, car cela est nécessaire à son bon fonctionnement et une meilleure appréhension du personnel concerné.

Ce sont des idées qui m’ont fortement intéressé durant ma présence au sein de l’entreprise et que j’ai actuellement l’occasion de traiter dans cette thèse. Le partage et le traitement optimal des informations sont bénéfiques non seulement pour le fonctionnement de l’entreprise, mais aussi pour les employés au sein de cette entreprise dans la mesure où une gestion optimale des informations les rassure dans la trajectoire à suivre dans le cadre de leur travail. Des canaux d’informations plus centralisés permettront également un meilleur partage d’informations entre collaborateurs et hiérarchie, ce qui participera à la santé et à la sécurité au travail (SST), des notions importantes qui sont relatives à la performance des travailleurs dans leur service et à leur intégrité mentale et physique.

La maximisation de la cohérence et de l’efficacité de la transmission permettra de mettre au jour des axes de recherche pour diffuser tout type d’information. Cette cohérence et cette efficacité ne se feront toutefois pas automatiquement, il sera nécessaire dans un premier temps d’identifier les failles et les faiblesses dans la transmission des informations au sein d’un groupe de grande envergure comme Engie, car elles participent à un ralentissement voire à un blocage dans le fonctionnement même des sites.

À titre d’exemple, durant ma phase d’observation, j’ai pu remarquer que sur un certain nombre de sites d’Engie, le personnel de coordination et de suivi au sujet de l’efficacité était absent, alors ce personnel pourrait être un pilier dans la gestion et la transmission des informations vers la hiérarchie concernant le travail des salariés et les attentes de ceux-ci. C’est une première faille que l’on a pu évoquer de manière préliminaire, mais on entrera plus dans les détails dans le développement de ce travail.

Mais avant d’entrer dans ce développement, une question principale sera à la base de cette étude. Elle sera évoquée comme suit :

Dans l’optique d’une gestion optimale d’une entreprise et d’un meilleur traitement du personnel et au vu des changements d’organisation qui sont récurrents au sein de cette entreprise, comme améliorer le système de transmissions d’informations pour qu’il soit adapté qu’importe les changements présents et qu’il soit adapté au contexte social qui se veut à la traîne ?

Pour ce faire, ce travail tournera autour de cinq grands axes principaux :

  • Un premier axe sera relatif au contexte général de l’objet de notre étude à savoir la transmission d’informations et quelques informations sur Engie ;
  • Un second axe traitera de l’état de l’art, il sera ici question de traiter des données théoriques sur la transmission d’informations dans les entreprises et les notions connexes ;
  • Un troisième axe concernera les recherches terrain où on présentera la question de la transmission d’informations au sein d’Engie à travers notre expérience ;
  • Dans un quatrième axe, nous proposerons des solutions par rapport au problème posé.
  • Et dans un cinquième axe, une prise de recul et une ouverture seront évoquées.

I — CONTEXTE GÉNÉRAL

Contexte d’entreprise

Pour comprendre la problématique principale de cette thèse professionnelle, il faut s’attarder un instant sur le périmètre des contraintes SST[2] de PDE SO, au sein du groupe Engie, dans lequel on a pu avoir quelques expériences. Son diagnostic organisationnel révèle plusieurs points. D’une part, cette entité est en pleine réorganisation depuis janvier 2020. Le volet santé et sécurité n’est pas à la hauteur des ambitions de la direction. Les objectifs avancés manquent de clarté aux yeux des opérationnels. Les indicateurs de résultats affichés ne sont pas atteints.

D’autre part, les divers managers manquent de dynamisme. Entre chaque site, les pratiques ne sont pas homogènes. L’absence de reporting par site et d’analyse globale pour tous les sites est à réformer. Les membres du management de chaque site communiquent insuffisamment. Il y a un problème de coordination entre les responsables et les outils permettant de transmettre les informations. D’un site à l’autre, les connaissances sur les actions faites ou pas encore réalisées circulent mal.

Dans cette organisation, les flux d’information vont dans tous les sens. Il y a, certes, des logiciels de partage, mais ils sont sous exploités. Trop nombreux, les acteurs ne les consultent d’ailleurs pas. Du moins, pas tous. Ils n’en ont ni l’habitude, ni le temps, ni peut-être les compétences.Ils subissent la surcharge cognitive typique des grandes organisations dans laquelle on retrouve beaucoup trop d’informations sous forme digitale ou documentaire. Pourtant Engie a de gros moyens. Des moyens financiers pour gérer ses données et pour former les personnes pour apprendre à utiliser les outils de gestion des données.

Les dispositifs de communication et de formation ne manquent pas. Mais depuis la réorganisation de 2020, chaque entité de la « BU Industries » a gardé ses propres outils de gestion de l’information (logiciels, banque de données, documents, etc.). Mais l’hétérogénéité des pratiques de gestion de l’information désynchronise la cohérence globale de la coordination entre tous les services de la BU Industries.

Dans ces conditions, l’information stratégique perd de sa pertinence collective. Elle se noie dans une multitude de mails, vidéos et espaces partagés. Ici, le dispositif de circulation des consignes en matière de SST n’est ni homogène dans ses formats, ni déclinée par site, ni rang hiérarchique. Les principes de classification et de hiérarchisation de diffusion des informations ne sont pas organisés.

Le dispositif sociotechnique (hommes + outils de gestion) en place n’irrigue pas tous les niveaux requis comme il faudrait. Ce constat est un frein à la chaîne de décision. D’autant que depuis 2020, PDE SO est sans coordinateur SST. Cette carence affaiblit d’autant plus la prise de conscience des priorités du moment.

Résumons, le périmètre des contraintes SST de PDE SO et de la BU Industrie pour délimiter la problématique de notre réflexion

  • Les objectifs de la performance ne sont pas atteints en matière de SST
  • Les interfaces numériques sont en doublon et sous exploitées
  • Il y a un problème d’homogénéisation des pratiques de management de l’information
  • Les équipes du management démobilisées ne centralisent pas les remontées du terrain
  • Il manque du personnel et une organisation capable de ventiler les bonnes informations aux bonnes personnes au bon moment.

Ce faisceau de contraintes tourne autour de la réforme du système d’information. La coordination sociale, sur fond de restructuration, du groupe est dysfonctionnelle. Il appelle le réaménagement managérial des articulations entre les acteurs et les outils à disposition. Le changement de la coordination du dispositif sociotechnique vise autant l’amélioration du management de la performance organisationnelle que la neutralisation des blocages.

Enjeux

Le système d’information est un élément important au sein d’un groupe de grande envergure comme Engie. En effet, cette envergure conséquente fera que de nombreuses personnes seront touchées en cas de changements, c’est le but même, mais il se pourrait que les informations ne passent pas correctement, ce qui porterait atteinte au fonctionnement même du personnel, voire des personnes la composant (rajout de stress et de pression), outre les problèmes déjà apportés par les changements. La situation de restructuration est également une situation délicate qui justifie la présence d’un système d’information de qualité. Il est à améliorer pour atteindre cette optique.

Le bon fonctionnement du système d’information comporte des enjeux importants dans le cadre d’une organisation complexe, car il conditionne même le fonctionnement de l’entreprise, notamment au regard de la communication entre les services. L’organisation complexe est une organisation où plusieurs filiales, directions, services, etc. sont présents au sein d’une seule et même entité. Chacune de ces subdivisions aura son propre système d’information en fonction des paramètres auxquelles elles sont soumises en particulier. Pourtant au sein d’une même entité, les différents systèmes d’information doivent être coordonnés afin d’assurer le « tout » dans l’organisation de l’entreprise. Ainsi, lorsqu’un changement est initié par les dirigeants de cette dernière, tous doivent être en mesure de connaître les nouvelles informations et lorsque des problèmes se présentent, ils doivent être en mesure d’être remontés facilement vers la hiérarchie.

Avec la coordination des systèmes d’information, il s’agit réellement de gérer des flux d’information en direction de plusieurs personnes. Dans une organisation comme une entreprise, notamment lorsque celle-ci est complexe, la connaissance en temps réel des informations impactant le mode de gestion est une question importante qui doit être assurée, notamment dans le cadre de la gestion de personnel. Le personnel dans chaque filiale, direction, service, etc. peut avoir son propre mode de fonctionnement en application des directives reçues initialement. Lorsque des directives à caractère générales émanent des dirigeants de l’entreprise, mais ne sont pas partagées de manière optimale par le biais des différents systèmes d’information, un problème peut se poser. Le problème sera relatif à une méconnaissance des nouvelles normes qui fera que le collaborateur sera éventuellement mis à l’écart, ne sera pas au courant des nouveaux changements, ce qui aura un impact sur sa performance, voire sur sa santé au travail au vu de la pression et du stress qui suivront. La coordination peut être entravée par une multitude de moyens de partage d’information, mais aussi par une multitude d’informations dans lesquelles on peut se noyer.

L’uniformisation des systèmes d’information peut participer à la limitation de ces dégâts potentiels, car il est réellement question de mettre les collaborateurs sur un même pied d’égalité concernant les informations au sein de l’entreprise à organisation complexe. Les avantages peuvent être nombreux par la suite d’une meilleure coordination. On peut par exemple parler de performance de l’entreprise : une bonne coordination des collaborateurs participera à cette performance, car ils seront en mesure de connaître en détail leurs tâches, les nouvelles tâches à accomplir ou les changements à assimiler ; tout cela conduira également à une meilleure productivité soit du travail de qualité dans le temps imparti ; les objectifs fixés par les dirigeants de l’entreprise seront également atteints, car aucune structure ne sera à la traîne quant à l’assimilation des informations importantes. Malgré tout cela, l’avantage le plus concret est celui de la fluidification des échanges, interactions, partage entre les divers acteurs de l’organisation complexe. Les enjeux financiers seront limités par cela.

De tout ce qui précède, on peut dire que la coordination des systèmes d’information dans une organisation complexe est réellement importante. Elle s’avère même être une condition indispensable à son bon fonctionnement.

Problématique

La problématique suivante nous est posée : « Au sein d’une organisation complexe en situation de restructuration, comment peut-on changer la gestion des flux d’informations afin d’en améliorer sa performance en Santé et Sécurité au travail ? » 

Pour répondre à cette question, nous faisons le pari que l’optimisation de la gestion des flux peut réduire la viscosité de l’information entre les partenaires en charge du volet SST de la BU Industries. À la condition toutefois que ses acteurs adhèrent à un projet de changement. La réforme passe selon nous autant par une redéfinition du management que par la mise en place d’une méthode d’accompagnement des comportements les invitant à s’impliquer dans l’usage de certains outils. Cette perspective vise l’homogénéisation des pratiques de gestion des flux entre tous les acteurs SST faisant vivre la BU Industries et PDE SO.

Périmètre

Comme on l’avait déjà évoqué, PDE SO du groupe Engie sera concerné par la présente étude. En effet, on a eu l’occasion d’y avoir quelques expériences, c’est dans cette unité que l’idée de la problématique sur le système d’information a émergé.

Méthodologie d’exploration

La présente étude sera composée de deux grandes parties : l’état de l’art pour parler des études déjà effectuées antérieurement concernant le management de la conduite du changement et les recherches terrain pour voir son déroulement dans notre périmètre d’étude.

II — ÉTAT DE L’ART

Deux grandes parties composeront l’état de l’art. D’une part, nous retrouverons les enjeux et les théories du management au service de la coordination (1) et d’autre part, nous aurons les stratégies au service de la conduite du changement (2).

1 — Les enjeux et les théories du management au service de la coordination

1.1 — Le management : de quoi parle-t-on ?

Qu’est-ce que le management ? Sur le plan étymologique, le management vient de la racine latine « manus », signifiant la main. Baptiste Rappin y voit une autre racine venant du verbe italien « maneggiare », signifiant le maniement de quelque chose. Le management est donc rattaché à l’action du maniement de quelque chose un peu comme le cavalier « manie un cheval pour le conduire et l’orienter quelque part »[3]. Le management sous-entend donc les principes d’habileté et de but à atteindre. Pour arriver à destination, le cavalier doit notamment ménager les efforts de sa monture tout en gardant un œil sur son objectif.

Selon l’auteur, ce terme est aussi en lien avec « la ménagère ». La ménagère est celle qui a « la mainmise » sur la maisonnée. Pour que son foyer reste propre et prospère, elle met « la main à la tâche ». Pour cela, elle mobilise divers moyens touchant à la l’éducation des enfants, des revenus et de la cuisine. Ici, le management évoque les idées de gestion, de travail, de maintenance ainsi que les idées d’informations et d’outils pour exécuter un ensemble d’actions au service d’intérêts domestiques. La ménagère est celle qui résout une série de problèmes.

Dans les deux cas, la ménagère et le cavalier font des projets. Mentalement, ils se projettent en avant pour atteindre des objectifs. Via une réflexion sur les atouts et les contraintes de leur environnement autant que sur les partenaires qui les accompagnent (cheval, famille, etc.), ces responsables passent de l’intention à l’action. Ils mettent en place des stratégies. Ils anticipent rationnellement une série d’étapes intermédiaires pour satisfaire autant leurs intérêts que de ceux qui les entourent.

Dans le monde de l’entreprise, c’est un peu la même chose. Le manager est un homme de projet. Il manie des actions, des informations et des relations pour atteindre des buts ou une série d’étapes intermédiaires (feuille de route). Il sert les intérêts de son organisation. Dans l’univers économique, son habileté se déploie sur plusieurs dimensions. En effet, ses compétences peuvent apporter des réponses positives tant sur le plan commercial et technique que sécuritaire ou réglementaire de son organisation.

Au confluent de diverses missions, le manager est généralement multitâche. Il est à l’interface de plusieurs partenaires (hiérarchie, collaborateurs, etc.). Il a de plus une responsabilité documentaire (collecte, analyse, valide, restitue des savoirs, etc.). C’est un homme de papier. Avec ses tableaux de bord, il fait circuler des informations, contrôle l’évolution des besoins de ses clients tout en informant ses équipes de la stratégie à suivre pour fidéliser son marché. Son rôle est généralement transversal. Dans l’entreprise, sa position s’inscrit dans une division des tâches autant que dans une hiérarchie.

Il appartient soit au comité de direction (top management) soit au management de proximité (middle management). Dans le premier cas, il participe à la conception des décisions stratégiques. Il peut jouir d’un statut prestigieux. Dans le second, son rôle est de superviser des équipes. Il les aide à surmonter des défis comme le cavalier surmonte des obstacles avec sa monture (motivation, formation, etc.). Ici, son rôle se rapproche de celui de chef d’équipe. Dans tous les deux cas, le manager a des qualités de leadership. Il prend des décisions et anticipe leurs conséquences en évaluant notamment les investissements et les rétributions matérielles ou symboliques.

Selon Peter Drucker[4], les managers sont des professionnels de la gestion des hommes et des choses. Ils dirigent des projets, animent des collectifs et participent aux développent de diverses chaînes de valeurs dans l’entreprise. Ces chaînes[5] sont un ensemble d’activités clefs de l’organisation. Autrement dit, elles représentent un ensemble de projets que le manager et ses équipes peuvent réaliser successivement ou simultanément via des plans d’action comprenant des opérations de conception, de correction et de suivi.

1.2 — Le manager et la notion de performance

La nature des stratégies de développement de ces « chaînes de valeur » évoquées supra a un impact sur la qualité des biens et des services, les coûts de production, les avantages concurrentiels ainsi que sur la réputation numérique de l’entreprise. Elles peuvent concerner les modes de production ou encore les critères de performance financiers, commerciaux ou sociétaux (RSE, etc.).

En passant, disons que la performance n’est pas facile à définir. C’est un objet flou, hybride et composite. La performance n’est pas que financière. Elle ne relève pas que des clients et de la hauteur de la trésorerie, ni des chaînes de valeurs. Elle concerne aussi des éléments plus symboliques comme le bien-être au travail, l’égalité entre les hommes et les femmes et le taux d’intégration des personnes en situation de handicap dans l’entreprise.

« C’est une notion polysémique, complexe et difficile à définir tant les approches sont multiples. Elle a été largement ventilée durant les récentes décennies comme un impératif catégorique. Sa complexité n’émane pas uniquement de la diversité de ses conceptualisations, mais aussi de son caractère multidimensionnel »[6].

Néanmoins, ses principaux critères d’évaluation sont, selon la littérature[7], les critères de l’efficacité et de l’efficience.

1.3 — L’efficience et l’efficacité

Un manager est performant et efficace quand il réalise ses objectifs fixés en amont par un plan d’action. Il est, cependant, efficient quand il effectue les mêmes objectifs avec moins de ressources (temps, énergie, etc.). « L’efficience est la capacité d’une organisation à tirer parti de son contexte pour accéder à des ressources supplémentaires »[8] dit Natalie Audigier.

Peter Drucker[9] estime qu’un projet d’entreprise est efficient et efficace quand le management se fait par objectif (MPO). Il nomme le management par objectif, le MPO. Ce MPO est généralement composé de six étapes incontournables :

  1. Des actions pédagogiques pour expliquer aux collaborateurs le contexte, la philosophie et les objectifs à atteindre dans la durée. Le manager est donc un pédagogue. Il donne du sens à ses équipes tout en exposant sa vision générale du projet et de l’entreprise autant que du rôle de chacun dans le projet.
  • Ce pédagogue trace également les étapes intermédiaires de la feuille de route. Il fixe le calendrier, les grands rendez-vous. Il décrit également la qualité des livrables attendus par les diverses parties prenantes (clients, fournisseurs) de l’organisation.
  • À la suite de quoi, il identifie les compétences RH capables d’assumer certains rôles. Il dit qui fait quoi et quand. Il est responsable, en partie, des ambiances dans les collectifs de travail. Pour éviter les conflits, il fixe des règles et réduit les risques susceptibles de bloquer le développement de la feuille de route.
  • Dans le cours de l’action, sa mission est enfin de coordonner les hommes en leur transmettant des informations en cas de dysfonctionnement. Sa mission est de corriger les erreurs et de minimiser les écarts normatifs avec les attentes initiales. Un projet est souvent un lieu de couacs et d’imprévus. Il faut savoir les corriger au bon moment. Le plus souvent, ces actions de correction se font situation de flux tendus sur fond de complexité, d’incertitude et d’urgence.

En suivant méthodologiquement ces étapes, le management vise autant l’efficacité que l’efficience. Il doit prendre des décisions optimales. Cela suppose une connaissance des parties prenantes internes et externes (clients, fournisseurs, médias, marché, concurrence, collaborateurs) et une série d’actions reposant sur le calcul des coûts et des bénéfices des décisions. Celles-ci sont la plupart du temps rationnellement partagé avec les autres membres des collectifs de travail. Avec le manager, ils participent à la planification des projets.

Selon Diane Saint-Laurent et Ellen Moss : « La planification est définie comme une habileté cognitive d’ordre supérieur qui consiste à élaborer et coordonner une séquence d’actions visant l’atteinte d’un but. Le processus de planification requiert l’orchestration de plusieurs activités cognitives complexes. Ainsi, pour planifier, il est nécessaire d’avoir une représentation adéquate de la situation et du but à atteindre, d’élaborer un ensemble de stratégies appropriées à la situation et au but visé, et de superviser l’exécution du plan afin de s’assurer que les actions stratégiques choisies contribuent effectivement à l’atteinte du but »[10].

La planification suppose dès lors des capacités à jongler avec des informations. L’information est la matière première du management comme l’argile est celle du potier. Quand le rôle du manager, selon Henry Fayol, est « de prévoir, organiser, commander, contrôler et de coordonner l’action »[11], ce rôle ne peut s’accomplir que sur des informations. Celles-ci peuvent être de toutes sortes et avoir plusieurs sources : textes, images, sites internet, récits, remontées de terrain, bruits de couloir, etc.

1.4 — Le manager et la polyvalence pour une meilleure gestion des informations

Dans un monde économique flou et changeant, l’information est un outil de contrôle. Elle sert la polyvalence du manager[12]. Cette idée de polyvalence est mise en exergue dans l’image suivante :

Figure 1 : La polyvalence du leader[13]

Elle lui permet de maîtriser son champ d’action autant que l’écosystème de son entreprise. Le dedans et le dehors d’une entreprise sont en étroite interdépendance. En effet, les salariés interagissent avec les clients comme les managers correspondent avec les acteurs du marché (fournisseurs, organe de contrôle, médias, réseaux sociaux, etc.). Le dedans et le dehors d’une organisation forment autant un couple indissociable qu’ils sont chacun composés de sous-systèmes (segments de marché, départements internes, silos, etc.).

Charlotte Fillol estime « qu’un système est une totalité organisée, faite d’éléments solidaires ne pouvant être définis que les uns par rapport aux autres en fonction de leur place dans cette totalité »[14]. Dans un langage plus simple, la stratégie d’une entreprise dépend de la capacité de ses managers à contrôler tous les enjeux sociaux et techniques qui se chevauchent dans l’organisation. La maîtrise de l’information qui circule ici et là, dans et autour de l’entreprise renforce ses compétences pour atteindre ses objectifs. Il doit porter un regard systémique sur les différentes problématiques de son environnement.

Outre le contrôle des territoires et des acteurs, le manager contrôle aussi la temporalité des organisations. Avec l’information, il regarde en arrière en s’appropriant l’histoire des produits, des fondateurs et des routines de travail. Une entreprise s’inscrit toujours dans une temporalité. Elle a ses rythmes, ses cycles, son histoire et ses urgences à traiter. Elle a aussi des ambitions et des tendances à prévoir (futur).

Raison pour laquelle le manager doit savoir se projeter en avant. Pour cela, il dispose de l’information (prévisions, études de marché, sondages, etc.). L’information fonde le pouvoir du manager dit Michel Crozier[15]. Elle lui permet de diagnostiquer et de décider au bon moment en fonction de ce qui s’est passé avant et des buts poursuivis. Elle réduit les zones d’incertitude tout comme elle rend l’environnement plus prévisible. L’information construit autant la cohérence de l’action managériale que la polyvalence du manager[16].

1.5 — Le Knowledge Management ou la gestion des flux d’information

Une étude portant sur les conditions d’optimisation de la gestion des flux d’informations dans les organisations (à caractère complexe) ne pouvait faire l’économie de la notion de Knowledge Management. Mais qu’est-ce que le Knowledge Management ? Quelle réalité recouvre ce mot ? D’emblée disons qu’en anglais Knowledge signifie connaissance. Ce concept reste proche de celui d’information. Selon les auteurs parcourus[17], la gestion des connaissances est une discipline assez récente. Facilitant les prises de décision des managers, elle est au croisement de plusieurs courants théoriques : les sciences de la documentation, de la communication et de la gestion.

À l’heure d’internet, elle est née dans un contexte marqué par le brouillard des données. Il n’aura échappé à personne qu’au temps de la numérisation, tout bouge et tout va vite. Sous la pression des flux, l’univers économique devient complexe et incertain. Notre modernité est marquée par l’informatique, les écrans et les réseaux sociaux.

Sur les écrans de travail, les savoirs, les informations et les données circulent dans tous les sens. Ils forment souvent un nuage de non-sens entravant fréquemment la clarification des conséquences des décisions des décideurs. De même, les collaborateurs ne saisissent pas toujours les sens des orientations stratégiques décidées. Il arrive que le manque de clarté participe à leur démotivation. Ils ne comprennent pas toujours les consignes et les informations qu’ils reçoivent de leur hiérarchie.

Pourtant, le savoir et l’information sont dans le capitalisme cognitif des facteurs de productivité. Par exemple, les dispositifs d’identification des « bonnes pratiques » sont des solutions pour résoudre rapidement des problèmes. Les stratégies de veille, de comparaison et les études de marché reposent sur l’exploitation des informations et des connaissances disponibles sur « le cloud », les sites et les banques de données des entreprises. Les connaissances sont des sources de création de richesses. Elles améliorent les chaînes de valeurs.

Néanmoins, toutes ces données sont nombreuses, distinctes et souvent complexes. Selon les structures, elles ne sont pas toujours bien catégorisées, triées ou archivées. Les gens n’ont pas toujours le temps de les décoder pour s’en servir. Il y a parfois des conflits d’interprétation quant au sens et aux usages que l’on peut faire des connaissances en circulation dans l’entreprise. La vitesse de l’information en circulation génère souvent des blocages d’apprentissage. Les professionnels ont du mal à prioriser les informations à retenir.

Selon le sociologue Xavier Moléna : « nos sociétés n’ont plus un caractère stable et prévisible »[18]. De son côté, Mattei Geneviève affirme la même idée[19]. Elle estime que le manager est contraint à s’adapter au Nouveau Monde de l’économie de la connaissance. Mais ce monde marqué par : « l’ouverture, l’aléa, l’instabilité, le flou, l’imprécision, l’imprévisibilité, le chaos, le désordre, l’antagonisme, l’ambiguïté et les conduites autonomes »[20] des organisations plongées « dans la mondialisation des échanges commerciaux, financiers et culturels, se déroulant dans un climat social chaotique, tendu et morose »[21].

Dans un tel cadre, un observateur un peu avisé du fonctionnement des organisations a du mal à distinguer les éléments qui relèvent de l’information et ceux qui relèvent de la rumeur. L’empire de l’indistinction entre le faux et le vrai qui circule dans et autour des entreprises créées de l’anomie (absence de repères, etc.). L’introduction de l’informatique dans l’entreprise sature les attentions.

« Dans notre société dite “société de l’information”, l’excès d’information (ou “infobésité” ou “bruit”) est nettement plus fréquent que le manque d’information (ou “silence”). Il peut s’agir de “vraie” ou de “fausse” information — donc de “désinformation” —, qu’il faut vérifier»[22].

1.6 — Les salariés face à la gestion des informations massives

Entre la multiplication des mails à traiter et les messageries internes, les salariés souffrent souvent de surcharge cognitive autant que d’épuisement professionnel du fait de la fragmentation des tâches et des missions noyées sous les flux des données. Manier trop d’informations tue leur sens autant que les liens entre des professionnels devant se coordonner entre les différentes phases de différents projets menés en simultanément. Le stress des cerveaux ne permet pas d’avoir une vision claire des outils disponibles pour les redistribuer selon les besoins des services et des urgences.

Néanmoins, la numérisation des informations a ses vertus. Elle facilite les échanges, les interactions et les connaissances. Les outils collaboratifs, le cloud et les intranets permettent de stocker, de traiter et de restituer diverses connaissances selon les besoins des parties prenantes des organisations (collaborateurs, RH, management, services, etc.) à des moments clefs. Encore faut-il s’organiser pour partager les connaissances et créer des opportunités.

Bernadette Ferchaud pense à ce titre que ce « partage des informations favorise les opportunités de développement et la compétitivité de l’entreprise par l’expertise technique »[23]. Une entreprise est en effet un patrimoine technique, mais aussi symbolique. Sur le plan technique, elle est composée d’actifs matériels. Autrement dit, par des machines tangibles et des investissements financiers mesurables.

Sur le plan symbolique, le patrimoine de l’entreprise représente en revanche une somme de brevets et de savoir-faire, de savoir-être et de compétences. Ainsi que de bonnes pratiques et d’expertises. Ce patrimoine relève de la force intellectuelle des hommes. On parle ici de capital humain.

1.7 — Le capital humain

Selon Alexandre Guillard et al. : « le capital humain d’un individu se définit par les connaissances et compétences que ce dernier maîtrise. Elles se sont accumulées tout au long de la scolarité, au cours des diverses formations suivies et à l’occasion des expériences vécues. On peut en distinguer trois composantes essentielles : les compétences générales (alphabétisation, calcul de base, capacités d’apprentissage), les compétences spécifiques liées aux technologies ou aux processus de production (programmation informatique, entretien et réparation des pièces mécaniques) et les compétences techniques et scientifiques (maîtrise de masses organisées de connaissances et de techniques analytiques spécifiques)[24].

Disons que les compétences humaines dans une entreprise peuvent par exemple porter sur les clients, la sécurité ou encore sur les métiers. Pour éviter que les problèmes déjà résolus dans le passé ne recommencent dans l’avenir, le bon sens commande de conserver et d’investir dans ce capital humain. Il faut que les connaissances acquises restent dans l’organisation[25].

Il existe plusieurs façons de conserver, de transmettre et d’investir dans le capital humain. Autrement dit, de manager la connaissance :

  • Formation, E-Learning
  • Banque de documents, intranet, rubrique, etc.
  • Tutorat, coaching, mentorat, etc.

Avec internet et des ingénieurs pédagogiques, il est possible de granulariser des modalités de transmission sur divers supports sociotechniques afin de « disséminer les connaissances dans des parcours pédagogiques différents en fonction du niveau et des attentes de chaque apprenant. Granulariser la formation c’est découper le contenu d’une matière en de nombreux items »[26].

Les nouveaux collaborateurs doivent pouvoir capitaliser sur la réussite des anciens. La codification et le transfert des connaissances entre les banques de données et les générations (document, site, experts, anciens, etc.) font gagner du temps, de l’argent et de la réputation. Faciliter l’accès aux connaissances ou encore aux informations augmente la satisfaction des clients.

1.8 — Le Knowledge Management in concreto

Selon Caroline Sargis, « il existe deux modèles de management des connaissances, l’un est centré sur les systèmes et l’autre, centré sur les personnes»[27]. De même, la gestion peut-être soit orientée sur les groupes soit sur certaines personnes (compétences clefs). Il est aussi possible d’organiser le niveau d’abstraction des connaissances (niveau faible ou élevé). Généralement, le capital culturel des personnes à former ou à informer détermine le niveau d’abstraction de la transmission. Leur pré requis pour suivre telle formation ou lire tel document demande un minimum d’acquis (diplômes, expériences, etc.).

Si l’on doit définir le Knowledge Management, on peut dire qu’il relève de l’organisation du transport des connaissances. Ce transport peut-être soit informatique, soit interpersonnel, soit un mix des deux. Autrement dit, la gestion des connaissances se fait en fonction d’un projet (des problèmes à résoudre). C’est l’intention qui détermine l’action, le but détermine l’organisation des moyens.

En effet, ce but détermine les outils et les personnes en charge de disséminer les connaissances aux bonnes personnes avec tel ou tel outil de communication adapté aux personnes à sensibiliser. Dans un contexte où se mélangent « infobésité », explosion documentaire et surcharge cognitive, le management des connaissances est donc une organisation proche de la gestion de projet. Elle consiste globalement à identifier « les connaissances clefs » à conserver afin d’en faciliter l’accès à certains publics. Les étapes incontournables de ce management sont :

  • Sélectionner des publics cibles
  • Identifier des connaissances à rendre accessibles
  • Choisir des modes de transmission et de conservation (sites, documents, formation, etc.)
  • Sélectionner des outils de diffusion ergonomiques
  • Savoir valoriser régulièrement les connaissances
  • Améliorer en continu les dispositifs de transmission
  • Faire de la veille sur les nouveaux besoins Rh

Figure 2 : Utilisation des connaissances au sein de l’entreprise

Serge Cacaly définit le management des connaissances comme : « la gestion organisée, coordonnée et opérationnelle des savoirs et des savoir-faire individuels et collectifs dans les organisations. Le management des connaissances ou Knowledge Management se distingue de la veille stratégique et de l’intelligence économique en ce qu’il s’intéresse aux informations et aux connaissances internes, même si celles-ci sont alimentées et enrichies par des apports externes »[28].

De leur côté, Pierre Brouste et Dominique Cotte définissent ce concept comme étant « l’élaboration, le partage, la diffusion des savoir-faire collectifs propres à l’entreprise »[29]. Selon eux, la gestion des données est aussi vieille que l’industrie. Taylor est peut-être l’un des premiers à avoir inventorié sur des documents la décomposition chronométrée des tâches ouvrières. Cette capitalisation lui a permis d’améliorer les cadences productives autant que la coordination entre les ouvriers et les machines.

Diderot avant lui a inventé l’encyclopédie pour offrir à l’Humanité des connaissances sur les arts et les métiers. Dans les deux cas, l’archivage, la diffusion et la valorisation des savoirs ont été des armes à la fois politique (Révolution française) et économique (performance économique). La gestion des savoirs a permis des apprentissages et la transmission de connaissance explicites (procédures, plan d’action concret, etc.) et des savoirs tacites (tours de main, secrets des métiers, retours d’expérience, astuces, bonnes pratiques, etc.). Que l’on soit dans l’explicite ou le tacite, le savoir fait toujours le pouvoir dit Foucault (pouvoir d’agir, de penser, de s’organiser, etc.).

Ainsi, la gestion des connaissances dans l’entreprise peut viser autant le respect collectif des normes de qualité que la standardisation des routines à l’intérieur des organisations. Les outils informatiques types logiciels collaboratifs représentent généralement une solution honorable pour limiter les effets de la surabondance d’informations (simplification, formalisation, codification, etc.). À condition de ne pas les accumuler dans les organisations, leurs dispositifs peuvent être personnalisés en fonction des situations, des contraintes et des buts poursuivis.

La gestion informatique des systèmes d’information peut par exemple :

  • Mettre en commun des connaissances par groupes d’intérêts.
  • Mettre à disposition des connaissances pour développer des compétences
  • Rendre disponibles des connaissances pour résoudre des problèmes (processus, etc.)
  • Mettre en commun des connaissances pour mieux coordonner des projets

Selon certains auteurs, les usagers d’un bon système d’information doivent pouvoir faire la distinction entre les données, les informations et les connaissances. Selon Michel Ferrary, une donnée est soit qualitative ou soit quantitative[30]. Elle est généralement brute et manque de sens pour ses lecteurs. Ces derniers n’en connaissent ni l’auteur ni le contexte d’énonciation.

Une information est, elle, un système de signes (chiffre, texte, vidéo, etc.) mettant en forme la réalité et lui donnant une signification. Elle donne du sens aux récepteurs dans la mesure où ces derniers en connaissent le contexte, les sources, le code linguistique et les intentions de l’auteur. Pour que le sens d’une information soit signifiant, il faut, de plus, que sa présentation soit ergonomique. Sa mise en forme facilite la compréhension.

Selon Patrick Chareaudeau : « L’information, c’est, dans une définition empirique minimale, le fait qui consiste, pour quelqu’un qui possède un certain savoir, à transmettre celui-ci, à l’aide d’un certain langage, à quelqu’un d’autre qui est censé ne pas posséder ce savoir. Ainsi se produirait un acte de transmission qui ferait passer l’individu social d’un état d’ignorance à un état de savoir, le sortirait de l’inconnu pour le plonger dans le connu »[31].

Enfin, le concept de connaissance, lui, repose certes sur l’action de s’informer, mais surtout sur la capacité intellectuelle des individus à transformer les informations en savoirs. Bien que connaissances, savoirs et informations soient parfois distingués dans la littérature, il n’en reste pas moins que certains auteurs les confondent aussi. Retenons que la transformation des informations en connaissances suppose une démarche intellectuelle. La connaissance est une question d’apprentissage consistant à : 

  • Décoder les informations pour en comprendre l’utilité
  • Savoir les structurer puis les mémoriser sous forme de synthèse pour les remettre dans un ensemble social (organisation)
  • Savoir les reproduire pour transformer la réalité (professionnelle)

Alors que les informations sont jetables (on les oublie), les connaissances elles sont durables puisqu’intériorisées soit dans des cerveaux soit incorporés dans des documents que l’on peut consulter (encyclopédie, etc.). Ainsi la gestion des connaissances est d’abord une question relevant de l’organisation des apprentissages et de formes de transmission.

Il s’agit de mettre en relation des individus avec des savoirs impliquant des maîtres d’apprentissages, des profanes, des groupes de travail, des forums et des maquettes de formation intégrant des connaissances explicites (procédures, guides de procédures, référentiels de compétences, etc.), implicites et tacites (souvenirs vécus, discussion sur les tours de main des métiers, etc.). 

En tant que levier de changement des comportements, Nayla Farouki estime aussi que : « la connaissance permet le progrès technique et scientifique, mais aussi moral et politique. La connaissance se cherche, se trouve, s’enseigne, s’acquiert : il s’agit d’une activité à la fois individuelle et collective »[32]. Dans l’entreprise, il existe trois types de connaissances :

  • Connaissances stratégiques : clients, fournisseurs, concurrents ;
  • Connaissances métiers : compétences et savoir-faire ;
  • Connaissances opérationnelles : savoirs et expériences.

Enfin, terminons par dire que la gestion des connaissances passe aussi par les usages des outils qui en permettent leur diffusion. Si la connaissance suppose une responsabilité intellectuelle, il revient en effet aux managers d’organiser l’ergonomie des interfaces pour faciliter les apprentissages.

En effet, les outils numériques ne sont pas accessibles à tous. Les séniors qui n’ont pas de culture numérique rencontrent par exemple des difficultés devant les écrans (E-Learning, etc.). Les logiciels sont des obstacles épistémologiques (un certain savoir empêche d’en savoir davantage). Sans formation, ni accompagnement, ni consultation en amont sur l’intégration des logiciels dans l’entreprise, les séniors ne se sentent pas impliqués pour en faire usage. Les outils de partage de la connaissance ne font pas sens.

Sur ce thème, Caroline Sargis déclare : « Malgré la présence des outils et de système de gestion des connaissances, le savoir reste trop souvent inaccessible par manque de collaboration entre les individus, par une qualité de la relation qui est insuffisante, par un manque de capacité d’absorption ou encore une non-reconnaissance de l’utilité des connaissances mises à disposition »[33].

1.9  – Les principes de la coordination entre les acteurs du management

Si l’on croit les déclarations de Caroline Sargis, l’intégration du Knowledge Management suppose un minimum de coordination entre les acteurs pour que les collaborateurs puissent s’approprier les outils de gestion des flux dans l’entreprise. A contrario, ils ne se servent pas des outils. En effet, il y a toujours la chose (l’outil) et le sens de la chose (l’interprétation de l’outil), le monde et les représentations du monde.

Quand il existe des écarts entre les représentations des individus et des problèmes à résoudre (apprendre à se servir des outils), certaines personnes se retrouvent souvent en situation de dissonance cognitive. Elles se sentent souvent forcées d’accomplir des tâches qui manquent de sens à leurs yeux. Or, l’incohérence démotive. Elle engendre des conflits à la fois psychiques et collectifs.

« L’état de dissonance est un état psychologiquement inconfortable »,[34] écrivent Marie-Amélie Martinie et al.. Pour réduire le déséquilibre interne, les individus changent souvent d’attitudes pour retrouver un équilibre intérieur. Devant des outils sans cohérence et situés dans un environnement de travail sans accompagnement, ils peuvent adopter des comportements pouvant se traduire par des stratégies d’évitement ou des formes de déni de responsabilités, voire par des attitudes critiques symboles de résistances aux apprentissages.

Néanmoins, le sens d’un outil de gestion peut devenir consonant avec les normes mentales de ses usagers quand il est notamment promu par des porteurs de projet en charge de justifier leur utilité. Avec de la pédagogie (formation, etc.), l’outil peut devenir acceptable. Au moins, quand il s’inscrit dans un réseau de justifications conformes aux grilles de lectures des collaborateurs. C’est par l’explication en amont que les gens peuvent faire des liens entre les outils, les environnements de travail et les finalités de l’action.

Selon Bédé D., et al., « Pour légitimer un outil de gestion, il faut désigner un entrepreneur institutionnel, une sorte de légitimateur qui aura pour rôle de promouvoir et légitimer les nouvelles pratiques, mais aussi de mobiliser les acteurs internes et externes concernés par les pratiques en question. Plus exactement, « il doit promouvoir son projet et ses idées auprès des différentes parties prenantes, et les rendre acceptables et proches des préoccupations de ces audiences, bien qu’elles soient multiples»[35].

Caroline Sargis pense qu’une meilleure circulation des informations dans une organisation passe par une combinaison “unique entre des systèmes humains et les nouvelles technologies de la communication […] Le couplage de ces deux modalités permet de couvrir toute la diversité des connaissances, à travers un mode de management global[36].

Savoir coordonner les hommes à la technique est fondamental. Cette coordination facilite l’appropriation du sens des outils. Pour cela, les gens doivent se parler. La transmission des infirmations éduque. La coordination par l’apprentissage permet de créer un consensus entre les acteurs et autour des outils. La création de ce consensus passe en effet par des échanges, des interrogations et des questions.

Les consultations et les cercles de qualité sont souvent nécessaires à cela. Toutes les rencontres formelles et informelles sont aussi des occasions de faire des propositions, de participer, voire d’émettre des critiques constructives. La légitimation de l’implantation d’un outil dans l’entreprise passe par une appropriation progressive des outils de travail.

1.10 — L’appropriation des outils de travail

Selon Grimand : « l’appropriation est un processus interprétatif, de négociation et de construction du sens à l’intérieur duquel les acteurs questionnent, élaborent, réinventent les modèles de l’action collective. Se poser la question de l’appropriation des outils de gestion revient à se demander ce que deviennent ces outils dans les mains de ceux qui les utilisent et comment ils sont rendus propres à l’usage. Plus précisément, il s’agit de se demander comment les individus s’approprient ces outils et surtout comment faciliter ce processus d’appropriation, essentiel au succès de l’outil »[37].

Devant la technique, les collaborateurs peuvent en effet avoir plusieurs attitudes. Ils peuvent être soit technophiles (les jeunes aiment les NTIC) ou soit technophobes (les séniors). Ils peuvent soit la valider, la réfuter ou encore en négocier les approches matérielles ou symboliques. L’acceptation des outils est fonction des personnalités, des âges, des sexes, des diplômes autant que des rapports de forces présents dans les collectifs de travail.

Pour que l’appropriation des outils soit optimale, il est nécessaire que les managers prennent en compte les avis et les routines de travail des salariés (remontée de terrain, réunion, test, évaluation, concertation, etc.). Autrement dit, l’implantation d’un outil suppose d’organiser les conditions d’une bonne coordination collective. Mais que doit-on comprendre exactement quand on parle de coordination ?

Selon Myriam Le Sommer-Père : « La coordination se définit comme l’agencement des parties d’un tout, selon un plan logique, pour une fin déterminée. Sa mise en place signe l’interdépendance des acteurs impliqués dans un contexte défini, solidarisés par un but commun »[38].

À y réfléchir de près, la coordination est proche du management dans la mesure ou les managers sont invités à ajuster, articuler et aligner des outils, des compétences et des services un peu comme le chef d’un bloc opératoire synchronise des interactions entre des chirurgiens, des anesthésistes et des infirmières sans passer par des débats sans fin pendant l’acte chirurgical. La coordination, c’est de la fluidité professionnelle au service d’un but commun.

Emmanuelle Walkowiak écrit à ce titre l’idée suivante : « Les mécanismes de coordination renvoient aux règles qui définissent la division du travail entre les unités de décision, la répartition des pouvoirs et des compétences au sein de ces unités et entre ces unités. Ils traduisent également les modalités de contrôle exercé sur les actions des membres de l’organisation et les procédures de collecte, de traitement et de communication de l’information. Qu’ils soient tacites ou codifiés, ces mécanismes de coordination incorporent les savoirs spécifiques de l’entreprise et reflètent leur capacité de réaction et d’adaptation »[39].

La coordination représente donc l’organisation de la cohérence collective et individuelle. Autour des outils et des machines, elle présuppose la décomposition des tâches et des rôles connus par tous. Elle implique également une certaine dose de confiance. D’après Mintzberg[40], il est possible de penser la coordination selon cinq dimensions :

  • La supervision directe : il s’agit d’un porteur de projet ayant une position hiérarchique qui réalise des actions de contrôle social sur les comportements et les missions à réaliser. Il a une vision globale des postes, des métiers et des enjeux. Il donne des directives à des collaborateurs et les coordonne.
  • La standardisation des tâches : il s’agit ici de la définition des postes selon les normes d’un référentiel de compétence. Standardiser des tâches consiste à définir les gestes et les actions à accomplir sur tel ou tel poste dans un certain contexte. Le standard fixe des contenus et des rôles dans des documents (référentiel de compétences).
  • La standardisation des compétences : il s’agit ici de l’ensemble des diplômes ou formations certifiant l’autorisation d’exercer telle ou telle tâche dans tel ou tel poste à tel ou tel niveau dans l’organigramme. Chaque compétence est accréditée par des tiers de confiance (université, entreprise, etc.). Cette officialisation fixe la reconnaissance des utilités et des identités professionnelles.
  • La standardisation des résultats : tous les acteurs de la coordination sont tenus de comprendre les objectifs de l’action collective (atteints/à réaliser)
  • L’ajustement mutuel : la notion d’ajustement mutuel permet de faire l’économique du contrôle social du management. Ici, le processus collectif s’appuie, non pas sur des directives formelles, mais sur la communication informelle des membres de l’équipe de travail.


2 — Les stratégies au service de la conduite du changement

Après avoir définit les différentes notions de management, de coordination et de knowledge management passons à présent aux thèmes de la conduite du changement. La partie ci-dessous se cristallise en effet sur le plan de formation et de communication comme outil d’accompagnement des salariés pour les inviter à accepter toutes formes de réformes dans les organisations. Mais avant de développer le concept de changement et de ses outils de légitimation, elle revient sur la notion d’organisation complexe.

2.1 — Les théories du changement dans les organisations complexes

Commençons par la notion d’organisation complexe. Nous verrons ensuite la notion de changement. Que doit-on comprendre quand on aborde le concept d’organisation dite complexe ?

Henri Savall et Véronique Zardet définissent l’organisation comme : « un espace dialectique de contradictions, de tensions explicites et implicites, composé de ressources rares matérielles et immatérielles, ce qui engendre des conflits multiformes, spontanés, permanents et légitimes »[41].

Au sujet des relations professionnelles dans les espaces de travail les auteurs rajoutent l’idée qu’une organisation est un ensemble d’acteurs ayant des « relations de conflits-coopérations complexes et interpersonnelles. Ces protagonistes ont des intérêts antagonistes et intra personnels. Chaque acteur a des objectifs multiples antagonistes dans l’instantané et, de surcroît, se trouve écartelé par le conflit d’horizon temporel entre ses objectifs à court terme et à moyens ou longs termes ».

Si l’on en croit ces auteurs, une organisation est par essence complexe du fait des conflits relationnels que l’on retrouve. L’organisation est en effet un espace politique dans lequel il y a souvent des conflits de valeurs, d’intérêts et de hiérarchie. Selon Michel Crozier[42], les acteurs jouent avec les informations pour obtenir plus de pouvoir. Ils les manipulent (rétention de l’information, secret, etc.) pour rendre leurs comportements imprévisibles aux yeux des autres acteurs (création de zones d’incertitude via des expertises, etc.).

Leurs intérêts sont d’obtenir plus de ressources, d’argent et de prestige (meilleur emploi du temps, statut, conciliation vie familiale vie professionnelle, prime, reconnaissance sociale, bien-être au travail, etc.). Chaque salarié est donc un agent stratégique et rationnel. Il a des intérêts. Tout en maintenant le respect des règles de coopération, il maintient ses marges de manœuvre. Si le salarié se rend prévisible, il perd son pouvoir.

À ce titre, Crozier écrit la chose suivante : « une organisation est un instrument que des acteurs sociaux se sont forgé pour régler leurs interactions de façon à obtenir le minimum de coopération nécessaire à la poursuite d’objectifs collectifs, tout en maintenant leur autonomie d’agents relativement libres »[43].

Une organisation est donc un ensemble d’acteurs sociaux gérant stratégiquement des ressources rares sur fond de coopération et de rivalité. C’est un tout composé de parties en interaction dont les « couacs interpersonnels » composent souvent des conséquences inattendues. Une organisation est un donc un système d’actions collectives que l’on peut expliquer en fonction des intérêts et de la position de ses acteurs. Son attitude cherche soit améliorer sa situation soit à conserver ses avantages.

Les parties d’une organisation imbriquent des relations humaines et des objets techniques selon des logiques culturelles, politiques et commerciales. Ces facteurs s’entremêlent. Quand il s’agit de penser le changement, il faut savoir distinguer chaque partie du tout. L’idée étant d’en clarifier les articulations et les agencements pour dans un dernier temps savoir les réaménager selon un autre objectif.

Quand, par ailleurs, une organisation est de grande taille, la complexité de ses combinaisons d’éléments interdépendants s’élargit d’autant plus avec son volume d’activités. Contrairement aux petites, les grandes sont généralement des structures centralisées, bureaucratiques, lourdes. Leurs segments de marché (clients) sont plus variés autant que la division du travail est plus complexe.

Selon Morgan Gareth[44], une grande entreprise est comparable à une machine avec ses rouages, ses raideurs et ses répétitions. L’université et l’armée sont emblématiques des bureaucraties machines. Ces lourdes entités sont généralement résistantes à la mobilité (innovation organisationnelle, etc.). Le carcan répétitif de ses normes historiques produit du conformisme social qui n’incite ni aux prises d’initiative, ni à la responsabilisation, ni à la créativité individuelle.

Morgan Gareth estime, de plus, qu’une organisation est aussi comparable à un organisme vivant. Malgré les raideurs des grandes organisations, toute entreprise garde un taux incompressible de souplesse. C’est une sorte d’animal qui s’adapte vaille que vaille à son environnement. Pour cela, elle le décode et lutte contre les menaces émergentes (concurrence, etc.). Elle se sert des signaux faibles de son milieu pour exploiter les opportunités disponibles (soutiens, etc.).

Ses actions reposent essentiellement sur l’information que ses décideurs récoltent et analysent. L’information permet d’anticiper « l’intention stratégique » des parties prenantes et de ses rivaux. Son comportement s’autorégule par feed-back. La gestion de la complexité des signaux émergents du marché repose essentiellement sur l’autoréflexivité des managers.

Selon le sociologue Antony Giddens : « L’autoréflexivité est l’aptitude du sujet à envisager sa propre activité pour en analyser la genèse, les procédés ou les conséquences, autrement dit la pratique de la réflexivité constitue la possibilité qu’a tout acteur social d’examiner sa situation »[45].

Outre le calcul des situations par les acteurs des organisations, la complexité d’une organisation s’apprécie aussi à sa dimension culturelle. Le concept de culture est large et profond. Mais disons qu’une entreprise a une identité culturelle. Elle a une histoire, des valeurs et des normes. Autant d’éléments fixant et délimitant le périmètre du pensable et de l’impensable, du licite et de l’illicite, du permis et de l’interdit.

Les éléments culturels sont à la fois visibles et invisibles. Ils forment un inconscient collectif poussant les salariés et leurs managers à se conformer sous le poids des bruits de couloirs et de la culture d’entreprise (pression sociale). Cet inconscient est une sorte d’ambiance que l’on retrouve ici et là dans les départements et les services des organisations.

2.2 — La culture d’entreprise par rapport à l’organisation

La culture d’entreprise impose ses significations et son intersubjectivité. Elle s’incarne dans des récits, des mythes et des héros d’entreprise (success story, fondateurs, l’expert charismatique d’un projet phare). De génération en génération, la culture d’entreprise se répète et se diffracte sous diverses variations thématiques entre tous les acteurs des organisations et de la hiérarchie. Cette répétition forme l’histoire ou encore les micros récitent d’entreprise. Ce narratif collectif est fait de discours et d’anecdotes que l’on retrouve ici et là, formellement ou informellement, soit dans les réunions de travail ou soit autour de la machine à café (rumeurs, etc.).

Aussi, la culture d’entreprise participe à la socialisation des nouveaux entrants (recrutement, formation, etc.) Elle y imprime ses tournures d’esprit (Habitus) à mi-chemin entre le conscient et l’inconscient. Bien qu’auto réflexive, les nouveaux salariés autant que les anciens ne s’en rendent pas toujours compte. L’histoire et la culture « sont comme des cadres solides qui enserrent la pensée », dit le sociologue Émile Durkheim[46].

Ainsi, une organisation est complexe parce qu’elle représente in fine une totalité symbolico -historico-pratique. Elle fixe ses cadres d’interprétation. Ces cadres « enserrent » les routines, les contrats de travail, les savoir-être, les statuts, les avantages sociaux, les procédures et les tâches à réaliser dans des définitions collectives.

Ces définitions ne sont ni plus ni moins que « les habitudes ». Elles apparaissent aux salariés comme « allant de soi » dirait Bourdieu[47]. Or, quand il s’agit d’envisager un changement dans une organisation, les porteurs de projet se heurtent souvent aux habitudes culturelles. Le changement est le contraire des habitudes. Mais qu’est-ce que le changement exactement ? Et pourquoi vient-il bousculer les routines de travail ?

Le changement peut être commercial, financier, technique ou encore se cristalliser sur des produits et des services. Il peut concerner l’innovation technique, informatique ou encore la refonte d’un département sur fond de fusion acquisition. Dans tous les cas, changer quelque chose quelque part dans une organisation, suppose de savoir composer autant avec les normes culturelles des salariés qu’avec les méthodes de transformations, les objectifs de la réforme et le secteur de l’entreprise.

2.3 — Une organisation par rapport aux changements

Selon Michèle Amiel, DRH du groupe LVMH : « Le changement, c’est comme la mode, il faut savoir transformer l’existant et apporter de la modernité tout en ayant des rappels de l’identité de l’entreprise. Pour mettre les différentes entités dans cette dynamique transformationnelle, l’entreprise doit mettre en œuvre une méthodologie basée sur une recherche des meilleures pratiques et l’obtention de mesures sur l’existant »[48]. Autrement dit, le changement ne peut faire fi de l’existant historico-économique de l’entreprise. Il doit prendre en compte ce qui est déjà là (collaborateurs, partenaires, produits, clients, réseaux sociaux, etc.)

Selon le dictionnaire, le changement est l’acte de provoquer le passage d’un état à un autre. C’est la transformation d’une chose. La modification de la chose peut être radicale ou à la marge (incrémentale). Par exemple, une révolution peut être radicale (révolutionnaire). Cependant, une petite réforme est un changement plus modéré. Le changement se fait à la marge.

Selon Barabel et Meier, le changement organisationnel représente : « un processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des organisations […] La notion de changement se présente comme une modification significative d’un état, d’une relation ou d’une situation dans le contexte politique, économique et social de l’entreprise, dont les éléments affectent les personnes qui y travaillent. Il peut aussi bien concerner l’évolution de la structure et des modes de gestion que la transformation des dimensions culturelle et humaine de l’entreprise (valeurs, normes, comportements) »[49].

Dans tous les cas, le changement est toujours situé dans un contexte. Il incarne une rupture entre un avant et un après. Entre ce que l’on faisait et ce que l’on va faire. Il représente un écart entre ce que l’on pensait et ce que l’on devait penser. « Entre ce qui est et ce qui devrait être ». Autrement dit, cette notion implique la notion de normes mentales. Elle englobe le passé, le présent et le futur des représentations sociales ou professionnelles. Le changement est le contraire de tout ce qui est stable, confortable, routinier, répétitif et prévisible.

Le changement s’inscrit plutôt dans le registre de l’incommodant, de l’imprévisible, du risque. Notion ambivalente, le changement peut néanmoins représenter aussi le défi et le challenge. Selon les personnes, il peut incarner l’aventure et les opportunités gagnantes (une opportunité d’évolution, d’apprendre, de découvrir, etc.), pour d’autres il peut représenter une perte (de soi, de confort, etc.). Il y a plusieurs façons de le percevoir. Le verre est soit à moitié plein soit à moitié vide. C’est une question de tempérament et de perception.

Dans les organisations, le changement fait généralement peur. Les gens craignent de perdre leurs postes, leur bureau, leurs outils voire leur dignité. Ils ne se sentent pas toujours à la hauteur des nouveaux évènements. L’inconnu manque de connaissances. Le changement c’est l’inquiétant, l’étranger, le non familier.

Ce manque de sens a des impacts sur l’idée que les collaborateurs se font de leur avenir, de leurs compétences et de leur rôle dans l’entreprise. Le changement remet en question les identités professionnelles (serai-je à la hauteur des nouvelles missions ? Vais-je garder mon bureau ? Avec qui va encore collaborer ? Sera-t-il sympathique avec moi ?). Par exemple, une restructuration d’entreprise redessine souvent le contrat psychologique des salariés au travail.

« Le contrat psychologique se définit comme la perception que l’employé a des obligations mutuelles, d’ordre économique et relationnel, qui sous-tendent la relation d’emploi. Régi par une norme de réciprocité, le contrat psychologique est dynamique et conditionne les contributions de l’employé. Sa rupture peut conduire à des réactions émotionnelles intenses, connues sous le terme de violation »[50].

Parmi les nombreux effets du changement, on peut également dire qu’il peut produire de l’anomie. Selon R.K Merton : « l’anomie est une absence de norme résultant d’un écart trop important entre les objectifs socialement admis et les moyens dont les individus disposent pour les atteindre »[51]. Autrement dit, le manque de repères collectifs augmente le manque de sens individuel. En situation de dissonance, les collaborateurs se sentent obligés de sortir de leur zone de confort.

Organiser les conditions de possibilités du changement suppose alors de prendre en compte l’idée que s’en font les salariés qui en subissent les conséquences réelles ou imaginaires (techniques, identitaires, économiques). Pour éviter les malentendus, un audit est nécessaire. Au moins, pour neutraliser les critiques des réformes. Par des enquêtes internes sur les freins et les motivations des salariés au changement, il plus facile ensuite de faire naître la confiance dans le projet dans la mesure où la cartographie de l’état des rapports de force est utile pour surmonter les résistances.

Selon Daniel Dicquemare, ces résistances sont : « la manifestation d’une réticence à modifier ses comportements, représentations ou idées, pour des raisons autres que ses valeurs personnelles (morales, religieuses, sociales). Elle apparaît tout d’abord dans les habitudes de fonctionnement des équipes et des institutions : refus des nouveautés, des modifications horaires, de mode de travail, des changements de poste, de personnel. Il se manifeste par une absence de prises d’initiatives innovantes, une résistance passive ou active aux propositions des autres, un refus de modifier son système de pensée et de représentations, une grande inertie dans le passage à l’acte, des blocages et sabotages plus ou moins conscients dans la mise en application de certaines modifications, qui se soldent alors fréquemment par un échec dans les mois qui suivent »[52].

Autrement dit, les réticences relèvent de la perception avec son lot de craintes et d’inconnu selon les personnes, les métiers et services touchés. Pour rassurer les inquiétudes, il faut mettre en place un dispositif relavant de la méthode de la conduite changement. On va le voir ci-dessous, cette méthode consiste grosso modo à accompagner progressivement les personnes de l’inconnu vers le connu.

La conduite de changement consiste à conduire la perception des collectifs de travail. Il s’agit de la faire évoluer. À coup de communication, d’information et de nouvelles connaissances. Le savoir fait évoluer le regard. Via l’organisation de multiples réunions, formations et cercle de qualité, il représente un faisceau de justification mené par divers managers en charge de légitimer les réformes.

2.4 — La conception et la planification de la conduite de changement

« Le changement ne se décrète pas, il s’accomplit à mesure que l’organisation s’adapte et se transforme. On l’accompagne par l’observation et l’analyse »[53]. En effet, on ne va jamais contre la volonté de l’homme. Pour l’impliquer dans une nouvelle tâche, il faut le comprendre et l’accompagner via des procédures de reconnaissance prenant en compte ses sentiments et ses compétences. Il en va de même pour les équipes. Sans prise en compte de leurs aspirations et de leurs réticences, les engagements de surface ne durent pas.

Dès lors, tout changement passe par une analyse des forces en place. Une organisation est en effet toujours traversée par « des pour » et « des contres », « des partisans » et « des opposants » au changement. N’oublions pas aussi les indécis dans les organisations en restructuration. Ceux-là n’ont pas d’avis. Ils attendent d’en savoir davantage. Le changement n’est pas forcément négatif pour tout le moment ni un moment d’euphorie. Il est aussi possible de suspendre son jugement ou d’être simplement indifférent.

Dans tous les cas, une cartographie des représentations sociales (opinions, croyances, etc.) par des sondages et des enquêtes internes doit être mise en place. Elle doit lister les avantages et les inconvénients sous forme d’arguments valorisants et dévalorisants par secteurs et personnes.

En capitalisant sur les soutiens valorisant le projet, il est possible pour les porteurs de projet de créer une dynamique de conformisme pour neutraliser ensuite les critiques sociales du changement. Le pilotage du changement avance par cercles concentriques. La stratégie de communication du chef de projet engage d’abord les convaincus en leur donnant éventuellement des responsabilités pour justifier la nécessité des réformes.

À la suite de quoi, la stratégie de communication du projet tente d’évangéliser (persuasion, conversion) ensuite les indécis par un plan média ciblé (faites de réunion, de consultation, d’entretien, d’informations numériques, de documents, etc.). Enfin, la dernière étape de la communication tente de neutraliser les plus récalcitrants en « les rééduquant ». La formation professionnelle est en effet un dispositif de persuasion puissant. Elle peut enrôler les opposants en répondant notamment à leurs doutes via l’intervention de consultants externes dits « neutres, objectifs et diplômés », mais « rétribués » par l’entreprise.  

L’interprétation des freins et des motivations au changement peut se faire au filtre de la grille des besoins de la pyramide de Maslow[54].

Figure 3 : La pyramide de Maslow

Cette pyramide aide à comprendre les comportements, les frustrations et les désirs des salariés. Elle apporte des renseignements sur la hiérarchie des attentes en matière de qualité de vie au travail, de souffrances et d’aspirations professionnelles. Elle interroge également les besoins physiologiques (santé au travail), sécuritaires (statut), d’appartenance (reconnaissance), d’estime et de réalisation de soi.

Ce diagnostic est un levier d’anticipation des réactions professionnelles. Il prépare notamment les effets d’annonce et le plan d’action en amont. Il oriente les éléments de langage, les publics à cibler et les moments opportuns. Mais aussi, les supports de communication, les évènements et les intervenants en charge de valoriser les différentes facettes du changement propres à convaincre tel ou tel public réticent ou indécis.

Par exemple, l’effet d’annonce d’une réforme auprès du personnel est une étape décisive. Elle met en condition. Mais par excès de confiance, il arrive que certains dirigeants la négligent par excès de zèle. Leur vision optimiste n’est pas toujours partagée par les salariés. Il arrive qu’elle représente un décalage avec leurs aspirations. Avant de se lancer, il faut donc sonder les besoins avec des effets d’annonce calculés (agenda, messages, supports, cible, etc.) et conformes aux horizons d’attentes dominants.

La préparation des esprits prend du temps. Le changement s’apprivoise par une communication uniforme. Tous les salariés doivent avoir les mêmes informations. Une phase préparatoire expéditive est souvent un facteur de défiance. Sans l’acceptation des collaborateurs, il n’y a pas de changement durable. Le manque de tact alimente les rumeurs autant que le « fantasme » de la « lutte des classes » entre la base et la direction.

Dès le départ, il faut donc contenir les échauffements, les conflits, les blocages. La réduction des critiques sur les supposées mauvaises intentions des dirigeants évite les passions tristes. Il faut d’emblée réguler les risques de la démotivation. Outre la gestion des effets d’annonce, la préparation du changement passe aussi par la désignation d’un porteur de projet. Celui-ci doit être compétent, influent et charismatique. Sa mission est de centraliser tout projet ! Il doit être de plus soutenu par une équipe en charge de la coordination.

Cette équipe se nomme « la task force ». Par granularité, elle a pour mission de mobiliser tous les autres managers de terrain touchés par le projet. Ces derniers sont des courroies de transmission auprès du reste des salariés. Ces leaders d’opinion ont la capacité de décliner les consignes du haut en fonction des particularités culturelles du bas. « La task force » devra les former, les accompagner, les valoriser et coordonner leurs actions en fonction du plan conçu par le porteur de projet en chef.

Celui-ci fixe des objectifs avec des indicateurs mesurables. Il analyse la situation initiale. Puis définis des ressources, les outils et l’état des rapports de force. Il négocie ensuite avec les parties prenantes et met en place un plan comprenant les grands axes de la formation et de la communication. Ce pilotage n’est ni plus ni moins que du MPO tel que défini, plus haut, par Peter Drucker.

Selon Corinne Bornet : « La conduite du changement, qui consiste à accompagner les individus d’une situation connue et maîtrisée à une situation nouvelle, repose nécessairement sur la prise en compte des facteurs humains et organisationnels. L’enjeu est double : identifier les effets du changement sur les individus et orienter en conséquence les actions et les décisions de gestion »[55].

Selon les Consultants en conduite du changement du site SIA Partner[56], il y a troispiliers majeurs à prendre quand il s’agit de réformer le système d’information des organisations :

  • L’appropriation des outils par les usagers finaux : du début à la fin, les collaborateurs doivent avoir une vision claire du projet, de son avancement et de leurs responsabilités quant à l’implantation des nouveaux outils.
  • L’outil doit s’adapter à l’environnement : la définition des règles d’usages de l’outil doit prendre en compte les contraintes des services (emploi du temps, compétences, budget, etc.)
  • L’implication des acteurs dans les décisions : il nécessaire que le changement apparaisse non pas comme « imposé », mais comme une solution que la direction « propose ».

Les facteurs clefs de la réussite du changement reposent aussi sur une communication transparente, cohérente et rythmée. Les temps morts sont à éviter. L’idée étant de conserver les motivations, de rassurer les inquiétudes et de donner du sens par des explications régulières par des pédagogues sélectionnés. « La task force » doit se montrer disponible pour rendre accessible la vision du futur. Son travail est une bataille culturelle. Les idées, les images et les mots servent à conduire les croyances salariales, non pas vers ce qu’elles peuvent perdre, mais au contraire vers ce qu’elles peuvent gagner.

La conduite du changement est à la fois une mise en scène ainsi qu’un outil au service du contrôle des réactions. Elle est composée « d’une étude préalable, d’un découpage fonctionnel, d’une définition d’un plan d’exécution, d’une phase de test et d’un déploiement »[57]. Toutes ces étapes créent une succession de fenêtres d’opportunité pour surveiller l’évolution de l’acceptation du projet. Le but est de faire converger les dissidents, de communiquer sur les avancées du projet, d’animer des équipes de relais et d’évaluer les retours d’expérience.

Figure 4 : Les cinq grandes étapes de la conduite du changement[58]

2.5 — Le rôle de la formation et des campagnes de communication

En matière de conduite du changement, le rôle de la formation et de la communication marche de pairs. Ils accompagnent le sentiment de deuil des salariés ayant l’impression de perdre des avantages cités plus haut. Notons avec la psychologue suisse Élisabeth Kübler-Ross que l’accompagnement du deuil suppose d’en identifier les cycles. Le deuil a ses cycles. Entre l’annonce du choc du changement et son acceptation, il existe toute une palette de significations sociales. Formateurs et communicants d’entreprise ont donc la responsabilité de savoir les décoder en leur adjoignant à chaque fois des arguments calibrés, mais rassurants.

Figure 5 : Les cycles du deuil

2.6 — L’intérêt de la formation

Généralement réalisée par des intervenants extérieurs, la formation est un lieu d’échange et d’apprentissage. Elle permet d’écouter et de comprendre la nouvelle vision de l’entreprise. En tant que réducteur d’incertitude, la formation peut se cristalliser aussi sur l’implantation de nouveaux outils ou encore sur la nécessité de faire évoluer des compétences. Elle peut-être, de plus programmer, en fonction du capital culturel des publics. Ces publics sont généralement soit des managers de proximité soit des opérationnels.

En que courroie de transmission, les managers sont souvent en formation. La nature des enseignements choisis peut leur fournir des clefs pour mieux gérer un changement sur plusieurs points :

  • Préparer un plan d’actions et d’exécution
  • Savoir vendre le projet en faisant preuve de leadership
  • Savoir gérer les conflits et communiquer en situation de crise
  • Savoir motiver et former
  • Gagner la confiance et l’adhésion de ses collaborateurs

« Les formations encouragent généralement les managers à agir sur les “représentations” des salariés pour faire adhérer les subordonnés à l’idée de la nécessité du changement. Il s’agit donc d’acquérir des techniques et des outils pour aller au-delà des blocages, des résistances ou des freins. Pour ce faire, il faut que les managers accueillent eux-mêmes positivement l’idée de changement, qu’ils l’intériorisent, pour ensuite la faire accepter à ses salariés. C’est ainsi à une transformation des esprits, à une forme de conversion, que prétendent les formations »[59].

La conduite de changement par la formation est une tentative de mobiliser les subjectivités des managers pour qu’à leur tour ils puissent séduire ensuite celles de leurs subordonnées. Les procédures de transformation intègrent généralement des activités d’entraînement collectif fonctionnant par cascade descendante. Elle vise l’implication des consciences par niveau hiérarchique, du haut vers le bas. Puis du bas vers le haut en reconsidérant les remontées de terrain dans les décisions hiérarchiques.

Les offres de formation favorisent des approches psychologiques et affectives. Ces approches comblent le manque de disponibilité des managers au quotidien. Avec les affaires courantes, ils n’ont pas toujours le temps d’approfondir le dialogue avec leurs équipes. Pour le renouer, la formation est une occasion d’apprendre les multiples arts de la communication et de l’accompagnement professionnel.

Selon Marie Benedetto-Meyer : « les managers sont aujourd’hui “empêchés”. Ils sont pris dans des impératifs gestionnaires et des injonctions financières qui les contraignent et leur interdisent d’entrer véritablement en dialogue avec leurs subordonnés. Ces difficultés rendent compte de leur manque d’attention au sens du travail et aux identités professionnelles. Elles expliquent leur incapacité (faute de moyens, de temps, de légitimité) à accompagner le “travail d’organisation” dans la concertation »[60].

Pour les opérationnels, la formation représente, cependant, une occasion de renforcer leurs compétences :

  • Apprentissage de nouvelles méthodes de travail
  • Appropriation de nouveaux outils de gestion
  • Acquisition de nouveaux savoir-faire et savoir-être
  • Découvertes de nouvelles responsabilités, rôles, missions, etc.
  • Renforcer son employabilité sur le marché du travail
  • Clarification de la vision de l’entreprise (contraintes, etc.)

Les salariés peuvent y voir une occasion de compenser une perte. Ou encore d’obtenir une contrepartie. Celle-ci est généralement vue sous l’angle du développement personnel. La formation peut effectivement faire évoluer les salariés vers des opportunités de mobilité interne.

En regardant le changement sous cet angle, ils peuvent progressivement redéfinir la situation autant que leurs intérêts à se projeter dans l’avenir positivement. La formation peut se vivre comme une promotion. Elle représente une occasion pour accéder à de nouvelles perspectives en cas de retournement de la conjoncture (crise, restructuration, etc.).

En effet, l’argument du renforcement de l’employabilité, financé par l’entreprise, est une méthode de faire croire au maintien du niveau de compétitivité des salariés sur le marché du travail. La formation « peut augmenter la capacité d’une personne à identifier et à réaliser des perspectives de carrière »[61] écrit Saloua Zgoulli dans son article en 2016.

Elle symbolise la sécurisation des carrières, qui au passage sont de plus en plus marquées par les transitions professionnelles (chômage, précarités des statuts, etc.). Sous la pression du zapping professionnel, il est rare aujourd’hui qu’un salarié passe toute sa vie au sein d’une même entreprise. Le pointillisme des carrières est plus fréquent que leur linéarité. 

Sur plan de la cohésion sociale, la formation est aussi utile. Elle renforcer le lien social de l’entreprise. Elle représente en effet une occasion de se retrouver et de dénouer d’éventuels conflits (latents ou manifestes). Lieu d’échanges et de débats, la formation donne des réponses sur le comportement des collègues de travail. Les multiples interactions lèvent les ambiguïtés sur les missions, les rôles et les identités des pairs et de la hiérarchie.

Elle créer des conditions de coopération entre des profils qui ne se connaissent pas toujours du fait de la distance géographique des postes. Pour densifier le lien social, les formats pédagogiques peuvent prendre la forme de jeu, de mise en situation ou encore de séminaire de plusieurs jours en dehors de l’entreprise avec des coachs et des intervenants plus ou moins prestigieux. La densification de la cohésion sociale ré enchante l’entreprise. Avec la formation, elle devient ce lieu où se fait du lien.

Selon David Autissier : « La formation est un des leviers majeurs de la conduite du changement, car il est nécessaire de donner aux personnes qui vivent les changements des enseignements qui leur permettront de mieux appréhender et mettre en œuvre ceux-ci. Très souvent les plans de formation sont en relation avec le plan de communication »[62].

2.7 — Le plan de communication

Mais qu’est-ce qu’un plan de communication ? Un plan de communication est doté des mêmes composantes que le management de projet. Il faut ici aussi diagnostiquer une situation, calibrer des buts (informer, faire agir, promouvoir, etc.), cibler des publics (partenaires, relais, leaders, etc.), sélectionner des éléments de langage (message, ton, slogan, etc.), combiner des supports de communication (médias, sites, affiches, évènements, réunions, etc.) et déterminer in fine une feuille de route comprenant un agenda, un budget, un dispositif de suivi avec un porteur de projet pour réaliser des corrections en cas d’imprévus. « Le changement est une réponse planifiée »[63] dit Amira Sghari.

Selon Thierry Libaert : « le plan de communication est un outil opérationnel fournissant la programmation et le tableau de bord des actions à entreprendre. Loin d’être un frein à la flexibilité, le plan de communication définit une vision, une ligne directrice dont la traduction opérationnelle peut être modifiée en fonction des contraintes et des opportunités émergentes »[64].

Le plan de communication, c’est un peu comme la rhétorique. Sa structuration autant que sa souplesse doivent viser in fine l’art de persuader, de convaincre et d’émouvoir des publics. C’est un outil d’influence. Il doit viser le changement des comportements et des perceptions sur l’entreprise, ses missions et ses acteurs.

Avant de concevoir un plan, il faut prendre le temps d’observer les publics par CSP, âge, sexe et statut.

Figure 6 : Pouvoirs publics leaders d’opinion

On ne parle pas à tous les publics de la même manière. Il faut savoir les hiérarchiser en cibles principales et secondaires, mais aussi savoir les qualifier soit comme des leaders d’opinion, des influenceurs, des prescripteurs ou encore comme des stakeholders. Ce travail de qualification permet de trouver des lieux arguments pertinents pour chaque public ainsi que des ponts avec la culture d’entreprise.

La connaissance des publics et de la culture d’entreprise est importante. Ces deux facteurs déterminent selon Serge Panczuk et Sébastien Point[65], la politique de communication. Celle-ci peut-être simplement informative ou avoir un fort pouvoir émotionnel. Attention toutefois à là « sur chaleur » des messages, il est inutile de survendre l’image des promesses des dirigeants. Il fait idéalement alterner l’informatif et l’émotionnel.

Selon Valérie Perruchot Garcia : « Le plan de communication permet de proposer une stratégie adaptée à l’entreprise en indiquant les moyens et les canaux employés. L’animateur du réseau sait se mettre à l’écoute de ses membres pour comprendre leurs besoins, d’abord en allant à leur rencontre puis grâce à une gouvernance et des outils qui lui permettent de dialoguer régulièrement avec tous. Le réseau doit évaluer la communication de sa maison-mère ; c’est le meilleur moyen de faire évoluer les mentalités, remettre en question ce qui ne fonctionne pas, partager ses succès et les bonnes pratiques. Plans de communication interne et externe doivent être alignés et reposer sur une stratégie et des messages cohérents »[66].

Selon Lazarsfeld[67], toute communication efficace suppose de se poser les bonnes questions : Quand parler ?, où ?, à qui ?, pourquoi ?, avec quels supports ?, avec quels effets attendus ?, Quintilien se pose d’ailleurs les mêmes interrogations, mais estime que l’art de la communication efficace est avant tout l’art de bien-dire[68]. Il faut être clair et pédagogique.

Un plan de communication, c’est comme un discours bien équilibré autant dans le ton que dans la chronologie des évènements qui marquent l’attention. Pour cela, les planificateurs sont invités à s’appuyer sur les principes du pathos, du logos et de l’éthos. Le pathos est tout ce qui touche aux émotions que l’on peut véhiculer sur les sites internes, les évènements d’entreprise, les discours des managers et les affiches dans les couloirs de l’entreprise.

Le pathos correspond aux chartes graphiques et aux figures de style (slogan) qui l’est possible de mobiliser pour convaincre de l’utilité du changement. Le logos, lui, est l’ensemble des preuves, des raisonnements et des chiffres propres à persuader dit Aristote[69]. Alors que le pathos touche le cœur, le logos donne des vérités à l’esprit. Les principes organisateurs d’un plan de communication doivent avoir pour finalité deux effets rhétoriques : plaire et enseigner dit Quintilien.

Enfin, l’éthos est le dernier principe. Il touche les porteurs de projet et tous les émetteurs de la conduite du changement. L’éthos vient d’éthique. Il renvoie en philosophie autant à « l’étude rationnelle de la vie bonne » qu’à la crédibilité « des mœurs » des messagers. Si les messagers jouissent d’une mauvaise réputation dans l’organisation parce qu’ils ont de mauvaises mœurs au quotidien (corruption, cynisme, etc.), il est fort possible que leurs messages soient démonétisés.

Le public ne peut faire confiance à un homme tenant des discours féministes alors que ce même public sait en privé qu’il bat sa compagne. Idem pour ceux tenant des discours écologiques qu’ils n’incarnent pas dans leur vie quotidienne. C’est la même chose dans l’entreprise. La conduite du changement dépend de la personnalité de qui porte le projet.

Les cibles de la communication confondent le message et le messager. La mauvaise réputation brouille la lisibilité des slogans. A contrario, le changement doit s’incarner dans des personnes « autorisées à faire autorité ». Il doit y avoir congruence entre les mots et les choses, le dire et le faire. Dans ce cas, le discours d’entreprise devient performatif, il fait faire, fait croire et fait penser dit Austin.

III — RECHERCHES TERRAIN

1 — Méthodologie

Après avoir réalisé un état de l’art bibliographique sur les principaux termes de la problématique, il convient à présent de restituer les résultats de notre enquête. Nous livrons dans cette dernière partie le témoignage des sept professionnels interrogés via notre guide d’entretien. Trois témoins appartiennent à la BU Industries et PDE SO présentés plus haut. Les autres travaillent dans d’autres organisations. Tous ces acteurs ont partagé leurs visions de la coordination professionnelle autour des systèmes d’information inscrits dans des environnements complexes. Sur la base de leurs conseils de gestion, nous apportons dans la dernière partie de ce document des solutions visant l’amélioration de la circulation des flux d’information dans la BU industrie et de PDE SO.

2 — Résultats de l’enquête : les contraintes du système d’information de la BU industrie et de PDE SO

Les résultats de notre enquête sont divisés en deux parties. La première partie restitue les contraintes et atouts de PDE SO. La seconde partie sera relative au benchmark externe.

2.1 – PDE SO avec ses contraintes et atouts

Comme il est précisé, on évoquera ici les contraintes et les atouts de PDE SO.

2.1.1 – Contraintes

Selon les trois personnes d’Engie interrogées, les limites de la coordination dans la BU Industries sont à chercher dans la complexité organisationnelle et la taille de l’entreprise. La BU Industries d’Engie est lourde et bureaucratique. Il y a de nombreuses filiales, plusieurs entités, des services spécialisés, mais aussi un environnement composé de multiples sites avec leurs métiers inscrits dans diverses strates hiérarchiques.

Dans un contexte aussi complexe, la coordination de tous les acteurs n’est pas facile. La communication interne n’est pas toujours homogène. Isabelle Therme, Préventeur SST chez PDE SO, estime que les salariés ne sont pas toujours au courant de qui fait quoi. Les outils numériques sont nombreux et les liens sociaux sont plus virtuels que physiques. Les informations vont dans tous les sens au point que les collaborateurs ne s’y retrouvent plus. Ils baignent dans une surcharge informationnelle, cognitive et sensorielle participant à une sorte de déficit d’attention. Le système d’information possède de nombreux outils pour coordonner le personnel et les services. Mais le trop grand nombre de données disponibles absorbent les professionnels dans une sorte de labyrinthe.

2.1.2 – Atouts

Malgré la surcharge dans les outils de communication (cf. tableau infra dans les points bloquants), ces outils permettent d’échanger et de gagner du temps. Ils ont la prétention de produire un discours commun pour que le personnel prenne les bonnes décisions. Du moins, en théorie, car dans les faits, si l’on en croit les témoignages, les informations stratégiques ne sont pas toujours calibrées en fonction des publics qui en sont les destinataires. Le manque de tri des informations créer les conditions d’un recul analytique difficile. Le nuage des données représente un bruit brouillant autant la lisibilité des flux que la fluidité de la coordination entre les membres du personnel.

2.2 – Benchmark externe

On évoquera ici les contraintes, les points bloquants et les bonnes pratiques.

2.2.1 – Contraintes

Selon le Directeur SST de la BU Industries, Brahim Garda, il existe au moins trois contraintes à la coordination de la BU Industries. Il y a d’une part une contrainte organisationnelle dans laquelle « circulenttrop d’informations. Celles-ci ne sont pas adaptées à tous les publics […] L’information se noie dans la multitude de mails et d’outils. Elles ne font pas sens. Il faut souvent faire des recherches pour retrouver les informations qui manquent et pour les transmettre ensuite soit au niveau hiérarchique soit aux équipes ».

Les informations n’atteignent pas toujours les bonnes personnes aux bons moments. La communication ascendante et remontante n’est pas toujours fonctionnelle. Le système en place n’est pas optimisé. Il est performant sur le plan technique, mais les équipes ne savent pas s’en servir. Les usages sont dysfonctionnels par manque d’accompagnement et de formation.

Ensuite, il y a une contrainte technique. Généralement, les salariés de la BU se servent essentiellement du mail. Mais ce canal déborde. En fonction des niveaux de responsabilité, les professionnels de la BU n’ont pas tous la même quantité de mails à traiter. Brahim Garda dit : « un directeur peut recevoir jusqu’à 120 mails par jour. Un responsable d’exploitation 200 et les managers 250 ». Cette surcharge crée de la lassitude, du stress et du surmenage. La surchauffe symbolique créée de la dissonance cognitive. Elle disperse les attentions.

Ce surmenage est un frein à la coordination. Il semblerait que les autres outils facilitant une meilleure maîtrise ne soient « ni connus ni maîtrisés » dit Brahim Garda. Selon Isabelle Therme, Responsable de l’animation SST de deux sites chez PDE SO, le principal problème du système est le « manque de structuration et de centralisation de l’information ». Les intranets sont difficiles d’accès dit-elle.

La demande de droits aux administrateurs n’est pas toujours connue du personnel. L’information manque aussi de traçabilité. Il n’y a pas non plus de cartographie globale de gestion des flux et des services. Selon elle, la défaillance du système d’information est trop redondante. Le manque d’accompagnement pour se servir des outils disponibles « incite à l’oubli ». Enfin, l’information disponible n’est pas toujours actualisée.

Elle dit : « Il faut absolument une cartographie des flux : tel outil pour tel service pour obtenir telle information. Cela suppose de faire connaître les procédures d’utilisation pour demander des accès ».

Le système d’information de la BU Industries souffre également d’une contrainte territoriale. Pour Berger David, Coordinateur Santé Sécurité de la BU Tertiaire et Proximité, « le périmètre à coordonner est trop vaste. La distance géographique entre les services et la maison mère est large. […] La communication doit idéalement être à la fois ascendante et descendante. Mais il manque des dispositifs d’accompagnement de la diffusion de l’information au niveau du terrain. Les managers de terrain n’expliquent pas de vive voix l’information. […] Le travail de médiation entre le National et le Terrain est souvent difficile ».

Autrement dit, les managers de proximité n’assument pas toujours leur rôle d’interface-relaie pour décliner les informations en fonction des besoins des sites. Les briefings sont insuffisamment accomplis pour s’assurer que les messages de la direction soient passés et compris sur les différents points de contacts du périmètre de la BU Industries.

Les managers gèrent de nombreux projets en parallèle. Ils n’ont pas toujours le temps de faire un travail de traduction des consignes de la maison mère dit Berger David, Coordinateur SST de la BU Tertiaire et Proximité. Les affaires courantes les empêchent de faire un réel travail de proximité. De même, la contrainte territoriale se pose quand l’entreprise est internationale. Dans ce cas, il y a des problèmes de langues et de fuseau horaire. Dans ces conditions, il devient compliqué de donner la même information au même moment à toutes les équipes dans différentes langues. Berger David rajoute : « le manque d’accompagnement de la diffusion de l’information » entraîne souvent des conflits interpersonnels.

Les conflits interpersonnelssont emblématiques de la troisième contrainte. Cette contrainte humaine produit des blocages. Les rivalités narcissiques que l’on retrouve généralement dans toutes les entreprises ralentissent la vitesse de transmission des informations autant qu’elle peut accélérer le turnover des organisations.

Avec les conflits, la transmission devient visqueuse. Pour passer d’un point à un autre, la circulation des données est plus lente. David Berger déclare à ce titre : « les conflits entraînent, de plus, une mauvaise interprétation de l’information et les oublis de transmission d’une personne vers une autre est plus fréquents. » Cet état de fait pose des problèmes de timing qui affaiblissent les indicateurs de performance sur le court et le moyen terme.

Le facteur humain est aussi problématique quand la direction ne s’implique pas dans la réforme du système d’information et de son apprentissage pour en améliorer ses usages internes. Selon Isabelle Therme, l’inertie des chefs est une résistance à l’optimisation. Le manque de volontarisme du haut n’entraîne pas une dynamique au niveau du middle management.

De même, le manque de transparence est un autre problème dit-elle. La rétention de l’information est insécurisante. Quand la direction ou certains managers ne partagent pas les données, l’opacité est vécue comme un élément de désengagement collectif affirme celle que l’on interroge. Elle considère que les principaux freins au changement sont : « le manque de considération et de reconnaissance ».

2.2.2 – Points bloquants

Selon les informations qui ont été reçues, outre les contraintes, les principaux blocages relatifs au système d’information sont ceux liés à une uniformisation du système dans la mesure où tous les services, filiales, directions, etc. disposent de nombreux outils pour le partage d’information et de directives :

  Les outils numériques  Les outils classiques
  Teams, Sharepoint, One note, One Drive, Mails, Vidéos explicatives, Webinar, Intranet Replays disponibles  Réunions de service,Entretiens individuels Plan de communication, Compte rendu, Note d’information, Affichage dans les couloirs, Réunions hebdomadaires Réunions mensuelles

La multitude de ces outils et l’absence d’unanimité dans les usages pour tous posent problème, car il se peut que des informations soient partagées sur une plateforme, mais pas sur une autre, surtout concernant les outils numériques. Les outils classiques peuvent moins connaître ce problème, mais ils ne sont également pas exempts de failles. On pense à de meilleures interactions entre les collaborateurs, mais il se pourrait que les réunions soient l’occasion de régler des comptes entre collaborateurs, ce qui n’est pas souhaité dans une certaine mesure.

La résistance au changement est également un blocage dans la coordination des systèmes d’information. En effet, dans un souci d’uniformisation, il se pourrait que des outils soient plus privilégiés que d’autres, ce qui pourrait déranger certains, habitués à d’autres outils de communication.

2.2.3 – Bonnes pratiques

D’après les acteurs de notre benchmarking, il semblerait que la maintenance d’un SI soit possible à la condition de conjuguer technique et suivis personnalisés. Selon Alain Hag, Responsable d’exploitation à la Poste, la gestion quotidienne d’un SI doit être envisagée en fonction des priorités, des publics et des outils. C’est une question d’alignement et de correction régulière entre les principaux responsables et du choix des outils en fonction des besoins des usagers. Alain Hag dit : « le choix de l’outil doit être pensé en fonction de l’information à transmettre et des cibles à toucher ».

Effectivement, la sélection du canal est dépendant des multiples objectifs de l’entreprise et des attentes des compétences internes. La maintenance optimale d’un SI va au-delà de la simple technique. Sans appropriation de celle-ci, elle est valeur. En cas d’innovation, il est important de réunir régulièrement les équipes et les managers pour cerner son fonctionnement et son utilité. Le personnel peut se coordonner avec les autres membres du personnel à la condition qu’il puisse réaliser des liens entre l’environnement, les objectifs et les outils.

Le SI irrigue correctement l’organisation quand tous ses usagers s’inscrivent dans une démarche d’amélioration continue, de correction et de sens partagé. L’outil et ses finalités peuvent gagner en efficacité à la condition que toutes les parties prenantes concernées s’engagent à comprendre ses évolutions. L’apprentissage des outils est fondamental.

Mais souvent chaque service a sa vision des outils. Surtout quand ils sont nombreux (doublon). Chacun peut plus ou moins bien s’en servir, en privilégier quelques-uns ou les délaisser. Tout dépend des habitudes et des politiques de formation ou encore de la disponibilité des managers. D’un service à l’autre, il y a bien souvent peu d’homogénéité dans les usages. Or, il revient à la direction de l’entreprise de savoir coordonner ses managers pour trouver des solutions communes tout en prenant en compte les marges de liberté nécessaires des services semble dire Alain Hag.

En effet, l’équilibre pragmatique entre centralisation et décentralisation est important pour surmonter « l’effet silotage » des organisations complexes. Alain Hag estime que « l’information ne doit pas circuler que d’une manière verticale et horizontale, elle doit aussi être transversale. Il faut éviter de perdre les informations importantes ». Selon les ajustements des sites, la maison mère doit savoir ce qui se passe autant que les autres départements.

Ainsi, un système d’information est efficace quand il est à la fois standardisé, spécialisé et transversal à la fois. Mais la multiplicité des groupes que le SI doit prendre en compte rend son paramétrage souvent difficile à programmer. C’est la raison pour laquelle il faut équilibrer les outils classiques (réunions, visites de terrain) et les outils informatiques en fonction des besoins des services et de la maison mère.

Pour éviter les pertes, Alain Hag préconise de s’appuyer sur la communication orale, les notes d’information et la visioconférence. Les réunions entre les pôles de l’entreprise sont aussi importantes. Elles permettent ensuite aux managers qui en ressortent d’accompagner l’information et de l’expliquer oralement. Durant les visites de terrain, ils peuvent ensuite réaliser des déclinaisons. Le management de proximité peut faire des reformulations plus claires. C’est durant ces rencontres que le management et le personnel peuvent se rendre compte de la nécessité de tenir un même discours si décalage.

Selon Fabrice Angelini, Préventeur SST chez Thermofischer Scientific, les managers ont un rôle clef pour faciliter la coordination. Ces relais doivent avoir des compétences de synthèse. Le partage et la mise en commun des informations sont fondamentaux. Ils doivent connaître les outils et apprendre à leurs collaborateurs à s’en servir voir à les combiner.

D’après Gaelle Gouvernayre, Responsable QSSE chez Axima Concept, les outils numériques sont trop nombreux. « Il faut savoir lequel privilégier pour quel type d’information. Il faut les maîtriser, mais aussi contrôler le contenu de l’information et les cibles. Souvent, il faut accompagner, expliquer de vive voix l’information. […] Les responsables de la coordination sont là pour cela. Leur rôle est de stocker, trier et collecter des données afin d’inviter leurs collaborateurs à prendre les bonnes décisions ».

Néanmoins, la gestion de l’information est une affaire collective dit-elle. Toutes les personnes de l’entreprise ont une responsabilité dans la gestion des flux. Le responsable informatique en passant par le service de communication, jusqu’aux services RH, toutes les fonctions clés de l’entreprise ont un rôle à jouer. « Tout ce qui est écrit et oral doit venir appuyer et expliquer les informations en ligne. Les enquêtes de satisfaction sont aussi des outils importants pour avoir un feed-back. La cohérence des décisions globales a ensuite un impact sur l’atteinte des objectifs. »

Quand il s’agit, cependant, de conduire le changement d’un SI, les déclarations de notre enquête de terrain ne diffèrent pas des connaissances récoltées dans notre partie théorique. Il y a congruence entre théorie et vie professionnelle. En effet, changer les façons routinières de gérer les flux peut entraîner des peurs et des inquiétudes. Le changement bouscule les habitudes.

Pour éviter les stratégies de contournement des collaborateurs, il est important d’impliquer toutes les parties prenantes dans un projet de co-construction dans lequel tous les acteurs aient le sentiment de participer à la réforme. Ils doivent en comprendre la nécessité. Selon Alain Hag, Responsable d’exploitation à La Poste : « le changement concerne tout le monde : la direction, les managers, les syndicats, les RH, le Médecin du travail et les collaborateurs. Tous ces acteurs sont impactés par le changement. Si ces personnes ne comprennent pas l’objectif ni l’intérêt du changement, il y a un risque de désinvestissement. Les syndicats ont un fort pouvoir dans notre structure. Ils peuvent alerter les salariés sur les risques du changement en matière de conditions de travail et d’emploi du temps. »

Selon lui, le passage d’un état organisationnel vers un autre suppose de réaliser en amont une étude d’impact. Toute transformation suppose comprendre les réactions que peut susciter le changement. L’idée étant d’arriver à « coconstruire avec tous les acteurs. Il ne faut oublier personne. Toutes les parties prenantes doivent dialoguer en amont avec les syndicats et les personnes directement impactées. L’étude d’impact doit comporter trois volets : le volet santé et sécurité des collaborateurs, le volet client et la pérennité de l’entreprise. Bien planifier suppose de bien expliquer les raisons du changement en définissant notamment les rôles par un bon plan de communication ».

Outre qu’il faut bannir les mails pour annoncer la transformation, la présentation de la stratégie par des phases de consultation consiste aussi à donner un rôle aux collaborateurs. Leurs retours d’expérience doivent être considérés. C’est un signe de reconnaissance de leur utilité. D’autant que les critiques ne sont pas toujours négatives. Elles sont parfois constructives dans la mesure où les compétences Rh sont dépositaires de connaissances et de bonne foi.

La reconnaissance des personnes ayant des expertises utiles au projet facilite son acceptation. Elles s’identifient au changement. En devenant acteur de la réforme, leur participation les transforme progressivement en leaders d’opinion. Selon Gaelle Gouvernayre, le processus de reconnaissance crée une dynamique positive. Il mobilise d’autres bonnes volontés. À la condition toutefois que les promoteurs du projet déplacent le périmètre de ce dernier sur d’autres critères comme le « bien-être au travail, la motivation et le climat social ».

De plus, son succès passe également par des points d’étapes. La question du rythme des avancées est importante. Il faut éviter les temps morts et montrer que les choses avancent. L’énergie dégagée par la direction et ses managers pousse au mimétisme. Elle accélère le processus de mise en conformité des salariés sceptiques. L’élargissement de la dynamique du changement est un signe que l’entreprise honore ses promesses.

Sur ce sujet, Gaelle Gouvernayre déclare : « Il faut communiquer régulièrement et en toute transparence sur les victoires à court terme. Faire des points étapes, avec une vision claire incite à l’action. Il faut s’assurer que cette vision est comprise de tous et que chacun y retrouve son intérêt. La vision doit être affichée, communiquer et relayer à tous les niveaux. Il faut avancer par étapes et communiquer à chaque étape. Ce plan de communication permet d’informer l’ensemble des acteurs. Il permet de savoir où on en est, ce qui se passe bien ou mal ». En d’autres termes, la communication participe à réduire les incertitudes. Les personnes susceptibles d’être dans le flou ont des réponses à leurs interrogations.

La fonction de la communication est de montrer les bénéfices du changement. La valorisation du projet peut se porter sur des gains financiers et des gains d’efficacité. Ainsi que sur les qualités des porteurs du projet. Pour les interroger, il faut savoir communiquer sur les compétences des responsables en charge de porter le changement. Savoir qui fait quoi, et qui est qui rassure.

IV — PROPOSITION DE SOLUTIONS

Si l’on en croit nos enquêtes, le changement du SI de la BU Industries passe par la méthode de la conduite du changement. Cette méthode est similaire à la gestion de projet. À la seule différence peut-être qu’ici la composante psychoaffective est plus forte. En effet, le cœur de notre proposition est d’inviter tous les acteurs de la SST de la BU à converger vers un seul outil de gestion des flux.

On a vu plus haut que les outils et les logiciels ne manquent pas. Ils sont très nombreux et sous-utilisés. Depuis la restructuration de la BU, il n’y a pas d’harmonisation. Chaque service à ses routines techniques. Notre proposition est de faire converger les collaborateurs vers l’usage d’un seul et même outil. Pour cela, il faut convaincre et former de nouvelles compétences. Autrement dit, le plan de communication et de formation est nécessaire.

La transformation des manières de se coordonner suppose de comprendre les nécessités de changer. En listant les problèmes et des scénarii de solutions possibles, la direction en charge du changement entame autant la rédaction de la vision globale de la stratégie que la déclinaison de ses multiples objectifs. Si nous devions rédiger la hiérarchie des priorités, celle-ci prendrait la forme suivante :

  • Objectifs de performance économique dans le secteur SST
  • Fixer des indicateurs de performance
  • Objectifs d’optimisation du management de l’information
  • Sélection et simplification logicielle d’accès à l’information SST
  • Organisation des phases de consultation
  • Audit des managers et des services concernés
  • Audit technique avec le service informatique
  • Formation des collaborateurs à l’usage des logiciels sélectionnés
  • Objectif d’amélioration du bien-être au travail
  • Audit sur les risques psychosociologiques
  • Réduction du surmenage cognitif
  • Politique de formation des managers pour mieux accompagner les salariés
  • Réduire les conflits d’incompréhension,
  • Réduction du turnover et des absences au travail

Cette liste de problèmes compose l’ensemble des objectifs à résoudre. Ces objectifs sont pour la plupart quantifiables et évaluables. Ils sont de plus liés par des liens de cause à effet. Par exemple, la surcharge d’information créée du malaise social et celui-ci entraîne des risques démobilisation touchant la coordination. Le dysfonctionnement de ce dernier produit ensuite des effets négatifs touchant à la fois les indicateurs de la performance économique et ceux de la dimension organisationnelle.

Pour conduire notre changement, il faut procéder par étape et suivre le MPO de Peter Druker[70]. Dans un premier temps, la direction doit désigner un porteur de projet et une équipe en charge de l’accompagner dans la conception d’un calendrier d’actions pour penser les conditions de possibilités de l’acceptation progressive de la transformation. Pour cela, la rédaction du plan de communication est nécessaire pour mobiliser les principaux services et managers de la BU industrie. L’idée étant d’amorcer par niveau hiérarchique les multiples justifications du changement. Mais aussi de cartographier l’état des rapports de force dans l’entreprise.

Mise en application

  • Étape 1 : La gestion des effets d’annonce
  • Préparer les premiers éléments de langage
  • Expliquer la vision du projet au niveau managérial via des réunions préliminaires
  • Inciter les managers à relayer les informations au niveau des opérationnels sur les dysfonctionnements et les bénéfices du changement
  • Étape 2 : Mettre en place des documents pédagogiques
  • Produire plusieurs supports de communication
  • Les documents doivent expliquer les motifs du changement et la vision de l’entreprise
  • Motif de perte économique et de gain de productivité
  • Motif de manque d’harmonisation et de bénéfice à changer
  • Motif de surcharge cognitive et de risques psychosociologiques
  • Concevoir de la documentation calibrée selon les publics à sensibiliser
  • Rendre accessible la documentation dans les couloirs et les sites internes
  • Étape 3 : Sonder les premiers feed-back et phases préparatoires
  • Identifier les premiers freins et motivations par métiers et populations
  • Identifier les premiers alliés et les premiers réticents
  • Définir une carte des partenaires
  • Préparer des phases de concertation et de consultation adaptées
  • Définition d’un agenda de réunion et d’évènement 
  • Anticiper de nouveaux éléments de langage et de justification
  • Étape 4 : Activer une communication soutenue sur le SI pour faire converger les acteurs du management
  • Concertation avec le cercle des managers (Rh, technique, SST, etc.)
  • Mobilisation des responsables informatiques
  • Présentation officielle de la stratégie du changement sur fond de bien-être au travail
  • Centralisation des recettes métiers sur les outils de gestion à retenir
  • Traitement des objections
  • Présentation de plan de formation pour les managers et les collaborateurs
  • Étape 5 : Appui technique et sélection de consultants extérieurs

Pour optimiser la gestion des flux, il nous semble que l’intervention d’experts extérieurs en knowledge management est importante. Le déploiement du projet passe donc par la sélection d’un cabinet d’expert. Il faut aussi évaluer le budget disponible et ne pas sous-estimer les frais des consultants. L’intégration d’un logiciel suppose :

  • Des frais de formation
  • Des contraintes de temps pour convertir les données
  • Des frais d’implantation, de test et de maintenance
  • Des frais d’ajouts de module et de correction

C’est dans le cadre de ce cahier des charges que les experts sélectionnés peuvent ensuite intervenir pour repenser le SI en fonction de la stratégie de la BU, des niveaux hiérarchiques et des expériences logicielles par métiers. Leur responsabilité sera de simplifier les accès en sélectionnant un outil conforme au potentiel d’utilisation des usagers. Selon la théorie des contraintes d’Eliyahu M. Goldratt[71], les techniciens devront ensuite penser le nouveau dispositif en se posant notamment une série de questions comme :

  1. Quelle est l’efficacité réelle des technologies en place ?
  2. Que doit-on sauver et évacuer ?
  3. Quels sont les outils disponibles susceptibles de réduire un maximum de contraintes ? 
  4. Quelles sont les contraintes que l’organisation peut supporter ?
  5. Quelles sont les nouvelles procédures à mettre en œuvre ?
  6. Comment réaliser le changement par la formation de nouvelles compétences ?

Les réponses à ces questions ne peuvent s’obtenir sans auditer les managers et un maximum de collaborateurs. Pour cela, il faut concevoir une phase d’audit pour résoudre la question de l’appropriation des besoins.

  • Étape 6 : Audit technique

Sur le périmètre SST, il y a des informations stratégiques incontournables à repérer, actualiser, préserver en encore à valoriser. La rénovation d’un système d’information est à la fois une affaire informatique et une affaire humaine. Sur le plan technique, la conservation, le classement et l’intégration des données supposent d’envisager des scénarios numériques ergonomiques prenant en compte les routines de travail par métier et leurs compatibilités avec les possibilités techniques.

Sur le plan humain, il faut donc interroger les niveaux de compatibilité possibles. C’est la raison pour laquelle managers, techniciens et représentant des métiers sont tenus d’échanger sur les options numériques possibles. Pour cette phase d’audit, nous encourageons la planification de plusieurs réunions multidisciplinaires par métier, fonction et niveau.

Il faut croiser les regards et réduire les contraintes économiques, les possibles lenteurs et la l’échec de l’implantation de l’outil dans le temps. Toute une partie de cette réflexion permet non seulement d’obtenir l’adhésion des collaborateurs sur les problèmes à traiter que d’obtenir des accords sur certaines caractéristiques des solutions adoptées.

Celles-ci doivent être réalistes et en syntonie avec les possibilités d’appropriation des salariés. Plus les salariés jouent un rôle dans le changement et plus ils en comprennent l’intérêt. Une fois qu’une solution semble satisfaire une grande majorité des parties prenantes, il faut enfin déployer le nouveau SI accompagné d’un plan de formation.

  • Étapes 7 : Le pilotage et le déploiement des actions techniques et des formations

Cette étape consiste bien entendu sur le plan technique à déployer l’outil dans les divers services de la BU. Une phase de test et de maintenance est toujours nécessaire pour ajuster la technique aux usages, aux personnes et à la culture d’entreprise. Mais quand l’outil opérationnel, il est nécessaire ensuite d’avoir des relais capables de former les principaux usagers. C’est ici qu’interviennent les managers. Ces derniers doivent être formés. La maîtrise de l’outil est requise.

À la suite de quoi, leur mission est d’accompagné leurs équipes et qu’elles puissent sans s’en servir à long terme. Pour faciliter les apprentissages autour du SI, la direction doit donc former les managers pour qu’à leur tour ils puissent former leurs salariés tout en prenant en compte les profils des personnes, la culture des services, les capacités d’apprentissages autant que les modes d’apprentissage[72]. Les aléas de la réalité de terrain doivent les inciter à faire preuve de souplesse malgré le plan défini en amont. Leur rôle in fine est de transférer des connaissances au moyen d’outils, de styles pédagogiques et de suivis personnalisés ou par groupe de travail. Ce transfert peut se réaliser en appui avec les consultants extérieurs et le service informatique.

On peut préciser que l’application de ces différentes étapes peut se faire dans d’autres structures, mais n’est pas uniquement limitée à Engie.

L’évaluation du plan d’action par des indicateurs de mesure

Une fois l’outil implanté, il doit durer et produire des effets de performance autant sur plan économique que sur le plan organisationnel. Ces effets doivent donc pouvoir être évalués par des indicateurs quantifiables que les managers peuvent noter sur des tableaux de bord que la direction peut ensuite centraliser. Le changement ne peut se limiter aux bonnes intentions, il doit trouver des débouchés pratiques et positifs.

L’évaluation de la qualité du nouvel outil peut se faire au moyen d’une enquête interne portant sur le niveau de satisfaction des salariés. Les sondages sont des outils phares pour juger des taux d’adhésion, de compréhension et de participation au projet. Les critères d’évaluation sont multiples. Ils peuvent porter sur le nombre de jours de formation, de personnes formées ou qui restent à former. Ou encore sur le budget de la formation ou sur le retard de l’implémentation du projet dans tel ou tel service.

De même, les retours d’expériences informels, bien que non quantifiables, sont aussi utiles. Le REX est un indice qui pointe les dernières poches de résistances. Ces poches de résistances sont néanmoins mesurables. Il est possible de quantifier les anomalies techniques détectées par période (semaine, mois, année), par personne et par service. Dans tous les cas, l’évaluation du changement est nécessaire pour apporter des corrections. C’est un élément d’amélioration continu devant servir, dans notre cas, autant la coordination sociale de l’entreprise que son bien-être ainsi que l’amélioration de ses indicateurs économiques.

V — PRISE DE RECUL ET OUVERTURE

Ce travail a été l’occasion de réellement connaître les tenants et aboutissants du métier de manager notamment dans une structure de grande envergure comme Engie et sous l’angle de la gestion du personnel par le biais du système d’information du groupe. On a pu voir à quel point le métier de manager n’était pas chose facile, spécialement lorsqu’il s’agit de diriger un certain nombre de personnes avec différents sentiments par rapport aux changements apportés dans leur milieu de travail. On a également pu voir à quel point la qualité était nécessaire dans le cadre des systèmes d’information, car non seulement les informations peuvent ne pas parvenir, mais même si c’était le cas, elles pourraient être mal interprétées voire erronées.

De nombreuses méthodes ont pu être évoquées à travers l’état de l’art concernant les stratégies à appliquer dans le cadre de la conduite du changement, mais on a eu l’occasion de voir qu’un écart se pose entre la théorie et la pratique. La conduite du changement notamment quand il s’agit de personnes est une tâche difficile à appliquer, car les sentiments des membres composant le personnel ne peuvent être anticipés dans le cadre d’une planification préalable du projet de changement. C’est une situation que l’on a remarquée au sein d’Engie. On est loin de penser que cela pourrait être un cas isolé, mais voir d’autres expériences au sein d’autres groupes aurait pu aider à nuancer (ou non) notre constat, ce qui nous amène à une des failles de ce travail.

Le présent travail aurait pu être étoffé par une comparaison des méthodes de conduite du changement entre différentes entreprises de différentes envergures. On aurait pu voir si la conduite du changement était plus facile dans une plus petite entreprise ou si au contraire la situation était plus délicate, un travail d’observation approfondi aurait réellement participé à ce mémoire. Au vu de la situation sanitaire, cela n’aurait toutefois pas été possible, car les déplacements étaient limités.

Cependant, toujours dans les limites d’Engie, on aurait pu interviewer plus de personnes pour réellement connaître les sentiments du personnel par rapport aux changements effectués au sein du groupe et les impacts par rapport à leur santé et sécurité au travail. La santé et la sécurité au travail sont également une question qui a été très peu évoquée dans ce travail. On comprend que ce dernier est largement axé « management », mais évoquer cette question plus en profondeur aurait été utile pour mieux comprendre son fonctionnement et son éventuel ébranlement par rapport aux problèmes liés au système d’information au sein de l’entreprise.

Dans les études qui seront éventuellement faites dans un temps futur, tout cela sera évoqué plus en profondeur, mais en l’état actuel du travail, on pense que cela peut être suffisant. On peut voir à quel point la transmission d’informations est une condition essentielle lors de la conduite du changement. En effet, cela est fait pour assurer la fluidité du processus et limiter les résistances aux changements.

Quelles pourraient alors être les solutions adéquates dans le cas de résistances récurrentes ? Cela peut-il être le signe d’un changement non adapté, voire non nécessaire ? L’intérêt du personnel peut-il primer face à l’intérêt de l’entreprise par rapport au marché ?

CONCLUSION

En somme, on peut dire que la conduite du changement n’est pas chose facile, notamment dans une organisation complexe où de nombreuses personnes seront touchées de près ou de loin par ces changements. Dans un lieu de grande envergure comme Engie, les changements seront toujours présents, afin d’assurer une adaptation optimale de la structure face aux évolutions sur le marché, mais se limiter aux changements généraux de la structure ne semblent pas suffisants pour assurer une réelle efficacité, il est important de prendre en considérations les effets des changements sur les composantes essentielles de la structure que sont les employés, c’est une mission dévolue aux différents managers des divers sites du groupe. Cela est applicable à toute structure de grande envergure employant du personnel en nombre assez important.

La communication semble la clé principale pour gérer au mieux les effets des changements par rapport aux collaborateurs. En effet, avec les changements opérés, des informations sont partagées concernant les tenants et aboutissants de ceux-ci et ce partage doit être effectif afin que tous puissent se préparer aux éventuels chamboulements dans leurs méthodes de travail, dans leur organisation, etc. qui risqueraient de dépayser certains.

Le dépaysement est tout à fait probable. Chaque personne peut avoir des sentiments variés en fonction de ces changements : si certains font preuve d’une facilité d’adaptation à chaque changement qui survient, d’autres ne le peuvent pas et c’est dans le cadre de leur protection que tout doit être mis en œuvre pour faciliter la conduite des changements, spécialement lorsque ceux-ci sont fréquents comme au sein d’une organisation comme Engie.

Comme on vient de le rappeler, la communication, en l’occurrence la bonne communication est la clé pour gérer au mieux la conduite des changements. Cela fera alors que cette communication ne doit pas souffrir de failles, notamment lorsque l’information émane d’une seule source au sein de l’entreprise ou du groupe. Le système d’information de ce dernier doit permettre un partage égal d’information afin que tous puissent se préparer au mieux aux actions qui seront engagées ultérieurement, c’est le partage d’informations descendant. Il faut toutefois que le système d’information fasse également état de la situation de chaque site, notamment pour une structure d’une certaine envergure. Voir si les collaborateurs d’un site ont des difficultés à assimiler les changements à opérer et les solutions qui pourraient être adoptées, c’est ici le partage d’informations ascendant.

En fait, on peut dire que l’interactivité est la qualité principale que devrait avoir la communication par le biais des systèmes d’information d’une entreprise. La présence d’un réel dialogue est fortement sollicitée dans la mesure où laisser le personnel subir sèchement les changements d’organisation ou autres changements risquerait non seulement de porter atteinte à leur santé et sécurité au travail, mais également au fonctionnement même de l’entreprise.

La santé et la sécurité au travail sont des composantes essentielles pour assurer la performance et l’efficacité du personnel dans l’exécution de ses tâches et le manager doit être conscient de cela dans l’entreprise dans laquelle il sera amené à exercer ses fonctions. Du personnel performant et efficace conduira à un fonctionnement optimal de l’entreprise. Cela passera néanmoins par une certaine habitude qui fait que les changements ne doivent pas être trop fréquents. En effet, un certain temps doit être donné au personnel pour assimiler les nouvelles bases à la suite d’un changement d’organisation. Le cas échéant, le manager doit faire preuve de proximité et d’accompagnement durant la conduite des changements.

Diverses solutions peuvent être pensées comme l’implication des collaborateurs dans ces derniers et l’information continue voire la formation. Dans tous les cas, la qualité du système d’information est à assurer. On a pu voir que ces systèmes d’information pouvaient être nombreux, notamment concernant les outils numériques. Limiter leur nombre en usage serait utile pour que tous collaborateurs soient éventuellement sur le même pied d’égalité dans la réception d’informations descendantes et ascendantes.

Si une entreprise a pour vocation de changer régulièrement, elle doit assurer le partage d’information envers tous les collaborateurs et assurer également leur accompagnement durant tout le processus. Elle ne peut se limiter à la structure, mais doit intégrer toutes les parties prenantes dont la personne fait partie.

ANNEXES

    Responsable d’exploitation et du service aux clients à La Poste  Hag Alain, Responsable d’exploitation et du service aux clients de 9 sites de La Poste sur le Bassin en Gironde : coordonne 10 managers et 240 agents. En poste depuis 15 ans
Thème 1 : La coordination dans l’entreprise par la gestion de l’information Que signifie selon vous la bonne gestion de la circulation de l’information dans l’entreprise ?         Pourquoi dans les entreprises il y a parfois des problèmes de coordination ?   Quels sont les principaux freins à la bonne circulation des informations ?                         Est-ce que les outils numériques sont suffisants pour se coordonner ? Pourquoi ?                       Quels sont les buts de la coordination dans une organisation ?             Quels sont les critères de la coordination de l’information ?                   – Peut-on faire des liens entre la gestion de la coordination et les conflits interpersonnels dans l’entreprise ? Pourquoi ?           Quelles sont les vertus d’un bon coordinateur ?        La bonne information aux bonnes personnes au bon moment. Quand nécessaire avoir de bons relais pour que l’information arrive jusqu’aux opérationnels sans perdre le sens et l’objectif. Chacun connaît son rôle et les objectifs. Sans oublier le feed-back et l’information ascendante.   Contraintes multiples : organisationnelles : Trop d’informations. Fréquence d’information non adaptée. Humaines : ne pas bien cibler les personnes. Que l’information se noie dans la multitude de mails et d’outils et ne fasse pas « sens » parfois il faut aller retrouver la partie de l’information qui nous intéresse dans l’ensemble du message pour ensuite, l’extraire et la transmettre au niveau hiérarchique inférieur et aux équipes. Technique : principale source est le mail et le PowerPoint. Directeur reçoit 120 mails par jour, le responsable d’exploitation 200, les managers 250.. Lassitude, stress, pression. On passe à côté de l’information. Existence d’autres outils par toujours connus et maîtrisés. Multitudes outils et multitudes d’informations qui arrivent de la direction, des RH, des Syndicats, de l’exploitation, du Commerce.   4. Non. Le choix de l’outil est important en fonction de l’information et de la cible. Le canal de communication humain doit exister pour accompagner, expliquer les informations essentielles : Briefs quotidiens d’équipes, Briefs quotidiens Managers + Oral en conférence surtout quand gestion multisite pour avoir tous les interlocuteurs en même temps Existence également d’Instance prioritaire avec Revues hebdomadaires et mensuelles de performance ou l’information est déjà bien retravaillée.   5. Réussir et pour cela bien définir les rôles, les objectifs afin de les atteindre.   Ceci dans le but de satisfaire le client, de faire de l’amélioration continue pour être efficace et performant. Engager et motiver les acteurs et surtout des managers. Gain de temps et performance.     6. Bien définir les outils, les cibles. Quels outils pour quelle information pour quel public. Donner du sens à l’information. L’inscrire dans le projet d’entreprise. Cela a un budget : outils, formation adapter la communication au message et à la cible. Gérer le flux, le limiter surtout si mails.   7.   8. Normalement non, car les personnes sont coordonnées et vont toutes dans le même sens. Mais souvent chaque service a sa vision sur un projet et pas les mêmes objectifs. Il faut donc expliquer et trouver des solutions communes et trancher, arbitrer entre ces services. Plutôt des difficultés et des objectifs différents   9. Grosse capacité d’écoute. Savoir décider et trancher. Arbitrer. Organiser. Planifier. Créé du lien du sens. Synthétiser. Être disponible. Savoir susciter l’engagement et l’implication. Être un bon communiquant.
Thème 2 : La gestion des flux dans une organisation complexe   C’est quoi une organisation complexe ?           Quels sont les principaux freins à la gestion des flux dans une organisation complexe ?             Quels sont les principaux outils qui facilitent la circulation des flux dans un tel contexte organisationnel         Quels sont les principaux acteurs qui participent à la circulation des flux dans votre entreprise ?           Quels sont les outils de communication qui permettent d’ajuster la compréhension des flux d’information ?     Est-ce ces outils sont toujours fonctionnels dans votre entreprise ?   Dans quelle mesure une bonne gestion des flux dans une organisation complexe optimise sa performance ?      Complexe, car plusieurs flux (colis, courrier, Chronopost, recommandés…) avec plusieurs fournisseurs avec une dépendance. Complexe, car nombreux services et personnes. Organisation avec des interactions multiples, multiprocessus, multi acteurs. Nombreuses filiales. Très hiérarchisée. Bcp d’informations   L’effet « silotage ». Que l’information ne diffuse que de manière verticale, sans transversalité. Bcp de couches hiérarchiques avec bcp de perte d’information entre les décisions du siège et la « base ». Multiplicité des outils     Outils numériques : Outlook, Teams, Sharepoint, One drive. Chaque agent dispose aussi d’un téléphone Factéo qui permet d’avoir les informations qui le concerne Mais aussi : oral sur le terrain (Briefs quotidiens), Affichage, 1 mensuel d’infos et un journal mensuel     Directeur d’établissement, responsable d’exploitation, managers de proximité. Mais aussi Syndicats, RH, Médecin travail et Assistante sociale.         Note d’information, affichage, réunion, visioconférence Aller sur le terrain. Il faut accompagner l’information, l’expliquer oralement. Importance du feed-back pour réajuster   Oui.       C’est essentiel. Permet d’atteindre les objectifs grâce à un bon déploiement, une bonne déclinaison. Ça permet de donner du sens, trancher, réajuster, de prendre des décisions. D’avoir un bon feed-back Il faut que ca fonctionne dans les deux sens (descendant et ascendant)  
Thème 3 : La conduite du changement pour surmonter les blocages   Qu’est-ce que la conduite de changement ? Quelles sont ses finalités ?           Quelles sont ses principaux outils ?                 Quels sont ses principaux acteurs ?     Ses principaux freins et blocages ?         Ses principales motivations ?     Avez-vous des exemples de méthode à me donner ?   Quelles sont les meilleures pratiques de la conduite du changement ?       Dans une organisation complexe comment conduit-on le changement ?                   Quel est le rôle des stratégies de la communication pour conduire le changement ?                             Quelles sont les principales résistances au changement ? Pourquoi le changement fait peur aux hommes et particulièrement aux acteurs des entreprises ?          Conduite du changement générée par des modifications externes et internes. Toujours dans le but de s’améliorer et de satisfaire le client sans léser les salariés. C’est aller vers un objectif commun, une nouvelle situation. C’est un accompagnement. Être capable d’expliquer le Pourquoi et le Comment     3. Groupe de travail. Enquêtes terrain et entretiens pour avis des agents, dialogue préalable et tout au long du projet avec syndicats. Calendrier d’instances avec les parties prenantes   Coconstruction. Formation, planification, communication. Outil de planification et gestion de projet : Trello   4.Acteurs : Direction, Managers, toutes les parties prenantes (Syndicats, RH, Médecin du travail, assistante sociale et agents) impactées par le changement   5. Si les personnes ne comprennent pas l’objectif, l’intérêt du changement. Manque d’implication de la direction. Le Pourquoi pas assez défini, claire, expliquer. Les syndicats qui ont un fort pouvoir dans la structure   6. Efficacité, performance, pérennité de l’entreprise, santé sécurité des salariés. Amélioration des conditions de travail     7. Gestion de projet     8.Arriver à coconstruire avec les acteurs, faire une bonne étude d’impact, bonne planification, bien impliquer tous les acteurs. N’oublier personne     Il faut coconstruire avec TOUTES les parties prenantes. Dialoguer en amont avec Syndicats, les personnes directement impactées. Bien planifier — Expliquer – Accompagner – Faire adhérer – Définir les rôles — Communiquer. Tout au long du changement. Bien suivre avec mise en place de commissions de suivi de projet. Faire des études d’impacts des le départ avec 3 volets : toujours maîtriser Santé Sécurité des agents, satisfaire les clients et la rentabilité, la pérennité de l’entreprise. Bannir le TOUT mail     Indispensable pour porter, amener le changement, la vision stratégique. Elle permet aussi de réajuster le changement, le plan d’actions. Elle permet aussi le feed-back. Elle s’appuie bcp sur les agents, car ce sont eux les plus impactés. Il faut leur donner du sens. Rôle très important pour les syndicats. Il faut maîtriser leur communication ! La communication est hebdomadaire lors des changements auprès des équipes, managers Permet de faire du Benchmarck interne, des REX (retour d’expérience) qui permettent de mettre en confiance les acteurs   11.12. Humaines : peur de ce que l’on peut perdre, incertitude, stress… Peur de la modification de leur vie personnelle, car bcp de modification des horaires de travail. Peu de résistance au sein du Groupe car c’est un groupe qui ne licencie pas. C’est historique ! Il y a du reclassement, mais très peu de licenciement
    Directeur Santé Sécurité Business Unit Industries d’Engie SolutionsGarda Brahim, Directeur Santé Sécurité Business Unit Industries d’Engie Solutions) Etablit politique, objectifs et actions SST de la BU, Supervise, anime, contrôle le réseau des référents SST, Etablit bilan global annuel en SST, Organise Comité Prévention trimestriel avec référent et coordinateurs. En poste depuis 22 ans  
Thème 1 : La coordination dans l’entreprise par la gestion de l’information Que signifie selon vous la bonne gestion de la circulation de l’information dans l’entreprise ?   Pourquoi dans les entreprises il y a parfois des problèmes de coordination ?   Quels sont les principaux freins à la bonne circulation des informations ?                         Est-ce que les outils numériques sont suffisants pour se coordonner ? Pourquoi ?                           Quels sont les buts de la coordination dans une organisation ?         Quels sont les critères de la coordination de l’information ?                   Est-ce que la standardisation des objectifs appartient uniquement aux responsables en charge de la coordination dans l’entreprise ?           – Peut-on faire des liens entre la gestion de la coordination et les conflits interpersonnels dans l’entreprise ? Pourquoi ?         Quelles sont les vertus d’un bon coordinateur ?      1.Flux synthétique, standardiser, rapide et cibler. Mettre en place des circuits courts ascendant et descendant     2.Contraintes multiples :   Organisationnelles : nombreuses states hiérarchiques. Absence de structuration. Trop d’acteurs. Trop d’informations. Fréquence d’information non adaptée   Temporelles : Peu de temps pour donner l’info quand importante, et en même temps   Absence de relation hiérarchique : coordination transverse   Humains : Blocage volontaire d’une information par une personne. Les égaux ou le pouvoir des uns et des autres. Déformation de l’information si elle est retransmise par trop d’intermédiaires Bien choisir les personnes « à mettre autour de la table » en fonction du sujet Technique : ne pas utiliser ou avoir les bons outils     3. Non. Ce ne sont que des outils. Le choix de l’outil est important en fonction de l’information et de la cible. Le canal de communication plus humain : réunion, face à face, est important pour accompagner, expliquer l’information. Ça permet d’agrémenter les messages et les consignes, l’information Il faut analyser la valeur ajoutée de l’information. L’outil permet juste la mise à disposition de l’information « L’outil compense le manque de courage managérial »     4. Efficacité, amélioration de la performance. Savoir se remettre en question. Engager et motiver les acteurs Pourvoir trancher et prendre une décision rapide. Gain de temps     5. Bien définir les outils, les cibles. Quel outil pour quelle information pour quel public. Le timing est important. Faire l’info au non moment. Cela a un budget : outils, formation, recrutement. Ça prend du temps à organiser. Adapter la communication au message Responsabiliser avec un centre de gravité au plus bas     6. Non. Les objectifs doivent être pris par les managers des entités pour les responsabiliser et impliquer. La standardisation de l’objectif de l’information, de la communication oui. Comme cela, tout le monde à la même info, le même discours   7. Oui. Même fonction a la même information. Être équitable et respectueux. Ne pas faire d’oubli. Pour l’équité. Transmission à une mauvaise personne Entrainer mauvaise décision, créer des tensions     8.Synthétiser, être disponible, claire, concis. Savoir s’adapter, anticiper. Savoir cibler, partager, responsabiliser, « timer » sa communication et surtout écouter. Le feed-back est important pour savoir si l’info est bien passée et comprise
Thème 2 : La gestion des flux dans une organisation complexe C’est quoi une organisation complexe ?         Quels sont les principaux freins à la gestion des flux dans une organisation complexe ?               Quels sont les principaux outils qui facilitent la circulation des flux dans un tel contexte organisationnel     Quels sont les principaux acteurs qui participent à la circulation des flux dans votre entreprise ?       Quels sont les outils de communication qui permettent d’ajuster la compréhension des flux d’information ?           Est-ce ces outils sont toujours fonctionnels dans votre entreprise ?Dans quelle mesure une bonne gestion des flux dans une organisation complexe optimise sa performance ?      Organisation avec de nombreuses strates, de silos, de services. Mais aussi complexe par la rapidité du flux d’information. Plus c’est un circuit court plus c’est rapide, plus c’est bien cibler plus c’est efficace.     Structurel, hiérarchique, humain Multiplicité des outils utilisés ou à disposition. Manque de timing de l’information : trop fréquente, pas assez. Multiplicité des personnes qui gèrent la communication, les flux d’infos. Ne pas savoir Qui Fait Quoi, ne pas savoir A quoi sert tel outils…     Outils numériques : Outlook, Teams, Intranet, Livechat, yammer U-Learn: Plateforme E-Learning Mais aussi : réunion physique en présentiel et l’oral     Le Directeur SST, les référents SST, les coordinateurs et les chargés de prévention SST. Puis Service IT, les managers     Compte rendu, note d’information, affichage, réunion, mails, vidéos explicatives, Webinar, intranet. Il faut accompagner l’information, l’expliquer oralement. Il faut aussi écouter et donner la parole à ceux qui reçoivent l’information Importance du feed-back pour réajuster   Oui. Service IT       Primordiale. Permet l’amélioration continue de la performance des équipes en SST. Ça permet de fixer des objectifs et de prendre des décisions. Ça permet de mesurer la valeur ajoutée des décisions prises. Ça permet d’avoir une vision commune « Le secret » : banaliser l’info, responsabiliser et rythme sa communication èfacteurs gagnants
  Thème 3 : La conduite du changement pour surmonter les blocages   Qu’est-ce que la conduite de changement ? Quelles sont ses finalités ?           Quelles sont ses principaux outils ?         Quels sont ses principaux acteurs ?   Ses principaux freins et blocages ?       Ses principales motivations ?     Avez-vous des exemples de méthode à me donner ?   Quelles sont les meilleures pratiques de la conduite du changement ?   Dans une organisation complexe comment conduit-on le changement ?       Quel est le rôle des stratégies de la communication pour conduire le changement ?               Quelles sont les principales résistances au changement ? Pourquoi le changement fait peur aux hommes et particulièrement aux acteurs des entreprises ?            1.2. Décider un changement, un objectif final à atteindre et être capable de l’expliquer et de dire comment on va y aller. C’est-à-dire le Pourquoi et le Comment Bien expliquer la finalité, l’intérêt de chacun à tous les niveaux. Faire adhérer et impliquer toutes les personnes concernées. Lever toutes les résistances   3. Plan de com, planification, identification des besoins, des attentes, des impacts, identification des acteurs, identification des risques. Mais la communication est primordiale sans oublier la formation   4.Acteurs : Direction, Managers, toutes les personnes impactées par le changement   5. Vision non claire, absence d’implication de la direction. Personnes impactées dans leur façon de faite sauf s’ils comprennent leur intérêt. Le Pourquoi pas assez défini, claire, expliquer.   6. Efficacité, performance SST. Zéro accident. La réussite du changement voulu. Amélioration des conditions de travail   7. Gestion de projet       8. Savoir communiquer, planifier, savoir écouter, se remettre en question     9. Avoir une personne dédiée. Positionner. Planifier. Communiquer. Expliquer. Former. Accompagner tout le long du changement. Et cela à tous les niveaux et en face à face si besoin. Il faut donner confiance     10.Indispensable pour porter, amener le changement, la vision stratégique à tous les niveaux. Si on loupe sa communication de départ, c’est perdu ! La communication permet d’avoir la même information, en même temps, à toutes les personnes concernées. Elle permet aussi de réajuster le changement, le plan d’actions. Elle permet aussi le feedback   11.12. Humaines : peur, incertitude, perte de temps… Augmentation charge de travail, de responsabilité ou inversement. Ne pas comprendre le Pourquoi. En SST, peu de résistance au changement.
      Coordinateur Santé Sécurité au sein de Cofely Sud ouest et de la BU Tertiaire et Proximité, Berger David, Coordinateur Santé Sécurité au sein de Cofely Sud ouest et de la BU Tertiaire et Proximité, 45 ans. Déploie politique, objectifs et actions SST de la BU et de Cofely Sud-Ouest auprès des préventeurs des agences. Prépare et fait le reporting auprès de sa hiérarchie Supervise, Anime, conseille le réseau des préventeurs des Agences, en poste depuis 3 ans
Thème 1 : La coordination dans l’entreprise par la gestion de l’information Que signifie selon vous la bonne gestion de la circulation de l’information dans l’entreprise ?                           Pourquoi dans les entreprises il y a parfois des problèmes de coordination ?                 Quels sont les principaux freins à la bonne circulation des informations ?     Est-ce que les outils numériques sont suffisants pour se coordonner ? Pourquoi ?                 Quels sont les buts de la coordination dans une organisation ?           – Quels sont les critères de la coordination de l’information ?               – Peut-on faire des liens entre la gestion de la coordination et les conflits interpersonnels dans l’entreprise ? Pourquoi ?               Quelles sont les vertus d’un bon coordinateur ?      Plusieurs niveaux : 3« non aboutie », non officielle, en Off. Pas d’écrit, pour partager, avoir un feed-back, un avis avant la communication finale« Abouti » : quand valider par le National, alors il est vecteur de communication officiel. L’info doit à ce moment-là être claire, précise, envoyée au bon moment et aux bonnes personnes. Puis il l’accompagne dans un brief« Non communiqué » : il filtre et juge que cela ne va pas se faire avant un moment donc ne communique pas dessus, mais le fera le moment venu   La communication doit être ascendante et descendante     Communication non verbale et tout par mails. Et dans un mail, il ne passe que 10 % du message. Manque d’accompagnement de la diffusion de l’information.  Trop mails, d’écrits, d’infos et pas assez d’accompagnement verbal. Le périmètre à coordonner parfois vaste èdistance géographique     Liste mailing non à jour, manque de temps pour lire tous les mails Trop d’informations, trop d’outils non connus, non maîtrisés La clarté, la quantité des infos     Non. Ils restent des outils. Il faut savoir lequel utiliser pour quel type d’information. Il faut les maîtriser, mais aussi maîtriser le contenu de l’information, les cibles. Il faut accompagner, expliquer de vive voix l’information. Pour cela il faut des Briefs tous les 15 jours de 1 h. S’assurer que le message est bien passé et compris   Faire en sorte que les Préventeurs aient la matière prédigérée et de leur faire gagner du temps. Mais aussi harmoniser les pratiques, le déploiement. Être un support, un soutien, un médiateur entre le National et le Terrain Accès rapide à la bonne information.   Direction comprenne le sens et ai envie.  Connaitre les différents types d’informations (renseignements, stratégiques…) et les outils. Il faut que ce soit claire, structurer. Il faut avoir « l’aval » du CODIR     Oui. Travers : quand le vecteur de communication change. Directeur SST parle une fois au préventeur, puis une fois aux directeurs d’agences, puis des fois aux deux et au coordinateur… èconflits : mauvaise interprétation de l’information, oubli de transmission à une personne… Transmission à une mauvaise personne, pas au même moment, pas au bon moment.   Synthétiser, filtrer, comprendre et prendre en comptes les attentes et besoins des cibles, connaitre les différents outils. Savoir communiquer, donner du sens, sélectionner les sujets prioritaires. Savoir mettre en commun, partager, impliquer et motiver et écouter
Thème 2 : La gestion des flux dans une organisation complexe   C’est quoi une organisation complexe ?             Quels sont les principaux freins à la gestion des flux dans une organisation complexe ?                 Quels sont les principaux outils qui facilitent la circulation des flux dans un tel contexte organisationnel   Quels sont les principaux acteurs qui participent à la circulation des flux dans votre entreprise ?               Quels sont les outils de communication qui permettent d’ajuster la compréhension des flux d’information ?   Est-ce ces outils sont toujours fonctionnels dans votre entreprise ?   Dans quelle mesure une bonne gestion des flux dans une organisation complexe optimise sa performance ?    Structure multisites, organisée à la fois en territoire. Partenaires sociaux sont sur des périmètres différents des périmètres managériaux. Des managers qui te managent alors que tu as des missions sur d’autres périmètres que ceux de ton manager ? différents territoires managériaux, juridiques… qui se croisent. Gérer de nombreux projets en parallèles     Multitudes d’outils à dispositions (numériques, mais pas que : réunion, mails, notes d’informations, procédures, vidéo, live chat…) Absence de personnes dédiées et compétentes en gestions des flux, coordination. Ne pas savoir Qui Fait Quoi au sein de la structure, car beaucoup trop de personnes et de strates. Que les informations n’atteignent pas toutes les personnes concernées et qu’elles ne remontent pas. Ne pas connaitre l’ensemble des outils existants et quelle est leur utilité propre     Outils numériques : Outlook, Teams, Intranet. Réunion, déplacements sur site La documentation     Directeur SST, Coordinateur SST Directeurs d’agence, Préventeurs, membres CSSCT.             Briefs d’équipe et réunion CODIR. Suivi régulier. Tout cela via le Teams et Déplacement sur site     Oui.     La cohérence des décisions. Impact sur efficacité, performance, atteinte des objectifs. Suivi régulier avec des points individuels trimestrielles sur l’ensemble des sujets en cours. Permet aussi un engagement et une motivation des Préventeurs. C’est primordial pour atteindre les objectifs communs, avoir une vision commune.
Thème 3 : La conduite du changement pour surmonter les blocages Qu’est-ce que la conduite de changement ? Quelles sont ses finalités ?           Quelles sont ses principaux outils ?     Quels sont ses principaux acteurs ?   Ses principaux freins et blocages ?     Ses principales motivations ?     Avez-vous des exemples de méthode à me donner ?         Quelles sont les meilleures pratiques de la conduite du changement ?         Dans une organisation complexe comment conduit-on le changement ?             Quel est le rôle des stratégies de la communication pour conduire le changement ?         Quelles sont les principales résistances au changement ?       Pourquoi le changement fait peur aux hommes et particulièrement aux acteurs des entreprises ?        Faire accepter que ça va être différent. C’est décider d’un changement et de l’accompagner afin de permettre la compréhension et l’acceptation de tous ceux qui sont concernés. Donner du sens, co construire, partager. Expliquer l’objectif, la situation à atteindre. C’est accompagner, communiquer   Faire appel à des consultants externes pour accompagner. Faire ensuite des groupes de travail.     Acteurs : Direction, Managers, et toutes les personnes concernées par le changement.   Absence d’implication de la direction, de vision, d’objectifs, de sens au changement, à sa finalité. Absence ou mauvaise communication.   Pérennité de l’entreprise, finance, rentabilité et efficacité et réduction des coûts   Bien analyser la situation initiale et finale. L’expliquer aux différentes personnes concernées puis co construire pour arriver à la situation voulue.     Accompagner, communiquer avec transparence et régulièrement. Co construire. Bien extraire les points positifs de la nouvelle situation et s’appuyer dessus. S’appuyer également sur ce qui est positifs, bien fait.   Préparer, planifier et communiquer, expliquer, former. Se faire accompagner par des personnes externes ou former des personnes internes à la conduite du changement. Bien définir la situation finale et s’assurer qu’elle est comprise de tous. Avancer par étapes, et communiquer à chaque étape. Réajuster si nécessaire.     Primordiale pour avoir l’adhésion de tous et réussir. Certes il faut de la communication écrite, mais aussi de la communication orale. L’un ne va pas sans l’autre pour une réussite du changement. Il faut un équilibre entre les deux   Humaines : peur, incertitude, expérience personnelle, conflits. Subir le changement.   Le changement représente souvent une perte. Perte d’emploi, de responsabilités, d’avantages…
    Responsable de la gestion de la création à l’exploitation stratégique des données commerciales des équipesAngelini Fabrice, Préventeur Santé Sécurité, 44 ans. Responsable de la gestion qui va de la création à l’exploitation stratégique des données commerciales des équipes au sein du Groupe de diagnostic spécialisé dans la division du diagnostic clinique de Thermofischer Scientific pour le périmètre Europe, Moyen-Orient, Afrique, Asie, Pacifique, Amérique latine. En poste depuis 15 ans
Thème 1 : La coordination dans l’entreprise par la gestion de l’information   Que signifie selon vous la bonne gestion de la circulation de l’information dans l’entreprise ?           Pourquoi dans les entreprises il y a parfois des problèmes de coordination ? Quels sont les principaux freins à la bonne circulation des informations ?                           Est-ce que les outils numériques sont suffisants pour se coordonner ? Pourquoi ?                       Quels sont les buts de la coordination dans une organisation ?     Est-ce que la standardisation des objectifs appartient uniquement aux responsables en charge de la coordination dans l’entreprise ?     – Peut-on faire des liens entre la gestion de la coordination et les conflits interpersonnels dans l’entreprise ? Pourquoi ?         Quelles sont les vertus d’un bon coordinateur ?        Comprendre et faire en sorte que toutes les équipes disposent des mêmes informations, en même temps pour effectuer les mêmes tâches, de la même façon pour obtenir les résultats comparables entre eux afin d’améliorer ceux qui sont moins bons et utiliser les résultats de ceux qui sont meilleurs.     3. Contraintes multiples : Organisationnelles car organisation complexe, turn over, fonctions, personnes et périmètres changent èdifficile de former, de comparer les gens avec des expériences différentes, temps de présence différents… Temporelles : plusieurs fuseaux horaires donc compliqué de donner la même info au même moment à toutes les équipes Peu de temps pour donner l’info quand importante Culturelles : fond et forme de l’info va impacter la façon dont l’équipe va réagir Absence de relation hiérarchique : coordination transverse Langue de l’information : pour standardiser l’info elle est en anglais et certains collaborateurs ne le comprennent pas. De plus, les gens apprécient peu que l’on puisse utiliser les outils de coordination à leur dépend.     4.Oui, ils suffisent et sont les meilleurs. Les données n’ont pas besoin d’être humanisées pour être intelligibles. Moins il y a d’empathie et de personnalité derrière les données et plus elles peuvent être analysées de manière objective. Mais si vraiment besoin d’implémenter les outils alors on peut utiliser un canal de communication plus humain : réunion, face à face, coaching… De même si besoin de personnaliser, plus simple que le numérique. Ça permet d’agrémenter les messages et les consignes     5.Efficacité, performance, amélioration continue, standardisation       6. Oui. Il faut peu de personne       7. Oui. Il est important que toutes les personnes d’une même fonction aient les mêmes infos, le même discours. Ne pas faire d’oubli. Intérêt de standardiser l’info. Pour l’équité.     8.Synthétiser, analyser, être disponible, reproductible, claire, concis. Bon communiquant, maitriser les infos à communiquer, les outils. Savoir cibler, savoir mettre en commun, partager.
Thème 2 : La gestion des flux dans une organisation complexe C’est quoi une organisation complexe ?             Quels sont les principaux freins à la gestion des flux dans une organisation complexe ?       Quels sont les principaux outils qui facilitent la circulation des flux dans un tel contexte organisationnel                 Quels sont les principaux acteurs qui participent à la circulation des flux dans votre entreprise ?           Quels sont les outils de communication qui permettent d’ajuster la compréhension des flux d’information ?         Est-ce ces outils sont toujours fonctionnels dans votre entreprise ?   Dans quelle mesure une bonne gestion des flux dans une organisation complexe optimise sa performance ?      Organisation protéiforme, énormément de strates, de silos, de divisions. Mais aussi définir la complexité par le temps que met l’info d’aller d’un point à un autre. Plus ça met de temps et plus on considère que c’est complexe. On appelle cela la Viscosité : difficulté d’une info à quitter son silo pour les autres     Structurel, hiérarchique, humain, syndicat, politique, langue Multiplicité des outils utilisés ou à disposition     Outils numériques : Outlook, Teams = communication pure Transit des données par Selforce (solution de gestion de la relation client (CRM) basée sur le Cloud. Power BI pour le volet revenu Showpad : outil de communication à destination des clients Centrical : outil qui gère la communication en interne (feed-back, challenge, e-leraning ..) Yammer Mais aussi : réunion physique en présentiel, plan de communication, Vision, stratégie et objectifs clairs   Les coordinateurs, Service IT, tous les managers, « Champions » (= experts en com, gestion de l’info descendante, ascendante, transverse, feed-back et qui sont la pour faire évoluer les outils mis en place)     Compte rendu, note d’information, affichage, réunion, mails, vidéos explicatives, Webinar, intranet. Il faut accompagner l’information, l’expliquer oralement. Il faut aussi écouter et donner la parole à ceux qui reçoivent l’information     Oui. Service IT et « Champions »       Indispensable. Permet l’amélioration continue de la performance des équipes commerciales. Pouvoir comparer pour améliorer ce qui va. Ça facilite le travail des équipes puisqu’ils ont les données communes Ça permet de fixer des objectifs et de prendre des décisions
Thème 3 : La conduite du changement pour surmonter les blocages   Qu’est-ce que la conduite de changement ? Quelles sont ses finalités ?                   Quelles sont ses principaux outils ?       Quels sont ses principaux acteurs ?   Ses principaux freins et blocages ?       Ses principales motivations ?   Avez-vous des exemples de méthode à me donner ?   Quelles sont les meilleures pratiques de la conduite du changement ?       Dans une organisation complexe comment conduit-on le changement ?         Quel est le rôle des stratégies de la communication pour conduire le changement ?             Quelles sont les principales résistances au changement ? Pourquoi le changement fait peur aux hommes et particulièrement aux acteurs des entreprises ?          1.2.Être capable d’expliquer pourquoi ce changement, qu’est-ce qu’on va changer, pour arriver où ? Être capable de donner un objectif clair (SMART) Différents changements : change les gens, l’organisation, les stratégies, les produits, les conditions, le marché… Conduite du changement est un process qui fait que l’on doit constamment s’adapter Bien expliquer la finalité, l’intérêt de chacun à tous les niveaux   3. Amélioration continue, des outils du lean management (PPI : performance improvement)     4.Acteurs : Direction, Managers, toutes les personnes impactées par le changement   5. Personnes impactées dans leur façon de faite sauf s’ils comprennent leur intérêt. Cause du changement et situation à atteindre pas claires ou pas expliquées.     6. Gains financiers, gain efficacité, satisfaction client, amélioration continue     7.Non     Avoir une vision stratégique claire et surtout être capable de l’expliquer et communiquer dessus. S’assurer que tout le monde l’ai compris. Prendre le temps   Avoir une personne dédiée, des groupes de travail, faire des micro changements qui sont des signes annonciateurs d’un gros changement. Structurer, planifier, suivre et communiquer à toutes les étapes. Le mener sous forme de gestion de projet.   Indispensable pour porter, amener la vision stratégique à toutes les divisions, les strates de la structure. Faire comprendre l’intérêt de tous à aller vers ce changement. Permettre d’avoir le même discours, en même temps, à toutes les personnes concernées. Permet de l’avancement   11.12. Humaines : peur, incertitude, croyance de chacun, expérience personnelle, perte de temps, projet ne vaut pas le coup .. Peur de la perte d’emploi, augmentation charge de travail, ne pas savoir si ce sera mieux, ne pas comprendre Pourquoi, l’intérêt du changement..
Responsable de la Qualité Santé Sécurité et Environnement de plusieurs Agences de chez Axima ConceptGouvernayre, Gaelle, Responsable QSSE, 45 ans. Pilote et anime la Qualité Santé Sécurité et Environnement de plusieurs Agences de chez Axima Concept, en poste depuis 5 ans  
Thème 1 : La coordination dans l’entreprise par la gestion de l’information   Que signifie selon vous la bonne gestion de la circulation de l’information dans l’entreprise ?       Pourquoi dans les entreprises il y a parfois des problèmes de coordination ?           Quels sont les principaux freins à la bonne circulation des informations ?     Est-ce que les outils numériques sont suffisants pour se coordonner ? Pourquoi ?           Quels sont les buts de la coordination dans une organisation ?         – Quels sont les critères de la coordination de l’information ?                   Est-ce que la standardisation des objectifs appartient uniquement aux responsables en charge de la coordination dans l’entreprise ?               – Peut-on faire des liens entre la gestion de la coordination et les conflits interpersonnels dans l’entreprise ? Pourquoi ?           Quelles sont les vertus d’un bon coordinateur ?        Bonne information, claire, précise, aux bonnes personnes, aux bons moments. Sans oublis, sans redondances. La circulation doit être ascendante, descendante, mais aussi transverse   Absence de structuration de la documentation, de classement, de centralisation. Trop d’acteurs avec des rôles non définis. Multitudes d’intranet, d’outils (Teams, Sharepoint, One Note, One Drive, messagerie, notes d’infos…). Problèmes d’accessibilité.   Trop d’informations, trop d’outils non connus, non maîtrisés Mal cibler les personnes concernées, l’outil à utiliser, la clarté, la quantité   Non. Ils restent des outils. Il faut savoir lequel utiliser pour quel type d’information. Il faut les maîtriser, mais aussi maîtriser le contenu de l’information, les cibles. Souvent, il faut accompagner, expliquer de vive voix l’information.   Engagement, implication, motivation, mais aussi efficacité, performance, partage. Aller vers un objectif commun. Prendre des décisions globales basées sur des informations fiables Accès rapide à la bonne information.   D’abord définir Qui Fait Quoi Comment mais aussi définir tel outil pour tel information pour tel personne. Maitriser les différents outils numériques, mais aussi la rédaction, la communication, les facteurs humains. Connaitre les différents types d’informations (renseignements, stratégiques ..). Avoir des règles de diffusion, communication   Non. Les responsables de la coordination sont là pour stocker, trier, collecter des données afin de prendre les bonnes décisions, mettre de bons objectifs. Ils n’analysent pas forcément. S’il s’agit d’objectifs et de procédés de gestion de flux d’information, de circulation de flux. Non plus. Cela dépend aussi des décideurs, des cibles.   Oui. Une mauvaise coordination peut engendrer des conflits : mauvaise interprétation de l’information, oubli de transmission à une personne… Transmission à une mauvaise personne Cela peut engendre une mauvaise décision, une non atteinte des objectifs et donc créer des tensions   Synthétiser, comprendre les attentes des cibles, connaitre les différents outils. Être méthodique, concis, claire, Savoir cibler, communiquer. Savoir mettre en commun, partager, Impliquer et motiver
Thème 2 : La gestion des flux dans une organisation complexe C’est quoi une organisation complexe ?   Quels sont les principaux freins à la gestion des flux dans une organisation complexe ?                   Quels sont les principaux outils qui facilitent la circulation des flux dans un tel contexte organisationnel   Quels sont les principaux acteurs qui participent à la circulation des flux dans votre entreprise ?             Que penser vous du poids des normes bureaucratiques dans la gestion des flux ?       Quels sont les outils de communication qui permettent d’ajuster la compréhension des flux d’information ?                     Est-ce ces outils sont toujours fonctionnels dans votre entreprise ?   Dans quelle mesure une bonne gestion des flux dans une organisation complexe optimise sa performance ?  1.Structure multisite, d’envergure nationale, voire internationale. Grands nombres de salariés, de services, de fonctions.   2.Multitudes d’outils à dispositions (numériques, mais pas que : réunion, mails, notes d’informations, procédures, vidéo, live chat…) Absence de personnes dédiées et compétentes en gestions des flux, coordination. Ne pas savoir Qui Fait Quoi au sein de la structure, car bcp trop de personnes et de strates Que les informations n’atteignent pas toutes les personnes concernées et qu’elles ne remontent pas. Ne pas connaitre l’ensemble des outils existants et quelle est leur utilité propre   3.Outils numériques : Teams, Intranet, Visioconférence, Live Chat, Vidéo. Réunion physique en présentiel, mais aussi la documentation     4.Toutes personnes de l’entreprise à sa part dans le flux d’information. Principaux : responsable informatique, service communication, Responsable de site, responsable QSE, Référent SST et Directeur SST, Service RH, CSE. Toutes les fonctions clés de l’entreprise   5.Très important. Ça peut être un frein, mais souvent ça permet de mieux cadrer. Ça évite la circulation de fausses informations         6.Tout ce qui est écrit et oral qui vient appuyer, expliquer accompagner l’information. Note d’information, affichage, réunion. Mais aussi des outils comme la visioconférence, les chats, Lice chat qui permettent une interaction avec les personnes cibles. Les enquêtes satisfaction sont des outils importants pour avoir un feed-back. Outils de cartographie des flux d’informations et différents acteurs (services). Savoir Qui fait Quoi, savoir A quoi sert tel outil, dans quel cas, pour quel but…   7. Oui. Service informatique.       8.La cohérence des décisions globales repose sur une bonne gestion des flux d’information. Impact sur efficacité, performance, atteinte des objectifs. Engagement et motivation des employés. C’est primordial pour atteindre les objectifs communs, avoir une vision commune.
Thème 3 : La conduite du changement pour surmonter les blocages Qu’est-ce que la conduite de changement ? Quelles sont ses finalités ?       Quelles sont ses principaux outils ?                 Quels sont ses principaux acteurs ?     Ses principaux freins et blocages ?       Ses principales motivations ?       Avez-vous des exemples de méthode à me donner ? Quelles sont les meilleures pratiques de la conduite du changement ?         Dans une organisation complexe comment conduit-on le changement ?               Quel est le rôle des stratégies de la communication pour conduire le changement ?           Quelles sont les principales résistances au changement ?     Pourquoi le changement fait peur aux hommes et particulièrement aux acteurs des entreprises ?        1.2. C’est décider d’un changement et de l’accompagner afin de permettre la compréhension et l’acceptation de tous ceux qui sont concernés. Pour cela il faut bien établir un plan d’action, une stratégie, un plan de communication afin d’expliquer l’objectif, la situation à atteindre.   3.Il existe des logiciels de conduite du changement : pilotage de la transformation, logiciel de gestion de projet. Faire appel à des consultants externes pour accompagner Plan de com, planification, identification des besoins, des attentes, des impacts, identification des acteurs, identification des risques   4.Acteurs : Direction, Cadres, Porteurs du projet, toutes les personnes concernées par le changement.   5.Absence d’implication de la direction, absence de vision, objectifs communs. Absence ou mauvaise communication. Absence de participation des personnes concernées. Absence de formation, d’accompagnement Manque de transparence   6.Pérennité de l’entreprise, finance, rentabilité et efficacité Mais aussi amélioration du bien-être au travail, des conditions de travail, de la motivation, climat social   7.La méthode de Kotter : les 8 étapes du changement   8.Accompagner, communiquer avec transparence et régulièrement. Générer des victoires à court terme. Faire des points étapes, d’avancement, avoir une vision claire. Inciter à l’action.     9.Phase essentielle de préparation, planification et communication. Avoir une vision simple, claire diffuser par le Directeur, PDG… à l’ensemble des personnes concernées en même temps. S’assurer que cette vision, situation finale est comprise de tous ; que chacun y retrouve son intérêt. La vision doit être affichée, communiquer et relayer à tous les niveaux. Avancer par étapes, et communiquer à chaque étape   10.Primordiale pour avoir l’adhésion de tous et réussir. Elle permet d’informer l’ensemble des acteurs de l’avancement du changement, de la réussite de certaines étapes. Elle permet de savoir ou on en est, ce qui se passe bien, ou mal. Ça évite de laisser les personnes dans le floue et l’incertitude.     11.Humaines : peur, incertitude, croyance de chacun, expérience personnelle, conflits   12.Le changement est un « stresseur » par nature. Le changement représente souvent pour les hommes une perte. Peur de la perte d’emploi, de responsabilités ou au contraire peur d’une augmentation de charge de travail, de responsabilités. Peur que le changement ne réussisse pas ou n’atteigne pas l’objectif attendu
    Préventeur Santé Sécurité sur 2 sites d’exploitation de PDE SO Therme, Isabelle, Préventeur Santé Sécurité, 50 ans. Conseil et animation en Santé Sécurité sur 2 sites d’exploitation (Cogénération Biomasse) de PDE SO, entité d’Engie Solutions. En poste depuis 5 ans
Thème 1 : La coordination dans l’entreprise par la gestion de l’information Que signifie selon vous la bonne gestion de la circulation de l’information dans l’entreprise ?     Pourquoi dans les entreprises il y a parfois des problèmes de coordination ? Quels sont les principaux freins à la bonne circulation des informations ?             Est-ce que les outils numériques sont suffisants pour se coordonner ? Pourquoi ?                 Quels sont les buts de la coordination dans une organisation ?             – Quels sont les critères de la coordination de l’information ?             – Peut-on faire des liens entre la gestion de la coordination et les conflits interpersonnels dans l’entreprise ? Pourquoi ?           Quelles sont les vertus d’un bon coordinateur ?      1.Que l’information atteigne les bonnes personnes, personnes concernées, en temps voulu et qu’elle soit comprise. C’est une communication ascendante et remontante   2.3. Manque de structuration de la documentation, de centralisation. Multitudes d’intranet, d’outils (Teams, Sharepoint…). Manque d’accessibilité, de traçabilité, d’acces direct à l’information. Beaucoup trop d’informations, de mails non ciblés. Manque de définition des rôles des acteurs : Qui fait Quoi Où et Comment ? Absence d’une cartographie globale de gestion des flux et des services Ex : Un sharepoint : BU Industries SST, un Covid, un Groupe Gloabal Care, un Engie Territoire ouest…. Une équipe Teams : Formation, une PDE SO, une COVID…   4. Non. Il faut savoir que ces outils existent, ou les trouver. Trop nombreux et trop dispersés. Pas toujours accessible (demande de droits aux administrateurs pas toujours connus) Possibilité de redondance, mais aussi d’oubli. Nécessité de formation et d’information par oral Gestion de ces outils, mise à jour…   5.Efficacité, performance, trouver rapidement la bonne information à jour, partager des infos, des retours d’expérience, mutualiser Connaitre la hiérarchie, la cartographie générale des outils, des services. Trouver vite à qui s’adresser pour avoir l’info.   6.Il faut absolument une cartographie des flux : tel outil pour tel service, telle info. Procédure d’utilisation, de demande d’accès, qui y a accès, comment Poser le Qui Fait Quoi   7.   8. Oui. Il est important que toutes les personnes d’une même fonction aient les mêmes infos, les mêmes droits d’accès. Pour l’équité. Possibilité de « bruit de couloir » si info pas aux bonnes personnes, personnes concernées et compétentes.     9.Synthétiser, trier les infos et les dispatcher aux bonnes personnes, au bon moment, les diffuser, centraliser au bon endroit. Être claire, avoir des objectifs bien définis, connaitre l’ensemble des infos, des outils, des personnes. Savoir cibler, communiquer. Savoir mettre en commun, partager. Ne pas tomber dans la « réunionite ». Impliquer et motiver
Thème 2 : La gestion des flux dans une organisation complexe C’est quoi une organisation complexe ?     Quels sont les principaux freins à la gestion des flux dans une organisation complexe ?         Quels sont les principaux outils qui facilitent la circulation des flux dans un tel contexte organisationnel       Quels sont les principaux acteurs qui participent à la circulation des flux dans votre entreprise ?       Que penser vous du poids des normes bureaucratiques dans la gestion des flux ?   Quels sont les outils de communication qui permettent d’ajuster la compréhension des flux d’information ?           Est-ce ces outils sont toujours fonctionnels dans votre entreprise ?   Dans quelle mesure une bonne gestion des flux dans une organisation complexe optimise sa performance ?    1.Nombreuses filiales, entités, services, multi site. Grand nombre de personnes, de strates hiérarchiques   2.Ne pas savoir Qui Fait Quoi, ne pas avoir de cartographie des flux, des différents outils existants, de leurs utilités. Personnes non compétentes. Il faut que l’info irradie les bonnes personnes, personnes concernées. Le flux doit être équilibré, mesuré (mail, réunion, espace partagé…).   3.Outils numériques : Boites mails (outlook), Teams, Sharepoint, One note, One Drive, Visioconférence, Live Chat, Mais aussi : réunion physique en présentiel, plan de communication, feuille de route, objectifs clairs     4.Le coordinateur de la gestion du flux, des outils numériques, des acteurs qui permet de centraliser. Directeur SST, référent SST, responsable d’exploitation, Préventeur, Responsable informatique     5.       6.Compte rendu, note d’information, affichage, réunion, mails, vidéos explicatives, Webinar, intranet. Il faut accompagner l’information, l’expliquer oralement. Il faut aussi écouter et donner la parole à ceux qui reçoivent l’information     7.Oui. Service informatique permanent. Réunion hebdomadaire et mensuelles programmées. Replays disponibles   8.Enorme gain de temps, d’efficacité si la gestion des flux est bien coordonnée. Ça motive, implique, facilite le travail au quotidien, permet d’avoir un discours commun, entendu de tous. Les bonnes infos vont au bon endroit, à la bonne personne èprise de décision simple, claire. Objectifs communs connus de tous et suivis
Thème 3 : La conduite du changement pour surmonter les blocages Qu’est-ce que la conduite de changement ? Quelles sont ses finalités ?           Quelles sont ses principaux outils ?     Quels sont ses principaux acteurs ?     Ses principaux freins et blocages ?         Ses principales motivations ?   Avez-vous des exemples de méthode à me donner ?     Quelles sont les meilleures pratiques de la conduite du changement ?       Dans une organisation complexe comment conduit-on le changement ?       Quel est le rôle des stratégies de la communication pour conduire le changement ?   Quelles sont les principales résistances au changement ? Pourquoi le changement fait peur aux hommes et particulièrement aux acteurs des entreprises ?        Décider d’aller vers un nouvel objectif commun, une nouvelle situation, accompagner un projet, s’adapter à un changement. Pour cela il faut bien établir un plan d’action : Qui Fait Quoi, définir toutes les étapes. Bien expliquer le « Pourquoi », mais aussi le comment. Bien expliquer la finalité, l’intérêt de chacun à tous les niveaux   Plan de com, gestion de projet, planification, analyse des besoins, des attentes, des impacts. Avoir une stratégie, vision claire Acteurs : direction, mais aussi toutes les strates. Tout le monde doit être acteur, impliqué, engagé     5.Vision, objectifs peu clairs. Pas d’implication de la direction, pas de communication, résistance naturelle des hommes au changement. La peur, l’incertitude des collaborateurs. Manque de transparence   6.Gains financiers, gain efficacité Mais aussi réussite du nouveau projet, faire adhérer le maximum de personne   7.Non     8.Accompagner, communiquer avec transparence et régulièrement. Faire des points étapes, d’avancement, avoir une vision claire et communiquer dessus. Montrer l’intérêt de tous   9.Préparation, organisation importante en amont. Communiquer, expliquer. Grand directeur s’exprime en vidéo, en Live chat pour accompagner, fédérer… Ne pas vouloir aller trop vite. Faire des points réguliers sur l’avancement des étapes. Définir au plus tôt Qui Fait Quoi, structurer…   10.Essentielles, indispensables pour la réussite du changement.     11.12. Humaines : peur, incertitude, croyance de chacun, expérience personnelle, « guerre des chefs », perte de temps, projet ne vaut pas le coup… Manque de considération, de reconnaissance, peur de la perte d’emploi, augmentation charge de travail, ne pas savoir si ce sera mieux, ne pas comprendre Pourquoi, l’intérêt du changement…
    Responsable des 4 Préventeurs de la région sud-ouest de GRDF : distributeur de gaz auprès d’industriels et de particuliers    Le Hir Lise, Responsable des 4 Préventeurs de la région sud-ouest de GRDF : distributeur de gaz auprès d’industriels et de particuliers Anime la Santé Sécurité au travail et supervise les préventeurs dans ces domaines. En poste depuis 2,5 ans  
Thème 1 : La coordination dans l’entreprise par la gestion de l’information Que signifie selon vous la bonne gestion de la circulation de l’information dans l’entreprise ?         Pourquoi dans les entreprises il y a parfois des problèmes de coordination ? Quels sont les principaux freins à la bonne circulation des informations ?           Est-ce que les outils numériques sont suffisants pour se coordonner ? Pourquoi ?                 Quels sont les buts de la coordination dans une organisation ?               Quels sont les critères de la coordination de l’information ?                                 – Peut-on faire des liens entre la gestion de la coordination et les conflits interpersonnels dans l’entreprise ? Pourquoi ?     Quelles sont les vertus d’un bon coordinateur ?      1.Bonne articulation entre différents interlocuteurs en charge de la déclinaison des différentes actions portées dans le plan d’action SST triennal. Chacun des interlocuteurs connaît son rôle, les enjeux, les objectifs et surtout les attendus. Pas simplement un passage de relais     2.3.Contraintes multiples : organisationnelles : Trop d’informations. Fréquence d’information non adaptée. Humaines : ne pas bien cibler les personnes. Que l’information ne fasse pas « Sens » aux personnes concernées Désengagement managériale. Manque de compréhension de l’information, manque de sens Technique : multiplication des outils. Ne pas savoir quel outil utilisé pour quelle information. Ne pas maîtriser les outils     4. Oui. Mais il faut savoir s’ils sont pertinents. Le choix de l’outil est important en fonction de l’information et de la cible. Le canal de communication plus humain : réunion, face à face, est également important pour accompagner, expliquer l’information. Se demander également si ils sont bien appropriés   5. Bien définir les rôles, individuels ou collectifs, les attendus pour les différentes personnes afin d’atteindre, les enjeux, les objectifs. Porter les attendus au sein d’un collectif. Efficacité, performance. Engager et motiver les acteurs et surtout des managers Gain de temps     6. Bien définir les outils, les cibles. Quel outil pour quelle information pour quel public. Donner du sens à l’information. L’inscrire dans le projet d’entreprise. Cela a un budget : outils, formation Adapter la communication au message et à la cible Responsabiliser les managers de proximité Qui communique : question importante à se poser. Si la Direction communique cela n’a pas la même portée. En fonction du message à diffuser, il faut choisir la bonne personne pour le porter   7.     8. Non. Pas au sein du groupe. Plutôt des difficultés à hiérarchiser et structurer. Les communications sont assez institutionalisées, vérifiées, contrôlées     9.Savoir donner du sens, bien cibler les personnes, responsabiliser. Être disponible, claire, concis dans les objectifs et les attendus. Savoir s’adapter, anticiper. Savoir susciter l’engagement et l’implication
Thème 2 : La gestion des flux dans une organisation complexe C’est quoi une organisation complexe ?     Quels sont les principaux freins à la gestion des flux dans une organisation complexe ?               Quels sont les principaux outils qui facilitent la circulation des flux dans un tel contexte organisationnel     Quels sont les principaux acteurs qui participent à la circulation des flux dans votre entreprise ?     –          Que penser vous du poids des normes bureaucratiques dans la gestion des flux ?         Quels sont les outils de communication qui permettent d’ajuster la compréhension des flux d’information ?       Est-ce ces outils sont toujours fonctionnels dans votre entreprise ?   Dans quelle mesure une bonne gestion des flux dans une organisation complexe optimise sa performance ?      Complexe ne signifie pas désorganisée. Organisation avec des interactions multiples, multiprocessus, multi acteurs. Ex : organisation matricielle   L’effet « silotage ». Que l’information ne diffuse que de manière verticale, sans transversalité.   Multiplicité des outils utilisés ou à disposition… Ne pas savoir Qui Fait Quoi, ne pas savoir A quoi sert tel outil…     Outils numériques : Outlook, Teams, Intranet, One drive, yammer (réseau entreprise) Mais aussi : réunion physique en présentiel et l’oral     Le management de manière général et prioritairement. Cependant toutes les personnes sont amenées à communiquer !     Communication très institutionalisée au sein du groupe et ça ne pose pas de problème. La RGPD en pose cependant depuis quelques années.     Note d’information, affichage, réunion, intranet. Aller sur le terrain pour mesurer, voir si les attendus sont compris, atteints. Il faut accompagner l’information, l’expliquer oralement. Importance du feed-back pour réajuster   Oui. Service IT       C’est essentiel. Permet d’atteindre les objectifs en SST grâce a un bon déploiement, une bonne déclinaison. Ça permet de donner du sens en définissant les attendus, de prendre des décisions locales et globales. D’avoir un bon feed-back Il faut que ca fonctionne dans les deux sens  
Thème 3 : La conduite du changement pour surmonter les blocages   Qu’est-ce que la conduite de changement ? Quelles sont ses finalités ?           Quelles sont ses principaux outils ?       Quels sont ses principaux acteurs ?     Ses principaux freins et blocages ?       Ses principales motivations ?   Avez-vous des exemples de méthode à me donner ? Quelles sont les meilleures pratiques de la conduite du changement ?     Dans une organisation complexe comment conduit-on le changement ?           Quel est le rôle des stratégies de la communication pour conduire le changement ?         Quelles sont les principales résistances au changement ? Pourquoi le changement fait peur aux hommes et particulièrement aux acteurs des entreprises ?          1.2.Virage qu’on souhaite amorcer pour embarquer un collectif de travail vers une nouvelle situation. C’est un accompagnement. Être capable d’expliquer le Pourquoi et de dire comment Bien expliquer la finalité, l’intérêt de chacun à tous les niveaux. Donner du sens Faire adhérer et impliquer toutes les personnes concernées.   3. Groupe de travail, avec Pilote, Sponsor, contributeurs. Le groupe a des « experts », « coach » en conduite du changement. Formation, planification, communication   4.Acteurs : Direction, Managers, toutes les personnes impactées par le changement et les « coach » en conduite du changement présents au sein du groupe   5. Si les personnes ne comprennent pas l’objectif, l’intérêt du changement. Manque d’implication de la direction. Le Pourquoi pas assez défini, claire, expliquer.   6. Efficacité, performance SST. Amélioration des conditions de travail     7. Gestion de projet     8. Cf Ci-dessous       Expliquer – Accompagner – Faire adhérer – Définir toutes les parties prenantes sans oublier les syndicats – Définir les rôles — Communiquer. Accompagner tout le long du changement. Et cela à tous les niveaux et en face à face si besoin. Il faut donner confiance. Et surtout dans la mesure du possible coconstruire le plan d’actions avec les personnes impactées     Indispensable pour porter, amener le changement, la vision stratégique à tous les niveaux. Permet d’articuler les enjeux de transversalité. Elle permet aussi de réajuster le changement, le plan d’actions. Elle permet aussi le feedback   11.12. Humaines : peur de ce que l’on peut perdre, incertitude, stress… Augmentation charge de travail, de responsabilité ou inversement. Ne pas comprendre le Pourquoi, l’intérêt collectif

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[1] Gérard TCHOUASSI, « Les besoins en informations dans les entreprises », Revue Congolaise de Gestion, Numéro 24, no 2, Éditions ICES, 2017, pp. 63-92

[2] Santé sécurité au travail

[3] Baptiste RAPPIN, « « Œil pour œil, main pour main » : Digressions autour de l’étymologie du management », Rue Descartes, vol. 91, no 1, 2017, p. 35

[4] Dominique-Anne MICHEL, « Les leçons impérissables du professeur Peter F. Drucker », L’Expansion Management Review, vol. 119, no 4, L’Express – Roularta, 2005, p. 3

[5] Michael E. PORTER, Choix stratégiques et concurrence: techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie, Paris, Economica, 1982

[6] Zineb ISSOR, « “La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions” », Projectics / Proyéctica / Projectique, vol. 17, no 2, De Boeck Supérieur, 2017, pp. 93-103

[7] Ibid.

[8] Nathalie AUDIGIER, « L’évaluation organisationnelle au sein de services non marchands : quelques éléments de réflexion », Communication et organisation. Revue scientifique francophone en Communication organisationnelle, no 34, Presses universitaires de Bordeaux, 1er décembre 2008, pp. 178-201

[9] Dominique-Anne MICHEL, « Les leçons impérissables du professeur Peter F. Drucker », op. cit.

[10] Diane ST-LAURENT et Ellen MOSS, « Le développement de la planification : influence d’une activité conjointe », Enfance, vol. 54, no 4, Presses Universitaires de France, 2002, pp. 341-361

[11] W. Jack DUNCAN, Les grandes idées du management : Des classiques aux modernes, Paris, Association française de normalisation, 1997

[12] Arnaud JULES, « La polyvalence du leader », I2D – Information, données & documents, vol. 53, no 4, A.D.B.S., 2016, pp. 34-35

[13] Ibid.

[14] Charlotte FILLOL, « Apprentissage et systémique. Une perspective intégrée », Revue française de gestion, vol. 149, no 2, Lavoisier, 2004, pp. 33-49

[15] Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, L’Acteur et le système, Paris, Points, 1992

[16] Arnaud JULES, « La polyvalence du leader », op. cit.

[17] Sandra FAGBOHOUN, « Quand le knowledge Management contribue à redéfinir une culture d’entreprise ; le cas d’une multinationale », Communication & management, vol. 12, no 1, ESKA, 2015, pp. 31-46

[18] Xavier MOLÉNAT, « La société liquid(é)e ? », in La sociologie, Auxerre, Éditions Sciences Humaines, 2009, pp. 171-174

[19] Geneviève MATTEI, « Sur le management à l’épreuve de la complexité et du paradoxe ou les avatars du management scientifique et technocratique », Humanisme et Entreprise, vol. 307, no 2, A.A.E.L.S.H.U.P, 2012, pp. 17-28

[20] Ibid.

[21] Ibid.

[22] Jean-Philippe ACCART et Marie-Pierre RÉTHY, Le métier de documentaliste, s. l., Electre-Ed. du Cercle de la Librairie, 2003, pp. 19-27

[23] Bernadette FERCHAUD, « De la gestion de l’information à la gestion des connaissances », Documentaliste-Sciences de l’Information, vol. 38, no 1, A.D.B.S., 2001, pp. 43-45

[24] Alexandre GUILLARD et Josse ROUSSEL, « Le capital humain en gestion des ressources humaines : éclairages sur le succès d’un concept », Management & Avenir, vol. 31, no 1, Management Prospective Ed., 2010, pp. 160-181

[25] Pierre BROUSTE et Dominique COTTE, « Les tablettes… d’Ourouk », Le Knowledge Management, no 5, mai 1999, pp. 1-14

[26] Imène DALY, Knowledge Management ou bug 2010?, Mémoire de DESS, Paris Sorbonne, Institut d’Administration des Entreprises, 2012

[27] Caroline SARGIS, « Gestion des connaissances en contexte projet : quelles pratiques et quels enjeux pour les entreprises ? », Management & Avenir, vol. 44, no 4, Management Prospective Ed., 2011, pp. 60-77

[28] Serge CACALY, Dictionnaire de l’information, Paris, Armand Colin, 2008, pp. 144-145

[29] Pierre BROUSTE et Dominique COTTE, « Les tablettes… d’Ourouk », op. cit.

[30] Michel FERRARY et Yvon PESQUEUX, Management de la connaissance: knowledge management, apprentissage organisationnel et société de la connaissance, Paris, Economica, 2006, p. 15

[31] Patrick CHARAUDEAU, « Chapitre 1. L’information comme acte de communication », in Les médias et l’information, Louvain-la-Neuve, De Boeck Supérieur, 2011, vol. 2e éd., pp. 21-28

[32] Nayla FAROUKI, « Qu’est-ce que la connaissance ? », in La Foi et la Raison, Paris, Flammarion, 1996, pp. 23-30

[33] Caroline SARGIS, « Gestion des connaissances en contexte projet : quelles pratiques et quels enjeux pour les entreprises ? », op. cit.

[34] Marie-Amélie MARTINIE et Pascale LARIGAUDERIE, « Coût cognitif et voies de réduction de la dissonance cognitive », Revue internationale de psychologie sociale, vol. 20, no 4, Presses universitaires de Grenoble, 2007, pp. 5-30

[35] Didier BÉDÉ et al., « L’appropriation d’un outil de gestion de la qualité à travers le prisme de la légitimité : le cas d’un Institut d’Administration des Entreprises », Management & Avenir, vol. 54, no 4, Management Prospective Ed., 2012, pp. 83-106

[36] Caroline SARGIS, « Gestion des connaissances en contexte projet : quelles pratiques et quels enjeux pour les entreprises ? », op. cit.

[37] Didier BÉDÉ et al., « L’appropriation d’un outil de gestion de la qualité à travers le prisme de la légitimité : le cas d’un Institut d’Administration des Entreprises », op. cit.

[38] Myriam LE SOMMER-PÈRE, « Les différents niveaux de coordination », Gérontologie et société, 25 / 100, no 1, Fondation Nationale de Gérontologie, 2002, pp. 49-63

[39] Emmanuelle WALKOWIAK, « Coordination, communication et modernisation des entreprises », Hermès, La Revue, vol. 44, no 1, CNRS Éditions, 2006, pp. 57-64

[40] Henry MINTZBERG, Manager – L’essentiel. Ce que font vraiment les managers… et ce qu’ils pourraient faire mieux, Paris, Vuibert, 2014

[41] Henri SAVALL et Véronique ZARDET, « Évolution des outils de contrôle et des critères de performance, face aux défis de changement stratégique des entreprises », 22ème Congrès de l’AFC, mai 2001, pp. 1-28

[42] Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, L’Acteur et le système, op. cit.

[43] Ibid.

[44] Gareth MORGAN, Images de l’organisation, Solange Chevrier-Vouvé et Michel Audet (trad.), Paris; Bruxelles, De Boeck Université, 1999

[45] Anthony GIDDENS, La constitution de la société: éléments de la théorie de la structuration, Paris, PUF, 1987

[46] Émile DURKHEIM, Les formes élémentaires de la vie religieuse, Paris, PUF, 2005

[47] Pierre BOURDIEU, Ce que parler veut dire : L’économie des échanges linguistiques, Paris, Fayard, 1982

[48] Anon., « Regard croisés sur la conduite du changement », Question(s) de management, vol. 0, no 1, EMS Editions, 2012, pp. 117-124

[49] Michel BARABEL et Olivier MEIER, Manageor: les meilleures pratiques du management, s. l., Dunod, 2010, p. 368

[50] Nathalie DELOBBE, « Contrat psychologique », in Psychologie du Travail et des Organisations, Paris, Dunod, 2016, pp. 136-138

[51] Richard TASTET, « Anomie », Le Télémaque, vol. 53, no 1, Presses universitaires de Caen, 2018, pp. 21-30

[52] Daniel DICQUEMARE et al., « Les travailleurs sociaux ont-ils peur du changement ? », Les cahiers de l’actif, no 292-293, 2000, pp. 5-172

[53] Anon., « Manager les équipes », Les cahiers de l’actif, no 314-317, 2002

[54] Jean-François MARMION, « La pyramide des besoins », in La motivation, Auxerre, Éditions Sciences Humaines, 2017, pp. 21-22

[55] Corinne BORNET, « Conduite du changement », in Psychologie du Travail et des Organisations, Paris, Dunod, 2016, pp. 124-128

[56] SIA PARTNERS, « La conduite du changement concernant les Systèmes d’Informations est un processus d’amélioration continue », 26 avril 2011 (en ligne : https://www.sia-partners.com/fr/actualites-et-publications/de-nos-experts/la-conduite-du-changement-concernant-les-systemes ; consulté le 18 juin 2021)

[57] Marie BENEDETTO-MEYER et Laurent WILLEMEZ, « “Vous prendrez en charge le côté humain du projet”. Paradoxes et malentendus de l’accompagnement des changements en entreprise », Savoir/Agir, vol. 40, no 2, Éditions du Croquant, 2017, pp. 45-52

[58] SIA PARTNERS, « La conduite du changement concernant les Systèmes d’Informations est un processus d’amélioration continue », op. cit.

[59] Marie BENEDETTO-MEYER et Laurent WILLEMEZ, « “Vous prendrez en charge le côté humain du projet” », op. cit.

[60] Ibid.

[61] Saloua ZGOULLI et Abdelaziz SWALHI, « L’employabilité par les compétences contribue-t-elle à favoriser l’identité de carrière ? », Question(s) de management, vol. 14, no 3, EMS Editions, 2016, pp. 121-132

[62] David AUTISSIER et Jean-Michel MOUTOT, « Chapitre 7. Faire un plan de formation », in Méthode de conduite du changement, Paris, Dunod, 2016, vol. 4e éd., pp. 165-199

[63] Amira SGHARI, Jamil CHAABOUNI et Serge BAILE, « Communication et changement organisationnel dans une perspective dynamique : cas d’un projet de refonte de systèmes d’information d’une banque tunisienne », Management Avenir, N° 78, no 4, 26 juin 2015, pp. 15-40

[64] Thierry LIBAERT, Le plan de communication : Définir et organiser votre stratégie de communication, s. l., Dunod, 2017

[65] Serge PANCZUK et Sébastien POINT, Enjeux et outils du marketing RH : Promouvoir et vendre les ressources humaines, Paris, Eyrolles, 2011

[66] Valérie PERRUCHOT GARCIA, « Chapitre 5. Définir un plan de communication interne », in Dynamiser sa communication interne, Paris, Dunod, 2016, vol. 2eme ed., pp. 73-89

[67] Paul F. LAZARSFELD, People’s Choice: How the Voter Makes Up His Mind in a Presidential Campaign, 3e édition, New York, NY, Columbia University Press, 1968

[68] QUINTILIEN, De l’institution oratoire, 1re éd., Paris, Les Belles Lettres, 1975, vol. 1

[69] ARISTOTE, Rhétorique, Paris, Flammarion, 2007

[70] Michel, Dominique-Anne. « Les leçons impérissables du professeur Peter F. Drucker », LExpansion Management Review, vol. 119, no. 4, 2005, pp. 3-3.

[71] Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox, « Le But : Un processus de progrès permanent », Paris, Afnor édition, 2017,

[72] Moutot Jean-Michel, AUTISSIER David, LELOUP Robert. « Méthode de conduite du changement : Diagnostic, accompagnement, pilotage ». Paris, Editions Dunod, 2ème édition, 10 février 2010, 246 pages.

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